Мотивационный менеджмент Елена Сидоренко Факультет психологии
реклама
Факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета Мотивационный менеджмент Санкт-Петербург 11 – 29 сентября 2010 Елена Сидоренко 1 Цель курса: Практическое освоение методов управления мотивацией и приверженностью 2 Задачи: 1. Анализ понятий мотивации, драйва, приверженности и мотивационного менеджмента. 2. Изучение современных концепций мотивации. 3. Выявление источников мотивации. 4. Освоение технологий стратегического управления мотивацией. 5. Освоение технологий оперативного управления мотивацией. 6. Построение оптимальной модели приверженности. 7. Ознакомление с современными концепциями материального вознаграждения. 3 Мотивация и активация Мотив Побуждение поведения, деятельности. То, что движет (от лат. motere, двигать) Мотивация а) Весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека; б) Система мотивов определенного человека. (потенциальная) Мотивация (актуальная) Активация Мотивация в данный момент = + направленность действий + уровень энергии + настойчивость + вовлеченность Общий тонус нервной системы, обусловленный не только мотивацией, но и биохимией организма и факторами окружающей среды 4 Драйв Драйв в технике энергия; рабочая мощность (от англ. drive) Драйв в биологии Драйв в психологии устремленность организма, вызванная изменениями в органических процессах влечение; побуждение к деятельности Драйв в управлении изнутри идущая мотивация, «страсть к работе» 5 Рабочие определения Драйв = Целеустремленность + Энергия + Настойчивость + Воодушевление (увлеченность, вдохновение, интерес, радость) ДрайвОрганизация условий, которые менеджмент = способствуют появлению и поддержанию драйва 6 Мотивация конкретного человека Активация Мотивация Мотивация к работе Мотивация к работе именно здесь (приверженность) 7 Задачи мотивационного тренинга и тренинга развития приверженности Обозначения Развитие мотивации Развитие приверженности Мотивация Мотивация к работе Мотивация к работе именно здесь (приверженность) 8 2 универсальных стремления (по Альфреду Адлеру, 1935) Стремление к самореализации, к значимости Социальное чувство, стремление к причастности 9 Определения 2-х универсальных стремлений (по Альфреду Адлеру, 1935) Стремление к превосходству, к самореализации, к переживанию собственной значимости Социальное чувство (Gemeinschaftgefühl), стремление к переживанию чувства причастности «Сравнивая себя с Adler A., 1956, недостижимым идеалом p.117. совершенства, человек постоянно преисполняется чувством, что он ниже его, и постоянно мотивируется этим» Дух солидарности, общности.Способность интересоваться другими людьми и принимать у них участие Adler A., 1932, p.8. 10 Возможные соотношения между мотивацией к работе и приверженностью Хотят работать, но необязательно здесь Не хотят работать, неважно, где Мотивация к работе Хотят работать, и именно здесь Хотят работать здесь, но хотят ли работать? Общая мотивация Приверженность11 Источники мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998) Интерес к самому процессу 1. «Внутренняя» деятельности и удовольствие от мотивация этого процесса 2. Инструментальная мотивация Интерес к деятельности как средству (инструменту) получения вознаграждения 3. Мотивация внешней концепции «Я» Стремление к уважению и признанию со стороны других людей 4. Мотивация внутренней концепции «Я» Стремление работать на пике своей эффективности ради поддержания самоуважения, стремление к развитию 5. Интернализация цели Стремление достигать целей, соответствующих собственным ценностям 12 Источники мотивации конкретных людей Источники и персоналии 1. «Внутренняя», процессуальная мотивация 2. Инструментальная мотивация 3. Мотивация внешней концепции «Я» 4. Мотивация внутренней концепции «Я» 5. Интернализация цели 13 Иерархия потребностей по А.Маслоу (1954) Самоактуализация Уважение Любовь и дружба Потребности в безопасности Психофизиологические потребности % % % % 14 Определения потребностей по А.