Эффективные технологии управления в образовательном учреждении г.Лесосибирск- 2015г
реклама
Эффективные технологии управления в образовательном учреждении г.Лесосибирск- 2015г Основания развития образовательного процесса: Характеристика концепции: - гибкость; - разнообразие; - доступность во времени и пространстве (процесс непрерывного развития личности) Стратегия заключается в том, чтобы дать возможность всем без исключения учащимся проявить свои таланты, весь свой творческий потенциал, подразумевающий возможность реализации своих личных планов. - научиться познавать; - научиться делать; - научиться жить вместе; - научиться жить в ладу с собой. Современное образование Научить учиться интеллектуальная культура культура самоорганизации Научиться работать - это приобретать компетентность, дающуювозможность справляться с разными ситуациями. Лидер (профессионал, умение увидеть проблему, умение найти пути и средства, умение организовать). Профессионал информационная культура исследовательская культура - Создавать в школе целостную систему работы по развитию у учащихся общих учебных умений и навыков от первого до выпускного класса. использовать знания на практике использовать знания для решения теоретических проблем - Использовать знания на практике. Нужно содействовать развитию у школьников системного, критического мышления для чего нужно: формировать потребность к познанию; уметь эту потребность удовлетворять; иметь широкую компетентность; уметь работать в разных условиях. Научиться жить вместе (Уметь организовывать вокруг себя людей) Другой человек - ценность Принятие другого Помощь другому Научиться жить в ладу с самим собой Саморазвитие ученика Мотивация Рефлексия Действия Эмоции Понимание Коммуникативная культура - Способствовать в школе воспитанию у учащихся стремлений жить в группе, классе, семье, социуме, мире (Разбудить и поддержать чувство понимания взаимозависимости в мире развивать коммуникативность, умения предупреждать и снимать конфликты) - Создавать в школе условия для саморазвития у учащихся мотивации в познаниии, духовных потребностей, собственной индивидуальности: памяти, мышления, эстетических чувств, физических возможностей. Система внутришкольного управления Процесс управления - непрерывная последовательность действий, осуществляемых субъектом управления, в результате которых формируется и изменяется образ управляемого объекта, устанавливаются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, разделяются работы между ее участниками и интегрируются их усилия Функция управления – отношение между управляющей системой и управляемым объектом, требующее от управляющей системы выполнения определенного действия для обеспечения целенаправленности или организованности управляемых процессов Основные функции управления Анализ Планирование Организация Контроль Регулирование Организационная структура управления (по В.С.Лазареву) – совокупность органов, между которыми распределены полномочия и ответственность за выполнение управленческих функций и существуют регулярно воспроизводимые связи и отношения Типы организационных структур 1. Линейная ДИРЕКТОР Зам.директора по УВР Учителя Зам.директора по ВР Педагоги доп.образования 2. Линейно-функциональная ДИРЕКТОР Зам.по ВР Метод.объед. педагогов ДО Зам.по УР Зам.по АХЧ Учителя Обсл. персонал Метод.совет Педагоги ДО ДИРЕКТОР 3. Матричная Заместитель директора понач. образованию Заместитель директора по осн. образованию Совет классных руководителей Совет классных руководителей Методическое объединение Методическое объединение Учителя Педагогическ ий совет школы Учителя Руководитель инновационного проекта Рабочая группа проекта Руководитель инновационного проекта Рабочая группа проекта Руководитель инновационного проекта Рабочая группа проекта Переменные, учитываемые при построении организационной структуры • Стратегия развития школы • Дифференцированность, вариативность и интегративность образовательной системы • Размер и вид ОУ • Режим жизнедеятельности учреждения • Стабильность внешней среды • Зрелость педагогического коллектива Этапы создания организационной структуры: 1. Определить значимые для проектирования структуры переменные 2. Разработать варианты структуры с учетом ситуации 3. Оценить рациональность и потенциальную полезность вариантов 4. Выбрать вариант организационной структуры 5. Оценить его качество Задачи, решаемые при разработке организационной структуры: • Разделение исполнительского и управленческого труда • Группировка работ и образование структурных подразделений • Определение способов координации и интеграции труда • Определение диапазона контроля руководителя • Определение степени централизации власти • Определение способа реагирования организационной структуры управления на изменения • Создание среды, благоприятной