1. сущность и основные концепции стратегического
advertisement
1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. История возникновения стратегического менеджмента. Основные концепции Впервые методы стратегического менеджмента были разработаны в США, в начале 1970-х гг. консультационной фирмой McKincey и применены на практике в 1972 г. в компаниях General Electric, IBM, Coca-Cola и др. В начале 1980-х гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций. Теоретическими основами стратегического менеджмента послужили концепции: 1. Корпорации, ориентированной на будущее. Она получила распространение в середине 1960-х гг. и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и окружающую ее социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Первоначально акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем на его активном изменении. 2. Управления по целям. Предполагалось, что цели, например, подразделений корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать. 3. Ситуационного подхода. В соответствии с ним управление есть реакция на воздействие обстоятельств. Он предполагает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды на чем делался акцент, существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства. 4. Экологической школы, ставившей вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды и обеспечении выживаемости компании в ее рамках как главной задаче управленческой деятельности. 5. Обслуживающих среду организаций. В центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки целей. 6. Маркетинга, говорившая о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему. 7. Стратегического планирования. Она нацелена на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение в соответствии с этим ресурсов. Как учебная дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книг Ричарда Румелта: «Стратегия, структура и результат» в 1974г. и «Конкурентная стратегия» Майкла Портера в 1980г. 1.2. Этапы развития корпоративного планирования Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Бюджетирование. До второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Основная идея метода составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель прогноз продаж базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику и поведение конкурентов. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Таким образом, стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем, осуществление стратегии это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. 1.3. Сущность, предмет и задачи стратегического менеджмента. Стратегические решения Стратегический менеджмент представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. В то же время стратегический менеджмент это область знаний о приемах, инструментах, методологии принятия стратегических решений и способах их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации, а также с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают добиваться ей своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям внешней среды. Стратегический менеджмент решает задачи - преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды занятия лидирующего положения на рынке в отрасли в перспективе обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей. Основными принципами стратегического управления являются: 1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления. 2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности. 3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала. На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению. Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются. Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль. Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки. Особого внимания заслуживает процесс стратегического менеджмента, под которым понимается совокупность последующих действий направленных на достижение целей поставленных перед организацией в условиях динамической и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым внешним требованиям. Процесс стратегического менеджмента включает следующее: 1. Формулирование миссии (концепция введения бизнеса). 2. Формулирование цели. 3. Разработка стратегий для достижения цели. Предметом стратегического менеджмента является стратегический процесс, который включает следующие этапы: 1. исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует стратегический анализ; 2. определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих планов стратегическое планирование; 3. разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле. Выделяют объекты стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия: 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес - единиц: 1. стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; 2. бизнес-единица производственно-сбытовую самостоятельно деятельность, планирует и осуществляет материально-техническое снабжение; 3. деятельность бизнес - единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения это управленческие решения, которые: 1. ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; 2. сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; 3. связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. Основные признаки стратегических решений: 1. инновационность; 2. направленность на перспективные цели предприятия, на будущее, а не на настоящее; 3. неопределенность; 4. множество альтернатив; 5. нет жестких временных рамок реализации;6. долгосрочные последствия; 7. субъективность. Для принятия наиболее эффективного стратегического решения используют модели стратегических управленческих решений. Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение коммерческих фирм и их топ-менеджмента в контексте их задач и целей. Это прежде всего модели максимизации прибыли, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Модель максимизации прибыли. Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, то есть позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель фирмы состоит в максимизации стоимости фирмы в перспективе на будущее. Поскольку стоимость фирмы в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать или не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих прибылей и концепцию риска. Модель максимизации продаж. Это наиболее широко известная альтернатива модели максимизации прибыли. Можно привести следующие аргументы в пользу использования данной модели: изменение в продажах требует больших изменений в методах организации торговли и технологии производства, чем это будет оправдано равноценными изменениями в прибылях; управленческий аппарат фирмы может чувствовать, что отсутствие увеличения продаж приведет к сокращению влияния компании на рынке и сделает ее более уязвимой для конкурентов; оценка работы управленческого аппарата будет более чувствительной к уровню продаж, чем к уровню прибылей. Сторонники модели максимизации продаж признают, что некоторый минимальный уровень прибыли необходим, однако фирма, стремящаяся к максимизации продаж, предпочтет пожертвовать прибылями выше определенного минимума для того, чтобы увеличить объем продаж. Модель максимизации роста. Согласно обычной модели максимизации роста, при достижении фирмой уровня выпуска, устойчиво обеспечивающего максимизацию прибылей, выпуск продукции должен оставаться постоянным до тех пор, пока остаются постоянными затраты и уровень спроса. В действительности, спрос и затраты не остаются постоянными, и фирма будет стремиться к росту. В отдаленной перспективе рост фирмы будет определяться наличием достаточного потока прибылей. Модель максимизации добавленной стоимости (японская модель) Добавленная стоимость вычисляется как разность между продажами компании за определенный период и издержками на товары и услуги, приобретенные у внешних поставщиков. Тем самым добавленная стоимость включает труд, управление, капитал, затраты и прибыль. Модель добавленной стоимости – это долгосрочная концепция, направленная на максимизацию выгоды всех участников бизнеса: управляющих, рабочих, поставщиков и акционеров. Если максимизация добавленной стоимости становится целью, то как управляющие, так и рабочие начинают осознавать, что их личные интересы неразрывно связаны с конкурентоспособностью фирмы. Каждый добавленную экономических работник стоимость, условий и акционер должен фирмы, понимать, приоритет должен максимизирующей что независимо быть отдан от постоянным инвестициям в производственные мощности и оборудование, в исследования и разработки, в развитие рынка. Соответственно, необходимые инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной платы работников и дивидендов акционеров. И если возникнет необходимость сократить вознаграждение работникам, то первым будет сокращена оплата труда высшему управленческому персоналу. Модели управленческого поведения касаются разделения функций между владельцами и управляющими. Модели управленческого поведения включают модель управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель. Все эти модели исходят из следующих базовых предположений: как владельцы рациональными (акционеры), людьми, так и пытающимися управляющие являются максимизировать свою личную выгоду; существуют коренные противоречия между интересами владельцев и интересами управляющих, поэтому, когда управляющие пытаются максимизировать свою выгоду, они уменьшают выгоду владельцев. Для эффективной деятельности предприятия необходимо обоснование стратегических решений в условиях риска и неопределенности. Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых – это достаточно длительный период реализации этих планов; во-вторых – это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов; в-третьих – это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Следует выделить риски стратегии, риски стратегических зон хозяйствования, риски внешней бизнес-среды в целом и риски конкретного предприятия. Соответственно, методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов: анализ рисков дальней внешней среды, стратегических зон хозяйствования; анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска; анализ рисков предприятия или бизнеса; анализ рисков типовых стратегий. Одним из важнейших элементов системы управления рисками предприятия является оценка их уровня. В настоящее время принято выделять две основные категории измерителей риска: - показатель чувствительности; - вероятностные (статистические величины). Стратегический анализ рисков предприятия может осуществляться по различным схемам и с разной степенью глубины и детализации. Схема проведения такого рода анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и измерение общего уровня риска определяются имеющейся информационной степенью базой, финансовыми чувствительности возможностями определенного отношением к риску контрагентов предприятия. вида бизнеса предприятия, к рискам, Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время разработки и реализации стратегического плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень воздействия уже идентифицированных рисков. В этой связи стратегический анализ рисков не может быть дискретным действием, а должен рассматриваться как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков. К настоящему времени к числу наиболее разработанных и применяемых на практике методов управления рисками предприятий следует отнести: метод уклонения от рисков; метод локализации рисков; метод диссинации рисков; метод компенсации рисков. В процессе оценки рисков предприятии могут использоваться следующие методы: статистический метод; метод экспертных оценок; метод аналогий; аналитический метод. Анализ риска разрабатываемой стратегии развития предприятия может осуществляться по следующей схеме. 1. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых стратегий в рамках предприятия при выбранной стратегической зоне хозяйствования. 2. Определение набора показателей, характеризующих риски каждой из разрабатываемых стратегий. 3. Разработка нормативных (пороговых) значений для выбранного набора показателей, характеризующих риски стратегии. 4. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного вида рисков. 5. Определение степени чувствительности данного бизнеса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного вида рисков. Условия неопределенности возникают, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их возможные исходы, но вероятность актуализации того или иного исхода неизвестна либо не имеет смысла. Поэтому в отличие от риска неопределенность содержит значительный субъективный фактор. Неопределенность часто бывает обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и диспозиции рынка. Практикуются два подхода к принятию решений в условиях неопределенности. 1. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений относительно вероятностей тех или иных возможных внешних условий, в каких окажется его компания, а также для оценки вытекающих при каждом внешнем условии результатов по каждой имеющейся стратегии. 2. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, то есть или не учитывает вероятности, или рассматривает их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения: а) критерий решения Вальда; б) альфа-критерий решения Гурвица; в) критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-макса; г) критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бейеса. Все это помогает менеджеру выбрать наиболее правильную стратегию поведения предприятия на рынке, что в перспективе должно положительно сказаться на результатах деятельности фирмы. 1.4. Необходимость становления стратегического менеджмента в России В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом, отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и развиваться. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г. теперь не работают. Поэтому руководители компаний постепенно приходят к пониманию необходимости разработки идентификация предприятия стратегии как развития. целостной Этому способствует обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента. У директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в, своего рода, информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. Быстрые изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако, в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро меняющемся и трудно предсказуемом окружении, а, следовательно, остро нуждаются в методах стратегического менеджмента. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают финансовопромышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия. Даже малые предприятия в целях успешного функционирования объединяются в многопрофильными. корпорации, Следующей которые важной называются малыми предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который неизбежно затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир как единое рыночное пространство, где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter Gamble, L Oreal и многих других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров крупных компаний можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Тема 2. ФИРМА КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГОМЕНЕДЖМЕНТА Современная экономическая теория не делает различий между понятиями фирма, компания, предприятие, поставщик. Все они рассматриваются как производственные единицы, преобразующие факторы производства расхода в обладающие более высокой ценностью промежуточные и конечные продукты. Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы: * выявить необходимость и провести стратегические изменения; * создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям; * отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач: * определение общих оперативных задач; * мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач. Условиями существования любой фирмы считаются: наличие клиентов и покупателей; регулярное получение дохода или прибыли; обладание средствами, необходимыми для функционирования и развития; получение достаточного вознаграждения участниками; текущая и перспективная устойчивость. Основу фирмы составляет предприятие, или производственная система. Производственная система – это обособившаяся в результате разделения труда в виде специализированной хозяйственной единицы часть производственного процесса, способная самостоятельно или совместно с другими частями удовлетворять запросы потребителей. Границы предприятия как производственной системы и фирмы как организационного образования далеко не всегда совпадают. Крупная современная фирма может иметь в своем составе не одно, а десятки и даже сотни различных самостоятельных предприятий и их филиалов бизнесединиц, как и она, обладающих правом юридического лица. Предприятие создается на базе системы ресурсов пространственных, технических, технологических, кадровых, информационных, финансовых. В ее рамках каждый из них может раскрыть свой потенциал только в связи с другими. Состав, структура и качественные характеристики ресурсов отражают производственный профиль предприятия, выпускаемый им товарный ассортимент. Если последний велик, то профиль предприятия считается широким и, наоборот, при малом ассортименте узким. Признаками предприятия являются: производственно-техническое единство; организационно-административная самостоятельность; полная или частичная хозяйственная обособленность. Основу производственно- технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга видов производственной деятельности, образующих вместе неразрывное потребляемого целое. сырья, Этот комплекс материалов, характеризуется технологических общностью процессов. Суть организационно-административной самостоятельности состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий принимает и реализует решения, касающиеся механизма и результатов своего функционирования, кадровой и социальной политики. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица. Хозяйственная обособленность означает, что предприятию принадлежит определенной величины капитал, оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности (доход или убытки), имеет возможность в установленных пределах распоряжаться финансовыми ресурсами, чистой прибылью, накопленной амортизацией, кредитами, обладает расчетным счетом в банке, целостной системой бухгалтерского учета и отчетности. В работах Альфреда Чандлера были выделены три последовательные стадии структурного развития фирмы, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач. 1. Простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи товара или услуги. На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. 2. Функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или функциональную финансы, персонал. дополняется группой управляющих, имеющих специализацию НИОКР, производство, маркетинг, Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. 3. Дивизиональная (филиальная) структура от лат. divisio разделяю. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями. Причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какоголибо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х гг. концепция стратегических бизнесединиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегических единиц стратегического бизнеса во менеджмента. многом Идентификация является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно производственно-сбытовую деятельность, планирует и осуществляет материально-техническое снабжение. 