146315_ppt4
advertisement
Управление информационными технологиями на предприятии 4. Управление ИТ: критерии качества и управляющие решения УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ИТ Модель финансового управления стратегией ИТ Модель включает в себя: организационные структуры принятия решений; финансовые инструменты принятия решений; процессы финансового управления. Организационные структуры формальные органы принятия решений группы поддержки (например, группа разработки архитектуры) Формальные органы принятия решений Исполнительный орган, включающий высшее руководство предприятия: он принимает общие решения в области бизнес-стратегии, выделении средств на все основные статьи расходов, включая бюджет ИТ и крупные проекты во всех областях, включая ИТ Формальные органы принятия решений Управляющий (технический) комитет, включающий ИТ-руководство и функциональное руководство, которое расставляет приоритеты между альтернативными проектами и принимает решения об их реализации в рамках своей области ответственности Роли участников вне ИТ-службы Совет директоров Президент/Генеральный директор Финансовый/Исполнительный директор Руководители бизнес-единиц (БЕ) Консультации Обеспечение Обеспечение Приоритеты БЕ, Участие в по отрасли интересов всех БЕ и «присутствия» всех БЕ услуги по разработ-ке учета всех функций поддержке стратегии бизнеснаправлений Вклад в разработку стратегии Тенденции в отрасли, сценарии развития Миссия и цели, выбор БЕ (рост, инвестиции) Финансирование ИТ, финансовые и бизнесриски Новые рынки, клиенты, продукты, процессы Роли участников вне ИТ-службы Вопросы компетенции Совет директоров Президент/Генеральный директор Соответствие уровня финансирова-ния Адекватность потребностям организации Периодичес-кий Контроль обзор на соответствия бизнесУчастие в соответствие стратегии, реализа-ции бизнес-целям разрешение конфликтов между БЕ Финансовый/Исполнительный директор Руководители бизнес-единиц (БЕ) Возможности Адекватность финансовой поддержки, потребностям БЕ смягчение рисков Финансовые гарантии, контроль рисков Отслеживание изменений в стратегии БЕ и их учет в общей ИТстратегии Роли участников из ИТ-службы Руководитель ИТслужбы (CIO) Менеджеры по работе с БЕ Руководители подразделений ИТслужбы ИТ-Архитекторы Формализация стратегии Соответствие будущим потребностям и уровням услуг Технические последствия реализации бизнесстратегий Варианты бизнессценариев и стратегических планов ИТ Оценка имеющихся возможностей и потребностей ИТ услуги, необходимые для БЕ Тактика для поддержки бизнеспланов Развивающиеся технологии, требуемая инфраструктура Участие в разработке стратегии Вклад в разработку стратегии Роли участников из ИТ-службы Руководитель ИТслужбы (CIO) Вопросы компетенции Участие в реализации Менеджеры по работе с БЕ Учет потребностей Необходимость и организации в достаточность целом и БЕ, планов для гибкость реализации бизнесцелей Руководители подразделений ИТслужбы Перечень услуг, использование существующей инфраструктуры Обзор планов и Приоритеты, связь с "Донесение" работ, реализация БЕ стратегии и тактики стратегии на до персонала тактическом ИТ-Архитекторы Способы реализации бизнеспотребностей Построение инфраструктуры Принципы организации командной работы при разработке ИТ-стратегии Создание совместных команд с участием как ИТспециалистов, так и бизнес-подразделений Четкое определение и разделение ответственности. Организация эффективного взаимодействия между этими двумя частями совместной команды. Правильный состав команды и подбор участников. Представительство ключевых, с точки зрения последующей реализации проекта, сторон. Учесть сложившуюся в организации практику или даже «режим» принятия решений в области ИТ. Характерные профили управления ИТ на предприятии Режим Лица, принимающие решения Бизнес-монархия Высшее руководство, возможно, с привлечением руководителя ИТслужбы ИТ-монархия Представители или группы ИТ-специалистов Феодализм Руководители подразделений или их "доверенные лица" Федерация Высшее руководство, с обязательным привлечением, по крайней мере, одного бизнес-подразделения Двоевластие ИТ-служба и, по крайней мере, одно бизнес-подразделение Анархия Все или большинство владельцев бизнес-процессов самостоятельно принимают решения в области ИТ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Статьи затрат Все затраты (а также, изредка, прямые доходы), связанные с использованием на предприятии, должны быть разнесены по статьям, которые, в свою очередь, должны быть связаны с центрами затрат (cost center). Инструменты контроля затрат. Статьи затрат Традиционный подход состоит в разнесении затрат по категориям, таким как: основные фонды (аппаратное и соответствующее программное обеспечение различных типов: серверы, рабочие станции, мобильные системы и пр.), амортизация, аренда и лизинг, поддержка и сопровождение, телекоммуникации, внешние услуги, расходные материалы. Новый подход связан с организацией деятельности ИТдепартамента как сервисной организации, т.