или как использовать в управлении ОУ ЭК
advertisement
ДЕЛОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРАКТА И ПРОФСТАНДАРТА ПЕДАГОГА (или как использовать в управлении ОУ ЭК и ПСП) Гайнутдинов Рашид Минасхатович доцент КМ ГОАУ ЯО ИРО, к.пс.н. Сайт: iro.yar.ru; e-mail: gaynutdinov@iro.yar.ru Цель и идея курса Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента ) Мы будем рассматривать деловое администрирование в образовательном учреждении, как отрасль менеджмента, рассматривающую вопросы повышения эффективности функций управления, на основе развития ролевых компетенций сотрудников и стимулирования активности руководителей и педагогов. Мы предложим в своем курсе рассматривать эффективный контракт и профессиональный стандарт педагога как сравнительно новые механизмы для реализации этих целей. Вначале вспомним функции управления и рассмотрим, где и каким образом механизмы ЭК и ПСП могут быть «встроены» руководителем при их реализации М.: Дело, 1997. — 704 с • Управление - как спираль функций • Управление реализуется через выполнение ряда повторяющихся управленческих действий, получивших название функции управления (классические: основные - планирование, организация, мотивация, контроль; обеспечивающие - принятие решений, коммуникации) ПланированиеОрганизация Коммуникации Принятие решений Контроль Мотивация Функция планирования Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели ОУ и что должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей (функция целеполагания) Отвечает на 3 вопроса (фактически это основные вопросы проблемно-целевого анализа, проектной деятельности): • Где мы находимся в настоящее время? (реальная ситуация) • Куда мы хотим двигаться? (желаемая ситуация) • Как мы собираемся сделать это? (план перехода) Планирование • Планирование – один из основных способов, с помощью которого руководство ОУ обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей • Составной частью планирования в ОУ является выбор параметров, по которым будут оцениваться результаты образования, к этому в первую очередь имеют отношение планируемые результаты, заложенные в ФГОС, проектирование образа выпускника, прогноз обучаемости, воспитательных возможностей каждого ребенка в зоне его потенциального развития. • Стратегический план учреждения может быть выражен в виде Образовательной программы и Программы развития ОУ Цель - это определенный качественно, а где возможно, то и количественно, образ желаемого результата «Правильная» цель должна быть сформулирована в соответствии с правилом SMART: • Конкретной (Specific) • Измеримой (Measurable) • Согласованной (Agreeable, Accordant) - с миссией, между собой, с исполнителями и ресурсами; • Достижимой (Realistic) • Определенной во времени (Timebound) • Мотивирующей (должна содержать вызов) Оцените формулировки задач • расширить спектр образовательных услуг для профильного обучения; • развитие поликультурной среды в школе; • повысить качество и разнообразить спектр программ досуговой деятельности; • внедрить инновационные образовательные технологии; • совершенствовать деятельность научно-методической службы и методическое сопровождение образовательной деятельности; • совершенствовать организационно-управленческую деятельность; • совершенствовать материально-техническую базу Функция «организация» 1. проектирование и создание некой структуры (как пример оргструктура СОШ «2); 2. координация этапов и исполнителей; 3. распределение полномочий и ответственности между работниками; 4. распределение ресурсов; 5. организация системы коммуникаций; 6. постановка задач и определение стандартов исполнения; Функция мотивации/активизации персонала (в понимании Поташника М.М. - руководства) Анализ потребностей; Выбор и использование наиболее эффективных средств мотивации; Использование индивидуального подхода к сотрудникам; Наставничество/обучение на рабочем месте; Оценка и аттестация сотрудника; Основные понятия • Мотив – это внутренние побудительные причины, вызывающие определенное поведение человека на основе актуализации потребностей личности («опредмеченные потребности»). • Стимулы – это внешние побудительные причины, выполняющие роль катализаторов, рычагов воздействия, актуализирующих определенные мотивы личности. • Стимулирование – меры внешнего воздействия, направленные на актуализацию потребностей и мотивов личности в определенном направлении Модель мотивации трудового поведения Внешние побуждения или стимулы Потребности (нужда в чем-либо) Внутренние побуждения или мотивы Цель – удовлетворение потребности через достижение результата деятельности Поведение (деятельность) Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Концепции мотивации: 1. «Кнута и пряника» (от «строителей пирамид» до школы научного управления Ф.