3. Деятельности бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем. Обычно в этом случае головная компания формирует и перераспределяет находящийся в ее распоряжении централизованный фонд денежных средств, осуществляет процессы инвестирования. Иными финансовое словами, управление она осуществляет текущее и перспективное единым производственным комплексом. Все большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления это сетевая структура. Сетевыми структурами называют оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего, производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Данная гипотеза основана на том факте, что глобальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансакционные издержки. Следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также электронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т.е. долгосрочные контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде сетевая фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети, как работу дочерних компаний, так и независимых организаций. При этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету. Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви фирма Nike с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру. Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой. Фирма сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой. Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что оболочечные фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности. Тема 3. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 3.1. Понятие стратегии В научной литературе существует большое количество вариантов понятия стратегия, каждое из которых отражает суть вопроса с разных сторон. Поэтому нет точного определения стратегии, т.е. все понятия верны. Наиболее обобщенное понятие Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии. Известный канадский специалист в области стратегического управления Генри Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы 5-П 5-Р. По его мнению, она включает: 1. план Plan - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели; 2. прием, или тактический ход Ploy, представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника; 3. модель поведения Patten of behavior - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей; 4. позицию по отношению к другим Position in respect to others; 5. перспективу Perspective. Задача стратегии преимущества, состоит устранении в создании негативного фирме эффекта конкурентного нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму должны рассматриваться все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни. К любой стратегии предъявляются следующие требования: 1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления. 2. Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект. 3. Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия. 4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения. 5. Оправданная рискованность. 6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха. 7. Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней. 8. Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов. Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы: 1. Какой может быть компания в будущем, обычно, в ближайшие 5-10 лет (видение)? 2. В чем ее предназначение (миссия)? 3. Чего конкретно нужно достичь (цели)? 4. Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)? Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления. Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные, определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов. Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь отыскать пути нейтрализации соперников. Американский исследователь Дж.В.Квин считает, что стратегия должна: 1. Содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела. 2. Поддерживать инициативу. 3. Концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте. 4. Обеспечивать гарантированные ресурсы. При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации, она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые была стратегия. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий. Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля. Критериями оценки эффективности стратегии могут служить: 1. достижение более высокой производительности; 2. улучшение морально-психологического климата; 3. повышение качества продукции и услуг; 4. рост доходности; 5. увеличение доли рынка; 6. ускорение темпов освоения новой продукции. Условиями успеха реализации стратегии считаются: обеспечение соответствия стратегии среде; уверенность персонала и менеджеров в своих способностях; готовность фирмы к изменениям. Проблемами, связанными с реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности. 3.2.Факторы, влияющие на стратегию Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Бенгдта Карлоффа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся: 1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. 2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние. 3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы. 4. Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов. 5. Располагаемые ресурсы материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр. 6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций. 7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе. Кроме моментов, перечисляемых Бенгдтом Карлоффом, на стратегию также влияют 7 степеней рискованности деятельности. 1. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли не склонные долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом 2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств. 3. Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. 4. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней. 5. Характер внешних возможностей и угроз. 6. Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них, в США - на получение быстрой выгоды. 7. Интересы контактных групп, к которым относятся акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти. 3.3.Виды стратегии Стратегии можно классифицировать по многим параметрам, поэтому рассмотрим лишь основные. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: 1 корпоративный; 2 деловой; 3 функциональный. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно, на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Корпоративная стратегия предполагает: 1 распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; 2 решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; 3 изменение структуры корпорации; 4 решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; 5 единую стратегическую ориентацию подразделений. На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия бизнесстратегия стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнесстратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально- технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая. По направленности выделяются: 1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал технологические, социальные, кадровые, организационные и пр. 2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр. Эффективная стратегия основывается на трех составляющих: 1. правильно выбранных долгосрочных целях; 2. глубоком понимании конкурентного окружения; 3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Тема 4. МИССИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФИРМЫ 4.1. Формирование видения и миссии фирмы Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди участвуют в организации для того, чтобы получить определенный результат. Люди из внешнего окружения покупатели, общественность, деловые партнеры и т.д. преследуя свои цели, при взаимодействии с организацией, как и те, кто является хозяевами организации, или работают в ней, придают ее деятельности определенную направленность и тем самым развивают целевое начало этой деятельности. Видение фирмы. Видение – это качественное изображение желаемого состояния на длительную перспективу, то есть это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем. Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований. Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства. Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям. В условиях высокой неопределенности будущего оно дает и некоторое наполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе. Иногда видение специально усиливают некоторыми лозунгами слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Ошибки, просчеты в работе над видением: 1. Чисто количественный подход. Видение есть новое качественное состояние фирмы. 2. Прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний стандартные видения типа, стать лидером на рынке. 3. Нереальные, идеализированные образы своего будущего. 4. Излишняя точность, которая невозможна для видения будущего тем точнее видение, тем менее оно достижимо. Видение не выносит высокой точности, ибо рассчитано на постоянные изменения. Видение фирмы тесно связано с определением миссии и целей организации. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников. В обобщенном виде она отражает: главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других культуру и имидж; философию бизнеса; базовые взгляды, ценности, предпочтения; совокупность важнейших задач; выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии концепцию управления. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты: 1 круг удовлетворяемых потребностей; 2 характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; 3 перспективы роста бизнеса. Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т. е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Она характеризует возможности производственного аппарата: длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его. Она позволяет сотрудникам фирмы лучше понять смысл своей деятельности, а руководителям иметь долгосрочные ориентиры. Кроме акционеров, того, миссия способствует потребителей, поставщиков. доведению В этом информации состоит до двоякое предназначение миссии указать персоналу, потребителям и собственникам определенное и понятное направление роста предприятия. На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения экономического устойчивости, роста, конкурентоспособности, распределения ресурсов, прибыльности, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями. 4.2. Стратегические цели Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Цели организации – конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров). Выделяют основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации: 1.