для профессионального общения и роста кадров «Эффективный руководитель» • Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен. • Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников. • Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив. • Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии. • В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений. • Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием. • Стремится развивать коллективные формы работы единой командой. • Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой. • Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других. • С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников. • Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения. Мотивация как эффективная функция управления Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Коллектив станет мотивированно и эффективно выполнять свои функции только если: • развита самодисциплина, самоуправление, самоорганизация, которые позволяют эффективно использовать время и потенциальные возможности; • все члены группы чётко представляют себе цели общей работы; • в группе задумываются над усовершенствованием методов коллективной работы; • группа поддерживает своих членов и создаёт тесные взаимоотношения; • создана производительная система мотивации. Факторы мотивации • ДАЙТЕ ЧЕЛОВЕКУ ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ПОБЕДИТЕЛЕМ • НЕПРЕДСКАЗУЕМЫЕ И НЕРЕГУЛЯРНЫЕ ПООЩРЕНИЯ СТИМУЛИРУЮТ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОЖИДАЕМЫЕ И ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ • ВЫДЕЛЯЙТЕ ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ПООЩРЯЙТЕ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ • БОЛЬШИЕ И РЕДКО КОМУ ДОСТАЮЩИЕСЯ НАГРАДЫ ОБЫЧНО ВЫЗЫВАЮТ ЗАВИСТЬ, А НЕБОЛЬШИЕ И ЧАСТЫЕ – УДОВЛЕТВОРЕНИЕ • РАЗУМНАЯ ВНУТРЕННЯЯ КОНКУРЕНЦИЯ – ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА. Факторы стимулирования педагогов: • отдельные виды материального стимулирования – доплаты, премии; • улучшение материально-технической базы; • повышение категории; • предоставление учителям свободного • времени и уменьшение внешнего вмешательства; • проведение конкурсов, семинаров, открытых уроков. Основные положения теорий мотивации Мотивирующие факторы Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Стимулирование – определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы – это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы. Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, не противоречат друг другу, а являются взаимным дополнением, причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Классификация мотивирующих факторов • Экономические • Социальные • Видение (перспектива) П Р И В Л Е К А ВИДЕНИЕ (ЗДЕСЬ ЗДОРОВО РАБОТАТЬ) О Р Г А Н И Т З Е Л Ь Н О С Т Ь А Ц И И ОТНОШЕНИЯ (МНЕ НРАВЯТСЯ МОИ КОЛЛЕГИ) ЭКОНОМИКА (ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ) УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ Что важно для персонала? • ПРИЗНАНИЕ • ЦЕННОСТЬ ОЖИДАЕМОГО ПООЩРЕНИЯ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ • ВОЗМОЖНОСТЬ МАКСИМАЛЬНО РЕАЛИЗОВАТЬ СВОИ СПОСОБНОСТИ, ПОСТОЯННО ПОВЫШАТЬ УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА • УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ • ОЩУЩЕНИЕ ПРИЧАСТНОСТИ • ПРОЗРАЧНОСТЬ ПЕРСПЕКТИВ • КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА • БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ МОТИВИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Руководство ОУ проявляет интерес к благополучию сотрудников. Обеспечивает усовершенствование профессиональных способностей Руководство ОУ действует как пример в плане ценностей ОУ. Обеспечивает свободу в принятии решений, достаточную для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов. Сохраняет и улучшает репутацию ОУ. Расширяет спектр задач, способствующих активности сотрудников. Создает условия для командной работы. Обеспечивает развитие корпоративной культуры. Повышает уровень личной зарплаты . Только зарплата не является единственным мотивирующим условием для сотрудников. Для вовлечения в работу большее значение имеют нематериальные ценности Формы нематериальной мотивации: 1. Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом. • • • • • • Одним из главных источников признания (мотивирующий фактор) может быть словесное поощрение: «Спасибо». «Похоже, ты хорошо поработал». «Я ценю твои усилия». «Спасибо, что так много работал и сделал все в кратчайшие сроки». «Ты определенно делаешь гораздо меньше ошибок, чем раньше». «У меня никогда бы не получилось так хорошо». 2. Предоставление свободного графика работы, отгулов. 3. Представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках. 4. Направление в поощрительные деловые поездки. 