Анкета по восприятию лидера современными студентами
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Восприятие будущего российского лидера современными студентами» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № 243 Пе Ю.С. Научный руководитель доцент, Сараханова Н.С. Санкт-Петербург 2015 3 СОДЕРЖАНИЕ 4 ВВЕДЕНИЕ Лидерство является краеугольным камнем организационного успеха, позволяя компаниям преодолевать структурные изменения и сложности, связанные с глобализацией рынков. [34, 36] Согласно исследованию, проведенному компанией Universum в 2014 году, в ходе которого было опрошено 2338 топ-менеджеров в 18 странах, лидерские навыки являются самыми востребованными на данные момент. 56% опрошенных говорит, что они нуждаются в лидерах на настоящий момент, еще 61% будет испытывать потребность в них в ближайшие пять лет. [47] Еще одним важным фактом является то, что в ближайшем будущем представители поколения Миллениум составят в целом по миру 75% и более от рабочий силы, согласно оценке компании Deloitte. [47] Все это поднимает ряд вопросов: 1. Будут ли Миллениумы способны взять на себя и исполнить лидерскую роль? 2. Как они будут руководить? 3. Как предшествующие поколения могут определить, понять, развить и подготовить их к мировым проблемам, с которыми они столкнутся в будущем? 4. Как ответы на данные вопросы будут отличаться в зависимости от локального и регионального контекста? Настоящая работа является частью глобального исследования “YouthSpeak – Global Youth Opinion Survey”, проводимого AIESEC совместно с департаментом по делам молодежи ООН для определения и понимания существующих у молодых людей трудностей в области трудоустройства после окончания вуза. Полученные результаты будут использованы для привлечения представителей государственных органов, бизнеса и некоммерческого сектора к решению данных вопросов. 5 Цель данной работы заключается в установлении, каким образом российские студенты относятся к лидерству и каким видят образ лидера в современных реалиях, для дальнейшего анализа и использования результатов в исследовании YouthSpeak и последующего выдвижения предложений по улучшению образовательных и управленческих практик. Объект исследования – концепция лидерства, лидеры и их последователи. Предмет исследования – восприятие лидера представителями поколения Y. Работа основывается на материалах современных статей русских и зарубежных экспертов и исследователей в области развития лидерства. Подробный список источников информации, использованных при работе над дипломным проектом, находится на странице 67. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты лидерства и обзор теории поколений. Вторая глава представляет собой проведение исследования восприятия будущего российского лидера современными студентами. 6 Глава 1 Теоретические аспекты лидерства как объекта исследования 1.1 Подходы к определению лидерства Понятие лидерства может быть рассмотрено с психологической, социологический, политической, военной, философской, исторической точек зрения. Считается, что количество определений лидерства может быть измерено по числу ученых, изучавших этот вопрос. Согласно мнению Албриттона, Освальда и Андерсона лидерство основывается на восприятии лидера другими людьми. [5] Хоган и Керфи утверждают, что лидерство заключается в способности убедить других людей преследовать не свои личные интересы, а общую цель, необходимую для достижения группового благополучия. [24] В свою очередь Граен рассматривает лидерство как сочетание трех различных восприятий. В восприятии с фокусом на лидера, лидерство определяется как «уместное ситуации поведение человека на лидерской позиции». С точки зрения последователя, напротив, формулировка определения лидерства приобретает следующий вид: «умение и мотивация управлять собственной результативностью». И третий подход фокусируется на отношениях между лидером и последователем, описывая лидерство как «доверие, уважение и взаимные обязанности, которые определяют воздействие участников отношений друг на друга». [6] Юкл (2002) так же предлагает трехбазисную модель лидерства, с ориентацией на: выполняемые задачи; отношения в команде; изменения в процессах работы. Такая модель дает более полное и точное определение лидерства как «процесса влияния на других, достижения согласия в определении перечня 7 задач с выбором наиболее эффективной стратегии их выполнения, а также фасилитирования индивидуальных и коллективных усилий для достижения поставленных ранее общих целей». [50] Похожим образом лидерство определяется и в работе Хауса, Явидана, Ханга и Дорфмана (2002): лидерство – умение индивида влиять, мотивировать и включать других в процесс работы для обеспечения эффективности и успешности организации. [25] Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что лидерство — это процесс, в рамках которого индивид направляет и влияет на деятельность других для достижения личных или групповых целей в определенных обстоятельствах. При этом лидерство как понятие должно быть разделено от концепции менеджмента и администрирования. В то время как менеджмент говорит о имеющимися координации усилий ресурсами, отдельных достижении индивидов, поставленных управлении целей, а администрирование – об обеспечении успешного процесса решения задач, лидерство рассматривается как процесс постановки направления, создания видения, донесения этого видения до остальных, тем самым становясь процессом вдохновения других на работу по воплощению этого видения в жизнь. Базируясь на этих определениях, было составлено значительное количество теорий для понимая концепции лидерства, основные из которых будут рассмотрены в данной работе. 1.2 Эволюция теорий лидерства. Обзор современных теорий Эволюция понимания лидерства может быть описана несколькими основными направлениями [7]: 1. Первое представляет собой комплексный подход к лидерству, при котором оно изучается со всех возможных аспектов, включающих в 8 себя лидера, последователей, контекст взаимодействия, уровни восприятия и динамику таких отношений. 2. В рамках второго тренда появляется попытка оценить каким именно образом в отношениях между индивидами появляется процесс лидерства, например, объединив знания когнитивной психологии и стратегического лидерства. В этом случае, можно заметить возрастающий интерес к тому, как именно лидер обрабатывает информацию и как это делают его последователи, как отношения между ними влияют на них самих, группу в целом и организацию. Здесь много внимания уделяется исследованию работы медиаторов и модераторов, помогающих определить, каким образом лидерство влияет на получение результатов. 3. Третье направление включает в себя выявление альтернативных путей исследования лидерства. В течение 100 лет изучения лидерства количественные методы исследования доминировали в тематической литературе, но в последние годы можно отметить повышение внимания к качественным методам. Поэтому для проведения полноценного совмещать исследования использование феномена лидерства необходимо количественных и качественных подходов. Первой теорией лидерства была теория "великих людей", основывающаяся на представлении о том, что лидеры — это исключительные люди, обладающие уникальными качествами, рожденные для того, чтобы вести за собой. Раннее роль "великих людей" приписывали исключительно мужчинам, потому что почти до конца двадцатого века лидерство как концепция ассоциировалось лишь с мужчинами, военными. В последствии данная теория переросла в теорию черт. [7] Теория черт фактически стала логическим продолжением теории "великих людей" как способ идентификации и описания ключевых характеристик успешного лидера. Считалось, что с помощью такого подхода 9 можно выделить наиболее критичные и важные черты характера, и люди, ими обладающие, должны быть выявлены, отобраны и назначены на лидерские позиции. Данный подход был популярен в сфере военного дела и до сих пор используется для отбора кандидатов различными комиссиями. Уже существует большой список характерных черт и качеств присущих лидеру, при этом он постоянно пополняется. В него фактически входят все определения, так или иначе отражающие человеческие добродетели и позитивные качества, которые могут быть присущи человеку. Проблема данной теории заключается в том, что фактически с каждым проводимым исследованием появлялся новый список ключевых характеристик. После нескольких лет проведения подобных работ стало ясно, что нет четкого и постоянного списка характерных черт. И хотя некоторые из них наиболее часто встречались в исследованиях, результаты по сути своей являлись неубедительными. Некоторые лидеры могли обладать определенными характерными чертами, но их отсутствие не означало что человек не может быть лидером. И хотя невозможно отследить абсолютной закономерности в исследованиях различных характерных черт лидера, можно отметить что некоторых из характеристик встречаются чаще других, например, технические навыки, дружелюбие, мотивация к выполнению задания, поддержка группы, социальные навыки, харизматичность, контроль интеллект. Как эмоций, было административные сказано ранее, навыки, результаты исследования характерных черт не отличались точностью. Помимо этого, характерные черты сложно подвергнуть измерению. Как, например, измерить степень честности, открытости, лояльности или усердия? Это привело к решению о том, что необходимо найти новый подход к изучению понятия лидерства. Бихевиористская теория лидерства 10 Бихевиористские теории концентрируют внимание на том, что делают лидеры, нежели на их качества. Разные паттерны поведения рассмотрены и разделены на «стили лидерства». Именно данный подход является наиболее привлекательным для практикующих менеджеров. Самой известной является концепция МакГрегора, который говорил о том, что стратегия лидерства очень сильно зависит от того, как сам лидер понимает природу человека. В ходе своей консультативной практики МакГрегор выявил два различающихся набора подобных предположений, сделанных профессиональными менеджерами: Можно сказать, что лидер придерживающийся представлений Теории X предпочитает автократический стиль управления, а Теории Y – партисипативный. [7] Таблица стилей управления, разработанная Робертом Блэйком и Джейн Моутон, фокусируется на ориентации менеджеров либо на задачи («забота о производстве»), либо на исполнителей/работников («забота о людях»), а также на возможные комбинации этих двух составляющих. Сетка с ориентацией на работу по горизонтальной оси и ориентацией на людей по вертикальной формирует пять базовых стилей лидерства. Первое число говорит о направленности лидера на работу или задачи; второе – на людей или работников. Блэйк и Моутон считают, что «командный менеджмент» – высокая ориентация и на людей, и на задачи – является наиболее эффективным стилем лидерства. [7] В то время как бихевиористские теории могут помочь менеджеру развить определенное поведение лидера, они всё же не дают полной возможности понять степень эффективности разных стилей поведения в различных ситуациях. На сегодняшний день большинство исследователей сходятся в том, что нет единого стиля лидерства, эффективного для всех менеджеров в любых условиях. Так появились вероятностно-ситуационные теории, позволяющие определить наиболее подходящий стиль в зависимости от ситуации, людей, организации и других переменных. 11 Ситуационная теория лидерства Модель лидерства Херси-Бланшара также рассматривает ситуационный аспект лидерства. В её рамках утверждается что уровень развития последователей лидера играет ключевую роль в определении наиболее эффективного лидерского стиля, поведения. Эта теория базируется на двух параметрах: степени директивности (ориентации на выполнении задач) и степени социо-эмоциональной поддержки команды (ориентации на отношения), которые лидер предоставляет команде в зависимости от ситуации и «уровня зрелости» её членов. [7] В рамках ориентации на выполнение задач лидер занимается донесением обязанностей и ответственности до индивида или всей группы. Сюда включаются объяснения членам команды что, как, когда, где и кто должен делать. Все взаимодействие осуществляется в рамках односторонней коммуникации. Ориентация на отношения подразумевает двухстороннюю коммуникацию лидера и члена команды, или многостороннюю – лидера и всех членов команды, с применением активного слушания, содействующего и поддерживающего поведения. Наконец, зрелость – это готовность и умение взять на себя ответственность за свое поведение и поступки. Люди зачастую показывают разные уровни зрелости в зависимости от задач, функций, или других обстоятельств в рамках выполнения задач, поставленных лидером. Для Бланшара основным показателем для определения наиболее подходящего стиля лидерства являлась готовность или уровень развития членов команды. В результате были выявлены четыре стиля лидерства: 1. Директивный стиль: лидер дает четкие инструкции и указания к деятельности. Такой стиль лучше всего сочетается с низким уровнем ответственности и готовности к принятию самостоятельных решений членами команды. 