ИТ-стратегия на пороге перемен. Еще один шаг

«ИТ-стратегия на пороге
перемен. Еще один шаг и…?»
Антон Левиков
Москва, 2011 г.
От корпорации
«Эконика»
к группе
компаний
«Новард»:
КУРС
НА НОВЫЕ
БИЗНЕСОТКРЫТИЯ
Группа компаний «Новард» диверсифицированный стратегический
холдинг:
• Специализированная женская обувная
сеть каскетов
• Инвестиционно-девелоперская компания
• Промышленное и строительное
оборудование
• Коммерческая недвижимость
• Проектное финансирование
Филиалы и подразделения –более чем в 50 регионах России
Количество сотрудников – более 2000 человек
Стр 3
Наши ценности
1. Лидерство
2. Постоянное развитие и совершенствование
3. Надежность
4. Работа в команде
5. Традиционные российские ценности
Наша миссия
Создание и продвижение новой бизнес-модели,
сочетающей передовой мировой опыт с лучшими российскими
традициями предпринимательства и меценатства
• Развиваясь, мы вносим свой вклад в экономическое, культурное и
духовное процветание России;
• Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая
ему лучшие товары и услуги;
• Мы строим отношения с партнерами на качественно новом
уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и
плодотворному сотрудничеству;
• Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о
профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии
наших сотрудников.
Стр 4
Цель выступления
Взгляд на ИТ-стратегию с точки зрения системы
управления рисками
План выступления
Приоритеты и особенности «Плана А»
Приоритеты и особенности «Плана Б»
Риски стратегии в разбивке по «планам»
Стр 5
План А и план Б
Я – ИТ-директор
Управляя ИТ компании, работаю в двух
«планах»
План А – обеспечиваю бесперебойное
функционирование ИТ-сервисов
План Б – повышаю эффективность бизнеса.
Стр 6
План А
План А – обеспечиваю бесперебойное
функционирование ИТ-сервисов
(как электричество в розетке – всего два
состояния – есть/нет)
Стр 7
План Б
План Б – повышаю эффективность бизнеса.
«Долго ли коротко», но мои действия по
планированию, организации, инициации,
выполнению проектов автоматизации должны
обеспечивать, в итоге, новое качество БП
компании.
Стр 8
ИТ-стратегия и
неопределенность
Формируя сегодня ИТ-стратегию (период 5 лет), я
сталкиваюсь неопределенностью, относящейся к
внутренней среде компании – и использую чужие
предположения и прогнозы (в том числе, бизнесстратегию компании).
К внешней среде (перспективы развития
технологий и рынка ИТ) - формирую собственные
предположения и прогнозы.
Стр 9
Основные вопросы
Если в расчет не брать чужие прогнозы, то
насколько велики требования к точности моих
собственных?
Способен ли я точно прогнозировать и способны
ли мои прогнозы оказать существенное влияние
работу блока ИТ и компании в целом на
прогнозируемый период?
Стр 10
Посмотрим с позиции
будущего
Предположим, что ИТ-стратегия успешно
сформирована и реализуется уже 3 года из 5ти
Посмотрим на реализующуюся стратегию с
позиции ИТ-директора и с точки зрения системы
управления рисками (попробуем зафиксировать и
дать оценку фактически случившимся рискам)
Стр 11
Общие риски для А и Б
Занижается потребность в ИТ-ресурсе
(безудержный оптимизм + падение квалификации
специалистов + растущие требования к этой
квалификации)
Выбрано партнерство с «игроками», которые
оказались «слабы»
Какие-то моменты в стратегии отсутствуют
(появились новые задачи, которых не было на
момент формирования)
Стр 12
Влияние
Все это ведет к переносу выполнения целей/задач
по срокам и росту бюджетов над планом
Стр 13
Риски Плана А
Выбраны технологии и/или платформы, которые
не развиваются или «умирают» (сокращается
присутствие на рынке, узок круг специалистов)
Стр 13
Риски Плана Б
Использованы не тиражируемые решения
(вообще нет никаких специалистов, не понятно,
как развивать)
Стр 14
Итоги
Радикально ошибиться в формировании ИТстратегии довольно сложно
Совсем не ошибиться - невозможно
Новые технологии могут перевернуть наше
понимание ИТ-стратегии. Но это не случится в
ближайшей перспективе
Стр 15
Спасибо за внимание!
Антон Левиков,
Директор по информационным технологиям группы компаний
«Новард»
[email protected]
[email protected]
+7903 722 78 68