Организация работы по управлению предприятием сервиса и
advertisement
В Н Е Ш Н И Е Продвижение и продажа Российского турпродукта на иностранном рынке Иностранные туристы Иностранный инициативный туроператор Российский рецептивный туроператор Российская туриндустрия Обслуживание иностранных туристов в РФ В Н У Т Р Е Н Н И Е Структура управления предприятием в сфере туризма - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого. На конкретную структуру управления влияют: Масштаб и структура самой организации Технологические факторы Экономические факторы Человеческий фактор Естественные факторы Структура управления Управлять организационной структурой – значит оптимально распределять цели и задачи между работниками организации. Структура управления организацией выделяются следующие элементы: звенья(отделы), уровни(ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные Звенья – это структурное подразделение выполняющие определённые функции управления. Связи между отделами имеют горизонтальный характер Уровни – это совокупность звеньев занимающих определённую ступень в системе управления предприятием. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Сравнительная характеристика типов структур Признак Иерархический тип структуры управления Органический тип структур управления Основы построения структуры Чётко определённая иерархия Отсутствие иерархии Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена руководства исходя из ситуации Преобладающий тип связей Вертикальная горизонтальная Формализация отношений Чётко определённые обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жосткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Основание для получения желаемого результата Рационализация в спроектированной структуре управления Инициатива персонала и самоорганизация Линейная организационная структура управления. Функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура управления. Руководитель организации Линейный руководитель 1 И Линейный руководитель 2 И И И - ИСПОЛНИТЕЛЬ И Линейный руководитель 3 И И Основные достоинства и недостатки линейной организационной структуры Преимущества Простота организационной структуры; Недостатки Предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах(бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.) ; Полная ответственность линейного руководителя за результат работы; Единство и чёткость распоряжений; Концентрация власти в управляющей верхушке Согласованность действий руководителей *Линейный тип организационной структуры характерен для небольших(малых,средних) предприятий сервиса. Руководитель организации Руководитель функционального подразделения А И И И Руководитель функционального подразделения B Руководитель функционального подразделения C И И И -ИСПОЛНИТЕЛЬ И Особенности функциональной организационной структуры Преимущества Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Недостатки Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; Длительность процедур принятия решения; Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач <<своих>> подразделений *Эту структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях. Руководитель организации Линейные службы А А1 Функциональный штаб Б А2 Б1 Б2 Особенности линейно-функциональной организационной структуры Преимущества Недостатки Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; Недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, готовящий решения, как правило, в их реализации не участвует; Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем ; Невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями предприятия из-за применения Повышение обоснованности формальных правил и процедур, что сказывается команд управления линейного на скорости и своевременности принятия руководителя за счёт привлечения управленческих решений; специалистов Чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации *Эта структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции Проектная организационная структура управления Основной принцип – создание специального подразделения – проектной группы , работающей на временной основе. Матричная - организационная структура управления. Представляет собой синтез проектных и функциональных структур В основе лежит – принцип двойного подчинения исполнителя: руководителю функциональной службы и руководителю проекта Руководитель организации Функциональные подразделения Руководители проекта А Руководители проекта Б Руководители проекта В Исследования Осуществлени и разработка е туристской турпродукта деятельности Снабжение Бухучёт, контроль Кадры и техника безопасности Группа Группа специалистов менеджеров разработчиков по туризму Группа снабжения Группа бухгалтеров, экономистов Группа кадровых служащих Группа Группа специалистов менеджеров разработчиков по туризму Группа снабжения Группа бухгалтеров, экономистов Группа кадровых служащих Группа Группа специалистов менеджеров разработчиков по туризму Группа снабжения Группа бухгалтеров, экономистов Группа кадровых служащих Преимущества Недостатки Повышение эффективности использования персонала; Дуализм управления; Гибкость организационной структуры; Возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах Повышение компетентности принятия решения на различных уровнях; Обеспечение высокой целевой ориентации работы, её быстрой адаптации к меняющейся ситуации Сложность, громоздкость, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях *В практике разные типы структур могут пересекаться, дополнять друг друга. Классификация подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования: Классический подход (выделяет цели предприятия, предлагает формальную структуру отношений) Подход в системе человеческих отношений (основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и не формальным группам, лидерству, поведению работников в целом) Системный подход (интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений) Подход контингентирования (исход из того, что структура организации, её менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует предать ей гибкий характер) Основные этапы проектирования организационной структуры 1 этап – анализ организационных структур 3 этап – оценка эффективности проектирование организационных структур 2 этап – проектирование организационных структур 1 этап – анализ организационной структуры, призванный установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявленным к организации К оценочным критериям относятся: Принципы управления- соотношение между централизацией и децентрализацией Аппарат управления- перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязи, полномочий между ними и т.д. Функции управления- усиление стратегического планирования, контроля за качеством и прочее Хозяйственная функция- изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества 2 этап – проектирование организационных структур Модели проектирования: Метод аналогии- предполагает использование опыта проектирования структур в аналогичных организациях Экспертный метод- базируется на изучении предложений и специалистов Структуризация целей- предусматривает выработку системы целей организации Организационное моделирование- заключается в разработке формализованных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. Определение типа структуры управления Уточнение состава и количества подразделений по уровням управления Численность административно-управленческого персонала Характер соподчиненности между звеньями организации Расчёт затрат на содержание аппарата управления Оптимальность Оперативность Надёжность Экономичность Гибкость Устойчивость 3 этап – оценка эффективности организационных структур Эффективность управления- это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы отражающаяся в различных показателях Для определения эффективности управления используется ряд коэффициентов: Коэффициент звенности Коэффициент территориальной концентрации Коэффициент эффективности организационной структуры управления Кзв=Пзв.ф/Пзв.о , Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры. Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры Кт.к.=Ппр.ф./П Ппр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации П – площадь региона на которой функционируют все организации данного типа Кэ=Рп/Зу Рп – конечный результат (эффект) полученный от функционирования оргструктуры управления Зу – затраты на управление (фонд зарплаты, расходы на содержание помещений, ремонт и т.д.) Эу=Эс/Эп=(Ау/Д)/(Вч.п/Ст) Эу- эффективность управления Эс- экономичность управления Эп- эффективность создания турпродукта Ау- затраты на управление Д- совокупная стоимость основных и оборотных фондов Вч.п- объём условно чистой продукции Ст- численность персонала Кэф.у=1-Qу*Lч.п/Fт*Eо.ф Кэф.у- коэффициент эффективности управления Qу- затраты на управление, приходящиеся на 1 работника Lч.п- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих Fт- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на 1 работающего) Eо.ф- фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов)