е. с разнесением затрат по типам активностей, например, поддержка работы прикладных систем, Help Desk, обслуживание рабочих станций. Создание некоторого «виртуального уровня» разнесения затрат поверх традиционных организационных структур. Статьи затрат Преимуществом является возможность сопоставления внутренних цен департамента ИТ с ценами внешних поставщиков аналогичных ИТ-услуг. Например: насколько стоимость обслуживания рабочих станций сотрудников организации собственным департаментом ИТ сравнима со стоимостью той же услуги при использовании аутсорсинга? При этом для сравнения необходимо увеличивать внутренние цены на 5-10%, отражая скрытые накладные расходы, связанные с управлением. Методы оценки стоимости и цены Дополняют статьи затрат. Цель - в достаточной мере адекватно определять стоимость ИТ-сервисов, которые департамент ИТ предоставляет бизнесподразделениям. В основе традиционного подхода лежат функциональноорганизационные структуры и центры затрат. Методы оценки стоимости и цены Новый подход состоит в более гранулированной идентификации стоимости ИТ-сервисов. Стоимость ИТ-сервисов напрямую связана с уровнем услуги: стоимости обеспечения доступности прикладной системы на уровне 99% или 95% существенно различаются, так же как и гарантия времени отработки запроса на установку стандартного ПО на компьютер сотрудника в один день или одну рабочую неделю. Методы оценки инвестиций Запросы на реализацию определенных ИТпроектов приходят из самых разных подразделений организации и имеют разные уровни финансового обеспечения. Разделение этих запросов на две группы: ◦ небольшое количество крупных, стратегических проектов ◦ большое количество небольших проектов, которые связаны с изменениями и улучшениями, относящимися к имеющимся бизнес-процессам и системам. Финансовые инструменты в обоих случаях могут использоваться одни и те же, но для маленьких проектов требуется более оперативная схема принятия решений. Методы оценки инвестиций Традиционные финансовые инструменты: период возврата инвестиций; будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени (DCF – Discounted Cash Flow); норма прибыли (IRR – Internal Rate of Return); возврат на инвестиции (ROI – Return on investment); экономическая добавленная стоимость (EVA – Economic value Added) и пр. Методы оценки инвестиций Новые финансовые инструменты. К этой категории относятся такие инструменты, как общая ценность для бизнеса (TVO – Total Value of Opportunity), оценка реальных опций Нефинансовые инструменты принятия решений: сценарный анализ, формальные методы анализа решений ПРОЦЕССЫ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ Типы процессов финансового управления составление бюджета и выделение фондов как часть ежегодного бюджетного цикла; ценообразование и модель компенсации затрат за полученные ИТуслуги (Chargeback); проектное финансирование. Бюджет и выделение средств Инвестиции. Предприятие выделяет средства, как правило, под определенные проекты. Проекты должны быть связаны со сформулированными стратегиями. Каждый проект практически всегда связан с определенными инвестициями в инфраструктуру. Отделение инвестиций в инфраструктуру от инвестиций в проекты, которые ее используют. Бюджет и выделение средств Бюджетирование. Бюджет на ИТ может выглядеть как одна большая цифра, в то время как внутри него есть различные компоненты, которые могут контролироваться независимо. ИТ-бюджет использование различных категорий для ИТ-операций, стратегических и нестратегических проектов; обеспечение финансирования стратегических проектов на уровне предприятия в целом. В силу своего названия эти проекты настолько важны, что было бы неправильно относить их затраты на бюджет подразделений; разделение финансирования стратегических проектов на изменения в портфеле прикладных систем и ИТинфраструктуру; учет того, что каждый проект связан не только с разовым выделением финансирования, но практически неизбежно потребует определенных затрат в будущем; выделение бюджета на непредвиденные расходы. Ценообразование и компенсация затрат за полученные ИТ-услуги Реализация принципов сервисной организации в отношении деятельности ИТ-департамента Понесенные затраты должны быть компенсированы теми бизнесподразделениями, в интересах которых были предоставлены ИТуслуги Ценообразование и компенсация затрат за полученные ИТ-услуги простота: должно быть понятно, за что платят бизнес-подразделения; справедливость: не должно быть чувства того, что одно бизнес-подразделение переплачивает, покрывая затраты других; предсказуемость: достаточно надежно предсказывается уровень затрат, или ИТподразделение может неожиданно увеличить цену за свои услуги; возможность контроля: если возникнет необходимость сокращения затрат, можно ли будет отказаться от части ИТ-сервисов и сократить затраты на ИТ. Традиционные методы компенсации затрат не связанные с ИТ метрики: например, пропорционально прибыли подразделения или пропорционально количеству сотрудников; связанные