Акционеры - дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций. 2. Менеджмент фирмы - денежное вознаграждение, престиж, власть. 3. Потребители - качество продукции, обслуживание, ценность. 4. Сотрудники - гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе. 5. Кредиторы - проценты, гарантии выплаты, суммы кредита. Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой отсекает часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз. 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. 2. Установление целей для организации в целом. 3. Построение иерархии целей. 4. Установление индивидуальных целей. Существуют различные классификации целей. Различают стратегические и тактические цели. К основным стратегическим целям относятся следующие: 1 расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы; 2 поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш; 3 существенное повышение уровня обслуживания покупателей; 4 рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности o снижение уровня хозяйственных рисков; 5 рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы. Тактические цели – это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Цели организации делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Количественная цель, например, увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2016 г. Качественная цель, например, достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и четко очерченные временные и количественные границы. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы. Требования к целям: 1. Приемлемость для участников процесса их достижения - цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. 2. Измеримость - любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели. 3. Определенность во времени, сроках достижения - к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. 4. Достижимость - цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников. 5. Гибкость - наличие пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями. 6. Сопоставимость. 7. Взаимная поддержка - следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и работали друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт. Тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 5.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает, как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой фирмы. Она представляет совокупность внешних факторов, условий, с которыми та взаимодействует. Внешняя среда фирмы характеризуется: 1. Многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет. 2. Сложностью, иерархичностью. 3. Степенью привычности происходящих событий (привычные, непривычные, но имеющие аналоги в прошлом, новые и пр.). 4. Динамизмом, изменчивостью более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы. 5. Уровнем неопределенности, предсказуемости, частично или полностью. 6. Характером (враждебностью, нейтральностью и т.п.). Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию). В любом случае, предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками информации могут быть специальные органы торговопромышленная палата, муниципальные общество органы, потребителей, поставщики и государственные посредники, и покупатели, обслуживающие организации банки, рекламные, аудиторские фирмы. Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия. Внешняя среда окружение бизнеса состоит из двух частей: макросреда или отдаленное окружение микросреда - отраслевое или ближнее окружение. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или деятельности находятся под предприятия. непосредственным Это акционеры, влиянием основной поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации. Анализ макросреды включает: 1. Ее всестороннее изучение, с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы. 2. Их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ по первым буквам английских слов экономические, political-legal socio-cultural - политико-правовые, социо-культурные, economic- technological - технологические факторы. Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная сельскохозяйственных среда предприятий, воздействует на на предприятия деятельность строительной индустрии. 1. Политико-правовые факторы: политический режим в стране и степень его стабильности; общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами; участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.; основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть; крупнейшие политические деятели и их ориентация; характер взаимодействия политики и бизнеса; позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий; обстановка в конкретных регионах степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику; национальное законодательство налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр. и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза; специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий; криминогенная ситуация защищенность собственности и прав личности. 2. Экономические факторы: общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция дефицит бюджета); доля государственного сектора; характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы; активности особенности налоговой индексы); (биржевые системы; уровень тенденции деловой изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура , внешнеторговый оборот); состояние банковской системы, процентные ставки; стадия делового цикла; инвестиционный климат; величина безработицы (количество крупных забастовок); уровень оплаты труда; удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках продукции; острота конкуренции. 3. Социо-культурные факторы : демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции; социально-экономическая структура населения удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.; система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения отношение к образованию, отдыху, работе; жизненный уровень населения, характер распределения доходов; средний уровень образования работающих; число студентов высших учебных заведений; активность потребителей. 4. Технологические факторы: степень современности техники и технологии производства; состояние транспортной системы; развитие коммуникационных и информационных систем; величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования; численность научных учреждений и ученых; количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП. Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются уровень инфляции и инфляционные ожидания - уровень политической стабильности - научно-технический прогресс в отрасли. Анализ микросреды. Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр. Оно (состояние) постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании. Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации. Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов: Для потребителя важным критерием является соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис. Для акционеров важна, в первую очередь, рыночная стоимость акций, уровень дивидендов. Для Правительства - исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. Для профсоюзов - уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих. Для кредиторов главным критерием является возврат ссуд. Для поставщиков получение постоянных заказов, своевременность их оплаты. Конкурентам интересна скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы. Общественность интересуется вкладом в развитие общества, созданием рабочих мест, охраной окружающей среды. Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия. Отслеживание заинтересованных групп, идентификация групп и их ожиданий позволяет, по мнению Дж. Джонсона и Кена Скоулза, определить: степень их заинтересованности в результатах деятельности организации; возможности давления с их стороны и имеющиеся в их распоряжении для этого средства; вероятное влияние ожиданий групп на стратегию. 5.2. Анализ отрасли Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При анализе понятие отрасль может иметь несколько значений, например - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль. Естественно, в процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли автомобилестроение , а также определение через важные потребительские или иные сегменты например, легковые автомобили . Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании обычно используется отраслевой и конкурентный анализ. Конструкция характеристику отраслевого следующих анализа аспектов: должна а) позволить доминирующие получить в отрасли экономические характеристики; б) основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли; в) анализ конкурентных сил, действующих на фирму; г) оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний; д) определение ключевых факторов конкурентного успеха К ним относятся следующие: доминирующие характеристики; размеры рынка; в отрасли экономические области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; число покупателей и их относительные размеры; превалирование передней или задней интеграции; легкость входа и выхода; степень дифференциации продуктов услуг соперничающих фирм; уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; требования к капиталу; прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике. Целесообразно составить портрет отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик. 1. Размеры рынка. Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших новых конкурентов. Большие рынки часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. 