Тейлора, А.Файоля); 2. Концепция школы человеческих отношений и поведенческих наук (психология): - стимулирование (материальное, моральное); - концепция «человеческих отношений» (изменение условий труда, общения..); 3. Концепция партисипативного управления, методов обогащения труда Пирамида потребностей по А. Маслоу (напомню) • Потребности • Пути удовлетворения • Самовыражение, самоуважение • Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий, творческая деятельность • Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения • Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими; общение • Сохранение устойчивости, обеспечение стабильности денежного дохода, собственности, общества, группы, семьи, дружбы, любви, защита от угроз • Питание, жилье, одежда, секс • Уважение, признание со стороны окружающих • Социальные (причастности, взаимодействия, привязанности, поддержки) • Безопасность, защищенность, уверенность в завтрашнем дне • Физиологические Типы трудовой мотивации (В.Герчиков) • В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации: • Инструментальная – • - сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник (инструмент) материальных благ. • Главным стимулирующим фактором становится заработок. • Важна обоснованность цены, не желает «подачек». • Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. • Наиболее типичные представители этого типа мотивации – продавцы любого уровня. • Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалисту. • Не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили. • Интересуют трудные задания – возможность самовыражения. • Считает важной свободу в оперативных решениях. • Важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. • Типичные представители – HR, финансисты, юристы. • Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, больше всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха. • Необходима идея, которая будет им двигать. • Главная награда – всеобщее признание незаменимости в компании. • Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний. Не терпит контроля. Обостренное требование свободы действий. • Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. • У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. • Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других. • Стремится к минимизации усилий. • Согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше. • Каждый человек «имеет» в себе, как правило, 2 и более типов мотивации. Разница состоит лишь в соотношении степеней выраженности в поведении человека каждого из 5-ти описанных типов. Принципы стимулирования • Зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело; • Связь стимулов с целями деятельности ОУ; • Единство интересов подчиненного, организации и общества в целом; • Разумное сочетание моральных и материальных стимулов; • Сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения Функция контроля Контроль - это процесс обеспечения достижения своих целей (обратная связь). Три аспекта управленческого контроля: • установление стандартов, норм (ПСП и ЭК) - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; • измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; •коррекция отклонений от первоначального плана Контроль как обратная связь • Принцип обратной связи Н. Винер называл «посохом слепого» и «секретом жизни», а французский биолог П. Латиль — «секретом всеобщей упорядоченности и организованности». • Любая функциональная система при эффективном использовании отрицательной обратной связи становится самосовершенствующейся. • Золотое правило П.К. Анохина: «Само отклонение от нормы служит стимулом возвращения к норме». ЭК и ПСП на разных этапах управленческого цикла • На этапе целеполагания и перспективного планирования необходима оценка ресурсов, которыми располагает организация с точки зрения их возможной результативности и необходимости пополнения (ПСП как инструмент диагностики и выявления дефицитов компетенций); • На этапе организации – рациональное распределение кадров и замещение резерва (оценка потенциала персонала - ПСП); • На этапе мотивации необходимо оценивать сотрудников и результаты их работы (ЭК); • Контроль достижения целей, поставленных в ходе планирования, реализуется в т.ч. в форме оценки руководителем результатов деятельности подчиненных, в терминах ЭК – оценка соответствия реально достигнутых результатов деятельности педагога запланированным показателям, установленным в качестве показателей эффективности; • Т.