с ИТ параметры: например, в расчете на пользователя, в расчете на одну транзакцию; постоянный уровень расценок: например, базовая стоимость пакета услуг (Help desk и пр.) плюс дополнительная оплата услуг сверх стандартного пакета. Дополнительные методы компенсации затрат бизнес-ориентированные расценки. Это предполагает определение стоимости в терминах бизнес-активностей и в терминах связанных с ними ИТ-сервисов. Например, 5 центов за одно сообщение электронной почты или $10 за генерацию системой одного счета (или аналогичных бизнес-транзакций); цену, основанную на модели получения прибыли. Этот подход рассматривает департамент ИТ как еще одно бизнесподразделение, которое должно работать, используя рыночные механизмы, и предлагать конкурентные ИТ-услуги внутри предприятия. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ИТ-ПРОЕКТОВ Портфель ИТ-проектов Составным элементом разработки ИТстратегии и одним из этапов процесса управления ИТ-стратегией является формирование программы (плана реализации) ИТ-проектов Формирование портфеля предварительно определить критерии, которые должны применяться при выборе и утверждении проектов провести оценку соответствия ведущихся или уже запланированных проектов создаваемой стратегии Управление портфелем ИТпроектов Portfolio Management Принципы управления портфелем ИТпроектов являются одновременно и инструментом принятия решений об инвестировании в проекты наряду с финансовыми инструментами принятия решений Проектная программа В больших организациях отдельные проекты обычно группируются в проектные программы. Программа – это набор проектов, которые в совокупности составляют некоторую крупную инициативу. Создание корпоративного хранилища данных: ◦ реализация нескольких параллельных и связанных между собой проектов ◦ проекты могут выполняться различными внутренними подразделениями организации или с привлечением внешних субподрядчиков Портфель ИТ-проектов и ИТстратегия Проекты представляют собой более детальный, тактический уровень преобразований ИС. Нельзя сводить стратегию к оценке выполненных и набору новых проектов. Стратегия определяет только направления и ограничения в реализации, в то время как проекты описывают детализацию выбранных путей. Стратегия является относительно постоянной, непрерывной и периодически пересматриваемой. Отдельный проект ограничен жесткими временными рамками. ВЫБОР ПРИОРИТЕТОВ ДЛЯ ИНВЕСТИЦИЙ Портфель прикладных систем Принципы и объемы финансирования в организации трех типов различных прикладных ИТ-систем: ◦ базовые транзакционные (вспомогательные), ◦ дающие преимущества (информационные), ◦ инновационные (стратегические). Заметим, какую часть занимают различные типы прикладных систем в общем портфеле. Большую его часть составляют базовые (обеспечивающие или вспомогательные) приложения, и именно здесь расходуется большая часть ИТ-бюджета. Подходы к выделению средств на ИТ-системы и проекты проектное финансирование; от ранее производимых затрат (incremental budgeting); «бюджет с чистого листа» (zero-based). Категории затрат в ИТ обязательные затраты (nondiscretionary) затраты, связанные с развитием (discretionary): ◦ инвестиции на развитие ◦ венчурные инвестиции. Модель распределения затрат в ИТ Три типа прикладных систем: ◦ базовые, ◦ дающие преимущества, ◦ Инновационные. Три подхода к бюджетированию Три категории затрат в ИТ-бюджете Обязательные затраты составляют, как правило, 55-70% затраты, которые просто необходимы для выполнения ежедневных, рутинных операций как правило, к этой части ИТ-затрат применяют подход, связанный с формированием бюджета «с чистого листа» В эту часть бюджета попадают те прикладные системы, которые определены базовыми транзакционными (вспомогательными или обслуживающими) Необязательные затраты на развитие 30-40% общего ИТ-бюджета необязательные затраты, связанные с инвестициями в развитие прикладные системы, которые можно отнести к категории дающих преимущества для бизнеса, обычно связаны с этой частью бюджета как правило, используется подход к бюджетированию от ранее произведенных затрат, который предполагает, что отправной точкой для формирования бюджета являются затраты за предыдущий год. «В текущем году мы потратим на усовершенствование нашей системы электронного документооборота $10000. В следующем году потребуется $12000, поскольку мы предполагаем чуть больший объем работ» Необязательные венчурные инвестиции 5-10% общего ИТ-бюджета прикладные системы, которые открывают новые возможности и обладают потенциалом трансформации бизнеса финансирование конкретного нового проекта, который должен достичь определенных целей в определенные сроки, т.