12 2. Наставнический: лидер поощряет двухстороннюю коммуникацию и помогает повысить уверенность и мотивацию членов команды, при этом по-прежнему отвечая за процесс принятия решений и контролируя его. 3. Поддерживающий: лидер и члены команды разделяют между собой обязанности по принятию решений, взаимодействие перестает иметь директивный характер, в этом более нет необходимости. 4. Делегирующий: подобный стиль подходит в тех случаях, когда члены команды полностью готовы выполнить поставленные задачи, они компетентны и мотивированы взять на себе за это ответственность. Чтобы определить подходящий ситуации стиль, лидер должен выявить степень зрелости членов команды по отношению к выполнению определенных задач и целей. С повышением уровня зрелости в ходе работы, лидер должен пересмотреть свой подход и постепенно смещать ориентацию с выполнения задач на отношения до достижения членами команды средней степени зрелости. Как только члены команды начнут показывать уровень зрелости выше среднего, лидер должен снизить свой контроль не только в сфере выполнения задач, но и в сфере отношений. Таким образом, как только становится понятен уровень зрелости членов команды, можно определить наиболее эффективный стиль лидерства. [7] Теория обстоятельств Фактически данная теория является усовершенствованной версией ситуационной модели. В теории обстоятельств внимание уделяется выявлению ситуационных переменных, позволяющих заранее предсказать какой стиль лидерства будет наиболее эффективен в определенных обстоятельствах. Фидлер выделил три основные переменные, которые могут определить необходимый для менеджера стиль: 13 отношения лидера и члена команды – насколько хорошо налажен контакт и понимание между менеджером и работниками; степень структурированности задачи – является ли работа четко структурированной, относительно неструктурированной, или гдето в промежутке между этими двумя показателями; объем полномочий: насколько высок уровень полномочий, авторитета и власти менеджера в команде. Другим аспектом данной модели является понимание, что выше перечисленные параметры обуславливают степень контроля лидера над ситуацией. Отношения между лидером и членом команды отражают уровень лояльности и поддержки, которые менеджер получает от работников, а также как менеджер ощущает себя в команде и насколько хорошо члены команды могут взаимодействовать друг с другом. При правильно построенных отношениях задачи менеджера и команды четко структурированы, и менеджер имеет возможность поощрять и наказывать сотрудников, не испытывая сложности. В неблагоприятных условиях же задачи зачастую совсем не структурированы, и лидер обладает ограниченным авторитетом. Объем полномочий измеряет количество власти, которой, по мнению менеджера, организация наделила его для принятия решений по управлению, поощрения и наказания подчиненных. Также объем полномочий зависит от уменьшения или увеличения степени вовлеченности членов команды в процесс принятия решений. Лидер, ориентированный на выполнение задач, испытывает удовлетворение и гордость после их выполнения, тогда как как лидер с ориентацией на отношения посчитает успехом налаженные межличностные отношения и профессиональное развитие членов команды. Но не существует плохого или хорошего стиля лидерства, каждый человек имеет свои индивидуальные предпочтения. Задаче-ориентированный менеджер будет наиболее успешен как лидер в момент, когда команда успешно выполняет свою работу, например, ставит новый рекорд продаж или обходит по 14 показателям основного конкурента. А менеджер, ориентированный на отношения, наиболее успешен, например, когда удовлетворенность клиента достигает максимума или формируется позитивный образ самой компании. [7] Теория трансакционного лидерства Этот подход подчеркивает важность отношений между лидером и последователями, фокусируясь на взаимных выгодах, полученных от заключенного «контракта», с помощью которого лидер выражает признательность и поощряет «последователей» в обмен на их лояльность и преданность делу. Лидерство строится на человеческой потребности выполнить работу для заработка и ассоциируется с властью, высоким общественным положением, политикой и привилегиями. Его можно охарактеризовать следующим образом: 1. Является краткосрочной стратегией, строящейся на достоверных данных. 2. Опирается на построение крепких межличностных отношений для упрощения взаимодействий между людьми. 3. Стремится достигать максимальной эффективности работы существующих систем, тем самым максимизируя корреляцию между взаимными ожиданиями лидера и последователей друг к другу и их проекцией на рабочие отношения. 4. Поддерживает системы и структуры, которые увеличивают итоговый результат, гарантируют получение результата в короткие сроки и позволяют достичь наибольшей эффективности работы. Теория трансформационного лидерства Основная концепция – роль лидера в планировании и имплементации изменений в работе организации. Трансформационное лидерство обладает следующими особенностями: 15 1. Строится на человеческой потребности в духовном, базируется на системе ценностей, целей, морали и этики. 2. Ориентировано на достижение долгосрочных целей без пренебрежения человеческими ценностями и принципами. 3. Фокусируется на миссии и стратегии ее достижения. 4. Раскрывает человеческий потенциал, определяя таланты и позволяя им развиться. 5. Создает и модернизирует рабочие места (позиции), сохраняя их актуальными и значимыми. Трансформационное лидерство – тип лидерства, при котором лидер предпринимает действия, направленные на повышение осведомленности «последователей» о том, что является правильным и важным в достижении целей, а также на их личностный рост. Трансформационное лидерство в группе помогает ее участникам выйти за пределы собственных личных интересов и получить более широкую перспективу в принятии решений, приносящих позитивные результаты для группы (команды), организации и общества в целом. [28] Лидеры такого типа отличаются проактивностью и в работе стремятся к оптимизации не только организационных процессов, но и развития потенциала, своего и «последователей». Подход к развитию охватывает области мотивации, профессиональных навыков, отношения к работе/группе, ценностей. Лидер стремится повысить уровень потребностей участников группы (например, перейти от потребности в безопасности к потребности в достижении успеха и саморазвитии), мотивируя и убеждая стремиться к достижению более высоких результатов, «повышении планки», одновременно с поддержкой системы развития морально-этических норм. Одновременно с личностным и профессиональным ростом участников/сотрудников организации происходит также и развитие самой организации. Несмотря на то, что в изучении и описании харизматичного/трасформационного лидерства произошел значительный 16 прогресс, некоторые области еще требуют дальнейшего наблюдения. В первую очередь, несмотря на важный и положительный вклад такого типа лидерства на практике, остается вопрос, что определяет или предопределяет харизматичное/трансформационное лидерство или почему некоторые руководители способны активно применять его на практике, а другие нет. Во-вторых, дальнейшие исследования необходимы для определения граничных условий такого подхода в рабочих условиях. Например, хотя мотивационная составляющая как основной компонент данного типа лидерства неоднократно обсуждалась учеными, исследовавшими его, очень немногие из них в своих исследованиях обращали внимания на психологические приемы, механизмы и условия, благодаря которым трансформационные лидеры достигали повышения уровня мотивации и эффективности работы своих «последователей». [29] В-третьих, включают в другие себя области, исследования харизматичное/трансформационное заслуживающие на предмет лидерство с внимания того, как появляющейся ученых, связать новой литературой по эмоциям и лидерству. Хотя все из новых теорий связывают эмоциональную привязанность «последователей» с лидером, существует недостаток концептуальных и эмпирических исследований на эту тему. [9] Эти теории рассматривают лидера с индивидуалистической позиции, хотя в настоящий момент обретает признание понятие распределенного лидерства. Этот подход базируется больше на психологии, социологии и политологии, нежели на менеджменте, как академической теории, рассматривая лидерство как процесс, распространяющийся на все уровни организации. Таким образом происходит переход от развития «лидеров» до развития «лидерский организаций», где существует культура коллективной ответственности за существующее управление. 17 Распределенное лидерство Важность социального взаимодействия в лидерском процессе, необходимость в принятии лидера его последователями и понимание, что не существует идеальных лидеров, способствовали появлению новой теории лидерства. Подход был назван «неформальное» или «распределенное лидерство». Он предлагает менее формальную модель лидерства, где лидерская роль отделена от организационной иерархии. Предполагается, что индивиды на всех организационных уровнях и во всех ролях могут оказывать лидерское влияние на своих коллег и тем самым воздействовать на лидерство во всей организации. Данная концепция является более ориентированной на коллектив и взаимоотношения между индивидами, чем на личные черты лидера. Лидерство рассматривается с точки зрения эффективного организационного процесса. [40] Аутентичное лидерство Под аутентичным лидерством понимается паттерн открытого и этичного лидерского поведения, поощряющего открытость к обмену информацией, необходимой для принятия решений, при этом принимаются мнения всех членов коллектива. Этическое лидерство предполагает демонстрацию соответствующего общепринятым нормам поведения через индивидуальные действия и межличностные отношения, а также его продвижение среди последователей. Лютенс и Аволио определяли аутентичное лидерство как «процесс, опирающийся на положительные психологические качества и высокоразвитую организационную среду, которые приводят к более позитивному и осознанному поведению лидера и его последователей, создающие основу для эффективного саморазвития». [7, p. 243] В тематической литературе существует общепризнанное понимание четырех факторов-компонентов аутентичного лидерства: 18 объективный анализ релевантной информации до принятия решения; руководство внутренними моральными стандартами для регуляции собственного поведения; честный и открытый информационный и эмоциональный обмен в соответствии с ситуацией; демонстрация понимания собственных сильных и слабых сторон. Исследование теории аутентичного лидерства находится еще на ранней стадии развития и в будущем может включить в себя изучение концепции в разных культурах и определение различных способ измерения и оценки лидерства. Разделенное лидерство Под разделенным лидерством понимается «динамический, интерактивный процесс воздействия индивидов друг на друга в группе с целью совместного достижения групповых или организационных целей, включающий в себя как горизонтальное, так и вертикальное влияние». [40, p.1] При этом данный процесс характеризуется произвольным постоянным появлением официальных и неофициальных лидеров в команде. [39, p.48]. В этом случае эффективность лидерства является результатом связей и отношений между составными частями системы, а не производной какоголибо отдельного элемента системы. [37, p. 423] Теория обмена В отличие от разделенного лидерства, рассматривающего групповое взаимодействие, теория обмена между лидером и последователем фокусируется на взаимоотношении этих двух сторон. [12] Основная идея концепции заключается в том, что лидер развивает различные обменные отношения с последователями, при этом качество этих связей оказывает влияние на важные результаты работы лидера и членов команды. [20] Таким образом, лидерство возникает, когда обе стороны 19 способны развить эффективные взаимоотношения, выражающиеся во взаимном и возрастающем влиянии друг на друга. [46] Данная модель подвергается критике в связи с тем, что она фокусируется исключительно на взаимоотношении лидера и последователя, не учитывая тот факт, что любая диадическая связь существует в системе других связей. [12, 50] Кроме того, некоторые авторы утверждают, что оценка эффективности связи в данной теории слишком упрощена и предполагает только абсолютную шкалу («хорошо»-«плохо»), что не соответствует тому, как люди оценивают отношения в реальности. Имплицитные теории лидерства Под имплицитными теориями лидерства понимаются повседневные образы лидеров, выражающиеся в их чертах характера и поведении [38, 42]. Таким образом, имплицитные теории лидерства фокусируются на социальной среде, в которой проявляется феномен лидерства [41]. Данные теории используются для того, чтобы объяснить поведение другого человека, а также реакцию наблюдателя на это поведение, что делает их похожими на стереотипы. [42] Таким образом, при встрече или наблюдении лидера активируются определенные образы, и интерпретация его поведения привязывается к этим образам. Например, исследование Лорда и Майера показало, что люди подсознательно связывают успех и лидерство, что напрямую влияет на их восприятие лидерства. Шинс и Шиллинг приводят другой пример ситуации, когда один и тот же лидер, высказывающий свое мнение на встрече, может быть воспринят как доминирующий одним человеком и в то же время как советующийся – другим. Соответственно, восприятие лидера зависит от имплицитных теорий наблюдающего. Сток и Озбек-Поттхофф утверждают, что имплицитное лидерство может влиять на идентификацию подчиненных со своим лидером, что будет способствовать формированию психологической связи с лидером. 