о. ПСП и ЭК – инструменты решения задач управления ЧР в организации. Причем несколько в иных формах, но и то и другое уже давно используют большинство ОУ. • ЭК имел вид «Положения о материальном стимулировании» или распределении надтарифного фонда. • Требования к профессии педагога не имели вид стандарта, но были выражены в ЕКС в виде квалификационных характеристик учителя, руководителя, соц. педагога и т.д. Пример оценочного собеседования в центре ДОД «ЛАД» • Собеседования проводились ежегодно в феврале месяце на протяжении пяти лет, начиная с 1996 года. Вопросы изменялись в зависимости от ситуации, стоящих целей, особенностей личности и деятельности сотрудника. Но была инвариантная часть. (Данный перечень использовался при собеседовании 7-20 февраля 2000 года). • 1.Знание и исполнение сотрудником Устава, правил внутреннего трудового распорядка, инструкций по ОТ иТБ, должностных обязанностей. • 2.Самоанализ деятельности педагога (психолога) в центре: • 2.1.Что запланировано (по плану, по программе), что реализовано, что будет реализовано, что не будет выполнено, что этому помешало? • 2.2.Что или кто помогает в работе? Что или кто мешает в работе? • 2.3.Оценка: участия своих учащихся в общей работе отделения, центра в целом; своего личного вклада в работу отделения, центра в целом. • 2.4.Перспективы своей будущей работы с учетом перехода на нормативное финансирование: содержательно-методические; организационные; материальные. (2) • 2.5. Воспитательная работа с обучающимися (коррекционная работа с консультируемыми: сколько человек приходят для продолжения работы после первичного обращения и что может предложить психолог). • 3. Работа с родителями. Проблемы и успехи. Сбор родительских взносов (% от количества занимающихся). • 4. Участие в организации и предоставлении дополнительных платных услуг: • отношение; реальное участие; возможности; идеи и перспективы. • 5. Оформление рабочего места, наличие информационнометодических, дидактических пособий, отношение и собственные усилия по укреплению материальной базы объединения. Участие в пополнении выставочного и подарочного фонда центра. • 6. Участие в работе методического объединения, взаимодействие с коллегами, психологами, методистом. • 7. Аттестация и обучение: итоги и перспективы. • 8. Предложения, замечания, пожелания к администрации. • К собеседованию руководители (методисты, зав. отделами, зам.директора) готовили объективные данные на каждого специалиста по следующим таблицам (психологи, педагоги): № Ф.и .о. пси хол ога Что сделано для отделения, какая работа ведется вместе с методисто м (анализ занятий, МО, реклама, группа, обучение..) Колво конс ульт аций /к-во чело век К-во групп/ к-во детей и основн ая цель програ ммы Дополн ительн ые функци и, меропр иятия, оформл енные матери алы и др. Состо яние журна лов и других докум ентов, рабоч его места психол ога Кол-во план./ко л-во факт. Выполн ение заплани рованн ого № Ф.и.о. педаго га Кол-во детей по годам обучен ия/колво групп (средне списоч ное). Сохран ность детей в группах Наличи е програ ммы и ее соответ ствие целям и уч. процес су Анали з качест ва ОП. Дости жения и резуль таты детей и педаго га Участие во внеурочно й работе детей объединен ия и участие педагога во внебюджет ной деятельно сти Состоян ие докумен тации и рабочег о места педагога • Одна из современных тенденций развития управленческого контроля заключается в том, чтобы контроль со стороны руководителя все больше и больше заменялся самоконтролем подчиненных. • Руководителю остается только оказывать подчиненным помощь и поддержку, когда это требуется. • Внедрение показателей ЭК и ПСП в ОУ может способствовать росту потребности и индивидуальной готовности к самодиагностике/самоконтролю. Планирование контроля внутри образовательного учреждения включает: • определение целей и задач контроля; • выявление объектов контроля, определение типа контроля; • определение круга вопросов, требующих изучения; • определение сроков контроля; • определение участников, распределение их обязанностей; • определение форм и методов контроля; • определение видов подведения итогов; • подготовка итогового документа (аналитической справки, приказа и т.