е. это проектное финансирование к финансированию указанных проектов применяют, в том числе, такие инструменты, как подсчет ROI (возврата от инвестиций), для обоснования того факта, что суммарные затраты будут меньше, чем ожидаемая отдача от проекта Связь между портфелем прикладных систем и процессом бюджетирования СВЯЗЬ ПОРТФЕЛЯ ИТПРОЕКТОВ И БИЗНЕССТРАТЕГИЙ Обеспечение соответствия портфеля ИТпроектов бизнес-стратегии Затраты на ИТ-проект в контексте управления совокупным портфелем ИТ-активов включают в качестве составляющих элементов как прикладные системы, так и технологическую инфраструктуру, а именно, следующие четыре компоненты: ◦ базовые транзакционные прикладные системы; ◦ информационные (дающие преимущества) прикладные системы; ◦ инновационные (стратегические) прикладные системы; ◦ инфраструктура. Распределение инвестиций по элементам портфеля ИТ предприятия Инвестиции в инновационные (стратегические) ИС получение конкурентных преимуществ компании, которые инвестировали больше в инновационные системы, в среднем имели: ◦ более высокую стоимость своей рабочей силы ◦ им требовалось более продолжительное время для получения положительного возврата на основные фонды (только на третий год) характерен более быстрый выход на рынок продукты и услуги воспринимались клиентами как более качественные компании имели больший оборот в расчете на одного сотрудника Инвестиции в технологическую инфраструктуру крупные и долгосрочные не имеют ценности сами по себе ценность реализуется опосредованно через прикладные системы компании, которые инвестировали больше в инфраструктуру: ◦ в среднем более высокий показатель оборота в расчете на одного сотрудника ◦ более высокие темпы роста этого показателя, особенно в индустриях, для которых характерны большие информационные потоки, таких как банковское дело или страхование ◦ характерен в среднем более высокий процент продаж от новых продуктов и услуг, ◦ лучшие показатели в плане продажи смежных продуктов (crossselling), что объясняется интеграционными возможностями, обеспечиваемыми лучшей инфраструктурой Синхронизация портфеля инвестиций в ИТ и бизнес-стратегии Классификация ИТ-проектов (реализация ИТ-стратегии) проекты, которые предприятие просто обязано реализовывать (например, этого требуют законы и нормы регулирования); проекты, связанные с принятыми обязательствами перед клиентами и поставщиками, например, системы, реализующие новые процессы выставления счетов. В этой области у предприятия также мало свободы выбора; проекты, связанные с обеспечением выполнения внутренних стандартов, например, с использованием определенных версий программного обеспечения. Соблюдение таких стандартов не является обязательным на 100%, и ситуация требует анализа в случае, когда есть необходимость выбора и экономии; стратегические проекты. Теоретически – это группа проектов, из которых надо отбирать проекты для реализации в первую очередь; все остальные проекты, не попавшие в первые четыре категории. Принципы управления портфелем ИТ-активов и проектов определение оптимального размера портфеля в соответствии со стратегическими задачами и с учетом опыта, характерного для предприятий данной индустрии и данного масштаба; обеспечение баланса портфеля с точки зрения рисков и отдачи. Например, инвестиции в транзакционные системы характеризуются низкими рисками и хорошими показателями отдачи. Инвестиции в стратегические (инновационные) информационные системы являются высокорискованными, но и возможный уровень возврата также высок. Инвестиции в инфраструктуру и дающие преимущества (информационные) системы имеют относительно средние риски и средний уровень отдачи. Пороговые величины для ИТпроектов стратегические (инновационные) проекты – 25%; информационные (дающие преимущества) – 20%; базовые транзакционные системы – 11%; инфраструктурные проекты – 8%. Портфель ИТ-проектов, профили рисков и возврата инвестиций Тип информационных систем Стратегические (инновационные) Ценность для бизнеса → Рост рисков → Инфраструктура Информационные (дающие преимущества) Базовые транзакционные Рост продаж Конкурентные преимущества Позиционирование на рынке Инновационные услуги Интеграция бизнеса Гибкость и динамичность бизнеса Уменьшение затрат на ИТ Стандартизация Улучшение контроля Лучшая информации Лучшая интеграция Улучшение качества Ускорение рабочих циклов Сокращение издержек и затрат Повышение производительности Профиль риска / возврата инвестиций Высокий риск Высокий потенциал отдачи 50% неудач Преимущество в 2–3 года Обеспечение высокой прибыльности Средний уровень риска Длительный период эксплуатации Условия бизнес- и технологической неопределенности Средний уровень риска Сложно обеспечить требуемые действия Решения принимаются на основе информации для реализации бизнеспреимуществ Самые низкие риски Высокий показатель возврата (основные фонды) 25–45% возврата Оценка инвестиций в ИТ-проекты: период возврата инвестиций Область технологий Бизнес-решения (приложения) Общая инфраструктура Улучшения бизнеспроцессов (DFC) Эксперименты (реальные опции) Обновление инфраструктуры (DFC) Трансформация (реальные опции) Краткосрочная отдача Долговременная отдача Стратегические цели Категории ИТ-проектов Трансформация. Долгосрочные инвестиции в инфраструктуру с целью изменения ключевых бизнес-процессов. Как правило, решения о таких инвестициях