Маслоу (1954) Самоактуализация Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью Уважение Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою Дружба и любовь Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми Безопасность Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы Физиологические потребности Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте 15 Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959) Мотивационные факторы (внутренние) Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Гигиенические факторы (внешние) Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы 16 Производительность Низкая Высокая Действие гигиенических и мотивационных факторов 10 -1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 Низкая 2 3 4 5 6 7 Выраженность факторов 8 9 10 Высокая 17 Теория Х и теория У Д.Мак-Грегора Теория Х Теория Х Теория У Подчиненные пассивны и ленивы, не имеют честолюбия, предпочитают быть ведомыми и сопротивляются изменениям Жесткий вариант: принуждение, жесткий контроль, угрозы и наказания. Следствия: низкая продуктивность, антагонизм, воинственные объединения, тихий саботаж Мягкий вариант: Стремление избегать конфликтов и удовлетворять потребности всех. Следствия: Поверхностная гармония с подводными течениями в виде апатии и безразличия. Подчиненные стремятся к эффективным результатам и готовы принимать на себя ответственность Существенней задачей менеджмента является устройство таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации Следствия: эффективность + драйв 18 Управление мотивацией Стратегическое управление Оперативное управление Целенаправленное формирование такой организационной среды, которая бы постоянно создавала, поддерживала и развивала мотивацию к работе Воздействие на актуальную мотивацию, т.е. на состояние мотивации в данный момент, «здесь и сейчас» 19 Стратегия вдохновения 20 Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании «МакКинзи» и С.Шекшни, 2003, с. 37, 159) Интересная содержательная работа Участие в важном и интересном проекте Уважение и внимание со стороны руководителя Доверие к высшему руководству Разделение ценностей компании Возможность профессионального развития Возможность продвигаться в компании Участие в выработке стратегии и операционных целей 9. Прозрачность действий менеджмента 10. Продуктивная организационная культура 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 21 Инструкция • Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале свою рабочую ситуацию в компании по каждой из перечисленных характеристик. 22 1. Работа 1. Интересная и содержательная работа 2. Работа предполагает использование тех моих навыков, которые я сам ценю 3. Участие в важном и интересном проекте Сумма Средняя величина 23 2. Рост 4. Возможность обучения в компании 5. Возможность продвигаться, повышать свой статус в компании 6. Субъективное ощущение достижений, результатов, личного и профессионального роста Сумма Средняя величина 24 3. Отношения 7. Признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег 8. Уважение и внимание со стороны руководителя 9. Продуктивная организационная культура, хорошие отношения с людьми Сумма Средняя величина 25 4. Доверие 10. Прозрачность действий менеджмента 11. Доверие к высшему руководству 12. Чувство причастности к компании Сумма Средняя величина 26 5. Цели и ценности 13. Мое участие в выработке стратегии и операционных целей 14. Позитивное отношение к моим идеям и инициативе 15. Разделение ценностей компании Сумма Средняя величина 27 Инструкция для определения ресурсов вдохновения 1. Перенесите на схему полученные средние величины. 2. Определите, по каким направлениям наблюдается «недоразвитие». Может быть, «недоразвиты» некоторые конечности? Наблюдается «микроцефалия»? 3. Определите возможности для восстановления гармонии в системе мотивации. 28 Факторы вдохновения Цели и ценности Доверие Отношения Работа Рост 29 Кейс менеджера Р. Цели и ценности 4 Доверие 8,33 Работа 4,67 8 3,33 Отношения Рост 30 Определение ресурсов вдохновения менеджера О. 1. Наблюдается «недоразвитие» правой руки – работа менеджера О. недостаточно интересна для него. 2. Наблюдается «недоразвитие» правой ноги – менеджер О. не чувствует перспектив роста. 3. Наблюдается определенная «микроцефалия» менеджер О. не чувствует своего влияния на цели, ценности и начинания компании. 