д.); • определение сроков проверки исполнения предложений, рекомендаций. Руководителю следует соблюдать следующие правила контроля: • установление сроков контроля; • контроль не должен быть тотальным; • контролируя, руководитель выявляет как недостатки, так и успехи в работе; • результаты контроля должны обсуждаться, быть гласными, но без перехода «на личности»; • руководитель должен быть убежден, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как исправить недостатки. «Управление современной школой» «К большей оплате за лучший труд учителей придётся приучать не один год. Ведь так или иначе, рано или поздно, постепенно или сразу, в отдельных регионах или повсеместно, но в стране будет введена дифференцированная оплата педагогов, которая станет мощным фактором, стимулирующим и оптимизирующим управление школы» • инструментом мотивации заработная плата может быть только тогда, когда она напрямую связана с результатами и качеством работы. • Если оклад – своего рода гарантия в отношении заработков сотрудников, то премии и доплаты – приятные дополнения, которые превращают банальную зарплату в тонкий инструмент воздействия на мотивационные рецепторы сотрудников Оптимизация систем стимулирования ОУ • Педагогов стимулирует создание нового опыта, новаторские находки свои и коллег, коллективная работа над освоением новой интересной разработки, решением актуальной проблемы. • Конечно, и предложение новых идей, и производительное использование творческих способностей учителя сами по себе – мощный моральный стимул. • Однако было бы ошибкой полагать, что можно в неограниченных пределах повышать отдачу учителя, используя его потребность к творческому самовыражению, профессиональному росту. • Новый стандарт педагога, а также показатели ЭК могут помочь оптимизации управленческой функции «стимулирования» в повышении активности и проф. роста учителя Советую начать с «инвентаризации» средств стимулирования своего ОУ • Представить весь существующий набор моральных и материальных стимулов, которыми располагаете; • Проанализировать, какие виды стимулирования, когда и по отношению к кому применялись; • Некоторые увидят такую картину: одни учителя избалованы поощрениями, другие стали равнодушны к осуждению, третьи редко слышали персональную оценку своего труда, а иные вообще её никогда не получали… ФИО сотрудников Похвала Публичн ая оценка работы Применяемые поощрения Почётна Премия я грамота Благодарно Комплим сть в ент приказе Иванова М.И. + + - + - + Петрова Р.Н. - - - - - + ……….. 1) Количество столбцов и перечень применяемых поощрений определяет руководитель организации. 2) При заполнении таблицы знак «+» ставится, если то или иное поощрение по отношению к данному сотруднику использовалось, знак «-», если не использовалось. 3) Результаты подобной «инвентаризации» средств стимулирования – немалый резерв повышения качества работы Связующие процессы • Принятие решения - это основной продукт управленческой деятельности, обеспечивающий выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. • Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между людьми и группами, в т.ч. для эффективной реализации основных функций управления Взаимосвязь всех функций • Нужно подчеркнуть, что все управленческие функции взаимосвязаны и переплетены, осуществляются в едином потоке и редко осознаются в чистом виде. • Этап рефлексии требуется в процессе: а)освоения, формирования навыков; б) возникновения трудностей реализации; в) появления существенных изменений со стороны внешней среды, управляющей или управляемой систем Теория постановки цели (Э. Лок, Т. Райен, Г. Латэм) • Руководство компании должно ставить цели для своих подчиненных таким образом, чтобы их достижение приводило к выполнению общеорганизационных задач (вспомним SMART-правило). • Теория постановки цели не обладает унифицированной системой применения и не дает однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. • Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Это решается самой организацией, её руководителями Сбалансированная Система Показателей (ССП) • наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). • обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности организации, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия ССП: прошлое и будущее в управлении обр. организацией • Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях ОУ. Варианты стратегии для ОУ – это прежде всего ПР и ОП. • Система сбалансированных показателей – это база для перевода стратегии организации на язык конкретных целей сотрудников, стимулирующих их целе-сообразную активность. • ССП признает важность уравновешивания потребностей внешних (учредители и клиенты) и внутренних (персонал и вн. процессы) компонентов, иногда противоречащих друг другу, ради эффективной реализации стратегии. • Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности через состояние внешних компонентов (удовлетворенность клиентов, исполнение бюджета), а опережающие индикаторы отражают прогноз развития внутренних компонентов (квалификация, педтехнологии) ССП позволяет организации: Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой основных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями – ключевых показателей эффективности КПЭ - КPI). Повысить управляемость (вспомним что это) и эффективность (что это?) деятельности организации, а также снизить риски реализации стратегии. Цели и задачи оценки результативности работы сотрудников и подразделений (пример) Цель – стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов и качества труда в системе материального и нематериального стимулирования. Задачи: • Оценить качество производимого продукта (услуги); • Оценить вклад каждого сотрудника в производство продукта/услуги • Повысить эффективность деятельности подразделений. Система управления ключевыми показателями (KPI) Четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями: 1. Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших учредителей? Для ОУ взамен финансовых мы предлагаем использовать образовательные результаты базового процесса (у каждого типа ОУ свой). В модели ССП для некоммерческого сектора финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация, либо как движущие силы успешного обслуживания клиентов. 1. Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов, степень удовлетворенности? 2. Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить достижение планируемых результатов, конкурентоспособность ОО? 3. Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста персонала (за счет чего достижение 1,2,3 групп показателей)? Этапы внедрения ССП Пример: Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны повысить основные образовательные показатели ОУ в планируемый период на 10%«. Каким образом? - Сосредоточиться на условиях УВП - их соответствие требованиям ФГОС, освоении технологий формирования УУД, метапредметных и личностных компетенций обучающихся, повышении квалификации педагогов. Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей. Преимущества подхода • Последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии; • Максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей; • Функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым. • С 2008 года в системе оплаты труда работников бюджетной сферы, в том числе работников сферы образования произошли кардинальные изменения, связанные с введением «оплаты по заслугам». Однако, по мнению большинства экспертов, это нововведение не привело к ожидаемым результатам. • В 2012 году в федеральных нормативных актах был предложен новый механизм, направленный на обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству оказания ими услуг (выполнения работ) – эффективный контракт От УпОР к эффективному контракту • В сфере образования введение эффективного контракта обосновано необходимостью модернизации, актуализации уже существующего с 20052007 годов механизма работы «на результат» • Используемые показатели и критерии эффективности деятельности работников недостаточно проработаны, их применение носит формальный характер. • В системах оплаты труда работников организаций во многих случаях сохранились ранее применявшиеся выплаты стимулирующего характера, имеющие низкую эффективность в современных условиях (например, добросовестное выполнение обязанностей, интенсивность труда, качество труда и др. без указания конкретных измеримых параметров). • «Эффективный контракт – это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки.» • Из распоряжения Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р (Программа СОТ на 2012 - 2018 годы) Критерии «эффективного контракта»: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЕ УМЕНИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ФОРМАЛЬНЫЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ 48 С точки зрения трудового законодательства • введение эффективного контракта – это внесение изменений в действующий трудовой договор. • изменения в трудовом договоре по инициативе работодателя допускаются только тогда, когда определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены работодателем. • статьей 74 не установлен исчерпывающий перечень того, что подпадает под понятие «изменение организационных или технологических условий труда». • Необходимые для введения «эффективного контракта» изменения трудовых договоров осуществляются в порядке, установленном статьей 74 Трудового кодекса РФ. • изменения условий оплаты труда признаются изменением условий, определенных «сторонами трудового договора» в связи с организационными и (или) технологическими изменениями труда по решению работодателя, т.