Управление стратегическими изменениями
реклама
Тема 2. Виды и модели организационных изменений Основные области организационных изменений Технологические изменения • Их задача — повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. • Касаются также управленческих и сервисных технологий (коммуникационных и информационных). Инновационные лидеры • нанотехнологии нанокапсулы в медицине Инновационные лидеры • композитные материалы Инновационные лидеры • атомная и водородная энергетика Концепция «Атомно-азотной энергетики» Инновационные лидеры • биомедицинские технологии жизнеобеспечения и защиты человека и животных биомедицинская электроника и компьютерные технологии: анализ и обработка биомедицинских сигналов и изображений, разработка программно-аппаратных комплексов сбора и обработки физиологической информации, фотометрических приборов, внешних электрических дефибрилляторов, сильноточных генераторов тока с цифровым управлением Технологические изменения • Наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются «снизу вверх»: идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. • Более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им. Инновации Автоматизированные информационно– измерительные системы учета энергоресурсов Система управления освещением многоквартирных жилых домов По данным сайта НОВИНКОР — Новосибирская инновационно-инвестиционная корпорация Продуктовые изменения • могут быть результатом появления новой технологии, которая «провоцирует» появление и рост целых отраслей производства и услуг. Структурные изменения • Связаны с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. • Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Структурные изменения • Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил. • Более эффективны, когда осуществляются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях. Культурные изменения • Наиболее медленно происходящие изменения. • Изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. Культурные изменения • Основные инструменты изменения культуры организационных групп и организации в целом: «организационное развитие» и «организационное обучение». Классификация изменений по методам их проведения Незапланированные изменения • В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений. • Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. • Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности. Планируемая перестройка • Планирование помогает подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными. • Как меняется окружающая среда? Как это повлияет на организацию? Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.? Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения? Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить? Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать? Следует ли осуществлять перестройку поэтапно? Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить? Как они будут координироваться? Каковы должны быть сроки и график осуществления изменений? Навязанные изменения • В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Такие перемены они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций. • Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. На отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы. • Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Изменения с участием • Привлечение к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. • Процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае. Уровни участия Уровень активных действий. Руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь Консультационный уровень. Проводятся консультации, например, при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий Информационный уровень. Руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются Изменения с использованием переговоров • Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным. • Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива. Виды изменений с точки зрения управленческих подходов к их проведению (по Харви и Брауну) Гипертурбулентная ОБНОВЛЯЮЩЕЕ ТРАНСФОРМАЦИ ОННОЕ Внешняя среда УМЕРЕННОЕ Высокая Стабильная РЕАКТИВНОЕ ВЯЛОЕ РЕГУЛИРУЕМОЕ Низкая Адаптивная ориентация Управленческие подходы к изменениям • Вялое управление – это стиль управления, который характеризуется низким уровнем риска, формализацией процедур с высокой степенью структурированности и контроля. Таким образом, у предприятий, попадающих в данный квадрант, обычно бывает больше уровней управления, выше соотношение менеджеров к подчиненным и значительный акцент ставится на системы контроля. Высоко ценятся традиции, и обычно весьма неохотно принимаются новые идеи. Хотя риск невелик, данный стиль управления может привести ко множеству проблем в будущем. Управленческие подходы к изменениям • Умеренное управление – это стиль удовлетворительного менеджмента, т.е. адекватного, обычного управления. Оно характеризуется централизованной структурой принятия решений, когда проблемы направляются высшему руководству. Это влечет за собой большее число уровней управления, и изменения в таких организациях происходят умеренными темпами. Лидеры появляются тогда, когда требует время. Экспериментирование становится нормой. Вовлечение и участие постоянно растут. Управленческие подходы к изменениям • Обновляющее/ трансформационное управление – изменения в организации осуществляются с опережением, не дожидаясь возникновения проблемной ситуации. Организации, которые существуют в гипертурбулентной внешней среде, должны не просто реагировать на ситуации, а сами вводить новшества. Такие компании стремятся быть лидерами в разработке и выводе на рынок нового продукта, быстрее генерируя идеи. Изменения могут не только предоставить новые возможности для роста, но и повысить организационную энтропию, т.е. неспособность организации меняться. Управленческие подходы к изменениям • Реактивное управление – это стиль, когда организация реагирует на уже свершившиеся изменения во внешней среде. Изменения небольшие, и происходят они редко. Это стиль менеджмента, который имеет дело с кризисными проблемами. Такими как сокращение персонала или продуктовых линий, поспешная реорганизация, замена ключевого персонала или «замораживание» продвижения по службе. По сути этот стиль подразумевает бездействие до тех пор, пока проблема не проявит себя. Таким образом, отсутствие выбора и стимулов для организаций в этой области в конечном счете ведет их к гибели, если не будет искусственно создано стимулов для развития. Обновление и трансформация Обновление / Развитие Трансформация / Полное изменение • Требует опытного Руководства • Требует искусного Лидерства и повышает эффективность, и повышает эффективность, или правильное выполнение или правильное выполнение • Часто модные, краткосрочные решения с низким уровнем риска и высоким участием • Высокий уровень риска, долгосрочные и всесторонние изменения, которые проводятся сверху вниз • Относительно простые • Сложные, многоаспектные изменения, которые изменения, оказывающие проводятся по одному аспекту огромное воздействие на и не оказывают большого организационную культуру влияния на организационную культуру • Редко встречается сильное сопротивление и • Сильная эмоциональная составляющая и более Обновление и трансформация Обновление / Развитие Трансформация / Полное изменение • Изменения небольшие и поэтапные, и результаты обычно предсказуемы • Изменения значительны и в основном проходят одновременно, результаты же часто непредсказуемы • Необходимые изменения достаточно малы и могут быть осуществлены одним или двумя относительно быстрыми и ограниченными вмешательствами • Изменения имеют большое значение, отнимают много времени и требуют подробного планирования, а также ряд хорошо скоординированных вмешательств • Ограниченное количество людей • Привлечение и поддержка всех вовлечено или попадает под акционеров обязательна, а влияние, и внешний консультант внешний консультант может стать может оказать содействие в частью процесса изменений изменении процессов, поведения и структурных систем Модели проведения организационных изменений Стадии процесса изменений по Левину. Размораживание • Действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. • Члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости перемен. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. Стадии процесса изменений по Левину. Размораживание • Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений. • Может быть внезапным и незапланированным. • Может происходить на индивидуальном уровне, на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных людей или организаций. • Не всегда стоит ждать, пока произойдут подобные “размораживающие” события. Необходимо искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление. Стадии процесса изменений по Левину. Движение • Выполняются представленные ранее мероприятия, меняющие что-то в организации. • Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации. • Необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры. • Без тщательного управления этап не может быть успешно пройден. Стадии процесса изменений по Левину. Замораживание • Осуществляются меры, направленные на упрочение того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование. Стадии процесса изменений по Левину. Замораживание • Устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом “наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. • Иногда следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа. • Необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений. Модель организационных изменений (по Харви и Брауну) Модель организационных изменений (по Харви и Брауну) • Стадия 1: Осознание потребности в изменении: кто-то, обычно ключевой менеджер, осознает потребность в изменении; потребность в изменении должна ощущаться. • Стадия 2: Создание взаимоотношений «агент изменений - клиент»: специалист ОР входит в систему; важно, чтобы первые впечатления были хорошими, и чтобы специалист и система клиента соответствовали друг другу; специалист пытается установить открытые доверительные отношения и создать атмосферу всеобщей ответственности. • Стадия 3: Диагностическая фаза: специалист и клиент начинают собирать данные о системе; цель – лучше понять проблемы, существующие в системе клиента, определить силы, повлекшие за собой данную ситуацию и предоставить основу для выбора стратегий проведения изменений. Модель организационных изменений (по Харви и Брауну) • Стадия 4: Выработка планов действий, стратегий и техник: ряд вмешательств, действий или программ, нацеленных на решение проблем и повышение эффективности организации; программы применяют такие техники ОР как командообразование, межгрупповое развитие, постановка целей и распределение работ. • Стадия 5: Обновление, мониторинг и стабилизация: по мере того как программа ОР стабилизируется, потребность в специалисте должна снижаться; мониторинг результатов; стабилизация изменений; постепенное завершение деятельности специалиста ОР. Модель исследования действий • Основное внимание уделяется сбору информации о состоянии организации и действиях ее членов, а также анализу этой информации с целью использования при планировании изменений. • Полученные данные вновь анализируются, в результате чего появляется новая информацию, побуждающая к дальнейшим действиям. • Эти циклы могут повторяться много раз, обеспечивая тем самым достаточно плавное протекание процесса изменений. Модель планируемых изменений • Исходит из нелинейности процесса изменений, задачи выполняются непоследовательно, накладываются друг на друга, и новая информация или изменения в организационном окружении побуждают заново начинать преобразования или бросать начатое на полпути. • Этапы: принятие обязательств, диагностика, планирование и осуществление изменений, оценка и институционализация изменений. Модель органичного процесса изменений • Люди занимаются осуществлением изменений постоянно. • Изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. • Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает необходимость придания разнообразным новаторским действиям единого направления. • Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики: полная ясность относительно общего предназначения организации; разделяемое большинством работников видение будущего организации; совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации Модель органичного процесса изменений Модель ADKAR - объединение пяти базовых факторов эффективности организационных изменений • A – awareness – осознание необходимости изменений • D – desire – желание внедрять изменения • K – knowledge – знания/ умение • A – ability – способность внедрять изменения • R – reinforcement – побуждение к действию/стимулы Эффективные изменения = A*D*K*A*R Характеристика факторов модели ADKAR (их наличие оценивается от 0 до 100%) 1. Осознание необходимости изменений - эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонал, задействованный в процессе изменений, осознает их необходимость. 2. Желание реализовывать запланированные изменения - просто осознания необходимости недостаточно, для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание. 3. Знания необходимые для реализации изменений (технология) любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала. 4. Способность реализовать намеченную технологию изменений но знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. 5. Побуждения к действиям - есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления. Уравнение изменений (Дэйвид Глейчер, 1986) A + B + C > D, где • A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; • B – разделяемое работником или группой видение будущего; • C – существование приемлемого и безопасного первого шага; • D – затраты работников или группы. Распределение полномочий для управления переменами Разделение полномочий: • Подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. • Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий: • Эффективно в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга. Односторонние действия: • Подразумевают использование законной власти для проведения изменений в жизнь. • При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия: • Эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная. Делегирование полномочий: • В целом соответствует либеральному стилю руководства. • Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. • Руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Делегирование полномочий: • Преимущество состоит в том, что уменьшается возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. • Недостатки: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.