принимают на уровне высшего бизнес-руководства. Обновление. Инвестиции в обновление (upgrade) инфраструктуры. Решения о таких проектах принимаются, как правило, на уровне руководства ИТ-департамента и обосновываются на основе критерия «цена-отдача». Улучшения в процессах. Это проекты, которые связаны с сегодняшними потребностями бизнеса и используют уже имеющуюся инфраструктуру. Как правило, это инициативы с низким уровнем риска и измеримой отдачей. Эксперименты. Это инвестиции в прикладные системы, а также исследования и разработки, целью которых является проверка новых возможностей. УПРАВЛЕНИЕ И АУДИТ СОСТОЯНИЯ ИТ Стратегия развития ИТ в организации построение ИС и их эксплуатация неразрывно связанные аспекты выбранная и планируемая ИТ-архитектура будет влиять на эффективность инвестиций в ИТ и эффективность реализации процессов управления информационными технологиями в компании это аудит существующего состояния процессов управления ИТ и разработка рекомендаций по их усовершенствованию принимаемые решения находят отражение в формулируемой ИТ-стратегии Развитие архитектуры ИС и ИТстратегия Реализация модификация имеющихся приложений или внедрение новых систем Инфраструктура ИС предприятия должна обеспечивать стабильную и надежную работу с минимальными изменениями ИТ-архитектура: ◦ Архитектура информации, Архитектура приложений и Технологическая архитектура ◦ Архитектура операций Архитектура операций - обеспечение необходимой инфраструктуры как для «новой» архитектуры (бизнес-процессов, приложений, данных), так и для «старых» систем Архитектуры операций Реализация процессов управления и обслуживания ИТ в соответствии с принципами ITSM (IT Service Management – Управление ИТ-сервисами): ◦ организационные структуры: модели управления ИТ и персонал; ◦ операционные процессы: процессы управления, обслуживания и разработки ИТинфраструктуры; ◦ модель среды, основанная на стандартах, соглашениях и используемых средствах. Принципы управления ИТсервисами ITSM описание процессов, субъектов этих процессов (то есть ИТ-службу и пользователей) и условия, в которых данные процессы выполняются. Реинжиниринг ключевых процессов, связанных с эксплуатацией информационных технологий: ◦ ◦ ◦ ◦ управление изменениями, управление проблемами, управление ИТ-активами, создание общекорпоративной системы обслуживания пользователей (Service Desk). Стандарты де-факто, описывающие лучшие практики. Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Архитектура ИТ-операций Персонал и Иторганизация, работающая по принципам предоставления услуг Управление (governance) Организационные структуры Финансирование Сорсинг ы с с е ц о р П Управление ИТ-сервисами Риски Операции Изменения Поддержка Управление прикладными системами Управление инфраструктурой Модель среды Стандарты, соглашения, инструментальные средства Управления ИТ и ITSM Переход от решения отдельных технических задач по поддержке компонентов информационных систем к оказанию комплексных бизнесориентированных услуг гарантированного качества ИТ служба как сервисная организация – поставщик информационных услуг ITIL – IT Infrastructure Library, описание лучшей практики организации процессов управления информационными технологиями в организации Управления ИТ и ITIL Основные процессы: управление инцидентами (Incident management); управление проблемами (Problem management); управление конфигурациями (Configuration management); управление изменениями (Change management); управление версиями (Release management); управление мощностями (Capacity management); управление доступностью (Availability management); управление уровнями обслуживания (Service-level management). Управления ИТ и ITIL принцип сервисного подхода к реализации функций управления ИС в организации ИТ-служба: ◦ оказывает услуги производственным (бизнес-) подразделениям организации в рамках системы заключаемых так называемых Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement – SLA) ◦ выступает от имени предприятия получателем этих услуг со стороны внешних организаций Методики Microsoft для управления MSF (Microsoft Solutions Framework, методология разработки программного обеспечения), ориентированная на обеспечение процесса разработки прикладных систем MOF (Microsoft Operations Framework), ориентированная на продукты и технологии Microsoft, которые лежат в основе ИТ-инфраструктуры большого количества организаций Microsoft Operations Framework организация персонала ИТ-процессы Информационные технологии менеджмент в условиях сложных, распределенных и разнородных ИТсред основан на лучших производственных методиках, собранных в ITIL Модели в MOF модель процессов модель команд модель рисков Создание и эксплуатация новых решений Определить новые потребности бизнеса. Построить и внедрить решение с помощью MSF и MOF. Обеспечить эксплуатацию и использование решений, руководствуясь MOF. Обеспечить итерационные усовершенствования. Модель процессов MSF Сочетание последовательного («водопадного») подхода к проектированию и спиральной, итерационной модели. Фазы и вехи (контрольные точки): ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ фаза выработки концепции (Envisioning); фаза планирования (Planning); фаза разработки (Developing); фаза стабилизации (Stabilizing); фаза внедрения (Deploying). Модель процессов MSF Модель процессов MOF процессы, связанные с эксплуатацией ИТ-систем четыре квадранта и соответствующие каждому квадранту четыре контрольных процесса (review): ◦ квадрант изменений – управление изменениями, версиями и конфигурацией; ◦ квадрант эксплуатации – мониторинг услуг, сетевое и системное администрирование, управление хранением данных и каталогами и т.