4. Возможности для восстановления гармонии в системе мотивации определяются в процессе личных бесед руководителей и коучей с менеджером О. 31 Средние величины (n =129) Цели и ценности 5,47 Доверие Работа 5,98 6,76 6,46 Отношения 5,02 Рост 32 Какие факторы необходимо улучшить (n = 129) Факторы вдохновения Доля опрошенных, указавших на данный фактор 1. Интересная, 31 % развивающая работа 2. Профессиональный рост 40,3% 3. Отношения с людьми 32% 4. Доверие к руководству 41% 5. Причастность к целям и ценностям организации 41% 33 Инструкция к подсчетам для определения баланса мотивации 1. Подсчитать сумму по всем пяти разделам. Обозначим ее как М (Мотивация). 2. Вычесть эту сумму из 150 : 150 – М = Д (Демотивация) 3. Определить разницу между Мотивацией и Демотивацией. Что перевешивает? 34 Баланс мотивации 35 Другие стратегии стратегического управления мотивацией 36 Ненужно Нужно Классификация задач и исполнителей Нужно, но неинтересно Ненужно и неинтересно Неинтересно Нужно и интересно Ненужно, но интересно Интересно 37 Раб лампы и свободный художник 38 Нужно Мотивационные состояния Стресс «ПОДНЕВОЛЬНЫЕ» Ненужно Анабиоз СПЯЩИЕ Неинтересно Драйв ВДОХНОВЛЕННЫЕ Комфорт СВОБОДНЫЕ ХУДОЖНИКИ Интересно 39 КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ Эдварда Деси (1980; 1995) • Внутренняя мотивация описывает процесс совершения деятельности ради нее самой, выполнения работы ради награды, которая содержится в самой этой работе. • Каждый человек стремится быть самоопределяющимся существом. 40 Интерес • Избирательное отношение личности к объекту, в силу его жизненного значения и эмоциональной привлекательности (Богословский В.В., 1973, с. 67) • Чувство захваченности, зачарованности, любопытства… Единственная мотивация, которая обеспечивает работоспособность человека (Изард К.Э., 2003, с.114; 105). • Интерес к работе может распространяться и на вспомогательные виды работ, которые уже менее интересны, но необходимы для того, чтобы можно было делать основную, интересную, работу. 41 Источники интереса 1. Движение 2. Живые существа 3. Новизна, изменение среды 4. Открытие возможностей среды 5. Открытие своих возможностей 6. Развитие своих возможностей 7. Познание 8. Творчество 9. Успех в деятельности 42 Виды интересов Непосредственный интерес Опосредованный интерес Увлеченност ь процессом деят ельност и Предвкушение полезных результ ат ов, выгоды «Внутренняя», или процессуальная, мотивация Инструментальная мотивация Преобладает у сотрудников частных компаний (Ивашко О.Е., 2006) 43 Значение непосредственного интереса • Заинтересованность только в исходе деятельности при отсутствии приятных переживаний приводит к исчезновению интереса • Для пробуждения интереса необходимы объекты и ситуации, отвечающие потребностям личности (Додонов Б.И., 1984) 44 Ненужные задачи Нужные задачи Задачи управления мотивацией Подневольные Анти-стресс Анти-крах Вдохновение Вдохновение Спящие Неинтересные задачи Вдохновленные Поддержание вдохновения Система, вызов и смысл Свободные художники Интересные задачи 45 Стратегии управления мотивацией 1. Анти-стресс Нейтрализация стрессоров 2. Анти-крах Нейтрализация демотивирующих факторов 3. Вдохновение Поддержание естественных источников мотивации 4. Вызов Постановка трудных задач, создание препятствий и опасностей для внешней и внутренней концепции «Я» 5. Система Создание точных графиков, жесткой структуры функций и взаимодействия 6. Смысл Приобщение к великому, благородному, 46 правильному делу Анти-стресс: нейтрализация стрессоров 47 Стресс = комплекс психофизиологических и психологических реакций на неудачу, потерю, крушение надежд или на постоянное воздействие факторов, вызывающих отрицательные эмоции и напряжение • Отрицательные эмоции + энергетический кризис 48 Факторы рабочего стресса (По: Hellriegel L., Slocum J., Woodman R., 2001) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Чрезмерная рабочая нагрузка. Слишком высокий темп работы. Жесткие или неудобные графики работы (например, постоянные командировки, необходимость постоянно контактировать с заказчиками и партнерами, находящимися в разных часовых поясах, и др.). Неблагоприятные условия труда (например, шумы, загрязнение воздуха, недостаток освещения, недостаток технического оснащения или невозможность отключиться от технических средств - «телефонное рабство» или «компьютерное рабство» и др.). Неопределенность или противоречивость позиции и рабочей роли (например, ответственность за работу подчиненных сочетается с невозможностью участвовать в принятии решений, влияющих на условия их работы). Агрессивное поведение коллег или клиентов (жестокость, sexual harassment) 49 Организационный стресс 50 Анти-крах: борьба с демотивирующими факторами 51 Теория двух факторов Ф.