Моделирование и анализ бизнес

Раздел 1
Процессный подход
Тема 1.1.
История процессного подхода
Тема 1.2.
Процессно-ориентированная
организационная структура
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Эволюция бизнеса
Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) выдвинул принцип:
производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания
(работы), каждое из которых может выполнить один рабочий.
Пример мануфактуры по производству булавок:
1 рабочий - не более 20 булавок в день.
мануфактура из 10 работников - 48000 булавок в день.
Процесс производства булавки
Вытягивание
проволоки
Выпрямление
проволоки
Обрезка
проволоки
Заострение
заготовки
Скручивание
заготовки
...
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Эволюция бизнеса
Фредерик Тейлор в труде «Принципы научного управления» (1911 г.):
• специализация труда – управление и планирование работ отделено от их
выполнения; функциональное руководство группами исполнителей;
• регламентация труда рабочих и стандартизация (нормирование) труда
– работа разбивается на отдельные действия и выбирается наиболее
экономичная последовательность действий. Для основных видов работ
устанавливается стандартное время ее выполнения (норма).
• сдельно-премиальная система заработной платы – сдельная оплата.
Рабочие, производящие больше установленной нормы, получают премию
• отбор и обучение рабочих – для каждого вида работы необходимо подбирать
людей, имеющих соответствующие способности. Отобранных рабочих следует
обучить по заранее разработанной программе .
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Эволюция бизнеса
Анри Файоль в труде «Общая и промышленная администрация» (1916 г.)
предложил 14 принципов управления промышленной организацией, в том числе:
• принцип разделения труда - специализация;
• принцип единства цели и руководства - виды работ, имеющие общую цель,
должны быть сгруппированы и скоординированы
• принцип соотношения централизации и децентрализации - для каждой
ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и
децентрализацией
• принцип власти и ответственности – требуется соблюдать баланс между
объемом ответственности и объемом власти
• принцип скалярной цепи - в организации должна быть создана соподчиненная
цепь руководителей от высшей власти до низших уровней
• принцип единоначалия – работник должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника.
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Линейно-функциональная
орг. структура
директор
…
Зам. директора
по сбыту
Зав.
отдела
заказов
Зав.
Зав.
отдела
торгового
маркетин
отдела
га
Зам. директора
по снабжению
Зав.
Зав.отдела
Зав. трансотдела
управления
портного
контроля
складом
отдела
запасов
Зам. директора
по финансам
Зав.
Зав. отдела
отдела
планирофинансов
вания
Зав.
отдела
оплаты
Распределение сфер управления – по функциональному признаку.
Крупные функции (сбыт, снабжение, финансы и т.д.) подразделяются на более мелкие.
Менеджеры функциональных подразделений специализируются на отдельных функциях
Чем уже специализация, тем больше количество уровней управления (до 5-6).
Координация функциональных подразделений возлагается на центральное руководство
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Линейно-функциональная
орг. структура
директор
…
Зам. директора
по сбыту
Зав.
отдела
заказов
Зав.
Зав.
отдела
торгового
маркетин
отдела
га
Зам. директора
по снабжению
Зав.
Зав.отдела
Зав. трансотдела
управления
портного
контроля
складом
отдела
запасов
Зам. директора
по финансам
Зав.
Зав. отдела
отдела
планирофинансов
вания
Зав.
отдела
оплаты
Преобладают вертикальные пути передачи информации (сверху вниз - в форме
приказов, распоряжений, снизу вверх – в виде отчетов и запросов)
При высокой степени централизации и большом количестве уровней управления
могут возникать протяженные линии коммуникации
Для ускорения вводят децентрализацию и горизонтальные коммуникации
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Линейно-функциональная
орг. структура
директор
…
Зам. директора
по сбыту
Зав.
отдела
заказов
Зав.
Зав.
отдела
торгового
маркетин
отдела
га
Зам. директора
по снабжению
Зав.
Зав.отдела
Зав. трансотдела
управления
портного
контроля
складом
отдела
запасов
Зам. директора
по финансам
Зав.
Зав. отдела
отдела
планирофинансов
вания
Система оценок труда построена на строгой дисциплине.
Оценивать результаты труда по конечному результату невозможно, т.к.
каждый выполняет узкую задачу и трудно проследить вклад каждого в
конечный результат (и в общую прибыльность).
Зав.
отдела
оплаты
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Новые требования
Функциональный подход эффективен:
в массовом производстве типовой продукции, с использованием низко
квалифицированных рабочих и простого оборудования.
Новые условия (Три «К»):
Клиенты
(customers)
• возросли требования клиентов к качеству товаров и услуг
• продукция ориентирована на узкие группы потребителей
Конкуренция
(competition)
• глобализация привела к тому, что возросла доступность
товаров
• возросла конкуренция
Коренные
изменения
(change)
• изменения (новые продукты, услуги, технологии) стали
постоянными
• уменьшилось время жизни товара на рынке
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Несоответствие линейно-функциональной
структуры новым условиям
Незаинтересованность в конечном результате
Оценка труда не связана со степенью удовлетворенности
клиента. Работа выполняется стандартно. Нет стремления
угодить клиенту.
