Разработка управленческого решения Принятие решений: методология и этапы в

Разработка
управленческого решения
Принятие решений:
методология и этапы в
практическом аспекте
В качестве эпиграфа:

«Вы не можете решить проблему,
пока не признаете, что она у вас
есть».
X. Маккей
Эффективный менеджмент –
следствие верных УР
Эффект
отрицательной синергии
Несколько факторов как бы «накладываются» друг
на друга и образуют настолько неблагоприятное
сочетание, что эффективность деятельности
организации резко падает
Ни один ветер не является попутным для
корабля, который не знает пункта
своего назначения.
Сенека
Управленческое решение

это продукт управленческого
труда, а его принятие—
процесс, ведущий к
появлению этого продукта.
Решение


– это форма, в которой
осуществляется управляющее
воздействие субъекта управления
на объект управления.
Поэтому качество управленческих
решений является критерием
эффективности менеджера
“Если Вы хотите получить посредственные
результаты, то установите посредственные цели.”
.А. Томпсон, А.ДЖ. Стрикленд
“Стратегический менеджмент”
Принятие решения
– это сознательный выбор из
имеющихся вариантов
направления действий,
позволяющий достичь
существующую цель.
Принятие решений –
отдельная функция менеджмента
!
Важнее – не ответить на вопрос, а
правильно найти этот вопрос и
сформулировать его.
Объект решения – это процесс,
элемент или лицо, необходимое для
решения проблемы.
Условие положительного
воздействия решения на работу
организации
СОГЛАСОВАННОСТЬ с теми
решениями, что принимались
ранее (как по вертикали, так и
по горизонтали управления)
Две группы факторов, влияющих на
процесс принятия управленческих
решений:



— личностные и ситуационные.
К личностным факторам относятся
психические процессы, состояния и
свойства личности ЛПР.
Ситуационные факторы характеризуют
ситуацию принятия решения и
описываются в виде значений
ситуационных переменных внешней и
внутренней среды организации.
“Всезнание уму не научает.”
Ломоносов М.В.
Классификация решений,
принимаемых в организации
Решение должно отвечать
ряду требований






обоснованность,
четкость формулировок,
реальная осуществимость,
своевременность,
экономичность,
эффективность (степень достижения
поставленной цели в сопоставлении с расходом
ресурсов).
Решения должны приниматься
там, где возникает проблемная
ситуация
Для этого менеджеров
соответствующего уровня
необходимо наделить
надлежащими полномочиями,
возложив на них в то же время
ответственность за состояние дел
на управляемом объекте.
Процедура принятия рационального
решения включает семь
последовательных этапов:
(классическая точка зрения)







1) определение проблемы;
2) формулировка ограничений и
критериев принятия решений;
3) выявление альтернатив;
4) оценка альтернатив;
5) выбор альтернативы;
6) реализация решения;
7) обратная связь.
5 фаз принятия решений (М. Мескон,
М. Альберт и Ф. Хедоури)

Определение проблемы

Анализ проблемы

Выработка альтернативных
взаимоисключающих решений

Поиск оптимального решения

Преобразование решения в
эффективное действие.
1фаза: Определение проблемы
симптомы
Реальная проблема
1. Симптомы могут принадлежать разным проблемам
2. Проблема может не иметь симптомов
и
х
3. Их необходимо выявить
Но:
Определение симптомов позволяет установить
наличие проблемы, но не отвечает на вопрос
о причинах ее возникновения.
Принцип виртуального движения
1.
Взрастить проблему в будущем
прошлое
!!!!
настоящее
будущее
Найти причину в прошлом.
2. Сделать шаг по мотивации персонала
по решению проблемы, т.е.
! Раскрыть персоналу КЛЮЧЕВОЙ МОМЕНТ
и КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
Методология решения проблем:
1. Вычленить проблему как таковую
(Проанализировать: объективна ли информация
 и как она связана с проблемой)
2. Определить: была ли она в прошлом и как она
повлияла на настоящее
3. Классифицировать проблему
4. Отобрать информацию для её решения
5. Рассмотреть её с точки зрения ТАБУ и
ограничений
6. Вычленить из альтернативных решений одно
Нулевой вариант решения проблемы:
1.
2.
3.
4.
Вычленить проблему как таковую
Определить: была ли она в прошлом
Как она повлияла на настоящее
Классифицировать проблему
И…
НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ!
т.е. выжидать.
Парадигма необходимости ПУР
1.
Если риск
, а выгода
решение не нужно.
, то
2.
Если риск
, и выгода
решение не нужно.
, то
3.
Если риск
, а выгода
решение НЕОБХОДИМО.
, то
Критерии оптимальности УР)