Херцберга (1959) Мотивационные факторы (внутренние) Факторы содержания работы, достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Гигиенические факторы (внешние) Условия работы, заработки, стиль руководства, статус, рабочая обстановка, взаимоотношения с коллегами, политика компании и другие факторы, не относящиеся к содержанию работы 52 Действие демотивирующих факторов Производительность Выраженность фактора 53 Что снижает мотивацию? (по Э.Деси) • • • • • • • Угрозы Сроки Навязанные цели Надзор Оценки Соревнование Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижается. 54 Факторы демотивации • Нарушение негласного контракта. • Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит • Игнорирование идей и инициативы. • Отсутствие чувства причастности к компании. • Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. • Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. • Отсутствие изменений в статусе сотрудника. (по: Андреева Т., Юртайкин Е., 2002) 55 Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний (исследование О.Е.Ивашко, 2006) • Для сотрудников государственных учреждений мотивирующую роль играет уровень материального обеспечения организации: – техническая и методическая база учреждения; – условия труда. • Для работников частных компаний мотивирующими факторами являются социально-психологические составляющие управления: – отношение руководства к труду своих подчиненных; – благоприятный социально-психологический климат в коллективе. • • Демотивирующие факторы труда у персонала государственных учреждений и частных фирм одинаковы. Мотивацию снижают: – недостаточно эффективная организация труда руководителем; – его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость, грубость и др.). 56 Интервью • • Какие факторы снижают Вашу мотивацию, нарушают драйв? Что можно сделать, чтобы повысить Вашу мотивацию, драйв к работе? 57 Стратегия системы 58 Технологии системы Учитывается и Принцип «все или ничего» вознаграждается лишь полный объем работы определенного качества Вводится система жестких Принцип «мертвой линии» сроков по каждому этапу работы Принцип команды Вводится система «круговой поруки», при которой общий результат зависит от результата каждого 59 Закон действия нервно-мышечного волокна: все или ничего 60 Deadline 61 Круговая порука Общая судьба 62 Стратегия вызова 63 Стратегия вызова • Угроза физической безопасности • Угроза внешней и внутренней концепции «Я» • • • • • Трудность задачи Соревнование Микронеуспех Критика Игнорирование • Неудовлетворенность других базовых потребностей 64 Угроза концепции «Я» 65 Стратегия смысла 66 Смысл • Смысл жизни = то, что придает жизни ценность, • выходящую за рамки существования человека, • за его хорошее или плохое самочувствие • или чью-то оценку (Обуховский К., 2003) 67 Осознание смысла • Каков смысл того, что я делаю? • Какова польза от того, что я делаю? • Какое дело будет правильным? – Лидер – тот, кто делает правильное дело – Менеджер – тот, кто делает дело правильно 68 Значение цели • Для многих руководителей компаний лидерство выражается не в том, чтобы просто делать деньги, а в том, чтобы делать жизнь осмысленной. Денег самих по себе недостаточно, чтобы привлечь, мотивировать и сохранять команды талантливых людей. Они хотят быть частью чего-то, во что они могли бы верить, что придавало бы смысл их работе и их жизни – частью чего-то, что можно было бы назвать миссией Одухотворяющие цели энергетизируют организацию, если они созвучны индивидуальным ценностям работающих в ней людей. Эта миссия дает людям шанс делать работу, которая что-то значит. • Могущественная миссия выполняет одновременно роль магнита и мотиватора (Elliot K., 2002, p. 21-22). 