Структура
ориентирована на:
количество
(производительность),
стабильные условия
Низкая оперативность
Процесс выполняется медленно из-за барьеров между
подразделениями. Межфункциональные проблемы
решаются централизованно. Возникают протяженные
линии коммуникаций. Решения запаздывают
Громоздкость структуры управления
Чем выше специализация, тем больше уровней
управления. Затраты на аппарат управления возрастают.
Структуру очень сложно перестроить из-за ее
забюрократизированности.
Новые требования:
ориентация на
качество (требования
клиента),
гибкость, адаптивность
(изменяемость)
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Процессный подход
В центре внимания не эффективность выполнения отдельных функций,
а эффективность процессов в целом.
Процесс - это цепочка взаимосвязанных действий, которые в
совокупности создают некоторую продукцию.
Концентрация на процессах позволяет оценивать все действия с точки
зрения конечного результата – соответствия требованиям клиента
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Процессы и организационная структура
Директор
Отдел
приема
заявок
Финансовый
отдел
Внутренний процесс
Внешний процесс
Отдел
контроля
запасов
Отдел
производства
продукции
…
Отдел
доставки
продукции
Внутренний процесс
Изготовление и продажа изделия А
Клиент
Внешний процесс
Изготовление и продажа изделия В
Клиент
Процессный подход:
Процессы пронизывают организационные структуры. В них участвуют
различные функциональные подразделения
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Процессы и организационная структура
•организуются
межфункциональные
команды;
Директор
Отдел
приема
заявок
Отдел
производства
продукции
Отдел
доставки
продукции
•за каждый процесс
отвечает владелец
процесса;
•члены команды
взаимодействуют
напрямую;
• реакция на изменения
происходит быстро
Тема 1.1. История процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Процессы и организационная структура
•оценка труда членов
команды зависит от
степени удовлетворенности
клиента;
Директор
Отдел
приема
заявок
Отдел
производства
продукции
Отдел
доставки
продукции
• поощряется
инициативность,
самостоятельность,
новаторство
Клиент
Клиент
•заинтересованность в
эффективности процессов
побуждает постоянно их
совершенствовать
процессы изучаются,
моделируются,
анализируются,
совершенствуются
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Процессный подход
Основное внимание на функции
отдельных подразделений
Основное внимание на
межфункциональные процессы
Работники ориентированы на
удовлетворение требований начальника
Работники ориентированы на
удовлетворение клиента
Работники разделены и взаимодействуют
через руководителей
Работники объединены и взаимодействуют напрямую
Контролируются функции, выполняемые
для всех экземпляров процессов
Контролируется весь процесс в целом
(каждый из его экземпляров)
Совершенствуется работа отдельных
функциональных подразделений
(административными методами)
Совершенствуются процессы
(с помощью методов моделирования и
анализа бизнес-процессов)
Основное преимущество - высокая
эффективность ресурсов при выполнении
отдельных функций
Основное преимущество - высокая
эффективность процессов
Основной недостаток - низкая
эффективность выполнения процессов
Основной недостаток - может снижаться
скорость выполнения отдельных операций
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Непрерывное усовершенствование
процессов (CPI)
Концепция «Непрерывное усовершенствование процессов»
(CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга:
• ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг;
• организация работ для этого динамично совершенствуется;
• в центр внимания ставится не числовой показатель результата
производственной функции, а качество процесса ее выполнения;
• исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не
отдельных работников;
• снимаются барьеры, установленные производственными
подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
• повышается роль решений и инициативы каждого работника.
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Управление качеством
Концепция «Глобальное управление качеством»
(TQM - Total quality management):
постоянное совершенствование процессов, основанное на объективном
измерении качества всех процессов (за счет введения критериев
качества) для повышения удовлетворенности потребителя.
Стандарты менеджмента качества ИСО 9000
для каждого из бизнес-процессов регламентируют:
- наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса;
- измеряемость его качества.
Сертификация предприятия по стандарту проводится аккредитованными
органами Международной организации по стандартизации ИСО
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Реинжиниринг бизнес-процессов
Концепция «Реинжиниринг бизнес-процессов»
(BPR – Business process reengineering) М. Хаммера и Дж. Чампи
«РБП – это фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений в решающих современных показателях
деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».
Фундаментальное переосмысление – меняются правила, лежащие в основе бизнеса
радикальное перепроектирование – изменение способов организации процесса
скачкообразные улучшения – улучшение показателей в разы, а не на 10-100%
Существующие громоздкие и забюрократизированные процессы заменяются на
новые, упрощенные и более гибкие
Реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только
при использовании информационных технологий.