20 Кросс-культурное лидерство Основным теоретическим базисом, на котором строятся все кросскультурные исследования, является работа Хофстеде. Он изучил влияние национальных культур на экономику, управление и деятельность организации и предложил модель измерения культур. Однако, наиболее важным и актуальным исследованием по кросскультурному лидерству является «Проект GLOBE». Диксон, Хартог и Митчелсон отзывались о нем, как о наиболее обширном кросс-культурном исследовании по организационному лидерству, основанном на долгосрочной стратегии по определению влияния социальных и организационных культур на лидерство и управленческие практики, с применением обширного набора методов исследования. [6] В рамках GLOBE было изучено 62 национальности и опрошено 18 тысяч менеджеров среднего звена из 825 организаций. Наиболее ценным результатом исследования являются культурно обоснованные лидерские концепции, включая различные уровни лидерских характеристик, влияющих позитивно и негативно на проявления лидерства. В России проектная команда GLOBE опросила 450 менеджеров в период 1995-1996 гг. Согласно полученным данным российский лидер является «менеджером, компетентным в вопросах администрирования, способным стратегически мыслить, принимать серьезные решения и вдохновлять своих последователей», статус при этом для него не важен. [21] Фей, Адаева и Витковская провели схожее исследование в 2001 году, опросив 110 менеджеров в двух бизнес-школах в Санкт-Петербурге. Результаты исследования по большей части совпадают с полученными в GLOBE. Единственная разница заключается в том, что респонденты данного опроса указали, что партисипативное лидерство является наиболее эффективным стилем, в то время, как в GLOBE не было выявлено никаких предпочтений в стиле лидерства. Однако, авторы отмечают, что это может быть вызвано тем, что все опрошенные менеджеры работали в зарубежных 21 компаниях и могли быть подвержены влиянию западного стиля управления. [6] Латова и Латов отмечают, что выборка, использованная в этих исследованиях, не является репрезентативной для всей России, существует необходимость в более глубоком этническом анализе. [32] Ардишвили, Кардозо и Гаспаришвили в своем исследовании, проведенном в 1994 году, рассматривали процесс принятия решений и преобладающий стиль лидерства у российских предпринимателей. Они опросили 256 директоров и владельцев компаний различных размеров и из разных сфер. В итоге было выявлено, что 25% менеджеров принимать решения единолично, не советуясь с подчиненными и коллегами, 50% консультируются у других топ-менеджеров и только 16% опрошенных вовлекают в процесс подчиненных. Относительно стиля лидерства, 11% описали себя как автократичных, 30% – демократичные, 56% сказали, что они являются «ситуационными лидерами», применяющими автократичный или демократичный стили в зависимости от ситуации. [6] Необходимо учитывать, что данные исследования могут быть не релевантны в настоящее время в связи со значительными изменениями в мире и стране. Виртуальное лидерство При виртуальном лидерстве индивиды или группы находятся в разных точках, и все взаимодействие осуществляется посредством технологий. Работа в виртуальной среде вызывает ряд проблем для лидеров, в частности это поиск баланса между структурой, подотчетностью и гибкостью. Для успешного устранения вышеперечисленных проблем менеджеры должны создавать стабильные структуры и отдавать ясные указания, для того чтобы персонал четко понимал все нюансы поставленных перед ними задач, но в то же время необходимо понимать, что меры почти не применимы по отношению к виртуальным работникам, ибо они обладают крайней степенью 22 самостоятельности, которую сложно ограничить жестким контролем и наблюдениями. Хороший лидер виртуальной среды должен задавать четкие цели, устанавливать дедлайны выполнения работ, выбирать наиболее эффективные способы коммуникации и координировать деятельность своих работников. В то же время, лидер не должен регулировать каждый процесс в организации, лишь основные направления, оставляя определенную долю свободу и самостоятельности сотрудникам, предварительно наладив процесс коммуникации между виртуальными сотрудниками. Виртуальным руководителям присуща открытость к новым подходам и взглядам, позитивные установки, которые акцентируют внимание на решении проблемы, нежели на самой проблеме, коммуникабельность, умение раскрывать в сотрудниках максимальный потенциал. Виртуальный лидер должен понимать, что успех достигается лишь благодаря слаженной работе персонала, а не техникой. Во главу угла должны ставится эффективные интеракции между работниками, но в то же время виртуальный лидер должен уделять внимание и техническим аспектам. Виртуальный лидер должен стремиться создать максимально открытую среду для общения среди работников, проявлять внимание к свои работникам, создавать атмосферу доверия и всегда быть открытым для новых идей. Для виртуальных руководителей характерны открытость мышления, гибкость, позитивные установки, фокус которых сконцентрирован скорее на решениях, чем на проблемах, умение обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие Виртуальный руководитель (интеракции) создает между обстановку сотрудниками. взаимного доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи. 23 1.3 Понятие архетипа. Подходы к определению лидерских архетипов Архетип может быть рассмотрен с двух точек зрения: архетип как врожденное понятие; архетип как приобретенное, запечатленное в памяти понятие. Гуссерль и Юнг представляют первую точку зрения, а Черри, Шпигель, Рапай и Кетс де Врис – вторую. Сторонники версии, что архетипы являются врожденными, считают, что те являются частью генетического материала, а, следовательно, входят в структуру психики и выполняют функциональную роль в вопросах жизнеобеспечения и выживания. При этом Юнг вводит понятие коллективного бессознательного – общего генетически хранящегося и передающегося хранилища образов, являющихся бессознательным ответом на восприятие и идентификацию внешнего объекта или события. В отличие от врожденного, приобретенный архетип определяется как символическое представление смысла прожитого опыта, которые сохраняются и передаются с культурой. [11] Эти условные представления связаны с психикой и прожитым опытом и не являются элементами структурной композиции психики. Врожденный архетип связан с природой когнитивных инстинктов, относящихся к среде, в то время как приобретенный архетип предполагает развивающийся социальный процесс обучения, проходящий в течение долгого периода времени. Таким образом, архетип – бессознательное общеколлективное психическое представление, с помощью которого индивиды определяют, с которым идентифицируют и которым непреднамеренно на внешний стимул. [10] отвечают неосознанно и 24 Предполагается, что архетипический паттерн поведения существует, когда социальный феномен является общей характеристикой всех человеческих сообществ, независимо от культуры, расы или исторической эпохи. [10] Антропологи, которые независимо друг от друга составляли список общих социальных черт, установили, что во всех человеческих культурах присутствуют паттерны поведения, связанные с организацией совместного труда на основе иерархической социальной структуры, устанавливающей лидерское и последовательское поведение. [10] Лидерский архетип представляет собой бессознательный паттерн характеристик человеческого поведения, предрасполагающих намерения и действия лидеров и последователей. Юнг говорил, что, когда архетипические паттерны нарушаются, возникают серьезные негативные психологические последствия для лидеров и последователей, которые могут спровоцировать дисфункциональный характер, отрицательно сказывающийся на лидерском успехе. Среди архетипов, предложенных Юнгом, можно выделить четыре, которыми можно интерпретировать специфику взаимоотношений лидера и последователя. Если в задачи лидера входят определение видения и ожиданий относительно последователя, результатов работы, максимизируя его тогда лидер способности должен для развивать достижения установленных лидером стандартов. В юнговской терминологии, лидер должен преобразовывать последователя из незрелого и зависимого, но имеющего потенциал архетипа Дитя в зрелого и умелого Героя, обладающего всеми желаемыми способностями лидера. Образ Дитя символизирует будущую надежду и представляется в виде ростка, наполненного жизненным потенциалом. Образ Героя символизирует Дитя, борющегося с трудностями, переживающего поражения, но, в конце концов, совершающего героический акт благодаря уму, помощи других людей и упорству. В мифологии у успешного Героя есть опытный проводник или учитель, указывающий путь и 25 защищающий Дитя, пока тот не сможет позаботиться о себе самостоятельно. В теории лидерства данная роль отводится лидеру. Он имеет два паттерна архетипического поведения: архетип Матери – представляет собой паттерн поведения: любящий и поддерживающий, доверяющий, выстраивающий отношения и обладающий интуитивным пониманием; архетип Отца – устанавливает правила, ожидает исполнение обязанностей от своих подчиненных, вознаграждает достигших судит, успеха, осуждает и одобряет и наказывает потерпевших неудачу, но в то же время прощает тех, кто признает вину и пытается ее искупить. В данной работе будут использованы архетипы, выделенные директором Глобального центра развития лидерства международной бизнесшколы INSEAD Манфредом Кетс де Врис. Изучая поведение менеджеров высшего звена по всему миру, он основывался на следующих исследовательских вопросах [33]: 1. Какой паттерн лидерского поведения является наиболее ярко выраженным? 2. Какие лидерские архетипы наиболее точно описывают успешных лидеров? 3. Какое сочетание архетипов необходимо для того, чтобы организация была эффективной? 4. Какие особенности среды влияют на успешность лидеров? 5. Какие характеристики влияют на неудачи лидеров? В результате исследования де Врис выделил 8 архетипов лидера и присущие им специфические характеристики. При этом он установил, что, хотя индивиды могут тяготеть к одному определенному архетипу в зависимости от ситуации, в большинстве случаев они обладают чертами нескольких архетипов. 