д.; ◦ квадрант поддержки – управление событиями и проблемами; ◦ квадрант оптимизации – управление уровнем услуг, управление готовностью, обеспечение непрерывностью услуг, управление персоналом и т.д. Microsoft Solutions for Management (MSM) MSM ставит во главу угла составляющие логическую схему ИС процессы MSM рассматривает ИТ-кадры предприятия как еще один важный фактор в системе управления. MSM рассматривает комплекс специально разработанного программного обеспечения, т.е. технологий, задействованных в ИТинфраструктуре компании. Microsoft Solutions for Management (MSM) Модель процессов служит для описания процессов управления и поддержки информационной системы. Модель команд касается вопросов организации коллективов ИТсотрудников, распределения среди них задач и ролей, а также повышения эффективности работы технических отделов предприятия. Модель рисков включает в себя описания и примеры использования проверенных практикой техник управления рисками. MSM и трансформация ИС Консолидация серверов – внедрение решений, направленных на упрощение ИТ-архитектуры и снижение издержек на ее администрирование и обслуживание. Достижение безопасности в условиях использования публичных каналов связи и ведения бизнеса через Интернет. Обеспечение максимальной эффективности коллективной работы отдельных сотрудников и целых подразделений предприятия. Уровни зрелости процесса в соответствии с моделями CMM и CMMI Название в CMM 1 2 Название в CMMI Характеристики Начальный Начальный (этот Процесс разработки программного обеспечения спонтанен и во уровень многом хаотичен. Успех зависит от индивидуальных присваивается по способностей участников и не может быть повторен без их умолчанию) привлечения. Даже если созданные продукты работоспособны, проекты чаще всего существенно превышают заданные сроки и бюджеты Повторяемый Управляемый Организация применяет методы лучшей практики для управления функциональностью, сроками и бюджетом проекта. Возможно повторное использование успешных решений 3 Определенный Определенный Процесс разработки документирован, стандартизован и утвержден. Процессы последовательно применяются в рамках всей организации 4 Управляемый Управляемый количественно Для процессов определены специальные метрики, которые позволяют количественно определить уровни организации и определить степень готовности продукта 5 Оптимизирован- Оптимизирован- Существует возможность предсказания результатов процесса и ный ный работоспособности продукта Производится постоянное усовершенствование процессов на основе анализа измеряемых результатов. Процессы направленным образом изменяются для достижения новых целей COBIT: аудит процессов управления ИТ Модель COBIT определяет 34 ключевых процесса управления ИТ 4 основные области (домены): ◦ Планирование и Организация (Planning and Organisation – PO). ◦ Приобретение и Реализация (Acquisition and Implementation – AI). ◦ Предоставление (реализация) и поддержка (Delivery and Support – DS). ◦ Мониторинг (Monitoring – M). «Разработка стратегического плана развития ИТ» и «Разработка ИТ-архитектуры» P01 Разработка стратегического плана развития ИТ 0. Несуществующий 1. Начальный / Cпонтанный В организации отсутствует понимание необходимости разработки ИТ-стратегии для решения задач бизнеса. Какая-либо активность отсутствует P02 Разработка ИТ-архитектуры В организации отсутствует понимание важности разработки ИТ-архитектуры вообще. Соответственно, у персонала отсутствует необходимый опыт и квалификация. Какая-либо ответственность не определена Руководство признает необходимость Руководство признает необходимость разработки стратегии, однако процесс разработки архитектуры, однако не разработки не определен. Отдельные определило ни плана, ни процесса элементы планирования осуществляются разработки. Отдельные мероприятия по мере необходимости, поэтому осуществляются не систематически и результаты являются зависят от конкретного случая и непоследовательными и спонтанными. инициативы исполнителя. Существует Вопросы ИТ-стратегии обсуждаются некоторое количество диаграмм и иногда только в ИТ-службе, но не описаний процессов, обсуждение бизнес-руководством. Выбор решений ведется спонтанно и непоследовательно. осуществляется не на основе стратегии Предпочтение отдается не описанию организации, а диктуется требуемой для