69 Цель должна отвечать требованиям АКИДО: 1. Амбициозная А Значимая, существенная, «правильная» 2. Конкретная К Точная, определенная 3. Измеряемая И Представленная в количественных единицах объема производства или продаж 4. Достижимая Д Реалистичная 5. Определенная во времени О Точно спланированная 70 Цель SMART: 1. Амбициозная R Relevant 2. Конкретная S Specific 3. Измеряемая M Measurable 4. Достижимая A Achievable 5. Определенная во времени T Timed 71 Цель АКИДО: 1. Амбициозная А 2. Конкретная К 3. Измеряемая И 4. Достижимая Д 5. Определенная во времени О 72 Навязанные и разделяемые цели • Навязанная цель – Цель, которая назначена человеку, «спущена сверху» без обсуждения и согласования с ним • Разделяемая цель – Цель, которую человек соглашается признавать своей собственной целью, поскольку она является для него значимой, существенной, «правильной» 73 Эффекты навязанной цели: • Психологическое «несварение» • Отторжение • Активное сопротивление 74 Эффекты разделяемой цели: • Включение • Принятие ответственности 75 Эффекты совместно выработанной цели: • Соединение себя с целью • Достижение цели становится жизненно важным 76 Достижимые, недостижимые и наказывающие цели • Достижимая цель – Цель, которая в принципе может быть достигнута человеком при соответствующих усилиях с его стороны • Недостижимая цель – Цель, которая в принципе не может быть достигнута человеком при данных условиях, даже при максимальных усилиях с его стороны • Наказывающая цель – Цель, которая в любом случае приводит к наказанию. Например, целью может быть определенная норма выработки. Если человек не достигает цели, он подвергается наказанию – моральному и/или материальному. Если человек достигает цели, план или норма выработки повышается. 77 Системы денежного вознаграждения 78 В плену ложных доктрин • Мотивация = система вознаграждения? • Парадокс денег – Деньги мотивируют? – Нет, деньги контролируют. (Edward Deci, 1995) • Люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого 79 Влияние денег Положит ельна я сила денег 1. Деньги позволяют «купить» и удержать ценного работника. 2. Деньги порождают азарт. Бессилие денег Справедливое вознаграждение не влияет на эффективность работы От рицат ельная сила денег Несправедливое вознаграждение снижает эффективность работы 80 Влияние денег Результативность Объем вознаграждения 81 Принципы распределения объемов вознаграждения 1. 2. 3. 4. Справедливость внутри фирмы. Карьерная перспектива. Рыночная стоимость. Статус и переменная часть вознаграждения. 82 Ручное управление вознаграждением • Организации вынуждены дифференцировать, выделять наиболее ценных сотрудников и уделять им свое основное внимание, точно так же, как они это делают в отношении своих наиболее ценных клиентов. • Организации должны определить, кто из нынешних и будущих сотрудников обеспечит им конкурентное преимущество сегодня, завтра и послезавтра, и перейти на ручное управление их вознаграждением • Необходимо создать индивидуализированный компенсационный пакет, постоянно отслеживать его конкурентоспособность, причем не на рынке вообще, а на его звездном сегменте, периодически проверять степень удовлетворенности вознаграждением ключевого сотрудника (Шекшня С.,2003) 83 Оперативное управление мотивацией 1. Управление органическими процессами 2. Повышение мотивирующего потенциала задания. 3. Актерская игра. 4. Заражение драйвом. 84 Управление органическими процессами • • • • • • • • • • Само-массаж Дыхательные упражнения Физические упражнения Определенные виды пищи (например, два сваренных вкрутую яйца) Напитки (вода, кофе, чай и др.) Медицинские препараты и химические вещества Прогулка Горячий или контрастный душ, ванна, сауна, бассейн Нормализация деятельности кишечника Продолжительный или, наоборот, кратковременный сон и др. 85 Повышение мотивирующего потенциала задания • Разнообразие умений • Определенность границ задания • Значимость задания • Автономность • Получение обратной связи о результатах работы • Выбор • Микроуспех Общий мотивирующий потенциал работы (Hackman J., Oldham G., 1980) 86 Актерская игра 1. Совет Игнатия Лойолы (1491-1556) Сыграй чувство веры - и уверуешь 2. Закон Джемса Ланге (1884; 1885) Мы сначала смеемся, потом радуемся. Смейся – и обрадуешься Сыграй другого человека – и почувствуешь то же, что и он 87 3. Совет Фриды Фромм-Рейхманн (1970) Заражение драйвом • Заражение - передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые каким-то образом (пока не нашедшим объяснения) перенимают это состояние или отношение. • Заразить можно только тем, чем сам заражен • Менеджер = комедиант • Менеджер = психотерапевт 88 Заражение Заражение: заражающий передает то состояние, которым заражен сам 89 Факторы заражения Факторы 1. Артистизм 2. Привлекательная картина будущего (VISION) 3. Высокая энергетика собственного