26 Стратег: лидерство как игра в шахматы Стратеги лучше всего действуют в кризисные времена, когда изменения в окружающей среде требуют новых подходов. Они ориентированы на долгосрочную работу. Они могут видеть общую картину и действовать соответственно. Они довольно гибко отвечают на перемены. Стратеги обеспечивают видение, стратегическое направление и нестандартное мышление для создания новых организационных форм и генерализации будущего роста. У них абстрактное творческое мышление, они испытывают удовлетворение от решения нестандартных сложных проблем. Как талантливые концептуалисты они с легкостью упрощают довольно сложные ситуации. Они великолепные сценаристы, очень хороши в предвидении развитий и изменений в окружающей среде, такое качество делает их довольно полезными в прогнозировании будущего. Они мыслят глобально и обычно осведомлены о геополитической ситуации. Стратеги поддерживают нестандартный подход к делу, и они очень талантливы в совмещении видения и стратегии. Они больше ориентируются на конечный результат, чем на процесс. Хотя стратеги очень талантливы, из них не всегда получаются эффективные менеджеры. Для некоторых мир реальных людей является слишком беспорядочным. Многие не приемлют участие в конфликтных ситуациях. Несмотря на то, что многие стратеги имеют довольно высокий уровень умственных способностей, эмоциональный интеллект является их слабой стороной. Они испытывают затруднения в совмещении стратегии с ценностями и поведением, так как данный процесс требует активного социального взаимодействия. Из-за того, что стратеги заняты общей картиной, они могут упустить некоторые микропроблемы, заслуживающие внимания для поддержания организационного процесса на должном уровне. Катализатор перемен: руководство как осуществление реформ 27 Катализаторы перемен действуют лучше всего в ситуациях культурной интеграции после слияния или поглощения компаний, или, когда они возглавляют реорганизационные проекты. Они прекрасно себя проявляют в управлении быстро растущих организационных подразделений и распознании благоприятных условий для организационных преобразований. Они быстро распознают необходимость перемен и убеждают в этом других людей. Они специализируются в управлении сложными ситуациями. Катализаторы перемен ориентированы на выполнение задач, и они эффективны в подборе квалифицированных специалистов для осуществления работы. Они всегда в поиске новых, сложных задач, и всегда готовы взять на себя рискованную работу. Они способны реализовать абстрактные идеи в конкретные проекты. Более того в отличии от стратегов у них есть навыки по совмещению видения, стратегии и поведения. Они одновременно ориентированы на конечный результат и процесс. Катализаторам перемен может быстро наскучить стабильная обстановка. Для них необходимо постоянное наличие сложных и интересных заданий с последующей обратной связью по качеству и эффективности и работы. Они ориентированы на результативность. Посредник: лидерство как искусство совершать сделки Посредники постоянно ищут новые возможности и, когда находят, сразу берутся за них. Динамичные и преисполненные энтузиазма, они легко адаптируется, принимая все новые вызовы. Они склонны к принятию рискованных решений. Они стремятся к накоплению материальных ценностей. Проактивные и эффективные в налаживании межличностных отношений они отлично договариваются с людьми, имеют успех в продажах и знают, как завершить сделку. Посредники хорошо умеют понимать других людей. Они знают, как пролоббировать свои интересы внутри организации и за ее пределами. Они ориентированы на результат и не очень эффективны в процессной деятельности. 28 Как и катализаторы изменений, посредники нуждаются в постоянном стимулировании, иначе они теряют интерес к деятельности, что может отрицательно сказаться на качестве предлагаемых ими инициатив. «Скучающие» генеральные директора могут быть чрезвычайно опасны для своих организаций. Это могут использовать в свою пользу различные консультанты по инвестициям и банковские работники. Обладая властью, генеральные директора принимают рискованные предложения, после чего обратного пути, как правило, не бывает, и, таким образом, они вовлекают множество других людей в мероприятия, связанные с риском. После заключения сделки они теряют интерес и не развивают проект дальше. Их слабая самодисциплина, непринятие системности характеризуют неспособность к организационному построению, которое требует другой архетип лидерства. Посредники быстро реагируют на стимулы внешней среды, не особо принимая во внимание долгосрочные последствия. Они ориентированы на краткосрочный результат. Их деятельный темперамент может создавать очень стрессовые ситуации. Так как они являются профессиональными переговорщиками, зачастую сложно понять их намерения, что может смутить других участников и привести к обвинениям в манипулировании. При ближайшем рассмотрении подобная показная уверенность и бравада могут скрывать сильную неуверенность в себе. Узкий фокус на финансовое благополучие может привести к ww И хотя подобные люди могут быть крайне успешны на определенной управленческой позиции, предоставленные в работе самим себе, они могут привнести хаос в организацию. Для качественного выполнения свой работы им необходима помощь специалистов по стратегии, обработке информации и другие, чтобы покрыть пробелы в их навыках. Строитель: лидерство как форма предпринимательства Строителям нравится заниматься созданием программ развития производства или новых товаров и услуг внутри крупной организации. Если 29 подобные задачи не входят в круг их обязанностей, они начинают задумываться о том, чтобы создать свою собственную организацию. У них есть большое желание быть независимыми и самим контролировать свою собственную жизнь. Они не только мечтают построить или создать что-то, но также у них есть способности к реализации своих идей. Строители обладают значительным запасом энергии и предпринимательской жилкой. Они легко фокусируются, не отвлекаются, добиваются своего и умеют справляться с преградами. Они ориентированы на достижения. Они легко умеют справляться с давлением извне, своими сомнениями и не испытывают сложностей в неоднозначных ситуациях. Также они склонны к взятию на себя высоких, но просчитанных рисков. Они сфокусированы на долгосрочные цели. Строители достаточно креативны, быстро адаптируются и подстраиваются под новые возможности. Они знают. как направить людей на достижение наиболее высоких результатов. Однако социальные навыки не являются их сильной стороной. Часто Строители испытывают сложности при общении с начальством. Инноватор: лидерство как порождение идей Инноваторы живут в мире воображения. Они изобретательны и всегда ищут новые проекты, новые виды деятельности и новые процессы. Они никогда не оставляют поиски новых способов выполнить работу лучше. Беззаботные и творческие, они теряют себя в решении сложных проблем. Инноваторы очень любопытны. Они хотят знать все обо всем и все о том, что привлекло их внимание. Их страсть к изучению новых вещей, их ненасытный поиск знания, может быть источником вдохновения для остальных. Их всех архетипов лидеров Инноваторы испытывают наибольшие сложности при необходимости выполнения задачи стандартным, общепринятым способом. Они отличаются своей способностью игнорировать стандарт, традицию и авторитет; они тянуться к необычному, даже эксцентричному. Благодаря своему новаторскому мышлению, они могут находить новые подходы для 30 своих организаций. Однако они не строители организации и с неохотой примут позицию лидера. Даже в таком случае, им нужны те, кто выполняют дополнительную роль, иначе их отсутствие интереса в установленном процессе может привести к серьезным проблемам для организации. Инноваторы как правило являются интровертами, подталкиваемые мыслями и идеями, а не людьми и вещами. Они получают моральное удовлетворение, погружаясь в деятельность, не требующую социального взаимодействия. Несмотря на развитые креативные навыки, им как правило не хватает социальных навыков и способности вести светскую беседу, если это не касается тем, которые им интересны. Сведущие в логике и умозаключениях, они не всегда могут выразить свои чувства надлежащим способом. Также они испытывают сложности с восприятием и пониманием чувств других людей. Из-за этого нюансы организационной политической жизни могут ускользать от их внимания. Выполняя работу так как удобно им, они могут упустить финансовые реалии состояния дел (бизнеса). Таким образом они могут поставить под удар компанию. Но при этом Инноваторы довольно эффективно работают в команде с людьми, которые могут дополнить их талант и помогут перевести их идеи в более доступный организационный язык. Однако более политически проницательные Инноваторы способны управлять инновационными проектами, если их не стесняет рутина. Им нравится обходить систему, используя при этом ее же правила и нормы, для достижения результата. Наладчик: руководство как достижение эффективности Наладчикам нравится создавать порядок из хаоса. Они умеют превращать организации в отлаженные механизмы, в особенности они способны помочь организации перейти с предпринимательского уровня развития на более профессионально управляемый. Они обладают способностью устанавливать границы и создавать структуры и системы, 31 необходимые для поддержания курса организации. Наладчики обладают систематическим, практичным взглядом и не любят неопределённые ситуации, они в значительной степени ориентируются на процесс. Они умело организуют свое рабочее время и позитивно настроены по отношению к авторитетам. Они могут хорошо работать в коллективе. Наладчики являются ответственными организации. корпоративными Однако они не представителями всегда и эффективны верными при своей социальном взаимодействии. Из-за того, что они склонны к сотрудничеству, Наладчики дополняют большинство стилей лидерства. У Наладчиков наблюдается нехватка гибкости и спонтанности. Так как они по природе своей конформисты и относительно лишены творческого мышления и не предприимчивы, они имеют склонность упускать новые возможности. Без четкой структуры, они теряются и не способны действовать. Из-за своей негибкости и необходимости придерживаться правил (когда проблема может требовать совершенно другого подхода), их отношение может создавать проблемы в управлении персоналом. Коуч: лидерство как способ поощрения и развития сотрудников Коучи умеют эффективно решать проблемы людей, связанные с потерей доверия и отрывом от коллектива, путем внедрения проектов, направленных на изменение организационной культуры. Они обладают сильным чувством эмпатии, позволяющим в значительной степени влиять на развитие других людей. Коучи имеют высокий уровень эмоционального интеллекта. Благодаря их положительному и конструктивному взгляду на жизнь, они внушают уверенность и доверие. Коучи - высококлассные мотиваторы, незаменимы при решении сложных межличностных и групповых ситуаций, они способны предоставить конструктивную высокоэффективные команды обратной и связи. выстраивают Коучи создают культуру высокой производительности. Они наиболее эффективны в сетевых организациях, основанных на знаниях. 32 Из-за того, что коучи порой слишком привязаны к людям, с которыми они работают, им сложно принимать сложные решения, необходимые, для прогресса организации. Тренеры могут быть медлительными, чтобы просто не действовать или откладывать решение важных вопросов, что является серьезной угрозой для компании, когда скорость является конкурентным преимуществом в организационном мире. Коммуникатор: лидерство как режиссура Коммуникаторы способны качественно транслировать видение коллективу. Они могут вдохновить людей лично на всех уровнях. Они эффективны в создании позитивной атмосферы в трудные времена или кризисы, кроме того они способны серьезно влиять на различные уровни и структуры организационной системы. Они качественно выстраивают связи с другими людьми. Они, как правило, принимают во внимание большую картину, а не на детали. Коммуникаторы являются идеальными клиентами для консалтинговых фирм. Потому что они имеют очень мало собственных идей, они ищут исполнителей, благодаря которым они будут хорошо выглядеть в глазах других людей. Предпочитая не рисковать и не заходить в слишком «глубокие воды», они являются сторонниками быстрых краткосрочных, нежели более долгосрочных решений. Обладание специфическими чертами лидерского поведения это симбиоз между природой и воспитанием. Лидерские качества не появляются в изоляции. Это очень сложное преобразование, в котором многие факторы играют свою роль. Генетическая предрасположенность в сочетании с социализацией формируют черты характера, которые будут выражены в том числе в лидерском архетипе. Лидерский архетип — это результат интерактивного процесса между человеком и его окружающей средой. 33 Данная классификация поможет оценить, какой вариант исполнительной роли будет наиболее эффективным в решении будущих проблем. Необходимо учитывать, что сила архетипа в одной ситуации, может превратиться в слабость в другой. Знание предпочитаемого/необходимого стиля также будет Высокоэффективные полезно при организации создании имеют управленческих команд. команды высокой с производительностью, состоящие из взаимодополняющих друг друга членов. 1.4 Обзор теории поколений Развитие человечества в его ретроспективе рассматривается многими исследователями как циклический процесс. Такие ученные как О. Конт, Ж. Дромель, Дж. Милль, Г. Феррари, О. Лоренц в качестве движущей силы исторических событий рассматривали смену поколений. В 60-70-е годы прошлого столетия немецким ученым В. Дильтеем была впервые выдвинута альтернативная теория: исторический процесс определяет смену поколений. Исследователями определяется цикл из смены двух поколений. Ее основой является противопоставление двух доминант, называемый также «конфликт отцов и детей». В качестве основных доминант выделяют следующие пары: «религия – атеизм», «консерватизм – либерализм», «милитаризм – пацифизм», «порядок – анархия» и прочее. Другие учение определяют цикл из смены четырех поколений. Еще в Средние Века такую теорию предложил Абдуррахман ибн Хальдун. Арабский философ описал историю нескольких государств и династий того времени и после чего выделил следующую последовательность смены поколений: 1) основатель, 2) продолжатель (сына основателя), 3) имитатор (внук основателя) и 4) разрушитель (правнук основателя). Итальянский ученый Дж. Феррари выделил 110-120-летний цикл смены поколений: 1) предшественники, 2) революционеры, 3) реакционеры и 4) завершатели. 