е. фактически в одностороннем порядке по инициативе работодателя, и осуществляется с предварительным уведомлением работника в письменной форме не менее чем за два месяца. Для этого целесообразно сослаться на • распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. №2190-р «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-18 годы» • При изменении трудового договора в одностороннем порядке работодатель обязан указать эти причины. Каковы же они? • Этими причинами является установление для работников показателей и критериев оценки эффективности их деятельности. • Именно появление этих показателей и критериев ведет к необходимости изменения условий оплаты труда и уточнению должностных обязанностей в трудовых договорах. • В трудовом договоре с каждым работником должны быть уточнены и конкретизированы показатели и критерии эффективности деятельности в целях обеспечения прозрачности оплаты труда (условия получения вознаграждений должны быть понятны и работодателю, и работнику и не допускать двойного толкования). • Показатели и критерии должны быть измеримыми. Что делать? провести разъяснительную работу в коллективах образовать комиссии по проведению работы, связанной с введением эффективного контракта проанализировать действующие трудовые договоры разработать показатели и критерии оценки эффективности труда для педагогических работников разработать и внести изменения в коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение о выплатах стимулирующего характера, должностные инструкции конкретизировать трудовые функции и условия оплаты труда педагогических работников подготовить и внести изменения в трудовые договоры работников посредством заключения дополнительных соглашений Введение «эффективного контракта» связано с проблемами и рисками • Разработать в ходе групповой работы: • Алгоритм внедрения, риски и проблемы, а также средства их преодоления – 1 группа • Показатели для ЭК для педагогов/воспитателей своих ОУ – 2 группа; • Показатели для ЭК для заместителей руководителей ОУ – 3 группа. От программы развития ОУ к эффективному контракту педагога Программа развития ОУ – это стратегия развития образовательной организации • Для успешной реализации любая стратегия должна быть понятна и принята к исполнению на всех уровнях ОУ. • Сбалансированная система показателей (ССП) – это база для перевода стратегии организации на язык конкретных целей сотрудников, стимулирующих их целесообразную активность. • ССП - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии любой организации, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США). • ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности, связь между стратегическими целями и ежедневной работой педагогов и руководителей, сочетает уровни стратегического и оперативного управления, позволяет контролировать наиболее существенные показатели деятельности ОУ. Необходимо осуществить декомпозицию целей ОУ: • От основных целей ОУ, установленных в ПР и вмененных директору, как ответственному за эти цели, необходимо перейти к уровню его заместителей; • Каждый заместитель директора школы должен стать «хозяином» своего процесса и оцениваться по конкретному вкладу в итоговые результаты работы, выраженной в сбалансированной системе показателей; • Каждый педагог, чтобы действовать эффективно, должен представлять цели своей деятельности, которые получаются на основе декомпозиции целей вышестоящего уровня – заместителей директора. • Таким образом показатели эффективного контракта педагогов, с нашей точки зрения, должны быть логично вытекающими из ПР конкретного ОУ, а не просто типовыми и утвержденными Департаментом образования. • Во всяком случае важно понимать, что одни и те же критерии могут иметь разный «вес» и величину «нормы» для разных организаций. Основные 4 направления ССП, • • • • • которые мы предлагаем как основу страт. планирования для ОУ: Р – результаты - уровень основных показателей образовательной деятельности ОУ (деятельности, направленной непосредственно на достижение тех целей, ради которых учреждение создано); показатели выполнения муниц. задания; соблюдение бюджетной дисциплины; К – клиенты – вовлеченность и удовлетворенность основных клиентов детей и родителей, учредителей и партнеров условиями, процессом и результатами образования; уровень комфортности; привлекательность, имидж ОУ в социуме; ВП – внутренние процессы – эффективность, надежность и качество функционирования, реализации образовательного процесса – в настоящее время приоритет - соответствию ФГОС; и вспомогательных (административного, обслуживающего) – на соответствие внутренним регламентам и государственным стандартам; П - персонал – уровень интеграции, вовлеченности, удовлетворенности, развития педагогов и сотрудников ОУ в соответствии с требованиями профессионального стандарта педагога и доминирующей организационной культурой. • При этом основной проблемой является разработка измеримых показателей результатов работы педагога. • Серьезным риском является опасность «скатывания» работы педагогов к деятельности «по производству показателей» (имитации показателей) вместо достижения нужного результата. • введение показателей и критериев качества работы каждой категории работников требует тщательной апробации с участием всего коллектива, постоянной актуализации и, как следствие, при необходимости, редактирования. Перед руководством ОУ ставятся многоплановые задачи: 1. 2. 3. отказ от непродуктивных стимулирующих выплат за показатели, которые носят общий и формальный характер таких, например, как «добросовестное выполнение трудовых обязанностей» и замена их на показатели, имеющие конкретные измеримые параметры; исключение из числа стимулирующих таких выплат, которые фактически применялись в качестве гарантированной части заработной платы работника; обеспечение оптимального, с точки зрения принципов оплаты труда, распределения ФОТ на гарантированную часть (оплата за должность) и стимулирующую часть (оплата за достижения показателей качества, результативности, эффективности), т.е. обеспечение справедливой дифференциации в оплате труда, стимулирующей активность персонала в направлении реализации стратегии ОУ. (пример СОШ №2 г. Ярославля) Стратегия ОУ в основных направлениях Программы развития СОШ №2 (2011-2016 г.г.) ССП, соответствующая выбранным стратегическим направлениям развития СОШ №2 и соответствующие им критерии эффективности менеджеров ОУ КПЭ КПЭ педагога для руководителей эффективного ОУ: контракта ЛМ – линейный менеджер; ПМ – проектный менеджер. Развитие школы как Центра развития личности субъектов образовательной деятельности из Программы развития школы на 2011-2016 г.г. Сформированная субъектная позиция сотрудников (полисубъектный характер организационной культуры) и выпускников СОШ №2 Показатели для оценки эффективности деятельности директора и ОУ в целом на соответствие установленным целям стратегии развития СОШ №2: 1. Динамика (сохранность) уровня полисубъектности оргкультуры; 2. Динамика уровня сформированности субъектной позиции у выпускников; 3. Динамика образовательных результатов обучающихся; 4. Динамика удовлетворенности субъектов (педагогов, родителей, детей) качеством условий, процесса и результатами образовательной деятельности 1. Разработка и реализация целевых проектов по основным сферам изменений (Внедрение ФГОС; Одаренные дети; Здоровье; Духовнонравственное развитие и воспитание; Развитие персонала). Это относится к оптимизации внутренних процессов (ВП) 1. 1. Критерии эффективности для ПМ: на этапе разработки проекта: выполнение графика разработки, согласования и утверждения проекта; экспертное заключение по проекту; на этапе реализации и внедрения проекта: соответствие срокам поэтапного внедрения, соответствие ожидаемым промежуточным и итоговым целям, исполнение бюджета проекта; перевод деятельности из режима проекта в режим функционирования школы Для ПМ любого направления: Для участников проектных групп (сотрудники школы, включенные Процент приказом в работу отклонения от ПГ): графика. 1. Интегрированный Экспертное показатель, заключение. учитывающий % и качество исполнения по своей зоне Процент ответственности в отклонений рамках проектной Процент деятельности (по отклонений заключению Проектного Процент менеджера) отклонений Готовность педагогов и ЛМ к осуществлению данной деятельности в режиме функционирования Формирование обучающегося и выпускника с высоким потенциалом успешной социализации. Это относится к качеству Воспитательного результата (как Обязательного Компонента образовательн ого результата) образовательн ой деятельности – (Р) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Критерии эффективности зам. дир. по ВР: Удовлетворенность обучающихся, педагогов и родителей уровнем социальнопсихологического климата, воспитательной работой в школе. Динамика показателей воспитанности и социализации. Социальная активность обучающихся. Уровень сформированности субъектной позиции выпускников средней и старшей ступени. Уровень сформированности коммуникативной культуры обучающихся. Показатели отсроченной социализации выпускников школы Процент удовлетворенности, выявленный на основе результатов опросов, анкетирования. Отсутствие отрицательной динамики. Количество участников объединений дополнительного образования к общему количеству обучающихся. Уровень субъектной позиции. Рост уровня коммуникативной культуры. Показатели успешности освоения проф. и социализации в 1. 