поведения (с постепенным нарастанием) 4. Индивидуальное обращение и вовлечение 90 Динамика заражения Интенсивность Артистизм Энергетика Вовлечение Время 91 Эффект Гейши • • • • Обращение по имени + улыбка + контакт глаз Согласие Подчеркивание значимости Яркая картина будущего: успех и счастье (позитивное прогнозирование) 92 Эффект мудреца • Информирование • Получение обратной связи • Мини-планирование • Прогнозирование 93 Эффект бывалого крестьянина • • • • Описание чувств Информирование (сплетни) Подзадоривание Юмор 94 Оптимальная модель приверженности 95 Организационная приверженность Приверженность преданность делу, идее, людям на основе сознательного или бессознательного соединения себя с ними Организационная приверженность Соединение себя с организацией и вытекающее из этого стремление способствовать ее благу 96 Лояльность и отождествление Лояльность Отождествление Надежность и твердость сотрудников: - в следовании правилам компании; - в отказе от нанесения ей вреда; - в сохранении ее секретов. Идентификация с организацией: Организация = Я, Я = Организация 97 Отношения человека с организацией Негативное отношение Равнодушие Лояльность Приверженность Идентификация 98 Приверженность Приверженность и лояльность (по: Jan Ekof, 2003) Лояльность 99 Организационная культура • Ценности и нормы поведения, которые разделяют и проявляют на практике члены данной организации • «Социальный клей», обеспечивающий единство организации, полноту коммуникаций, взаимопонимание и эффективное взаимодействие. 100 Организационная культура = почва • Символы организационной культуры • Поведенческие нормы • Культуральные ценности • Базовые представления 101 Виды приверженности • • • • • • Эмоциональная приверженность Приверженность по расчету Приверженность как долг (по: Meyer, J.P. and Allen, N.J., 1997) Приверженность самому себе (по: Нордстрем К., Риддерстрале Й., 2000) 102 Определения видов приверженности 1. Отношения • Привязанность к людям, коллегам, подчиненным, руководителю или к месту работы 2. Расчет, выгода • Привязанность к организации, обусловленная внешними причинами: соображениями выгоды, статусными соображениями, невозможностью устроиться на другое место работы и т.п. 3. Долг • Связанность моральными обязательствами перед организацией, начальником, подчиненными, партнерами, клиентами 4. Приверженность самому себе, польза для себя (иные интересы, кроме материальных) • Верность своим интересам, индивидуальному замыслу своей жизни, своему предназначению, своим ценностям 103 Парус приверженности Отношения Верность себе Расчет Долг 104 Ответный парус приверженности Отношения Верность себе Расчет Долг 105 Типы организационной культуры Степень открытости (по: Quinn R.E., Cameron K. S. 1988) Неформализованная Открытая Формализованная Открытая …………………. ………………………. Быстрота и гибкость Новаторство Изобретательность «Страсть к делу» Синэргия команды Контракт Взаимное использование Отсутствие каких-либо обязательств за пределами контракта Индивидуализация Неформализованная Закрытая …………………………. Формализованная Закрытая ……………………………… Традиция подчинения старшему и помощи слабому Эмоциональное притяжение к руководителю и друг к другу Патернализм Вера в могущество и справедливость руководителя Инструкции Правила Стандартные процедуры Иерархическая координация Степень формализации 106 Парус приверженности в рыночной культуре Отношения Верность себе Расчет Долг 107 Парус приверженности в клановой культуре Отношения Верность себе Расчет Долг 108 Парус приверженности в бюрократической культуре Отношения Верность себе Расчет Долг 109 Парус приверженности в предпринимательской культуре Отношения Верность себе Расчет Долг 110 Оптимальная модель приверженности Отношения Верность себе Расчет Долг 111 Управление собcтвенной мотивацией 112 Значимость потребностей Выявление актуальных потребностей (по: Martilla J.A., James J.C., 1977 ) 113 Удовлетворенность потребностей Управление интересом • Определи то, что тебе интересно ДЕЛАТЬ, а не СДЕЛАТЬ (модель песочных часов) • Выбор • Микроуспех • Разнообразие умений Общий • Определенность границ задания мотивирующий • Значимость задания потенциал работы • Автономность (Hackman J., • Получение обратной связи Oldham G., 1980) о результатах работы 114 Модель песочных часов Людям нужно 10 10 Я хочу 5 5 5 5 Люди хотят Я могу 10 10 115 Управление радостью • • • • 1. Поделись радостью 2. Определи источники радости 3. Окружи себя источниками радости 4. Запланируй радость (светлое будущее) • 5. Вспоминай о своих планах • 6. Реализуй планы 116 Смейся! • Прибытие паяца в город значит для здоровья жителей гораздо больше, чем десятки мулов, нагруженных лекарствами (Английский врач Сидингем, XVII век) 117 План действий 118 Стратегия «анти-стресс» 1. Выявить источники стресса. 