Ю. Н. Лукина, студентка Новгородского государственного университета имени Ярослава Мудрого

Ю. Н. Лукина, студентка Новгородского государственного
университета имени Ярослава Мудрого
КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА:
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА
Аннотация. В статье рассмотрены теоретические аспекты корпоративной системы обучения персонала, дана характеристика основным методам обучения, как в России, так и за рубежом, представлено процентное
соотношение их распространённости. Так же охарактеризованы основные
моменты систем обучения различных стран.
Ключевые слова: корпоративная система, неформальное обучение,
непрерывное обучение, ротация персонала, методы обучения
В результате развития российской экономики для предприятий были
открыты новые возможности. Помимо положительных сторон появились
так же и проблемные части, основной из которых является ожесточение
конкуренции.
Сегодня очень стремительно изменяются не только внешние, но и
внутренние факторы развития предприятия: реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др. Это делает необходимым проведение переподготовки или же подготовки персонала к новым условиям работы. Так же изменяются и принципы, на которых основывается управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом
процесса управления персоналом. Поэтому сейчас работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифициро1
ванный и компетентный персонал, способный создавать конкурентоспособные товары и услуги. Обучение направлено на подготовку персонала к
правильному решению широкого спектра задач и обеспечение высокого
уровня эффективности в работе. Как пишет М.И. Магура, «….обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть
неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой
по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач»[6].
Корпоративная система обучения представляет собой совокупность
всех видов непрерывного обучения, предоставляемых организацией для
повышения уровня квалификации и переподготовки своих сотрудников, а
так же ориентированных на нужды организации для достижения целей
компании. Данная система направлена на:
- Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
- Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
- Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности компании.
Если рассматривать принципы корпоративного обучения, то можно
выделить следующее:
- Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
- Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области
подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
- Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление
потребностей в новых знаниях;
2
- Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
- Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
- Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде
Компании;
- Добровольное участие высших руководителей, руководителей
структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий[1].
Так же существует множество различных видов корпоративного
обучения: семинары, лекции, тренинги, деловые игры. Для каждой поставленной задачи тренер находит оптимальный способ обучения либо использует их комбинацию.
По регулярности проведения обучения его можно разделить на обучение систематическое и единоразовое – для решения конкретных задач.
Систематическое обучение проходят работники, условия труда которых постоянно изменяются, которым нужно постоянно адаптироваться к
меняющейся ситуации, не теряя эффективности.
Для проведения корпоративного обучения может быть приглашен
внешний тренер или тренинговая компания, которые получают конкретное
задание и выстраивают процесс обучения в соответствии с поставленной
задачей. Часто для корпоративного обучения используется внутренний
(штатный) тренер.
По месту проведения обучающие мероприятия могут быть выездными либо проводиться в офисе компании.
В России обучение все чаще носит системный характер: от разовых
тренингов к программам обучения и от обучения одной группы сотрудников (например, сотрудников продающего подразделения) к программам
3
обучения и развития для всех категорий сотрудников компании. Другой
аспект системности – внутриорганизационный: обучение рассматривается
как атрибут определенной ступени (позиции) в организационной иерархии
или условие перехода со ступени на ступень. Представление об обучении
«всерьез и надолго» выражается в том числе во временном разнообразии
форм обучения (от краткосрочного бизнес-обучения до программ МВА).
Одной из методологических основ процесса обучения персонала в
России все чаще выступает система компетенций (компетентностный подход). Работнику предоставляются не просто знания и умения, а способность их применить для успешной деятельности.
Одна
из
современных
тенденций
в
обучении
персонала
–
баланс между внутренними и внешними ресурсами обучения. Становится
все более очевидным, что значительная часть процесса обучения должна
проводиться внутри компании. В результате растет спрос на внутренних
тренеров, компании создают и развивают собственные учебные и тренинговые центры. Но с другой стороны, обучение предполагает обновление
форм, лиц, содержания деятельности. Это требует постоянного привлечения внешних партнеров по обучению. Выстраиванием этой подвижной
конструкции увлечены сегодня многие HR-специалисты.
В
самом
обучении ориентация
на
практические
результа-
ты становится весьма значимой. В обучение интегрируются проектные
подходы и методы, внутри тренинговых программ все чаще моделируются
ситуации реального действия.