34 Теория поколений Н. Хоува и Вильям Штраусса Теория поколений является одной из наиболее обсуждаемых в последние годы при рассмотрении вопросов лидерства, управления персоналом, построения бренда работодателя и взаимодействия с молодежью. [47] Авторами этой теории являются американские ученые: экономист и демограф Нейл Хоув и писатель-драматург Вильям Штраус. В конце прошлого века независимо друг от друга они начали изучать конфликт поколений как социальный феномен. Их выводы оказались схожими: основанные на сходном наборе ценностей модели поведения людей одного поколения людей разительно отличаются от модели поведения людей другого поколения в том же возрасте. В 1991 году выходит их общая книга «Generations» («Поколения»). Авторы приводят анализ поколений, взяв за основу историю США с 1584 года. В результате анализа выделяются четыре четко следующих друг за другом типа. В 1997 году выходит их следующая книга «The Fourth Turning» («Четвертый поворот»). На основе этих исследований вырабатывается оригинальная теория, которая получила название «теория поколений Хоува-Штраусса» («Strauss–Howe generational theory»). [26] Ключевым понятием данной теории является понятие "ценностей поколения". Оно обладает определенными характеристиками: 1) Поколенческие ценности являются промежуточным звеном в иерархии ценностей человека, они стоят между индивидуальными и общечеловеческими ценностями. 2) Поколенческие ценности формируются до достижения 10-12летнего возраста. Особое влияние на них оказывают события политической и культурной жизни, экономическая ситуация, достижения в науке и технике и семейные установки. 35 3) Поколенческие ценности определяют поведение и деятельность людей, хотя они носят подсознательный характер и не имеют ярко выраженной формы. Таким образом, Штраус и Хоув определяют поколение как общность людей, которые обладают следующими признаками: были рождены в определенный период истории; обладают схожим набором ценностей, который определяет их поведенческую модель; этот набор ценностей был сформирован в сходной социальноэкономической среде. Приблизительно каждые 20 лет поколения сменяют друг друга. Четыре идущих друг за другом поколения образуют 80-90-летний цикл, что приблизительно равно продолжительности человеческой жизни. Продолжительность каждого периода – 20 лет – основана на биологических и социальных причинах, однако допускаются некоторые незначительные отклонения. Пятое поколение имеет схожие ценности с поколением первым. При переходе одного поколения в другое появляются так называемые "эхо-поколения", которые обладают смешанным набором ценностей обоих пограничных поколений. Каждый 80-летний цикл в своем развитии проходит четыре этапа ("четыре поворота, превращения, эры"): расцвет, пробуждение, разрушение, кризис. Каждое поколение проходит все четыре этапа цикла, но в разном возрасте. 1) Расцвет (подъем). Этот период наступает после кризиса. Он характеризуется сильными общественными институтами, обострено чувство коллективизма и убеждение, что изменения можно привнести действуя только сообща. 2) Пробуждение. Период определяется направлением на индивидуализм, расширением личной автономии, отказом от 36 строгой дисциплины в разных сферах общественной жизни. Социальные институты подвергаются пересмотру. 3) Спад. Период является противоположным периоду Подъема. Индивидуализм достигает своего высшего развития. Общественные институты нелегитимны. Общество максимально дифференцировано. 4) Кризис. Все прежние общественные институты заменены новыми. Период характеризуется высокой гражданской активностью, склонностью к коллективизму и оптимистичным общественным настроением. Основой теории Штрауса и Хоува является смена четырех архетипов поколений: пророки (в первоначальной версии – идеалисты); кочевники/странники (реагирующие); герои (гражданские); художники (приспосабливающиеся). Благодаря прожитому опыту в одних исторических событиях каждый архетип имеет схожие характеристики: возраст, установки по отношению к семье, культуре, риску, система ценностей, гражданская позиция. Вследствие чего представители одного архетипа проходят похожую жизненную траекторию. Рассмотрим подробнее каждый архетип: 1) Поколение "художников". Их представители рождены в эпоху кризисов. Значительные вызовы обществу смягчают социальные и политические противоречия самопожертвования. К в пользу "художникам" объединения относятся: сил и молчаливое поколение (годы рождения: с 1923 по 1943), и поколение Z (годы рождения: с 2001 по 2020). 2) Поколение «пророков». Пост-кризисное поколение. Представители этого поколения меняют общественные устои и ценности своего 37 времени. Определяют новые направления в сфере религии и мировоззрения. Наиболее ярким примером является поколение "беби-бумеров" (годы рождения: с 1943 по1963). 3) Поколение «кочевников». Рождены в эпоху Подъема. Представители поколения являются индивидуальную реалистами, работу и ориентированными прагматичное решение на проблем. Поколение Х (годы рождения: с 1964 по 1984) является классическим примером поколения "кочевников". 4) Поколение «героев». Представители поколения рождены в период Спада, отчего вырастают в очень оберегаемой среде, с оптимистичным взглядом на будущее. Герои энергичны и уверены в себе, ориентированы на командную работу. Это поколение строит новые эффективные общественные институты. Примерами поколения "героев" являются «победители» (годы рождения: с 1903 по 1923) и современное поколение «миллениум» (годы рождения: с 1983 по 2003). Таблица 1 представляет собой соотношение этапов цикла жизненных стадий представителей различных архетипов. В таблице 2 представлены циклы поколений в России. Таблица 1. Четыре этапа цикла и возраст поколений Пророк Кочевник Герой Художник Детство Расцвет Пробуждение Разрушение Кризис Молодость Пробуждение Разрушение Кризис Расцвет Средний Разрушение Кризис Расцвет Пробуждение Кризис Расцвет Пробуждение Разрушение возраст Пожилой возраст Таблица 2. Теория поколений в России 38 Поколение Годы Повлиявшие события Характеристики рожде ния Величайше 1900- Революционные события 1905 и Трудолюбие, е поколение 1923 1917 годов, коллективизация, ответственность, электрификация почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность ид еологии, семья и семейные традиции, доминантность и категоричность суждений Молчаливо 1923- Сталинские репрессии, Вторая Преданность, е поколение 1943 мировая война, восстановление соблюдение разрушенной страны, открытие правил, законов, антибиотиков уважение к должности и статусу, честь, терпение Бэби- 1943- Советская оттепель, покорение Оптимизм, бумеры 1963 космоса, СССР – мировая заинтересованност супердержава, холодная война, ь в личностном единые стандарты обучения в росте и 39 Поколение Годы Повлиявшие события Характеристики рожде ния школах и гарантированность вознаграждении, в медицинского обслуживания то же время коллективизм и командный дух, культ молодости Поколение 1963- Продолжение холодной войны, Готовность к X 1984 перестройка, наркотики, война в изменениям, Афганистане возможность выбора, глобальная информированност ь, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов 40 Поколение Годы Повлиявшие события Характеристики рожде ния Поколение 1984- Распад СССР, теракты и военные Гражданский долг Y, или 2000 конфликты, развитие цифровых и мораль, поколение технологий, мобильные ответственность, Миллениум телефоны и Интернет но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться, немедленное вознаграждение Поколение 2000- Ещё формируется Ещё формируется Z Поколение Х (или Поколение 13). Поколение людей, родившихся с 1961 по 1981 год. Факторы, которые сформировали поколение: низкая политическая активность недоверие к институтам власти снижение качества образования, сокращение ее финансирования разрушение института семьи глобальные экологические проблемы завершение холодной войны изобретение Всемирной сети Интернет 41 Ценности, которые разделяют представители поколения Х: равноправие, информативность, унисекс, технограмотность, неформальность, выбор, прагматизм, индивидуальность, надежда только на себя. [19] Представители поколения характеризуются сильным стремлением познать самих себя, выражению искренних чувств, постоянству в дружеских и семейных отношениях. Эти люди верят в карьерный рост, начиная с «низов» постепенно подниматься по карьерной лестнице. Люди поколения Х целеустремленные, надежные, для них важны гарантии и уверенность в завтрашнем дне. Они прагматичны и не берутся за решение общественноважных проблем. Поколение Y (поколение Миллениум, поколение «Некст», «сетевое» поколение, эхобумеры, поколение Google, «цифровое поколение»). К этому поколению относятся люди, родившиеся в период с 1984 по 2000 годы. Поколению Y сейчас от 15 до 30 лет. Факторы, которые сформировали поколение: распад СССР; многочисленные теракты и последующая борьба с терроризмом; массовые эпидемии (лихорадка Эбола, атипичная пневмония); развитие технологий и их внедрение в повседневную жизнь; «эра брендов»; глобализация. Общие ценности и черты, которые разделяют представители «поколения Y»: свобода, видимый результат, долг и мораль, ответственность, самореализация, лидерство, изменения «жить здесь и сейчас», желание получить вознаграждение за работу. Для «игреков» важен баланс личной жизнью и трудовой деятельностью. В межличностном общении «игреки» предпочитают неформальный стиль. В рабочих отношениях уважают честную конкуренцию, стремятся прийти к партнерскому подходу, готовы обмениваться информацией, а не защищать ее. Они всегда полны идей и довольно изобретательны; открыты 42 для экспериментов и легко принимают все новое. «Поколение Y» ценит время, предпочитает быстрый темп жизни, и, следовательно, быстро обучается и выполняет поставленные задачи. Главный демотивирующий фактор – бюрократия. В бизнесе представители поколения "игрек" проявляют индивидуальность и независимость. Все больше людей этого поколения стремятся открыть свой проект или бизнес. Также популярным режимом работы становится фриланс и различные виды удаленной работы. В отличие от предыдущего поколения важную роль для «игреков» играют моральные ценности. Среди них особенно развиты различные волонтерские движения. Они откровенны и ожидают честности от других. «Игреки» уверены в себе, своей ценности и уникальности. Ингода это приводит к нарциссизму. Поэтому некоторые исследователи называют это поколение «Я,Я,Я». Основной фактор, который повлиял на формирование поколения и сделал его отличительным от других, – развитие технологий. В первую очередь речь идет о технологиях в сфере коммуникации: электронная почта, службы коротких мгновенных сообщений, новые медиа-ресурсы и социальные сети (YouTube, Livejournal, ВКонтакте, Facebook, Twitter, Instagram, Skype и т.д.). Основной чертой в процессе коммуникации «игреков» становится использование различных форматов общения. Это привело к стиранию четких границ между понятиями «реальное» и «виртуальное». Среди представителей этого поколения использование традиционных медиа, таких как телевидение и печатные газеты, практически сошло на нет. Среда оффлайн является некомфортной для представителей «миллениума» Поколение Y также называют поколением Питера Пена, так как по сравнению с предыдущими поколениями они позднее вступают в фазу взрослой самостоятельной жизни (устройство на работу, покупка жилья, создание семьи). С одной стороны, это объясняется тяжелой экономической ситуацией (безработица, повышение цен на жилье и проч.). С другой стороны, 43 это осознанный выбор, который делают «Y-ки»; они стремятся избежать ошибок предыдущего поколения и более осознанно подойти к вопросам выбора жизненного пути. Поколение Z. К «поколению Z» относятся люди, рожденные с начала 2000-х годов. Хотя среди исследователей нет единого мнения на этот счет. Границы поколения в каждой стране зависят от уровня развития технического прогресса и распространенности технологий среди населения. Среди основных приоритетов «поколению Z», в первую очередь, приписывается сохранение физического и психологического комфорта. Поколение ценит личную свободу, стремится посмотреть мир. Для этого поколения важно сохранение здоровья и поддержание тела в хорошей физической форме. В рабочих отношениях представители поколения проявляют себя как перфекционисты, старясь максимально четко и аккуратно выполнить все задания. Важной их чертой является способность работать в режиме многозадачности, так как они с детства привыкли выполнять одновременно сразу несколько вещей. Предполагается, что «Поколение Z» будет самым «зеленым» поколением. Вопросы защиты окружающей среды станут для них первостепенными. А участие в социальных проектах распространиться еще больше и выйдет на новый уровень. 