Следствием реконструкции бизнес-процессов становится изменение
организационных отношений (групповая командная работа).
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. История процессного подхода
Управление бизнес-процессами
Новая интегральная концепция «Управление бизнес-процессами»
(Business Process Management, BPM)
Подход BPM предусматривает:
• изучение, проектирование, внедрение, выполнение, поддержку,
оптимизацию и анализ распределенных процессов, выходящих за границы
отдельных подразделений и организаций;
• использование компонентных информационных технологий для
автоматизированной поддержки распределенных процессов и интеграции
приложений (прикладных программ), работающих на различных
технологических платформах.
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Процессы и ресурсы
компании SAS
Ресурсы (функциональные подразделения)
Ресурсы – люди и оборудование,
сгруппированные по функциям
Процессы используют ресурсы
для производства продукции
или оказания услуг
Авиарейс
№X
Команды
процесса
Авиарейс
№Y
Авиарейс
№Z
Отдел
регистрации
…
Отдел тех.
обслуживания
…
Отдел
выдачи
багажа
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Процессная структура
Руководители
функциональных
подразделений
Президент
Первый
руководитель
Владельцы ресурсов
Канал управления
по функции
Владельцы
процессов
Исполнители
Руководители
процессов
Операторы
процессов
Канал управления
по процессу
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности президента
• определяет цели и
стратегии бизнеса,
обеспечивает его
развитие
Президент
Владельцы ресурсов
• осуществляет общий
контроль за бюджетом
и финансами
• назначает владельцев
ресурсов и
владельцев процессов
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности владельцев
процессов
•несут ответственность за
выполнение процесса;
Президент
Владельцы ресурсов
•ставят цели процесса,
разрабатывают процесс;
•планируют бюджет
процесса, приобретают
ресурсы;
•набирают операторов
процесса и организуют
их в команду;
•распределяют работы и
руководят их
выполнением;
•несут оперативную
ответственность за
привлеченные ресурсы
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности владельцев
ресурсов
•несут долговременную
ответственность за свои
ресурсы;
Президент
Владельцы ресурсов
•распределяют ресурсы
на различные бизнеспроцессы;
•расходуют плату за
ресурсы на зарплату,
приобретение
оборудования и т.д.;
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
•обеспечивает
профессиональный рост
своего персонала
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности операторов
процессов
Президент
Владельцы ресурсов
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
•выполняют работы
в конкретных
процессах;
•составляют
совместно с
владельцами
процессов и
владельцем ресурса
индивидуальный
план участия в
процессах
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Команды процесса
Команды процесса могут создаваться:
- для выполнения циклически повторяющегося процесса (на
длительное время);
- для решения некоторой эпизодической задачи (на время
выполнения проекта).
Команда может состоять из одного человека (один исполнитель
выполняет весь процесс целиком).
Один и тот же исполнитель может входить в несколько команд.
Если одновременно выполняется несколько экземпляров одного и
того же процесса, для каждого экземпляра может создаваться своя
команда, возглавляемая лидером команды. Владелец процесса у
всех этих команд может быть один.
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Достоинства процессной структуры
Содержание труда исполнителей становится богаче
• работа меняется от простой к многоплановой;
Традиционный подход: работник
специализируется на одной
операции, от него не требуется
понимание всего процесса
Новый поход:
работник должен не только
выполнять свое задание, но и
понимать весь процесс в целом
• от работника требуется принятие самостоятельных решений;
Традиционный подход:
контролируемое исполнение
предписанных заданий
Новый поход:
предоставляется свобода в
организации своей работы
• требуется постоянная переподготовка сотрудников.
Традиционный подход:
работа мало меняется,
переобучение требуется редко
Новый поход: работа часто
меняется, требуется
непрерывное образование
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Достоинства процессной структуры
Структура становится более «плоской» и гибкой
• меняются функции менеджеров
Традиционные функции:
контроль, координация работ,
управляющие воздействия
Новые функции:
оказание помощи членам
команды, создание условий
• уменьшается диапазон контроля у менеджеров;
Традиционный диапазон контроля:
в среднем 5-7 подчиненных
Новый диапазон контроля :
может быть 30 подчиненных
• сокращается количество управляющих уровней;
• повышается оперативность, согласованность в работе команд.
Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Достоинства процессной структуры
Повышается ответственность за конечный результат
• оценка (оплата) труда зависит от конечного результата (платят
не за отработанное время, а за эффективность работы);
Традиционные критерии:
отработанное время,
трудовой стаж,
занимаемая должность,
количество подчиненных
Новые критерии:
степень удовлетворения клиента,
качество результата,
длительность процесса,
стоимость процесса
• базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от
результата (в соответствии со вкладом каждого члена команды);
•продвижение по службе зависит от наличия соответствующих
способностей.
Традиционный подход:
продвижение в должности – это
награда за эффективный труд
Новый поход:
платим за эффективность,
продвигаем за способности