Тема 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Часть 1 Основы организационного дизайна
advertisement
Тема 7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Часть 1 Основы организационного дизайна Вопросы: 1. Понятие организационной структуры 2. Факторы проектирования организации 3. Элементы проектирования организации 1 Проектирование организации – процесс, обеспечивающий взаимодействие между членами организации с учетом выполняемых ими работ. В статическом виде проектирование организации проявляется как структура, в динамическом виде – как процессы, протекающие в организации. 2 Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов 3 Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы – несколько способов разделения труда и координирования задач –должны подбираться автономно, подобно тому, как мы выбираем овощи на рынке или закуски, выставленные на буфетной стойке? Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации: размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры Ситуационные факторы проектирования организации состояние внешней среды стратегические цели технология работы в организации поведение работников 7 Ситуационные факторы проектирования организации Внешняя среда • Сложность среды Подвижность среды Технология работ Стратегический выбор • Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения • Неопределенность в способе выполнения работы • Идеология управления • Типы потребителей • Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства Поведение работника • Потребности • Квалификация • Мотивированность 8 Высокая Подвижность внешней среды Низкая Основные типы ситуаций Ситуация низкой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются Ситуация умеренной неопределенности Факторов много Факторы несхожи Факторы не меняются Пример: производство соли Пример: нефтепереработка Ситуация умеренно высокой неопределенности Ситуация высокой неопределенности Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются Пример: товары народного потребления Низкая Факторов много Факторы несхожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Сложность внешней среды 9 Высокая Влияние технологии на проектирование организации Неопределенность в знании относительно выполнения работы • 10 низкая 1 Отдел маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны 2 Отдел АСУ низкая 3 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Канцелярия Бухгалтерия Отдел кадров Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения 4 10 высокая Типы взаимозависимости работ при проектировании ПРОСТАЯ организация СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ СЛОЖНАЯ 11 ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ДИЗАЙНОМ ФОРМУЛИРОВАНИЕ НОВОЙ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ СНИЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 12 ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ИЗГОТОВЛЕНИЕ ПРОДУКЦИИ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ ВЛАСТЬ ВЛАСТЬ РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЯ потребители руководство Подразделения, сгруппированные по изготавливаемой продукции потребители ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Подразделения, сгруппированные по группам потребителей руководство ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 13 Влияние стратегий на организационную эволюцию Простая организация Холдинговая организация Конгломеративная интеграция Рост через приобретение Корпоративная организация Рост в размерах Традиционная организация Внутренний рост Приобретения в разных отраслях Глобальный холдинг Приобретения в разных отраслях Дивизиональная организация Центрированная диверсификация Внешний рост Центрированная диверсификация Глобальная организация Глобальная корпорация Массовое производство 14 Проектирование организационной структуры Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами 15 Пять механизмов координации По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию. Централизация или децентрализация Полномочия и ответственность Иерархии и уровни Масштаб управляемости Связи в организации Разделение труда Департаментизация Дифференциация и интеграция Элементы построения «организационного здания» 18 Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы 19 Работы специализируются как по функциям, так и по приложению этих функций к решению отдельных задач. 20 Связь – это выражение отношений, а не действий Связи в организации: горизонтальные и вертикальные линейные и функциональные формальные и неформальные прямые и косвенные 21 Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости • • • • • • • • • Схожесть работ Территориальная удаленность работ Сложность работ Уровень подготовки подчиненных Степень четкости в постановке целей Иерархический уровень организации Степень стабильности в организации Техника коммуникации Уровень потребности в личных контактах 22 Иерархия – расположение частей целого от высшего к низшему, для организации – это структура власти и звенность. 23 Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. 24 Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними В ее основе лежат два базовых принципа: принцип единоначалия и скалярный принцип 25 Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение 26 Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов 27 Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение 28 Полномочия в организации: Линейные Аппаратные (штабные) 29 Типы аппаратных полномочий • рекомендательные - полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т.п. • обязательные согласования - требуют обязательного согласования решений линейных руководителей со штабным персоналом • параллельные (с правом отклонения решения линейного руководства) служат для уравновешивания власти и исключения ошибок • функциональные - предлагают или запрещают какие-либо действия линейных руководителей Департаментизация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию 31 Типы департаментизации Узкая специализация работ Группировка работ вокруг ресурсов 2 4 По функциям Матричная По технологии Инновационная По процессу бесструктурная По численности По продукту По времени По потребителю По территории По рынку Широкая 1 специализация работ Широкая специализация работ 3 Узкая Группировка работ вкруг результата специализация работ деятельности 32 Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными 33 Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях 34 Характеристики, определяющие степень централизации организации Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Количество контроля за работой подчиненных 35 Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией • Капиталоемкость принимаемых решений • Единообразие политики • Размеры предприятия • Организационная культура • Философия управления • Стремление частей к самостоятельности 36 Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией (продолжение) • Наличие подготовленных кадров • Развитие техники контроля • Степень разделения труда • Тип предпринимательства • Изменения внешней среды 37 Преимущества централизации Экономически эффективное использование персонала Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом 38 Преимущества децентрализации Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали Повышение эффективности процесса принятия решений Усиление мотивации руководителей Улучшение подготовки руководителей разных уровней 39 Модель Лоуренса и Лорша Предложение Предложение ИНТЕГРАЦИЯ Внешняя среда Внешняя среда Организация и ее части Производство Техникоэкономические институты Спрос НИОКР Научные институты ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Маркетинг Рыночные институты Спрос 40 Дифференциация - деление работ в организации между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения 41 Параметры для определения степени дифференциации в организации Определенность в целях и задачах Структура Уровень взаимодействия Временные границы обратной связи 42 ИНТЕГРАЦИЯ – это уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением 43 Высокий Матрица модели «Дифференциация и интеграция» низкий Уровень интеграции • 44 2 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов 1 низкий Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Уровень дифференциации 3 4 Высокий 44 Спасибо за внимание! 45 Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 46