В настоящее время в российскую практику внедряются современные
методы обучения персонала, переходящие из-за рубежа. К ним относятся:
- модульное обучение. Представляет собой обучение, состоящее из
взаимосвязанных модулей, т.е. завершённых фрагментов занятия, направленных на решение конкретной бизнес - задачи или развитие необходимого навыка;
4
- дистанционное обучение. Оно производится за счёт использования
телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучить работников на расстоянии. Получило широкое распространение в российской
практике;
- наставничество. Метод важен в областях, где необходимо получить
именно практический опыт, заключается в предоставлении работнику
наставника;
- обучение действием. Здесь суть заключается в том, что участники
решают реальные задачи, а не искусственно созданные ситуации. Широко
применяется по всему миру;
- обучение в рабочих группах. Метод заключается в формировании
групп людей для решения определённых задач. При этом в группе выбирается ответственное лицо, которое предоставляет результат работы группы.
Метод широко используется в Японии и Германии, меньше всего в США;
- метафорическая игра. Цель данного метода – найти новый способ
решения ситуации, выработав тем самым необходимые навыки. Особенность метода заключается в том, что для решения деловой ситуации берётся метафора;
- обучение по методу «Shadowing». Активно применяется в Великобритании. Заключается в том, что работнику предлагается на два дня стать
тенью того человека, который занимает желаемую должность, и проследить за его работой, выявить все нюансы и понять для себя действительно
ли хочешь занимать наблюдаемую должность;
- обучение по методу «Secondment». Данный метод активно используется в английских компаниях. Метод основан на том, что работника отправляют в командировку на другое место работы, с целью приобретения
им новых знаний и навыков, а затем возвращают обратно в компанию;
- обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том,
что за работником закрепляется партнёр, который за ним наблюдает и
5
предоставляет обратную связь по поводу возможных ошибок и недочётов в
деятельности.
Распространённость тех или иных методов в России и за рубежом
свидетельствуют следующие статистические данные:
- Модульное обучение – 83%
- Наставничество – 78%
- Рабочие группы – 60%
- Обучение действием – 56 %
- Метафорическая игра – 45%
- Дистанционное обучение – 37%
- Обучение методом «buddying» – 5%
- Обучение методом «shadowing» – 1%
- Обучение методом «secondment» – 1%
Зарубежные компании:
- Обучение методом «buddying» – 85%
- Модульное обучение – 81%
- Наставничество – 72%
- Обучение методом «shadowing» – 71%
- Обучение действием – 70%
- Рабочие группы – 65%
- Обучение методом «secondment» – 65%
- Дистанционное обучение – 54%
- Метафорическая игра – 15%
Западные специалисты выделяют еще один метод - "неформальное
обучение" на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более
опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных
или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных
ассоциациях и так далее. На первый взгляд это обыденные, привычные
процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются
6
сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально
эффективным[10].
Все вышеперечисленные методы направлены на эффективное обучение персонала. Основной проблемой здесь служит устаревание полученных знаний, поэтому существует необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных
знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и
российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников.
Если рассматривать долю работ по обучению персонала, то можно
выделить следующее: в США функции по подготовке персонала осуществляют до 97 % кадровых служб, специальные программы имеют 45%
служб; в Японии 90% крупных фирм разрабатывают программы обучения
персонала. В Германии функции по подготовке персонала выполняет 81%
отделов кадров, но разработку программ подготовки ведут только 18%
фирм, поскольку там высоко развита государственная система подготовки.
В Италии только 8%, причем самых крупных фирм, имеют собственные
программы подготовки персонала.
Рассматривая разделение систем обучения на внутренние и внешние
необходимо отметить то, что на Западе широкое распространение получили внутренние учебные центры и корпоративные университеты. Например,
лидер немецкого рынка глазной оптики компания Fielmann создала учебный центр Fielmann Academy, в котором каждый сотрудник как минимум
два раза в год повышает свою квалификацию. В результате компания стала
в своем сегменте лидером, ее доля на рынке Германии составляет 48 % [9].
