управление персоналом-9
реклама
Тема 9 Обучение персонала организации Основные вопросы 9.1. Определение потребности в обучении. 9.2. Выбор форм и методов обучения. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение. 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры. СИСТЕМА КОРПОРАТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Профессиональная адаптация новых работников Повышение квалификации персонала Резерв руководителей и менеджеров Подготовка к новым специальностям, должностям развитие управленческих кадров 9.1. Определение потребности в обучении «…знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью, которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления знаний научными учреждениями…» Нордстрем и Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» • Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Обучение персонала и изменения в организации Процесс профессионального обучения Определение потребностей и целей Формирование бюджета обучениея Определение целей обучения Определение критериев оценки Оценка эффективности обучения Профессиональные знания и навыки Определение содержания программы Выбор методов обучения О Б У Ч Е Н И Е 9.1. Определение потребности в обучении • • • • • • • Этапы обучения персонала Определение целей и стратегии компании. Определение потребностей в обучении и развитии. Разработка плана обучения и развития. Составление бюджета. Поиск компаний-провайдеров и подготовка программ. Создание и развитие собственной базы. Оценка эффективности программ обучения и развития. 9.1. Определение потребности в обучении Основные причины организации обучения персонала • конкурентоспособность; • новые возможности; • постоянный рост; • дополнительная стоимость; • уверенность; • культура взаимоотношений. 9.1. Определение потребности в обучении Классификация потребностей в обучении • Менеджерские и лидерские потребности. • Функциональные потребности в определенных навыках, качествах. • Поведенческие потребности, определенные корпоративной культурой, ценностями компании. 9.1. Определение потребности в обучении Методы для проведения оценки потребностей в обучении: • Анализ планов развития компании: краткосрочные и долгосрочные планы. • Аудит компании и персонала, центры оценки — внешние и внутренние; 360 градусов, обратная связь. • Системы оценки работы и повышения производительности труда. • Опрос руководителей. • Опрос мнений сотрудников. • Опросы мнений клиентов. • Результаты работы компании. • Статистика увольнений; причины увольнения; собеседование при увольнении. 1 Метод Преимущества Недостатки Заявки руководителей Хорошо учитываются особенности конкретных сотрудников Заявка на обучение отражает реальные потребности компании Низкие издержки Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели; отсутствие профессиональных навыков Предложения сотрудников Учитываются пожелания самих сотрудников на основе: знания собственных достоинств и недостатков; знания собственных интересов; видения развития личной карьеры Сотрудникам, подающим заявку, могут быть присущи: недостаточное знание целей и стратегии компании; формализм и скептицизм 2 Метод Преимущества Недостатки Аттестация персонала У руководителей есть возможность оценить потенциал каждого подчиненного Регулярность процесса Есть опасность задать слишком общие критерии и получить слишком общие оценки Анализ результатов работы сотрудников Обеспечиваются: Этот метод невозможно наглядность и конкретность применить к топоценок; персоналу связь обучения с целями и стратегией компании Повышается мотивация сотрудников к эффективному труду Анализ Есть возможность оценить, должностных соответствуют ли инструкций предъявляемые требования профессиональным качествам сотрудника Трудно точно оценить, какую работу сотруднику придется выполнять в будущем 3 Метод Преимущества Недостатки Экспертная оценка независимого консультанта Консультант дает оценку на основе: глубокого понимания целей и стратегии обучения; специальных профессиональных знаний и опыта Запас знаний консультанта о компании ограничен Психологическая оценка (определение личных качеств и потенциала сотрудников на основе ролевых игр и психологических тестов) Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных сотрудников; высокая точность оценки потенциала сотрудников; индивидуальный подход к сотрудникам Высокие издержки Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах 9.1. Определение потребности в обучении «Если вы считаете профессиональное обучение дорогостоящим, подумайте о стоимости невежества». Рей Крок (основатель корпорации «МакДональдс») Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10% увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10% инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%. 9.1. Определение потребности в обучении Оценка эффективности обучения Кирпатрика: • Реакция. Как участник реагирует на обучение, уровень его удовлетворения непосредственно после обучения. • Оценка усвоения знаний и отработки навыков. Сравнение ситуации до и после обучения. • Оценка поведения. Как изменилось поведение участника после тренинга на рабочем месте, как он применяет полученные новые знания. • Оценка результатов. Измерение количественных и качественных результатов работы, их сравнение с предыдущими результатами, изучение тенденции. 9.2. Выбор форм и методов обучения Основные направления обучения: • для адаптации новых сотрудников; • для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами); • для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства); • для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий). ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ без отрыва от производства, в профессиональных учебных заведениях с отрывом от производства, в профессиональных учебных заведениях обучение на рабочем месте дистанционное обучение ротация делегирование полномочий стажировки, участие в семинарах, конференциях самообразование 9.2. Выбор форм и методов обучения Обучающие программы: • тренинг, семинар; • программа ориентации для нового сотрудника. 9.2. Выбор форм и методов обучения ТЕМЫ САМЫХ ПОПУЛЯРНЫХ ТРЕНИНГОВ * Продажи – 31% * Управление конфликтами, временем и другими процессами – 23% * Проведение переговоров, презентаций – 23% * Командообразование – 13% * Другие темы – 10% 9.2. Выбор форм и методов обучения Практика: • управление проектами; • замещение руководителя на время отпуска; • стажировка на других рынках, в других компаниях; • ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; • работа в межфункциональных группах. 