44 Глава 2 Исследование восприятия будущего российского лидера современными студентами 2.1 Описание организатора исследования – международной организации AIESEC AIESEC (фр. Association Internationale des Etudiants en Science Economique et Commercials – Ассоциация студентов, изучающих экономику и управление – на настоящий момент используется не как акроним, а как полноценное название организации) – международная молодежная некоммерческая неполитическая нерелигиозная организация, управляемая студентами и недавними выпускниками. AIESEC был основан в 1948 году как инициатива студентов из семи европейских стран: Бельгии, Дании, Нидерландов, Норвегии, Франции, Финляндии, Швеции, с целью налаживания контактов между странами и установления культурного понимания после II мировой войны. Видение AIESEC: мир и реализация человеческого потенциала. Вклад AIESEC: AIESEC – международная организация, которая дает молодым людям возможность раскрыть и развить свой лидерский потенциал с целью создания позитивного вклада в общество. Ценности AIESEC: 1) Развитие лидерства. Мы проявляем лидерские качества, вдохновляя людей своим примером, своими действиями и результатами. Мы ответственны за развитие других людей. 2) Целостность. Мы последовательны в своих решениях и поступках. Мы выполняем свои обязательства и ведём себя в соответствии со своими жизненными принципами. 3) Разнообразие. Мы хотим узнать жизнь в самых разнообразных её проявлениях и взглянуть на неё с разных точек зрения, существующих в нашем многокультурном мире. 45 4) Удовольствие от работы. Мы работаем в динамичной среде, которую создают своим активным участием члены нашей организации. Мы получаем удовольствие от того, что делаем, нам нравится быть в AIESEC. 5) Стремление к совершенству. Мы стремимся делать всё максимально качественно. Благодаря своей креативности и инновационному подходу, мы постоянно повышаем уровень качества своей работы. 6) Ответственность за будущее. Своими действиями мы поддерживаем как организацию, так и общество в целом. Принимая решения, мы задумываемся о потребностях будущих поколений. На настоящий момент организация представлена 780 локальными отделениями в 126 странах и территориях, в ней состоит 100000 человек. Организацию поддерживают 2400 университетов и более 8000 партнеров – крупных компаний и некоммерческих организаций. AIESEC официально признан ЮНЕСКО крупнейшей в мире организацией, управляемой молодежью на всех уровнях от локального до глобального. В течение шести лет AIESEC входит в число 40 самых демократичных организаций мира по версии фонда WorldBlue. Работа в организации осуществляется на волонтерской основе, т.е. участники организации не получают никакого материального вознаграждения, за исключением руководящих советов национального и международного уровней, получающих официальный доход. Любая руководящая позиция на всех уровнях – от локального до международного – может быть занята один календарный год, после чего происходит смена управляющего состава. Это позволяет организации динамично развиваться, не застаиваться, а также дает возможность ее членам попробовать себя в качестве менеджера. Президент и вице-президенты являются управляющей командой, образуя Исполнительный совет Национального Комитета. Практически у 46 каждого вице-президента есть 1-2 менеджера, ответственных за определенную функцию – они составляют функциональную команду. (схема 1) Президент национального комитета Функциональный вице-президент Функциональный вице-президент Функциональный вице-президент Менеджер Схема 1. Структура национального комитета Данная схема применима ко всем отделениям организации по всему миру, а также ко всем уровням, включая международный и локальный (на уровне города). Национальный комитет ЛК ЛК ЛК Президент ЛК Вицепрезиденты ЛК Схема 2. Организационная структура отделения организации в стране 47 Национальный комитет разрабатывает стратегию работы и развития отделения организации в стране, координирует и регулирует деятельность локальных комитетов (ЛК) – представительств организации в городах. В СССР организация появилась в 1989 году. Основными приоритетами её деятельности было открытие мира для Советского Союза, развитие контактов, как личных, так и профессиональных, с представителями других стран, изучение особенностей ведения бизнеса в разных странах. Подобные приоритеты были обусловлены историческим положением нашей страны. Для достижения данных целей AIESEC развивал программу международных стажировок в профессиональной сфере и проводил образовательные мероприятия – форумы, конференции, дни карьеры, которые являлись довольно прогрессивным шагом для нашей страны. Данные мероприятия повышали профессиональные компетенции студентов и недавних выпускников. В 2000-ых AIESEC сменил направления своей работы в России. Теперь они полностью согласуются с общей миссией организации. Это развитие лидерского потенциала молодых людей, укрепление международных связей. В соответствие с этим направлением, возросло значение международных молодежных социальных обменов и увеличилось число социально значимых проектов. AIESEC в России на данный момент представлен локальными комитетами в 20 городах России, объединяя более 1500 студентов и недавних выпускников. Для достижения цели организации были разработаны три программы: 1. Global Youth – предполагает участие в реализации социальных проектов в команде из 4 человек, т.е. непосредственно в деятельности организации. При этом участники учатся общаться с разными типами людей, работать с ними в команде и руководить, ставить и достигать как проектные, так и личные цели, получают 48 профессиональный опыт в разных сферах и начинают лучше понимать себя, свои ценности, сильные и слабые стороны. 2. Global Citizen – программа международных социальных стажировок. Участник получает возможность отправиться в другую страну и в международной команде волонтеров поработать над решением какой-либо социальной проблемы – это может быть преподавание детям английского языка, финансовой грамотности, экологический или культурный проект. 3. Global Talent – программа международных профессиональных стажировок. Участник работает по специальности в компаниипартнере AIESEC в другой стране и получает как профессиональный, так и межкультурный опыт. При этом, на какой бы из программ ни находился участник, предполагается, что он должен пройти путь развития по модели Inner & Outer Journey (рис.1). Данная модель была разработана на Международном экономическом форуме в Давосе и адаптирована под реалии организации. Она состоит из двух частей: командного опыта (Outer Journey) и личного развития (Inner Journey). Рисунок 1. Модель Inner & Outer Journey 49 После прохождения всех этапов участник становится World Citizen, приобретая черты, по мнению AIESEC определяющие лидеров сегодняшнего дня (рис.2). Рисунок 2. Черты современного лидера 4. Citizen of the world: «Мне не все равно, что происходит в мире, и мне нравится принимать активное участие в том, чтобы делать его лучше». 5. Self-aware: «Я знаю свою ценности и следую им. Также, я понимаю, как использовать свои сильные стороны, чтобы перебороть слабые. У меня есть цель и понимание, как ее достичь». 6. Empowering others: «Я умею находить общий язык с разными людьми, вдохновлять и вовлекать в работу над общей целью». 7. Solution-driven: «Я умею разрешать трудные ситуации, легко подстраиваться под изменившиеся обстоятельства и всегда готов брать на себя риски при необходимости». В 2013-2014 гг. было реализовано 26000 международных стажировок по всему миру, 27500 человек получили лидерский опыт как руководители проектов. 50 2.2 Описание данных и методологии исследования восприятия лидера современными студентами Настоящая работа является частью глобального исследования “YouthSpeak – Global Youth Opinion Survey”, проводимого AIESEC совместно с департаментом по делам молодежи ООН для определения и понимания существующих у молодых людей трудностей в области трудоустройства после окончания вуза. Полученные результаты будут использованы для привлечения представителей государственных органов, бизнеса и некоммерческого сектора к решению данных вопросов. К участию в опросе YouthSpeak привлекается около 50 тысяч человек в возрасте от 18 до 28 лет, представителей Поколения Y (Миллениум), в более чем 100 странах и территориях. Публикация отчета по исследованию запланирована на июль 2015 года. Цель данной работы заключается в установлении, каким образом российские студенты относятся к лидерству и каким видят образ лидера в современных реалиях, для дальнейшего анализа и использования результатов в исследовании YouthSpeak и последующего выдвижения предложений по улучшению образовательных и управленческих практик. В ходе изучения восприятия лидера было опрошено более 400 студентов и недавних выпускников из 31 города России1. Главным условием участия в опросе было прохождение обучения в настоящий момент по одной из образовательных программ – бакалавриат, магистратура, аспирантура, или окончание вуза не раньше 2012 года. При этом, основной фокус был сделан на привлечении членов организации AIESEC как имеющих практический опыт работы под руководством лидера и ведения проектной команды, а также получавших образование на темы лидерства. 1 В опросе просилось указать город прохождения обучения, а не постоянного проживания 51 Для распространения анкеты использовались следующие коммуникационные каналы: внутренние информационные рассылки AIESEC в России; cоциальные сети (vk, facebook); почтовые рассылки; личный контакт. Для создания анкеты и сбора информации использовались инструменты онлайн платформы для управления проектами Podio. Анкета включает в себя 21 вопрос, сгруппированных по следующим блокам: паспорт респондента – социально-демографические данные, такие как возраст, пол, город обучения, информация об образовании и опыте работы; ознакомленность с темой лидерства – ряд закрытых вопросов с 35 вариантами ответов для определения знаком ли респондент с темой; наблюдаемая реальность – закрытые вопросы, включающие определение предыдущего лидерского опыта, наиболее привлекательного архетипа лидера и его характеристик. С полным шаблоном анкеты можно ознакомиться в Приложении 1. Полученные данные были обработаны в программном обеспечении для статистического анализа IBM SPSS Statistics. Так как анкета включает в себя многовариантные вопросы, при которых опрашиваемые могли выбрать несколько вариантов одновременно, применялся анализ множественных ответов с построением таблиц сопряженности и частот. Для предварительной подготовки данных к статистической обработке – определению переменных и приведению множественных ответов к дихотомическому виду (Приложение 2) – использовались также функции Microsoft Excel. 52 2.3. Анализ результатов исследования восприятия российского лидера современными студентами В результате опроса было собрано 456 анкеты. Из них три были признаны некачественными и не учитывались в дальнейшем анализе, итого было обработано 453 анкеты. По проведенному частотному анализу всех респондентов можно разделить на несколько возрастных категорий с минимальным значением 17 лет, максимальным 28 лет и средним 21,17: 17-19 лет – 104 человека (23%); 20-22 лет – 237 человек (52%); 23-24 года – 83 человека (18%); 25 и более лет – 29 человек (6%). По географии обучения выделяются четыре группы (диаграммы 1-2): большая часть респондентов (48,6%) проходит обучение в СевероЗападном регионе (Санкт-Петербург, Архангельск, Петрозаводск, Псков), 23,6% – в городах Центральной России и Приуралья (Москва, Уфа, Екатеринбург, Челябинск, Самара, Пермь, Казань, Воронеж, Нижний Новгород, Магнитогорск, Оренбург, Рязань, Тверь, Ульяновск); 18,8% обучается в городах Сибири (Омск, Томск, Красноярск, Новосибирск, Кемерово, Улан-Удэ, Иркутск); 8% опрошенных – с юга страны (Краснодар, Ростов-на-Дону). 