2. Динамика размеров рынка. Быстрый рост вызывает новые вступления, замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов. 3. Избыток или дефицит производственных мощностей. Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам. 4. Прибыльность в отрасли. Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, условия депрессии стимулируют выход. 5. Барьеры входа или выхода. Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых фирм. 6. Стандартизированные товары. Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу. 7. Быстрые изменения технологии. Возрастает риск инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних. 8. Требования к капиталу. Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры входа и выхода 9. Вертикальная интеграция. Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции. 10. Экономия на масштабе. Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции. 11. Быстрое обновление товара. Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности чехарды изделий. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают: 1. Изменения в долговременной скорости роста, которое сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом. 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются эти сдвиги (создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д., инновации в продуктах). 3. Технологические изменения. 4. Маркетинговые инновации новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация. 5. Вход или выход главных фирм в отрасли. 6. Увеличение глобализации в отрасли. 7. Изменения в стоимости и эффективности. 8. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 9 Влияние законодательных изменений. 10. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 11. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Также необходимо провести анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Риск входа потенциальных конкурентов первая сила Портера создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа. Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли. Третьей конкурентной силой является возможность покупателей торговаться. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда они делают закупки в больших количествах; когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен; когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции. Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; компании отрасли не важны для снабжающих фирм; поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; поставщики используют угрозу прямой вертикальной интеграции; покупающие компании не способны использовать угрозу своей обратной вертикальной интеграции. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используется процедура построения позиционной карты стратегических групп конкурентов. Карта показывает основные факторы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один - два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Подробнее ключевые факторы успеха будут рассмотрены в следующей теме. 5.3. Управленческий анализ При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту, внутренняя деятельность предприятия, управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами: во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла; во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах; в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. По мнению Бенгдта Карлоффа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов: переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие; переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение. Выделяют следующие методы управленческого анализа: ситуационный анализ, портфельный анализ, кабинетные исследования, работа с бухгалтерскими внутрифирменной документами, информацией статистической наблюдения предприятия по специальным методикам и опросы и другой работников (диагностические интервью мозговой штурм), конференции и другие методы коллективной работы, экспертные оценки, математические методы, анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д. Постановка проблем в рамках управленческого анализа необходима для того, чтобы выявить весь спектр проблем предприятия. Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем управляющим субъектом. Другое определение проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия проблема как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Выделяют три типа проблем предприятий: 1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации это цели системы , но изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. 2. Социо-культурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Социо-культурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры однако это требует времени. 3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны, они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений. 5.4. SWOT- анализ Одним из методов стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT- анализ по начальным буквам английских слов strengths сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности и threats угрозы. Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего, в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Сила - это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр. Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики развитая система сервиса и пр. Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение. К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых неудовлетворительный средств, имидж, узкий плохую ассортимент организацию продукции, маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и пр. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот , повышение таможенных барьеров и т. д. Потенциальными внешними возможностями фирмы также могут быть появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках высокий спрос и пр. Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации. Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например, с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п. Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий. После анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию от 0 до 10 баллов и вероятности реализации от 0 до 1 . Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах. SWOT- матрица состоит из 4-х основных элементов: Возможности. Угрозы. Сильные стороны: 1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей. 2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов. Слабые стороны: 1. Использование возможностей для преодоления недостатков. 2. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей. На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. СиВ сила и возможности. 2. СиУ сила и угрозы. 3. СлВ слабость и возможности. 4. СлУ слабость и угрозы. На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды: Рост интереса потребителей к товару и сильная сторона организации. Активная маркетинговая политика могут составить пару поля 1 Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей. Эта пара СиВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1 СиВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 3 СлВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 4 СлУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Тема 6. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 6.1. Стратегический анализ конкурентов Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это, в некотором смысле, зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств. Анализ конкурентов должен выявить: 1. Общее состояние конкуренции острота, масштабы, степень государственного регулирования. 2. Главные факторы успеха в конкурентной борьбе. 3. Самых опасных конкурентов. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями. Стратегическая группа конкурентов это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д. Компании одной стратегической группы вследствие схожести являются более очевидными соперниками, чем разных. Конкуренты разных групп обладают неодинаковыми возможностями, потенциальной прибыльностью, подверженностью угрозам со стороны товаров-заменителей. Изменение рыночной конъюнктуры нередко оказывает различное влияние на разные группы конкурентов, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. Группа фирм в большей мере, чем монополия, стимулирует спрос и оказывает влияние на поддерживающие отрасли, ведет к появлению новых фирм. Но конкурентами являются и фирмы из соседних групп, чем более сходны их характеристики, тем сильнее конкуренция между ними. Поэтому рост числа групп и увеличение их возможностей усиливают конкуренцию. Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в следующем: 1. Однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий. 2. Близких объемах производства. 3. Схожести каналов распределения. 4. Общности технологий, принципов интеграции. 5. Похожих методах организации сервиса и технической помощи. 6. Одном типе покупателей. 7. Сопоставимой по интенсивности рекламе. 8. Одинаковом уровне деловой активности. 9. Близости конкурентных позиций. 10. Территориальном соседстве. 11. Применении одинаковых методов конкурентной борьбы. 12. Продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр. Обычно анализ стратегических групп осуществляется в дополнение к анализу действий конкурентов. Его объектами являются: уровень продуктового разнообразия, географический охват, количество рыночных сегментов, число каналов распределения, разнообразие торговых марок, технологическое лидерство, возможности в сфере НИОКР, издержки, ценообразование, размеры фирмы и пр. Для исследования стратегических групп часто используется позиционная карта. Она дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации. Составление такой позиционной карты предполагает: 1. Определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм. Такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми, например, цена. 2. На основе предварительно проведенного анализа предприятия, классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы. 4. Стратегические группы отображаются на карте матрице в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж. Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции. Результатом анализа стратегических групп может быть определение конкурентной позиции фирмы на рынке, например, с точки зрения объема продаж. Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей: 1. Лидер, доля рынка более 40%. Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса. Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия: 1. уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные; 2. создание барьеров ценовых, лицензионных и пр. на основных направлениях действий конкурентов; 3. диверсификацию; 4. оборону, дополняемую при необходимости контратакой; 5. упреждающую атаку на соперников; 6. массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника. 2. Претендент на лидерство, доля на рынке до 30%. Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму: фронтального наступления по многим направлениям качество, цена, реклама, сбыт, что требует значительных средств; окружения всей или значительной части рыночной территории лидера; перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий; наскока и уколов. 3. Последователь, доля на рынке до 20% следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок. 4. Окопавшийся в рыночной нише, доля на рынке 10%. Это фирмыновички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность. 6.2. Конкурентные преимущества предприятия Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации на данном рынке, в определенный срок и пр. позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной стратегии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании. Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда преимуществами. В определяют историческом как управление аспекте теория конкурентными конкурентных преимуществ, разработанная Майклом Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Дэвида Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений. Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть воздействием инновационного статичными, процесса, они изменяются изменяются под технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д. Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы. Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ. 1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными. Последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех. Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе. 2. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими, сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими, обеспечивающими текущее превосходство на период до года. 3. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга. Преимущества высокого ранга связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Бенгдт Карлофф отмечает, что, к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами. Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование, использование и развитие разрушение. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов: 1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. 4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия отказ от конкурентного преимущества добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать, то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества фирмы являются основой ключевых факторов успеха КФУ, по которым она реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент. Концепция ключевых факторов успеха появилась в 1990-х гг. Ранжированный перечень КФУ продавца при ориентации покупателя на качество и при ориентации покупателя на цену выглядит следующим образом: 1. Качество, надежность. 2 Цена. 3 Оригинальность. 4 Финансирование. 5 Экономический эффект. 6 Сроки поставки. 7 Сервис. 8 Экономический эффект. КФУ различны для разных отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства. Как и конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха бывают: 1 технологическими: лицензиями, ноу-хау технологических передовое оборудование, обладание патентами, и возможностью инноваций, разработки осуществления новых на товаров их и базе пр. 2 производственными: низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции возможность работать по индивидуальным заказам; 3 сбытовыми: развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов; 4 маркетинговыми: глубокое знание рынка и потребностей клиентов владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама; 5 профессиональными: уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение; 6 организационными: уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства; 7 экономическими: обладание значительными финансовыми ресурсами. 6.3. Конкурентоспособность Конкурентоспособность – это совокупность качеств субъекта объекта, обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами объектами. Можно говорить о конкурентоспособности продукта, создавшей его производственной системы фирмы, предприятия , каналов товародвижения и пр. Конкурентоспособность продукта, по М. Портеру, определяется величиной достающейся потребителям даром части его ценности. Она характеризуется степенью его притягательности, обусловленной как привлекательностью свойств, высоким качеством, так и способностью обеспечивать экономию за счет выгодных условий продажи, низких цен, эксплуатационных расходов, затрат на ремонт и утилизацию в сравнении с лучшими образцами. Таким образом, составляющими конкурентоспособности продукта любой фирмы являются цена, качество, условия продаж и сервиса. Для того чтобы добиться конкурентоспособности, нужно улучшать потребительские свойства, минимизировать издержки использовать менее дорогие компоненты без потери общего качества, привести последнее в соответствие с запросами потребителя, создать оптимальные условия сервиса. Основными потребительскими обеспечивающим и характеристиками конкурентоспособность, продукции, считаются: 1. Функциональность - степень ее соответствия назначению например, для транспортного средства возможность перевозить определенное количество пассажиров. 2. Техническая эффективность, производительность. 3. конструктивность надежность, рациональность и пр. (эргономичность, обеспечивающая потребителю Эстетичность. 5. удобство Нормативность, пользования, соответствие комфорт). 4. требованиям законодательства, стандартов, сертификатов и т.п. Стоимостные экономические характеристики, по которым можно судить о полезном эффекте, достигаемом с помощью использования продукции в конкретных условиях, отражают цены, расходы на потребление и утилизацию. Организация сбытовой деятельности и сервиса находит выражение в: условиях приобретения выбора, оплаты, доставки; условиях послепродажного обслуживания и ремонта. По этим параметрам и определяется степень превосходства продукта фирмы над другими. Оценивая ее, потребитель анализирует соотношение между качеством продукции, реальной потребностью в ней и расходами на ее приобретение. Причем такие сопоставления могут осуществляться с помощью специальных параметрических таблиц. Конкурентоспособность фирмы как производственной системы характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе. Тема 7. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ 7.1 Сущность и назначение портфельного анализа. В настоящее время одним из, наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица И. Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы БКГ, консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения бизнес-единицы. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды и анализа деятельности предприятия и согласования попарного сопоставления критериев. Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних. Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме. 1. Все виды деятельности предприятия, ассортимент продукции разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна: обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в частности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа. Иметь своих потребителей и конкурентов. Руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. 1. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре хозяйственное подразделение. конкурентоспособность этих основной 2. единицей анализа Определяется бизнес-единиц и является относительная перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках. 3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы бизнес-стратегия, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного чутья рынка и других неформализуемых моментов. Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Правильное выполнение всех стадий портфельного анализа позволяет менеджеру получить хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив развития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного портфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде. Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой портфельная матрица БКГ и консультационной фирмой McKincey экран бизнеса. Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов качество продукции, инвестиции и т. д. остается без внимания. 7.2 Матрицы Бостонской консультационной группы. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок товар- проблема, рост товар- звезда , зрелость товар- дойная корова и спад товар- собака. При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. Вторая переменная темп роста отраслевого рынка ТРР основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить спрогнозировать потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной доле рынка, равное единице, отделяет продукты рыночные лидеры от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик зрелый или стагнирующий рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. В том случае, когда обе гипотезы выполняются, а это бывает не всегда, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Проблему определения отрасли мы обсуждали при рассмотрении отраслевого анализа. Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара- проблемы. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-звездами. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-звезду. В категорию товаров- звезд могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-звезды это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар дойную корову. В этом смысле важны будущие доходы товара- звезды , а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары- звезды становятся дойными коровами. Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. Товары «собаки» это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции . Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, например, данный продукт является дополняющим для товара дойной коровы или звезды, то от этих бизнесединиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к зрелым отраслям. Емкие рынки зрелых отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка, например, рынка бритвенных лезвий. Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова» и, если неизбежно, «Собака». Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «дойная корова» , 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собака». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар- корову, много собак, несколько проблем, но не имеет товаров- звезд, способных занять место собак. Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему: в матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста. Позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка. На практике не всегда ясно, как рост рынка доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства. Игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц. Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков. Модифицированная матрица БКГ. Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли фрагментарная или концентрированная конкуренция и число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. Объем концентрированная деятельность. У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке концентрации производства. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров . Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества. У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители независимо от их размера довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении, например, черная металлургия, угольная промышленность, единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии. К категории фрагментации относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями. У них может быть много источников конкурентных преимуществ местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д. Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности: 1 производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости; 2 производства, работающие по заказу инжиниринг, консалтинг, строительство, а также имеющие кустарный характер реставрационные работы. По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация часто за счет имиджа фирм. Также учитывается специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях дизайн, аксессуары, упаковка и т.д. Такая ситуация характерна для автомобилестроения максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля мотор, коробка передач и т. п. на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования, например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes. Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и или низких издержек. 7.3 Матрицы McKincey - General Electric и фирмы Arthur D. Little Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название экран бизнеса, была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, трансформировался чем в Бостонская данной матрица. модели в Фактор роста многофакторное рынка понятие привлекательность рынка отрасли , а фактор доли рынка в стратегическое положение конкурентные позиции бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям. Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса. Характеристика рынка отрасли: размер рынка внутреннего, мирового. Темпы роста рынка, желательно, за последние 10 лет. Географические преимущества рынка. Динамика цен, чувствительность рынка к ценам. Размеры ключевых сегментов рынка. Цикличность рынка, ежегодные возможности колебания и продаж. угрозы Важность отраслевого внешних окружения. рынков. Другие Доля рынка, контролируемая фирмой. Темпы роста стратегической единицы бизнеса. Конкурентоспособность фирмы. Характеристика продуктового ассортимента. Эффективность системы маркетинга. Факторы конкуренции. Уровень конкуренции на рынке. Тенденции изменения числа конкурентов. Преимущества лидеров отрасли. Чувствительность к товарам-заменителям. Относительная доля рынка обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов. Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества. Финансово-экономические факторы. Барьеры входа и выхода из отрасли. Уровень загрузки производственных мощностей. Отраслевой уровень рентабельности. использования Структура мощностей фирмы. отраслевых затрат. Уровень Уровень рентабельности. Технологическое развитие. Структура затрат фирмы. Социально-психологические Юридические ограничения факторы. бизнеса. Социальная Корпоративная среда. культура. Эффективность работы сотрудников. Имидж фирмы. Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка; б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев (от единицы непривлекательный до пяти очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку, т.е. рейтинг привлекательности рынка данной бизнес-единицы. Рейтинги привлекательности отрасли конкурентной позиции бизнес-единицы ранжируются, от единицы привлекательность низкая, конкурентные позиции слабые до пяти – высокая привлекательность отрасли, очень сильная конкурентная позиция бизнеса, оценка три выставляется для средних значений ключевых параметров. 2. Оценить силу бизнеса, т.е. конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса. 3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнесединиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов. Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey: трудности учета рыночных отношений границ и масштаба рынка, слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; субъективность оценок позиций; статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. 7.4 Портфельная матрица И. Ансоффа и трехмерная схема Д. Абеля Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии разработка новых или совершенствование диверсификации. существующих Выделяют продуктов, следующие развития основные рынка, стратегические рекомендации данной модели. 1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: 1. Развитие пользователей товара, первичного спроса побуждения путем покупателей привлечения к более новых частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара. 2. Увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара. 3. Приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов. 4. Защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга. 5. Рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж. Возможные стратегии роста по товарам рынкам: 1. Стратегия развития рынка. 2. Диверсификация. 3. Если новый товар, то товарная экспансия. Товарная экспансия – стратегия разработки новых, совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии, добавление потребительских характеристик товара. Скажем, расширение наряду товарной с телевизорами номенклатуры и производятся видеодвойки; ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, например, чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. 1.Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они чужие, заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив: 1. освоение новых сегментов на том же рынке. 2 Выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. 2. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск не все яйца в одной корзине, а также стремление уйти со стагнируюших рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора (стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности) являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности продукции, в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия. При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергетического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке 33%; для старого товара на новом рынке 20%; для нового товара на новом рынке 5%. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов «товар-рынок». Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Джоном Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях: 1. обслуживаемые группы покупателей (кто); потребности покупателей (что); технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как). Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса технологию. В начале, на схеме, устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции. Р. Купер рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование характеристик для потребностей изготовления предполагает, смесей. что Расширение покупателям могут потребоваться дополнительные операции вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии. В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину Сибирь с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг, было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии. Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области удовлетворяют этому критерию. Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий. Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров товары «дойные коровы» и товары «собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары «дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они кормят остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития. Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам «собакам». Но по второму параметру темпы роста рынка стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к «проблемным» товарам. Рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться составить количественным бизнес-план, чтобы расчетами в определить, частности, сколько необходимо именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или бизнес-единиц. Тема 8. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: 1. Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. 2. Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. Второй этап – разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап – корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. После проведения этапов реализации стратегии высшее руководство принимает глобальное решение: либо придерживаться выбранной стратегии, скорректированной в зависимости от факторов, либо в корне поменять стратегию. В России в последний год, многим предприятиям пришлось кардинально поменять стратегию развития, в связи с веденными экономическими санкциями против страны. Тем самым наглядно показывая уровень неопределенности и рисковости принятия стратегических решений, и зависимость от внешних факторов. Тема 9. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЯ И ТИПЫ Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т. п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт, и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход внутриорганизационных на новые изменений, рынки требуют касающихся сильных организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту существенными, и их организации. Эти проведение мало изменения не затрагивает являются деятельность предприятия в целом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура. Любая стратегия подвержена изменениям, поэтому руководству фирмы необходимо отслеживать процесс введения изменений на предприятия, чтобы не упустить возможности, появляющиеся в краткосрочном периоде. Тема 10. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ Заключительный этап стратегического управления – контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности: 1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта. 3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период. 4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов. 5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными). В управлении стратегический предприятием (результаты различают функционирования три более типа чем контроля: за год), тактический (6-12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Тема 11. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансами, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и предоставить средства для поворота производственных, к оздоровлению финансовых и определяющих эффективность закономерный, детерминированный других действия организации. важных фирмы характер; его на Спад в показателях, рынке, причины носит можно исследовать и сделать соответствующие прогнозы и предположения относительно стратегии поведения, смягчающей последствия спада. Для выявления причин спада в отрасли или компании необходимо провести анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа: необходимо выяснить, определяются причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом. Обычно ответ на этот вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в СМИ или Интернете и отражающих динамику отраслевого развития. Сначала необходимо определиться, что понимается под отраслью, переживающей спад. В самом общем представлении спад - это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой. Можно разделить причины спада на внешние и внутренние. Внешние факторы: изменение технологий; изменение социальных ценностей или моды; насыщение конкретных сегментов рынка; действия конкурентов; изменения в структуре отрасли производства; падение объемов продаж в отрасли. Внутренние факторы: плохое управление; недостаточный финансовый контроль; недостаточные усилия в области маркетинга; неудачные приобретения и слияния; слабое управление производством (операциями); чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности; недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты. Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся. Типичными признаками спада являются: - падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж, или в снижении показателя прибыли на капиталовложения; - падение объема продаж в сравнении с существующими в отрасли тенденциями; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.; - возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью; - проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами; - бухгалтерская практика, включающая затягивание публикаций отчетов, использование необычной учетной политики и т.п.; - значительная текучесть управленческого персонала; может также недоставать стратегического мышления у тех управляющих, которые остались на своих местах; - неспособность топ-менеджеров быстро предпринимать корректирующие действия; - уменьшение доли рынка; это свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна. Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов. Факторы внешнего окружения Данные факторы можно классифицировать на те, которые связаны с характеристиками спроса, и на факторы предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами. Характер спада. Основным фактором спроса является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии. Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль. Стабильность цен. Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий. Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности. Сегменты спроса. Сколько сегментов спроса существует в данной отрасли? Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают следующее: Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания. Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства вертикально интегрированы, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли. Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков. Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Обычно это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с самостоятельной небольшой компанией доминирующим может стать желание выжить любой ценой. Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, не пожелают выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы могут иметь мало альтернативных вариантов использования. Внутренние факторы. Рассмотрим четыре ключевых. Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним. Положение с затратами в отрасли. Может наступить стадия в отрасли, находящейся на спаде, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как когда цены снижаются, прибыль производителя с высокими затратами падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество. Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам. Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии. Что позволяет сделать заключение о том, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. Существует две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству. Стратегии сокращения расходов (экономии) Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов. Учет расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье материалы, но прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического, сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств. Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей, с другой стороны, может стать в кризисное время еще более критически важным фактором в построении и поддержании доверия к фирме. Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или экономии: организационные изменения; финансы и финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. В условиях устойчивого снижения эффективности деятельности предприятия рассматриваются методы кризисного реинжиниринга, сложившиеся в начале 1990-х гг., которые с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и другие исследователи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином "реинжиниринг". В основе идеологии реинжиниринга лежит идея, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия планировании комплексных изменений. руководства при Существует два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития. Для большинства российских компаний наиболее актуален, именно, кризисный реинжиниринг. Выделяют шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга. 1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. 3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. 4. Создание множества версий сложных процессов. 5. Уменьшение количества входов в процессы. 6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем: компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; компания не концентрирует достаточно усилий и ресурсов на бизнес-процессах; компания ориентируется только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений; имеется недооценка роли культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к неадекватной оценке готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом; имеют место недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом; компания преждевременно завершает процесс реинжиниринга при появлении трудностей; руководителем команды реинжиниринга назначается менеджер, плохо разбирающийся в сущности и применении метода; на проведение реинжиниринга выделяется недостаточное количество ресурсов; компания концентрируется исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию. Антикризисные стратегии применяются предприятием, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли предприятия демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. В условиях угрозы банкротства применяются стратегии выхода, задача которых состоит в том, чтобы минимизировать ущерб.