9.2. Выбор форм и методов обучения Саморазвитие: • самостоятельные задания в программе обучения; • профессиональная обучающая литература; • периодические издания; • информация из Интернет-сайтов; • участие в конференциях, презентациях; • е-обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании). 9.2. Выбор форм и методов обучения Развитие через обучение других: • подготовка и проведение обучающих программ для коллег; • наставничество; • подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнеспроцессов. 9.2. Выбор форм и методов обучения • Индивидуальный план развития (Управление Рабочими Показателями и Оценка Работы/ Performance Management System): • постоянная обратная связь; • наставничество; • коучинг; • оценка выполнения (что?, как?) и индивидуальный план развития. Ловушки обучения персонала 1. Обучение модным, но ненужным программам 2. Профессионализм «варягов» или психотерапия «старой гвардии» 3. Проблемы обучения взрослых 6. Обучение «впрок» 4. Репрезентативность усвоения 5. Подготовка кадров для конкурентов 7. Исчезающие изменения 8. Проблема результата 9. Принцип Парето 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Плюсы внешнего обучения: • работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями; • возможность полного отключения от текущих дел; • возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Минусы внешнего обучения: • меньшая практическая направленность; • в меньшей степени или вообще не учитывается специфика; • большие затраты; • работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Методы внутрифирменного обучения:. • Ротация; • Чередование операций; • Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков; • Система наставничества; • Система быстрого реагирования. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Система быстрого реагирования специальные задания, которые требуют скорого исполнения. • формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. • используется на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Плюсы внутрифирменного обучения: • практическая направленность обучения; • учет специфики предприятия во всей совокупности; • небольшие расходы на обучение; • возможность контроля за ходом обучения. 9.3. Внешнее и внутрифирменное обучение Минусы внутрифирменного обучения: • отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий; • отвлечение от обучения для выполнения текущих дел. 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры • Корпоративный университет – система внутрифирменного обучения персонала в соответствии с единой концепцией и методологией, охватывающая все уровни управления, разработанная в соответствии со стратегическими целями организации. 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры • Крупнейшим в мире корпоративным университетом считается подразделение IBM - Global Learning. В его составе свыше 3400 преподавателей, работающих в 55 странах, где они читают 10 000 специализированных курсов. В университете IBM уже прошли переподготовку 126 000 сотрудников компании. • Наибольшее число корпоративных университетов в США порядка 2 тыс. с достаточно большим годовым бюджетом (720 млн долл.). Начался этот процесс и в России (группа <Северсталь>, компания <Сухой>, оператор сотовой связи <БиЛайн> и др.). Цели создания инновационного корпоративного университета 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры Задачи и функции корпоративного университета • Реализация конкурентного преимущества компании на рынке • Формирование единой идеологии менеджмента • Системное управление знаниями • Внедрение эффективной системы управления и развитие управленческого потенциала • Формирование кадрового резерва • Формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры • Генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации Условия создания инновационного корпоративного университета 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры Корпоративные университеты создаются, • Если для роста и развития компании необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала. • Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу. • Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов. • Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить с ее спецификой. • Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании. Модель инновационного корпоративного университета Методология инновационного корпоративного университета ОТДЕЛЫ ПО ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫ Организуют занятия постольку, поскольку они пользуются популярностью и спросом Предлагают возможности для обучения в соответствии с инициативами компании Применяют дистанционное обучение через Интернет в целях экономии средств Используют новые технологии стратегически, поскольку это необходимо для поддержания и усовершенствования учебного процесса Привлекают обучающий персонал на условиях аутсорсинга, чтобы свести к минимуму количество сотрудников, работающих в отделе полный день Завязывают с другими организациями партнерские отношения, способствующие достижению глобальных корпоративных целей Руководители рассматривают обучение как источник расходов, которые следует по возможности уменьшать Высшее руководство компании принимает активное участие в учебном процессе и рассматривает обучение как преимущество в конкурентной борьбе 9.4. Корпоративные университеты и учебные центры Учебный центр имеет смысл создавать • на предприятиях с численностью от 100 человек; • в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. • в организациях, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров. Сравнение традиционной и обучающейся организации Традиционная организация «Обучающаяся» организация Иерархическая структура Адаптивная структура Внешние стимулы обучения: «учить» Внутренние мотивы обучения: «учиться» Ориентация на профессиональную подготовку Ориентация на концептуальную подготовку Оптимизация издержек на обучение Инвестиционный подход к развитию человеческих ресурсов Лекционное обучение Активные методы (тренинги), дистанционное обучение Функциональная направленность Инновационная направленость Эпизодичность занятий Непрерывность обучения