53 Диаграмма 1. География обучения респондентов (по городам) Диаграмма 2. География обучения респондентов (по регионам) По гендерному соотношению, 75% опрошенных составляют девушки, 25% – молодые люди. Направления обучения охватывают технические, экономические, гуманитарные и творческие специальности, а также все 54 уровни обучения: 57% – бакалавры, 7% – магистры, 20% – специалисты, 2% – - аспиранты, 11% – выпускники последних лет, 4% – другое (диаграммы 3-4). Диаграмма 3. Образовательные программы, на которых обучаются респонденты Диаграмма 4. Курсы обучения респондентов Согласно результатам частотного анализа множественных ответов на вопросы 11-14 относительно лидерского образования, 49,5% респондентов познакомились с концепцией лидерства на специальных мероприятиях, 14,6% затрагивали тему в рамках университетского курса, лишь у 6,71% был полноценный курс в университете, а 20,5% нигде не изучали лидерство (диаграмма 5). 55 Диаграмма 5. Изучение темы лидерства студентами. При этом 80% из тех, у кого не было образовательных мероприятий по лидерству, находят эту тему интересной и нужной. 43,9% из всех опрошенных считают изучение лидерства важным для жизни, из них 82,2% - женского пола и только 17,8% мужского (таблица №3). Подавляющее большинство, придерживающихся этой точки зрения имеют опыт работы под руководством лидера или в качестве лидера (таблица №4). При этом студенты больше заинтересованы в практической стороне, чем в теории. Только 11% от общего числа студентов считают получение образования по лидерству неэффективной тратой времени, из них большинство – молодые люди, а не девушки. 56 Таблица 3 – Распределение мнений относительно лидерского образования (по полу) Комбинационная таблица $lead_edu * gender Нужно ли давать образование по лидерствуa Да, было бы интересно послушать теорию Количество % в $lead_edu % в gender % общего итога Да, но только Количество практика % в $lead_edu % в gender % общего итога Нет, это никому не Количество нужно, пустая трата % в $lead_edu времени % в gender % общего итога Да, я считаю, что это Количество важно для жизни % в $lead_edu % в gender % общего итога Всего Количество % общего итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Пол Мужско й Женский 25 60 29,4% 70,6% 22,7% 17,5% Всего 85 5,5% 13,2% 18,8% 27 19,6% 24,5% 111 80,4% 32,4% 138 6,0% 24,5% 30,5% 26 49,1% 23,6% 27 50,9% 7,9% 53 5,7% 6,0% 11,7% 39 17,8% 35,5% 180 82,2% 52,5% 219 8,6% 39,7% 48,3% 110 343 453 24,3% 75,7% 100,0% 57 Таблица №4 – Распределение мнений относительно лидерского образования (по предыдущему лидерскому опыту) Комбинационная таблица $lead_edu * tlxp Опыт работы лидером Да Нужно ли давать образование по лидерствуa Да, было бы Количество интересно послушать % в $lead_edu теорию % в tlxp Да, но только практика Нет, это никому не нужно, пустая трата времени Нет Всего 66 19 77,6% 22,4% 16,8% 31,7% 14,6% 4,2% 18,8% 117 21 138 % в $lead_edu 84,8% 15,2% % в tlxp 29,8% 35,0% 25,8% 4,6% 30,5% 45 8 53 % в $lead_edu 84,9% 15,1% % в tlxp 11,5% 13,3% 9,9% 1,8% 11,7% 202 17 219 92,2% 7,8% 51,4% 28,3% 44,6% 3,8% 48,3% 393 60 453 86,8% 13,2% 100,0% % общего итога Количество % общего итога Количество % общего итога Да, я считаю, что это Количество важно для жизни % в $lead_edu % в tlxp % общего итога Всего Количество % общего итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. 85 57,5% студентов редко обсуждают лидерство, несмотря на то, что считают это очень важным. 20% респондентов занимаются этим постоянно (диаграмма 6). 58 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 Да, постоянно Да, считаю это думаю и обсуждаю важным, но редко с другими обсуждаю Нет, стесняюсь Нет, считаю, что это обсуждать такие обсуждать глупо и темы неприлично Диаграмма 6. Рефлексия на тему лидерства. Для трети респондентов (33,8%) примером лидерства являются коллеги на работе или учебе, 24% и 20,5% считают таковыми своих друзей и членов семьи, соответственно. Предпочтение известным личностям отдают лишь 18% опрошенных. И только 3,5% утверждают, что нет людей, которых они готовы признать лидерами. Если рассматривать вопрос с точки зрения гендерных различий, то можно отметить, что молодые люди большее предпочтения отдают коллегам и известным личностям, а девушки – коллегам, друзьям и семье (табл.5) 59 Таблица №5 – Распределение мнений относительно примеров лидеров (по полу) Комбинационная таблица $role_model * gender gender Мужско й Женский Пример лидераa Да, в семье Количество 30 131 %в 18,6% 81,4% $role_model % в gender 27,3% 38,2% % общего итога Да, Количество друг/подруга/молодой % в человек/девушка $role_model % в gender % общего итога Да, известная персона Количество (политик, бизнесмен, % в актер, писатель и т.п.) $role_model Да, на работе/учебе Другое Нет, никого не признаю лидером % в gender % общего итога Количество %в $role_model % в gender % общего итога Количество %в $role_model % в gender % общего итога Количество %в $role_model % в gender Всего 161 6,6% 28,9% 35,5% 29 159 188 15,4% 84,6% 26,4% 46,4% 6,4% 35,1% 41,5% 38 104 142 26,8% 73,2% 34,5% 30,3% 8,4% 23,0% 31,3% 65 199 264 24,6% 75,4% 59,1% 58,0% 14,3% 43,9% 58,3% 3 3 6 50,0% 50,0% 2,7% 0,9% 0,7% 0,7% 1,3% 12 15 27 44,4% 55,6% 10,9% 4,4% 60 % общего 2,6% итога Всего Количество 110 % общего 24,3% итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Для того, чтобы исследовать восприятие 3,3% 6,0% 343 453 75,7% 100,0% российского лидера современными студентами, в анкете было предложено выбрать один или несколько из восьми архетипов, выделенных Манфредом Кетс де Врис, который наиболее характерен для России, по мнению респондентов [link]: 1. Стратег: руководство как игра в шахматы. Такие люди умеют совершенствовать уже существующую организационную среду. Они привносят в нее свежее видение, эффективную стратегию, нестандартное мышление и создают новые организационные формы, обеспечивая будущий рост. 2. Катализатор перемен: руководство как осуществление реформ. Лидеры такого типа обожают безнадежные положения. Они в состоянии все переустроить и с нуля сформировать новые организационные структуры. 3. Посредник: руководство как искусство заключать сделки. Это прекрасные переговорщики, они умеют выявлять и использовать возможности, их интерес — взаимовыгодные соглашения. 4. Строитель: руководство как форма предпринимательства. Такие руководители спят и видят, как бы создать нечто невиданное — и они обладают талантом и решимостью, чтобы воплотить свою мечту. 5. Инноватор: руководство как порождение идей. Этим людям по душе все новое. Они обладают способностью решать самые трудные проблемы. 61 6. Наладчик: руководство как достижение эффективности. Такие руководители добиваются, чтобы организация работала как отлаженный механизм. Они отлично умеют формировать системы и структуры, необходимые для достижения целей организации. 7. Коуч: руководство сотрудников. Такие как способ поощрения руководители умеют и развития извлекать из подчиненных все самое лучшее, формируя организационную культуру высоких достижений. 8. Коммуникатор: руководство как режиссура. Эти руководители обладают большим влиянием, и все окружение старается равняться на них. В итоге, наиболее характерным архетипом для нашей страны по мнению опрошенных является Коммуникатор (17,2%). Другими популярными вариантами являются Стратег (16,7%), Посредник (15,3%) и Наладчик (15%). Наименее характерными архетипами российского лидера являются Коуч (6,7%), Строитель и Инноватор – 7,8% у каждого (диаграмма 7): Инноватор Катализатор перемен Коммуникатор Коуч Наладчик Посредник Стратег Строитель 58 58 100 124 128 114 112 50 Диаграмма 7. Наиболее характерный архетип лидера в России. При этом девушки чаще выбирали архетипы Стратег и Посредник, а молодые люди Коммуникатор и Наладчик (табл.6): 62 gender Таблица 6 – Выбор характерного архетипа Мужско российского лидера (по полу) й Женский Архетип лидерстваa Инноватор Коммуникатор Коуч Наладчик Катализатор перемен Посредник Строитель Стратег Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество %в $Archetype % в gender % общего итога Количество Всего 55 15 40 27,3% 72,7% 13,6% 11,7% 3,3% 8,8% 12,1% 42 84 126 33,3% 66,7% 38,2% 24,5% 9,3% 18,5% 27,8% 18 31 49 36,7% 63,3% 16,4% 9,0% 4,0% 6,8% 10,8% 33 79 112 29,5% 70,5% 30,0% 23,0% 7,3% 17,4% 24,7% 22 75 97 22,7% 77,3% 20,0% 21,9% 4,9% 16,6% 21,4% 28 91 119 23,5% 76,5% 25,5% 26,5% 6,2% 20,1% 26,3% 19 37 56 33,9% 66,1% 17,3% 10,8% 4,2% 8,2% 12,4% 30 92 122 63 %в $Archetype % в gender % общего итога Количество % общего итога Всего 24,6% 75,4% 27,3% 26,8% 6,6% 20,3% 26,9% 110 343 453 24,3% 75,7% 100,0% Если рассматривать ответы людей с опытом работы под руководством лидера, можно заметить некоторые отличия от общей совокупности и ответов респондентов без соответствующего опыта. Студенты, работавшие с лидером, чаще выбирали архетипы Стратег и Посредник. У опрашиваемых без личного опыта взаимодействия с лидером доминирующим вариантом выбора является Коммуникатор (табл.7). Можно заключить, что для тех, кто имеет непосредственное представление о работе лидера, наиболее важными аспектами являются способность создавать видение и ориентация на эффективность. Для второй категории респондентов лидерство ассоциируется со способностью влиять и устанавливать связи. После определения характерного для нашей страны архетипа респондентам было предложено выбрать из девяти три наиболее важные характеристики, которыми, по их мнению, должен обладать лидер: a. Видит лучшее в людях, умеет "вытаскивать" их таланты. b. Тянет" за собой. c. Определяет более высокую планку качества. d. Обеспечивает стабильное качество работы. e. Доверяет и тем самым обязывает к ответственности. f. Может внушить уверенность, что все будет хорошо. g. Предоставляет перспективу завтрашней радости. h. Проецирует простой и предсказуемый окружающим. i. Способен выращивать новых лидеров. образ, понятный 64 Таблица 7 – Выбор архетипа в зависимости от предыдущего командного опыта Опыт работы с лидером Да Архетип лидерстваa Инноватор Коммуникатор Коуч Наладчик Катализатор перемен Посредник Строитель Стратег Всего Количество Нет Всего 52 3 % в $Archetype 94,5% 5,5% % в tmxp 13,2% 5,0% % общего итога 11,5% 0,7% 12,1% 99 27 126 % в $Archetype 78,6% 21,4% % в tmxp 25,2% 45,0% % общего итога 21,9% 6,0% 27,8% 47 2 49 % в $Archetype 95,9% 4,1% % в tmxp 12,0% 3,3% % общего итога 10,4% 0,4% 10,8% 101 11 112 % в $Archetype 90,2% 9,8% % в tmxp 25,7% 18,3% % общего итога 22,3% 2,4% 24,7% 87 10 97 % в $Archetype 89,7% 10,3% % в tmxp 22,1% 16,7% % общего итога 19,2% 2,2% 21,4% 103 16 119 % в $Archetype 86,6% 13,4% % в tmxp 26,2% 26,7% % общего итога 22,7% 3,5% 26,3% 54 2 56 % в $Archetype 96,4% 3,6% % в tmxp 13,7% 3,3% % общего итога 11,9% 0,4% 12,4% 112 10 122 % в $Archetype 91,8% 8,2% % в tmxp 28,5% 16,7% % общего итога 24,7% 2,2% 26,9% 393 60 453 86,8% 13,2% 100,0% Количество Количество Количество Количество Количество Количество Количество Количество % общего итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. 55 65 Тремя наиболее важными лидерскими характеристиками были выбраны: «видит лучшее в людях, умеет «вытаскивать» их таланты» – 23,6% от общего числа ответов; «доверяет и тем самым обязывает к ответственности» – 15,7%; «способен выращивать новых лидеров» –14,3%. "Тянет" за собой Видит лучшее в людях, умеет "вытаскивать" их таланты Доверяет и тем самым обязывает к ответственности Способен выращивать новых лидеров Определяет более высокую планку качества Обеспечивает стабильное качество работы Может внушить уверенность, что все будет хорошо Предоставляет перспективу завтрашней радости Проецирует простой и предсказуемый образ, понятный окружающим 46 85 121 126 330 134 135 219 199 Диаграмма 8. Характеристики лидера. Стоит отметить, что все три характеристики относятся к архетипу Коуч, который является самым непопулярным вариантом ответа в предыдущем вопросе. Из этого можно сделать вывод, что текущий наиболее типичный образ российского лидера по мнению большинства не является идеальным и не обладает ключевыми необходимыми чертами желаемого образа лидера. Распределение ответов в зависимости от пола и предыдущего лидерского и командного опыта совпадает с общевыборочным трендом. Подробные таблицы сопряженности приведены в Приложении 4. 66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Лидерство является комплексным понятием, требующим рассмотрения с различных сторон по определенным показателям. В данной работе было проанализировано восприятие темы лидерства и образа лидера современной российской молодежью. В ходе исследования было опрошено 456 человек из 31 города России. Проведенное исследование показало, что несмотря на высокую заинтересованность студентов в лидерстве, как с теоретической, так и с практической точек зрения, наблюдается отсутствие полноценного образования в данной сфере. Также, было установлено, что наиболее характерный образ лидера в России на настоящий момент с точки зрения молодежи, является полной противоположностью желаемого образа. Дальнейшее исследование может предполагать разработку модели перехода от существующего восприятия лидера к более соответствующему потребностям аудитории. 