o
o
Результативность:
ЦЕЛЬ ≤ РЕЗУЛЬТАТ
Эффективность:
Результат
Э=
Средства + усилия
Оптимальность:
Опт. =
Результат
Усилия
●
Кусловий, где
Кусловий=
Цели
окружения
Цели
решения
Участники решения

Руководитель

Субъекты, связанные с организацией


Управленческое звено (заместители
руководителя)
Исполнители
Принцип нейтрализации негативных и
активизации пассивных исполнителей УР.
Самая опасная категория – КАКАЯ?
Актив
+
1
4
_
Пассив
2
3
Принцип нейтрализации негативных и
активизации пассивных исполнителей УР.
Самая опасная категория – 4
Актив
+
1
4
_
Пассив
2
3
Фаза 2: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ
Конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на
которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.
1.
2.
3.
4.
5.
Классификация проблемы
(СТЭП-факторы)
Поиск фактов, сбор
информации
Поиск ЛПР
Возможно привлечение
внешнего консультанта
«Прикидки» по созданию
круга исполнителей
Фаза 3: Выработка
альтернативных решений
Наличие альтернатив:
1. Предотвращает от поспешных
решений,
2. Позволяет поставить больше барьеров
перед скоротечным решением,
3. Развивает способности персонала и
управленцев.
4. Не исключается и НУЛЕВОЙ вариант
Золотое правило ПУР: выработать
взаимоисключающие решения
 Чем
больше альтернатив, тем
качественнее будет результат
 Но:
Существует опасность крайних
вариантов - черное и белое
Эффективность альтернативы может
быть рассчитана путем оценки двух
факторов:
1.Насколько реальна альтернатива в
условиях поставленных целей и ресурсов
организации и как хорошо она сможет
решить проблему.
2. При выборе альтернативы менеджеры
должны попробовать минимизировать
риск возникновения дополнительных
проблем.
Каждая альтернатива должна
быть оценена с позиций:
2. Может ли эта альтернатива быть
осуществлена?
Если альтернатива не может быть осуществлена, она
должна быть устранена.
3. Какие организационные
последствия могут быть у каждой
альтернативы?
Не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем?
Какой эффект альтернатива принесет и в других
сферах организации
Фаза 4. Поиск оптимального
решения.
Критерии выбора:
1. Риск больше выигрыша
2. Риск меньше выигрыша
3. Риск и выигрыш равновелики
1
2
3
Принцип экономии усилий
Получить MAX результаты при
MIN усилиях (это и есть эффективность)
 Получить оптимальные результаты
при MIN потерях

Опасности для ПУР:
 Принцип «Из пушек по воробьям»
 Принцип «Из рогаток по танкам»
Фаза 5: Преобразование
решения в действие
ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО:
Решение не может быть выполнено,
если оно не ПРИСВОЕНО людьми.
Необходимо убедить персонал, что:
 Решение значимо для развития и
влияет на организацию в целом
 Решение значимо и положительно
влияет на каждого из сотрудников
(например, что принесет лично для педагога
внедрение проф.стандарта)
Необходимое условие
реализации УР


Согласование управленческих
решений, которое представляет
собой процедуру достижения
признания другими людьми
предлагаемого решения
проблемы.
Любое решение должно быть признано двумя группами
людей: а) руководителями других подразделений и
организаций, на деятельность которых может повлиять
данное решение, и б) исполнителями (подчиненными),
которые будут его выполнять.
И наконец:
Когда решение принято и намечено
его выполнение, прекратите
полностью беспокоиться об
ответственности и заботьтесь о
результатах.
(У. Джеймс)
ПУР должно работать на реализацию
потребностей персонала
(по А.МАСЛОУ)
Самореализация
Признание
Общение
Безопасность
Физиология
Опасности поспешных решений