2. 3. 4. 5. Уровень уд-сти обучающихся и родителей СПК, воспитательной работой в классе. Динамика (уровень) показателей воспитанности и социализации учащихся класса. Динамика (уровень) социальной активности обучающихся класса. Динамика уровня сформированности субъектной позиции выпускников средней и старшей школы Динамика уровня сформированности коммуникативной культуры обучающихся класса (в средней и старшей школе). 1. Формир ование професс иональн ого, активног о субъекта в лице педагога школы. Это относится к развитию персонала (П) Для всех педагогов в Критерии 1. Доля качестве бонусов для эффективности ПМ педагогов, по развитию участвующи ЭК: 1.Степень социальноперсонала х в…. значимой активности 1.Участие педагога в 2. Динамика педагога (конкурсы, конкурсах доли проекты, профессионального педагогов, публикации…) мастерства, имеющих 2.Степень готовности к проектной, высшую и 1 реализации ФГОС и исследовательской категорию. соответствие работе и т.п. 3. Рост требованиям ПСП; 2.Повышение соответствия профессиональной педагогов квалификации в требования соответствии с м ПСП и требованиями ПСП и ФГОС ФГОС. “По степени влияния на то, чему и как обучается учащийся, управление школой уступает только преподаванию в классе”. Комплексные меры могут выровнять показатели учащихся (результаты исследования 2009 г. Маккинзи) • • • • • • • • • Качество преподавания Персонализация Поддержка специальных потребностей Программы проверки поведения и посещаемости Школы подготовки специалистов Выбор профессии Важен каждый ребенок Финансирование нуждающихся Развитие навыков чтения Комплексные меры могут выровнять показатели учащихся • • • • • • • • Дошкольное образование Надежный старт Школы продленного дня Вовлеченность родителей Социальные службы детей Службы молодежи Субсидия на продолжение образования Помощь одиноким родителям, живущим на пособие, вернуться на работу • Субсидии на воспитание детей • Решение проблем бедности детей Эффект влияния деятельности руководства школ на показатели учеников в Англии • Формирование целей и ожиданий (0,42) • Определение стратегических ресурсов (0,31) • Планирование, координация и оценка преподавания и учебных программ (0,42) • Содействие и участие в обучении и развитии учителей (0,84) • Обеспечение дружественной и поддерживающей среды (0,27) Опросы проводились в США, Сингапуре, Новой Зеландии Нидерландах и Англии • Все директора школ любят преподавание, но директора, имеющие хорошие результаты особенно любят преподавать , но • Директора школ с высокими результатами не имеют большой учебной нагрузки • Все директора считают, что определение четкого направления и развитие персонала ведут к успеху но директора с высокими результатами сосредотачивают еще большее внимание на определении четкого направления • Директора школ с высокими показателями проводят больше времени с учителями и поддерживают их развитие • Директора школ с высокими результатами тратят больше своего рабочего времени на работу с учителями и поддержку их развития • Директора школ находят поддержку других школ привлекательной и более часто это делают • Использование высококлассных руководителей школ для поддержки более слабых школ помогает и той и другой школе развиваться быстрее Выводы исследования TALIS • • • • • • Выявлена огромная дифференциация между учителями в мегаполисах и крупных городах и педагогами, работающими в селе /малом городе Зона риска –не только, а зачастую не столько сельские школы, но и школы в малых (средних) городах. Нет ни малейшей мотивации и заинтересованности в повышении своей квалификации учителями в возрасте и педагогами с большим стажем работы Повышение квалификации учителей должно быть возрастноориентированным (совершенно разные потребности у учителей разных возрастов и квалификаций) Использование результатов экзаменов (в частности, ЕГЭ) для регулирования кадровой политики по омоложению кадров: молодые учителя считают что эти результаты практически не учитываются при оценке их работы, в то время как наиболее опытные и возрастные считают этот критерий одним из наиболее значимых в их оценке Молодые учителя, приходящие работать в школу, зачастую занимают активную, небезразличную позицию, хотят участвовать в ее развитии, внедрять свои инициативы и повышать свой профессиональный уровень, но в большинстве своем отмечают, что это никому не нужно, их усилия не будут оценены и поддержаны, и не окажет никакого влияния на престижность и оплату их работы.