Российские бизнес-структуры так же понимают важность корпоративного обучения. Так, в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» определены основные задачи проекта по созданию системы непре7
рывного корпоративного обучения [7]: внедрение единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации
персонала; создание единой системы управления знаниями; формирование
и трансляция единой корпоративной культуры; организация обучения.
В ОАО АКБ «Связь-Банк», в соответствии с «Положением по корпоративному обучению и развитию персонала», обучением сотрудников банка занимается отдел развития и обучения персонала (департамент персонала). При этом идея непрерывного корпоративного обучения отлично вписывается в постоянно развивающуюся систему мотивации и стимулирования персонала [3].
Исходя из корпоративных интересов, каждая компания применяет
свои формы реализации системы корпоративного обучения, которые можно свести в три основные группы [9]:
- учебные центры и корпоративные университеты, созданные совместно с вузами (пример — ОАО «Русснефть»);
- собственные корпоративные университеты, применяющие все формы обучения (ОАО «Русал», ОАО «Северсталь»);
- корпоративные университеты, делающие ставки на дистанционные
формы обучения (ОАО «Вымпелком»).
Каждая из этих форм имеет свои плюсы и минусы, но все они
направлены на реализацию конкретной стратегии развития компании.
Создание внутри корпорации отдельной штатной структуры, выполняющей комплексные задачи профессионального обучения персонала, стало устойчивой тенденцией. Корпоративный университет не только разрабатывает программы обучения, но и выявляет потребность всей компании
в обучении. В отличие от обычного отдела, корпоративный университет
может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение
нужного уровня и направления, оценивать персонал всех уровней и внедрять корпоративную культуру. Некоторые корпоративные университеты
8
имеют лицензии на ведение образовательной деятельности, дающие право
на выдачу не только своих сертификатов, но и документов государственного образца. Такой способ имеет существенные преимущества: позволяет
организовать обучение с учетом специфики бизнеса и сферы деятельности
компании, экономить время сотрудников на переезд до места обучения, а
также эффективно поддерживать и развивать корпоративную культуру [8].
Следует отметить, что в российских корпорациях принято не только
внутреннее, но и внешнее обучение персонала. Ряд крупных российских
корпораций продолжают тесно взаимодействовать с высшими и средними
учебными заведениями не только в рамках учебных центров и корпоративных университетов, с учебными заведениями разного уровня образования
— от профессионально-технических училищ до ведущих профильных вузов. В рамках этой работы сотрудники предприятий получают второе высшее образование, повышают квалификацию, осваивают новые специальности.
В полной мере это относится и к банковской сфере. Наиболее рентабельное использование потенциала вузов банки считают «фильтрацию»
наиболее одаренных студентов последних курсов. Во время практики многие банки ведут с такими студентами работу по плавному вхождению их в
корпоративную культуру, а так же проводят дополнительное обучение,
ориентированное на конкретные нужды банка [3].
Литература
1. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2013.
№ 2(7).
2. Арутенов В., Стрелкова Л., Цыганов С., Инновации и система корпоративного образования // Высшее образование в России, 2010, №1.
9
3. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Междисциплинарный научно-практический журнал «Социальная политика и социология», 2009г.
4. Кирилов А.В. Системы интенсивного обучения персонала //
Управленческие науки 2014 №2(11)
5. Кельперис И.И. Система повышения квалификации работников в
процессе управления персоналом компании: Автореф. дис. канд. экон.
наук: 08.00.05. М., 2008. 19 с.
6. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Организация обучения персонала
компании», Москва, 2008г.
7. Официальный сайт ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». [Электронный ресурс] URL: http://www.uacrussia.ru
8. Плутова М. И. Развитие персонала. Отечественный и зарубежный
опыт управления научно-образовательным потенциалом. /Материалы I
Международной научно-практической конференции (Екатеринбург, 25–26
января 2011 г.) "Интеграция науки, образования и производства – стратегия развития инновационной экономики". [Электронный ресурс] URL:
http://arbir.ru
9. Погодина Г. Обучение персонала. Зарубежный опыт. [Электронный ресурс] URL: http://www.kadrovik.ru
10. Слободской А.Л. Обучение персонала организации, 2013, учеб.
пособие. Издательство СПбГУ, 124 с.
10