Нет сознательного компонента в коллективе
для реализации ПУР
Нет перспективы для персонала, или же ПУР
вызовет негативные последствия для него
Придется многому учиться ЗАНОВО
Ломка традиционных отношений
Конфликтогенность повышается
Текучесть кадров
Кризис, развал
Таким образом,

реализация решений требует от
руководителей выполнения всех
функций управления
организацией (планирования,
организации деятельности,
координации, мотивации и
контроля) с помощью основных
«связующих» процессов
(руководства, принятия решений
и обмена информацией).
Как руководителям организаций
определить — достигли они своих
целей или нет, и как обнаружить свои
ошибки и ошибки подчиненных?


Ответ прост.
Реальная оценка степени
достижения цели выбора
достигается с помощью контроля.
Контроль — это процесс
измерения фактических значений
показателей эффективности,
используемых для оценивания
альтернатив.
При отсутствии контроля:



начинается хаос
координировать деятельность
отдельных людей, групп и
организации в целом становится
невозможным
обеспечение достижений
поставленной цели невозможно
ПРИЧИНЫ необходимости
КОНТРОЛЯ
1. Неопределенность.
В процессе реализации решения условия внешней и
внутренней среды могут заметно измениться и не
соответствовать ожиданиям ЛПР.
2. Предупреждение кризисных ситуаций.
Незначительные ошибки, возникающие в процессе
принятия решений, постепенно накапливаются и
переплетаются, причем, как правило, самым
неблагоприятным образом.
3. Поддержание успеха.
Контролем обеспечивается положительная обратная
связь, которая заключается в определении «сильных
сторон» управленческих решений и поддержании
достигнутого успеха.
ОТ ХАОСА К КОНТРОЛЮ СИТУАЦИИ
Условие – грамотное УР
Идеи для тактики:
Диаграмма Ганта

— один из наиболее популярных способов
графического представления плана
проекта и графика работ. Диаграмма
представляет собой изображение задач в
виде отрезков на шкале времени.
Диаграмма Ганта позволяет:



визуально оценить последовательность задач, их
относительную длительность и протяженность
проекта в целом
сравнить планируемый и реальный ход
выполнения задач
детально проанализировать реальный ход
выполнения задач.
На план-графике отображаются интервалы времени,
в течение которых задача: выполнялась, была
приостановлена, возвращалась на доработку и
т.д.
Диаграмма Ганта
ВЗГЛЯД РУКОВОДИТЕЛЯ
И ПОДЧИНЕННЫХ НА ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ЗАДАЧИ
20%
Видят руководители,
не видят подчиненные
60%
Общий взгляд на задачи,
выполняемые персоналом
20%
Видят подчиненные,
не видят руководители
Ситуационное лидерство
Не может - не хочет
Хочет - не может
инструктирование
наставничество
Может - не хочет
мотивация
Может - и хочет
Делегирование
полномочий
Роль эмоционального интеллекта
для менеджеров высшего звена
Интеллект (IQ) 15%
Эмоциональная
компетентность (EQ) 85%
Эмоциональная компетентность
Личностная компетентность




Осознание самого себя
Способность управлять собой
Заинтересованность
Сочувствие




Социальная компетентность
Навыки установления контакта
Навыки наблюдения за языком тела
Навыки активного слушания
Навыки убеждения
«Мужество зачастую нужно
руководителю и для того, чтобы
признать достижения подчиненного,
«наступающего ему на пятки».
Или признать, что ему не удалось
выстроить свои отношения с сильным
подчиненным!»
Питер Друкер
Современные теории организации,
рассматривающие проблему УР
ТЕОРИЯ «Формирование жизнеспособной
структуры» («Структура -5», 1993 г. Генри
Минцберг, Канада)
 Теория организационного потенциала (1970 г.
Игорь Ансофф, А. Чандлер -США)
 Теория институтов и институциональных
изменений (конец 1980 – начало 1990-х г.г Дуглас Норт, США)
 Ресурсная теория (теория постоянного поиска
и создания конкурентных преимуществ) К. Вернефельт, Д.Аакер, П.Шумахер