2. Снизить или дозировать их. 119 Стратегия «анти-крах» 1. Выявить демотивирующие факторы. 2. Снизить или дозировать их. 120 Стратегия вдохновения 1. Определить структуру драйва конкретного человека. 2. Определить возможности усиления источников вдохновения. 3. Реализовать выявленные возможности. • Действовать так и по отношению к другим, и по отношению к самому себе 121 Стратегия системы 1. Осознание необходимости системы 2. Создание проекта системы: – Принцип «все или ничего» – Принцип «мертвой линии» – Принцип команды 3. Реализация проекта системы 4. Систематический контроль работы системы 122 Стратегия вызова 1. Осознание необходимости выхода из зоны комфорта 2. Какие факторы нужно ввести, чтобы выйти из зоны комфорта? • • • • • Трудность задачи Соревнование Микронеуспех Угроза безопасности Угроза самооценке 123 Стратегия смысла 1. Каков смысл того, что я делаю? 2. Какова польза от того, что я делаю? 3. Какое дело будет правильным? 124 Развитие приверженности • 1. Определить оптимальную структуру приверженности сотрудников своей организации • 2. Определить оптимальную структуру приверженности организации своим сотрудникам • 3. Использовать факторы вдохновения, одновременно развивающие и мотивацию к работе, и приверженность 125 Обязательная литература • • • • Е.В.Сидоренко «Мотивационный тренинг». СПб.: Речь, 2003. «Глава 3: Знания» Книга выложена на сайте: http://nkozlov.ru/library/psychology/d2651/?full=1 Шекшня С.В. Как ето skazat’ po-russki? М.: ООО Журнал «Управление персоналом совместно с ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». М., 2003. Статья Е.В.Сидоренко о приверженности (прилагается). Реферат «Системы вознаграждения в успешных компаниях» (прилагается). 126 Библиография • • • • • • • • • Андреева Т., Юртайкин Е. Почему отпадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала / Top-Manager, 2002, 12, 8-14. Аргайл М. Психология счастья. 2-е издание. Москва: Питер, 2003. Богословский В.В. (Ред.) Общая психология. Учеб. Пособие для студентов пед.ин-тов. М.: «Просвещение», 1973. Витман Д.С. Мотивация и стабильность персонала в организациях. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2004. Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности //Вопросы психологии, 1984. - № 4. Ивашко О.В. Мотивация персонала государственных учреждений и частных фирм. Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. СПб.:СПбГУ, 2006. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. Изард К.Э. Психология эмоций. Москва: Питер, 2003. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология. Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2003. 127 • • • • • • • • • • • • Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта; Пер. с англ. М. Альпина Паблишер, 2003. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. Нордстрем К., Риддерстрале Й.. Бизнес в стиле ФАНК. Капитал пишет под дудку таланта. Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2000. Обуховский К. Галактика потребностей. Психология влечений человека. СПб.: Речь, 2003. Сидоренко Е.В. Мотивационный менеджмент: Ветер и солнце. Интервью. / TopManager, 2002, 12, 32-37. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2003. Франкль В. Человек в поисках смысла. М., 2001. Шекшня С.В. Лидерство в современном бизнесе, Москва, 2003. Шекшня С.В. Как eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: ООО Журнал «Управление преосналом», 2003. Deci E. Why we do what we do: the dynamics of personal autonomy. N.Y., 1995. Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R. Organizational Behavior, 9th edition. Cincinnati, Ohio: South-West Publishing (Thomson), 2001. Chapter 5: Motivation in the Work Setting. P. 128-161. Quinn R. E., Cameron K. S. Paradox and transformation : toward a theory of change in organization and management. - Cambridge, Mass.: Ballinger, 1988 128