5. Проведение конкурса «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот и призов. 6. Размещение фотографий лучших учителей на внутреннем сайте ОУ и на доске объявлений, в Книге Почета, на Доске Почета 7. Торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в ОУ. 8. Статьи о лучших сотрудниках с размещением (с фотографиями) в СМИ. 9. Грамоты министерства образования, знаки «Ветеран труда» и др. 10. Представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставка, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д. 11. Создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности повышения. 12. Создание системы профессионального роста. 13. Поощрение креативности и инициативы вознаграждениями (не действуйте по принципу «Инициатива наказуема»). 14. Благоприятные условия труда: наличия комфортных условий, кондиционирования. 15. Изменение рабочего места, лучшая организация рабочего места. 16. Построение отношений на основе доверия. Человек, доверяя своей организации, будет выкладываться сегодня, поскольку знает, что завтра последует вознаграждение. 17. Учитель на доверии. Принципы, обеспечивающие основу для создания эффективной системы мотивации и оплаты труда •Соответствие целей системы мотивации целям ОУ. •Учет мотивационных факторов, потребность персонала. •Прозрачность и понятность системы мотивации. •Адекватность вознаграждения за труд. •Порог материальной чувствительности к стимулированию. •Уровень ответственности (доля риска) сотрудников. •«Эффект замещения». •Мониторинг рынка зарплат. •Вознаграждение, как за индивидуальные, так и за коллективные результаты. •Сочетание как материальных, так и нематериальных факторов. •Привлеченность персонала к проведению изменений. •Этап жизненного цикла ОУ. • Соответствие корпоративной культуре. Управленческое общение как мотивационный фактор • • • • Адаптация стиля Отсутствие проекции Правильная критика и оценка сотрудника Правильное использование видов влияния Делегирование полномочий Делегирование – средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Передача полномочий – это не отказ от них, это контролируемая временная передача определенного объема ресурсов организации подчиненным с тем, чтобы они смогли выполнить определенное задание. Правила делегирования: • Нельзя делегировать все полномочия • Нельзя делегировать полномочия, которых нет • Необходимо делегировать полномочия вместе с ответственностью • Делегировать полномочия заблаговременно, указывать время их действия • Делегируя полномочия, необходимо учитывать уровень компетентности работника • Делегировать полномочия вместе с ресурсами • Не делегировать одни и те же полномочия двум и более лицам • Не допускать последующего и обратного делегирования • Эффективно контролировать исполнение полномочия Преимущества передачи полномочий: • • • • Экономит время Освобождает время для главных заданий Обеспечивает использование знаний и опыта персонала Помогает развивать и поощрять способности, инициативу и компетентность персонала • Обеспечивает распространение общей ответственности • Улучшает мотивацию и удовлетворение работой персонала • Демонстрирует проявление интереса к персоналу Принципы успешного делегирования 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Объясняйте содержание и важность задания. Объясняйте задание. Определите основные параметры: крайние сроки отведенное время относительные приоритеты доступные ресурсы результат Определите основные критерии успеха: как будет оценено задание. Обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности. Проверьте, правильно ли вас поняли. Узнавайте и работайте с сомнениями. Повторите еще раз содержание задания и его важность. Инструкция по делегированию • Формирование цели в соответствии с требованиями • Анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления • • • формулировка+мотивирование Получение обратной связи (-понимание, -мотивация, -ресурс) Реакция на обратную связь • • Процедуры оценки достижения цели Завершение управленческого общения Препятствия к делегированию Со стороны руководителя: Со стороны подчиненного: • Заблуждение «Я это делаю• лучше» • Конкурентность • Подчиненный боится критики • У подчиненного отсутствует информация, ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания • У подчиненного отсутствует уверенность в себе • Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности • Перфекционизм • Отсутствие доверия к подчиненным • Боязнь риска Подчиненный считает удобным спросить босса, что делать, чем самому решить проблему Партисипативный стиль управления стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе "свое решение" и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы • Совместная деятельность – деятельность ВМЕСТЕ или В МЕСТЕ? • Общаясь, мы в месте работаем, или работая вместе мы общаемся?