бизнеса информации, а предложениями вендоров. Риски описанию доступных де-факто данных, определяются неформально и определенных существующими привязываются к отдельным проектам приложениями ИС «Разработка стратегического плана развития ИТ» и «Разработка ИТ-архитектуры» P01 Разработка стратегического плана развития ИТ P02 Разработка ИТ-архитектуры Разработка ИТ-стратегии понятна В организации существует общая осведомленность по руководству, но не документирована. Она вопросам ИТ-архитектуры. Проводятся отдельные ведется ИТ-службой с привлечением бизнесинтуитивные мероприятия по разработке элементов подразделений по необходимости. Изменения архитектуры, которые могут быть частично стратегии происходят только по запросу скоординированы в рамках возникающего процесса и 2. Повторяемый, руководства, вне рамок формального повторяться впоследствии. В то же время формальное но интуитивный процесса определения изменений бизнесобучение не проводится, а существенная часть опыта требований. Решения принимаются отдельно приобретается каждым участником самостоятельно. для каждого проекта. Преимущества Решение вопросов ориентировано на краткосрочные стратегии, а также основные риски находят тактические понимание на интуитивном уровне Порядок, процедуры и ответственность за разработку ИТ-стратегии понятны, документированы и доступны всем. Процесс хорошо определен, и вероятность успешного планирования высока. Реализация этого процесса все еще во многом зависит от 3. Определенный индивидуальных исполнителей, регулярных проверок качества процесса нет. ИТстратегия включает последовательную оценку рисков, а также учитывает финансовые, технические и кадровые возможности при выборе новых продуктов и технологий Необходимость разработки ИТ-архитектуры хорошо понятна и принята всей организацией, ответственность за отдельные работы четко определена. Процедуры, приемы и применяемые средства определены, документированы и внедрены. На основе стратегических бизнес-целей определены наиболее общие архитектурные принципы и стандарты, хотя соответствие им не всегда последовательно соблюдается и проверяется. Реализована на практике функция администрирования, ответственная за распространение стандартов, и отчетность по их использованию «Разработка стратегического плана развития ИТ» и «Разработка ИТ-архитектуры» 4. Управляемый и измеримый P01 Разработка стратегического плана развития ИТ P02 Разработка ИТ-архитектуры Стратегическое планирование ИТ является стандартным процессом, отклонения от которого будут заметны для руководства. Для процесса определена ответственность на высшем уровне, а также обеспечивается его мониторинг и оценка эффективности. Ведется как краткосрочное, так и долгосрочное планирование. ИТ-стратегия совместно с бизнес-стратегией направлены на получение преимуществ для бизнеса за счет внедрения новых приложений и проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Существует хорошо определенный процесс оптимизации использования внутренних и внешних ресурсов. Проводится формализованное количественное сравнение показателей ИТ-системы с данными конкурентов и отраслевыми нормами Разработка и внедрение ИТ-архитектуры полностью поддержана формальными методиками и процедурами. Обеспечивается возможность количественного измерения производительности процесса разработки и успешности применения его результатов на практике. Обучение определено, документировано и последовательно применяется в рамках всей организации. Процесс разработки поддержан соответствующими автоматизированными средствами, хотя они могут быть и не полностью интегрированы. Определены и применяются внутренние "лучшие практики". Базовые метрики процесса определены и объединены в целостную измерительную систему. Сам процесс учитывает изменения требований бизнеса и ориентирован на достижение стратегических целей. Реализован автоматизированный репозитарий ресурсов описания архитектуры, позволяющий использовать эту информацию в системах принятия решений и информирования руководства «Разработка стратегического плана развития ИТ» и «Разработка ИТ-архитектуры» P01 Разработка стратегического плана развития ИТ Стратегическое планирование обеспечивает ощутимые бизнес-преимущества за счет инвестиций в информационные технологии. Планирование ИТ неразрывно связано с планированием бизнеса. Существует долгосрочная реалистичная ИТстратегия, которая постоянно обновляется с учетом технологических инноваций и изменений требований бизнеса. Краткосрочные планы 5. Оптимизированный содержат определенные этапы, выполнение которых постоянно отслеживается, а параметры корректируются в зависимости от изменений. Формализованное количественное сравнение ИТпоказателей с лучшими отраслевыми практиками интегрировано в процесс разработки стратегии. Инновации в ИТ-технологиях отслеживаются и используются для развития бизнеса P02 Разработка ИТ-архитектуры Архитектура ИТ-системы последовательно внедряется на всех уровнях, и ее важность для бизнеса постоянно подчеркивается. Персонал ИТ-службы обладает необходимым опытом и квалификацией, позволяющей строить и модифицировать архитектурные решения в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса. Организация широко применяет доступные лучшие практики, в частности, использование хранилищ данных и средства анализа данных. Ведется постоянное развитие и совершенствование ИТ-архитектуры ISA-95 Раздел Стандарт США Международный стандарт XML-реализация Модели и терминология ANSI/ISA 95.00.01-2000 IEC/ISO 62264-1:2003 Готова, V0300 Атрибуты объектов ANSI/ISA 95.00.02-2001 IEC/ISO 62264-2:2004 Готова, V0300 Модели активности и взаимодействия объектов ANSI/ISA 95.00.03-2005 JWG 15 - в разработке – Управление производством объектные модели и их атрибуты Предварительный 95.00.04 – – Взаимодействие производства и управления Предварительный 95.00.05 – Готова, V0300 Структура стандарта ISA-95 Модель SCOR Планирование (Plan) Поставка (Source) Производство (Make) Планирование является важнейшим этапом работы с цепочкой управления поставками. Во-первых, этот процесс включает сбор данных о потребностях клиентов, в том числе прогнозирование. Вовторых, в рамках планирования осуществляется балансировка клиентских потребностей и имеющихся производственных возможностей. В-третьих, планирование включает в себя этап подготовки бюджета, т. е. позволяет увязать потребности в ресурсах и сырье с финансовыми потребностями Совокупность процессов, связанных с закупкой сырья и выбора субподрядчиков. Включает задачи определения бизнесправил для осуществления закупок, управления складами и транспортными средствами, операциями импорта Составление расписаний, оперативное регулирование, контроль качества, контроль производственного процесса, завершение операций разработки документации при проектном походе. Бизнеспроцессы технического обслуживания и ремонтов, транспортировки, хранения, управления незавершённым производством Отгрузка (Deliver) Возврат (Return) Набор бизнес-процессов, Данная группа бизнессвязанных с обработкой процессов отвечает за клиентских заказов: от процедуру оформления заказа мотивированного клиента до создания возврата сырья, производственных материалов и нарядов, компонентов диспетчеризации и поставщикам в случае доставки заказа клиенту. брака, за гарантийный Бизнес-процессы этого ремонт, техническое уровня включают задачи обслуживание и управления ремонт оборудования транспортными вне стен предприятия. средствами, Возврат излишков взаимодействия с продукции логистическими поставщикам также компаниями, ввода описывается в данной продукции в группе эксплуатацию у заказчика Стандарт ISO-20000 Стандарт ISO-20000 Определены 13 важнейших процессов, собранных в четыре ключевые группы: ◦ Процессы предоставления сервисов включают в себя управление уровнем сервисов, управление непрерывностью и доступностью, управление мощностями; ◦ Процессы взаимоотношений - включают в себя управление взаимодействием между поставщиком услуг, потребителями и поставщиками; ◦ Процессы разрешения проблем - фокусируются на инцидентах, которые удалось предотвратить или успешно разрешить; ◦ Процессы контроля – включают в себя процессы управления изменениями, активами и конфигурациями. Стандарт ISO -38500 СТРАТЕГИЯ В ОБЛАСТИ ИТ-ПЕРСОНАЛА И СОРСИНГА Иерархия решаемых задач при формировании стратегии сорсинга Модели возможных стратегий сорсинга Структура и функции департамента информационных технологий Руководитель ИТдепертамента (CIO) Инфраструктура Разработка и внедрение Финансы и администрирование Управление отношениями с клиентом Планирование и технологии Проекты Сети Разработка Финансы Управление отношениями Стратегия / Планирование Офис отдельных программ Эксплуатация Поддержка Контракты Информирование Архитектура Офис управлениея проектами Безопасность Управление БД Административные функции Новые технологии Внутренний консалтинг Настольрные системы и мобильные устройства Обеспечение качества Управление персоналом Роль ИТ-стратегии для развития ИТ-службы Название Характеристика ИТ-службы со стороны бизнес-подразделений Ключевые задачи ИТ-службы Неуверенность Не выполняют обязательств, дают несбыточные обещания и закрыты для общения Информирование о своих возможностях, своевременная и аккуратная отработка всех обращений Скептицизм Попытки последовательного применения политик и правил, измерения основных параметров производительности Выделение менеджеров, ответственных за отношения с бизнес-подразделениями, привлечение бизнес-подразделений к приоритезации задач Принятие Профессионализм в оказании услуг, инициативы по помощи бизнесу Организация сервисной модели, развитие системы управления ИТ-службой Доверие Эффективность как в оказании услуг, так и в планировании, стратегии, успешная совместная работа Укрепление связи с бизнесом, организация процессов финансирования, развитие конкурентоспособности Уважение Бизнес-лидеры активно обращаются за советами и помощью к ИТ-специалистам Управление компетенциями в масштабе предприятия, понимание ценностей бизнеса