67 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. AIESEC [eletronic resource]. – URL: https://www.aiesec.org/ (date: 20.04.2015). 2. AIESEC в России [электронный ресурс]. – URL: http://aiesec.ru/ (дата обращения: 20.04.2015). 3. AIESEC Russia 2015 – Description & Goals. Moscow, 2012. 4. AIESEC | UNESCO NGO [electronci resource]. – URL: http://ngodb.unesco.org/r/or/en/1100041034 (date: 20.04.2015). 5. Albritton, M.D., Oswald, S.L., Anderson, J.S. (2008). Leadership Quality and Follower Affect: a Study of U.S. Presidential Candidates, J. Leadersh. Stus., 1(4): 6-22. 6. Ambrozheichik, G. (2011). Cultural Profile of Russian Leadership. International Journal of Leadership Studies, 6, 310-335. 7. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60, 421-449. 8. Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Handbook of leadership. Theory, Research & Managerial Applications, 3. 9. Bono JE, Ilies R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. Leadersh. Q. 17:317–34. 10.Bridgeforth, B. W. (2009). Leadership as role and relationship in social dynamics: An exploratory study seeking a leadership archetype. Walden University. 11.Cherry, D. & Spiegel, J. (2006). Leadership, myth, & metaphor. Finding common ground to guide effective school change. Thousand Oaks, CA: Corwin Press/ Sage Publications. 68 12.Cogliser, C. C., & Schriesheim, C. A. (2000). Exploring work unit context and leader–member exchange: a multi‐level perspective. Journal of Organizational Behavior, 21(5), 487-511. 13.Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82. 14.De Rue, D. S., & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35, 627–647. 15.Dickson, M. W., Den Hartog, D. N., & Mitchelson, J. K. (2003). Research on leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions. Leadership Quarterly 14(6), 729-769. 16.Eden D. and Leviatan U. (1975). Implicit leadership theory as a determinant of the factor structure underlying supervisory behavior scales. Journal of Applied Psychology, 60, 736–741. 17.Ensaria, N., & Murphy, S. E. (2003). Cross-cultural variations in leadership perceptions and attribution of charisma to the leader. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 92, 52-66. 18.Fey, C., Adaeva, M., & Vitkovskaia A. (2001). Developing a model of leadership styles: What works best in Russia? International Business Review 10(6), 615–643. 19.Graeme Codrington (2008). Detailed Introduction to Generational Theory. Retrieved from http://www.tomorrowtoday.uk.com/articles/article001_intro_gens.htm 20.Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1994). Cross-cultural comparison of leadership prototypes. The Leadership Quarterly, 5(2), 121–134. 69 21.Grachev, M. V., Rogovsky, N. G., & Rakitski, B. V. (2002) Leadership and culture in Russia: The case of transitional economy. GLOBE—Project Materials. Retrieved from http://www.fhfulda.de/fileadmin/Fachbereich_SW/Downloads/Profs/Wolf/St udies/russia/russia_chapter_tc4.pdf 22.Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., & Dorfmann, P. W. (1999). Culture specific and cross-culturally generalizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10, 219-256. 23.Hofstede, G. (1996). An American in Paris: The influence of nationality on organization theories. Organization Studies 17(3), 525-537. 24.Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership: Effectiveness and personality. American Psychologist Association, 49(6), pp.1–33. 25.House, R., Javidan, M., Hanges, P., & Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of world business, 37(1), 3-10. 26.Howe, Neil; Strauss, William (1997). The Fourth Turning: What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. New York: Broadway Books. 27.Hunt, J.G., Boal, K.B., & Sorenson, R.L. (1990). Top management leadership: Inside the black box. Leadership Quarterly 1, 41–65. 28.Hur, Y., van den Berg, P. T., & Wilderom, C. P. (2011). Transformational leadership as a mediator between emotional intelligence and team outcomes.The Leadership Quarterly, 22(4), 591-603. 29.Kark, R., & Van Dijk, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32(2), 500-528. 70 30.Kenney, R. A., Schwartz-Kenney, B. M., & Blascovich, J. (1996). Implicit leadership theories: Defining leaders described as worthy of influence. Personality and Social Psychology Bulletin, 22, 1128–1143. 31.Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2005). Leading in cynical times. Journal of Management Inquiry, 14, 357-364. 32.Latova N., & Latov Y. (2008). Ethnometric approaches to comparative analysis of economic and cultural values. Economic Issues, 5, 80-102. 33.Manfred F. R. Kets de Vries. The Eight Archetypes of Leadership (2013). Retrieved from https://hbr.org/2013/12/the-eight-archetypes-of-leadership (date 15.04.2015) 34.Martin, A. (2007), ‘The Future of Leadership: Where do We Go from Here?’ Industrial & Commercial Training, 39(1), 3–8. 35.McCann, J., & Sweet, M. (2014). The Perceptions of Ethical and Sustainable Leadership. Journal of Business Ethics, 121(3), 373-383. 36.Novicevic, M., and Harvey, M. (2001), ‘The Changing Role of the Corporate HR Function in Global Organizations of the Twenty-First Century,’ International Journal of Human Resource Management, 12(8), 1251–1268. 37.O’Connor, P. M., & Quinn, L. (2004). Organizational capacity for leadership.The Center for Creative Leadership handbook of leadership development, 2, 417-437. 38.Offermann, L. R., Kennedy, J. K., & Wirtz, P. W. (1994). Implicit leadership theories: Content, structure, and generalizability. Leadership Quarterly, 5, 4358. 39.Pearce, C. L. (2004). The future of leadership: Combining vertical and shared leadership to transform knowledge work. The Academy of Management Executive, 18(1), 47-57. 71 40.Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2002). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Sage Publications. 41.Schyns, B., Kiefer, T., Kerschreiter, R., & Tymon, A. (2011). Teaching implicit leadership theories to develop leaders and leadership: How and why it can make a difference. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 397-408. 42.Schyns, B., & Schilling, J. (2011). Implicit leadership theories: Think leader, think effective? Journal of Management Inquiry, 20, 141–150. 43.Simons, W. E. (1962). The Study of History and the Military Leader. Military Affairs, 22-27. 44.Stock, R. M., & Özbek-Potthoff, G. (2014). Implicit leadership in an intercultural context: theory extension and empirical investigation. The International Journal of Human Resource Management, 25(12), 1651-1668. 45.Tallman, B. (2003). The organization leader as king, warrior, magician and lover: How Jungian archetypes affect the way men lead organizations.Organization Development Journal, 21(3), 19-30. 46.Uhl-Bien M. 2006. Relational leadership theory: exploring the social processes of leadership and organizing. Leadersh. Q. 17:654–76 47.Universum Global. 2020 Outlook: Future of Employer Branding [eletronic resource]. – URL: http://universumglobal.com/insights (date: 10.04.2015). 48.YouthSpeak [eletronic resource]. – URL: http://youthspeak.aiesec.org/ (date: 20.04.2015). 49.YouthSpeak – Global Youth Opinion Survey Report (2013-2015) [eletronic resource]. – URL: http://issuu.com/aiesecinternational/docs/youthspeak_2015_-_2013_report / (date: 20.04.2015) 72 50.Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations, Fifth Edition, Prentice Hall Inc., New Jersey. 73 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анкета по восприятию лидера современными студентами Паспорт респондента 2) Возраст. 3) Пол. 4) Уровень образования: a. Бакалавр; b. Магистр; c. Специалист; d. Аспирант; e. Выпускник последних лет (2013-2014). 5) Курс обучения: a. 1; b. 2; c. 3; d. 4; e. 5; f. 6; g. Выпускник последних лет. 6) Город обучения. 7) Название учебного заведения (полностью). 8) Специальность / направление / профиль обучения. 9) Есть ли у тебя опыт участия в студенческих сообществах (организациях, ассоциациях, клубах, кружках и т.п.)? a. Да, активно принимаю (принимал(-а)) участие; b. Да, изредка принимаю участие; c. Нет, у меня нет на это времени; d. Нет, мне это не нужно; 74 e. Другое. 10) Уточните, пожалуйста, если выбрали в предыдущем вопросе "Другое" (необязательно) 11) Есть ли у тебя опыт работы? a. Да, меньше года; b. Да, 1-2 года; c. Да 3-5 лет; d. Да, больше 5 лет; e. Нет, никогда не работал. Ознакомленность с темой лидерства 12) Изучали ли вы когда-либо тему лидерства? a. Да, был курс в университете; b. Да, был короткий модуль/тема в курсе в университете; c. Да, посещал специальные мероприятия по лидерству (тренинги, мастер-классы); d. Что-то было, но не помню, что именно; e. Не было. 13) Как вы считаете, нужно ли давать теоретическое и практическое образование по лидерству? a. Да, это очень важно для жизни. b. Да, было бы интересно послушать теорию. c. Да, но только практику. d. Нет, это никому не нужно, пустая трата времени. 14) Читали ли вы какую-нибудь литературу (книги, журналы, статьи) по лидерству? a. Да, читал и помню название; b. Да, читал и помню содержание; c. Нет, не читал. 75 15) Думаете ли вы о лидерстве, общаетесь на эту тему с другими людьми? a. Да, постоянно думаю об этом и обсуждаю эту тему; b. Да, считаю это важным, но редко обсуждаю; c. Нет, стесняюсь общаться на такие темы; d. Нет, считаю, что это обсуждать глупо и неприлично. Наблюдаемая реальность 16) Был ли у вас опыт работы под руководством лидера? a. Да. b. Нет. 17) Был ли у вас опыт ведения группы/команды в качестве лидера? a. Да. b. Нет. 18) Есть ли в вашей жизни люди, являющиеся примерами лидеров/лидерства? a. Да, в моей семье есть лидер; b. Да, на работе/учебе; c. Да, друг/подруга/молодой человек-девушка; d. Да, известная персона (политик, бизнесмен, актер/актриса, писатель и т.п.); e. Другое; f. Нет, никого нет, никого не признаю лидером. 19) Уточните, пожалуйста, если выбрали в предыдущем вопросе "Другое" (необязательно) 20) Какие образы лидеров, по вашему мнению, характерны для России? a. Стратег (руководство как игра в шахматы; совершенствует уже существующую организационную среду, привносит в нее свежее видение, эффективную стратегию, нестандартное мышление и 76 создает новые организационные формы, обеспечивая будущий рост.); b. Катализатор перемен (руководство как осуществление реформ; обожает безнадежные положения, в состоянии все переустроить и с нуля сформировать новые организационные структуры.) c. Посредник (руководство как искусство заключать сделки; прекрасный переговорщик, умеет выявлять и использовать возможности, его интерес — взаимовыгодные соглашения.) d. Строитель (руководство как форма предпринимательства; такие руководители спят и видят, как бы создать нечто невиданное — и они обладают талантом и решимостью, чтобы воплотить свою мечту.) e. Инноватор (руководство как порождение идей; этим людям по душе все новое. Они обладают способностью решать самые трудные проблемы.) f. Наладчик (руководство как достижение эффективности; такие руководители добиваются, чтобы организация работала как отлаженный механизм. Они отлично умеют формировать системы и структуры, необходимые для достижения целей организации.) g. Коуч (руководство сотрудников; такие как способ руководители поощрения умеют и развития извлекать из подчиненных все самое лучшее, формируя организационную культуру высоких достижений.) h. Коммуникатор (руководство как режиссура; эти руководители обладают большим влиянием, и все окружение старается равняться на них.) 21) Выберите 3 наиболее важные характеристики, которыми, по вашему мнению, должен обладать лидер? a. Видит лучшее в людях, умеет "вытаскивать" их таланты b. Тянет" за собой 77 c. Определяет более высокую планку качества d. Обеспечивает стабильное качество работы e. Доверяет и тем самым обязывает к ответственности f. Может внушить уверенность, что все будет хорошо g. Предоставляет перспективу завтрашней радости h. Проецирует простой и предсказуемый образ, понятный окружающим i. Способен выращивать новых лидеров 22) Здесь вы можете указать свои варианты лидерских характеристик (необязательно) 78 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Кодирование переменных для обработки в SPSS 79 Название переменной Вопрос анкеты Возраст age Пол gender Уровень образования edu_level Курс обучения grade Город обучения city Название университета Направление обучения Есть ли у тебя опыт участия в студенческих сообществах (организациях, ассоциациях, клубах, кружках и т.п.)? Есть ли у тебя опыт работы? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7-выпускник major stud_activity workxp lead_study2 lead_study3 lead_study4 lead_study5 Как вы считаете, нужно ли давать теоретическое и практическое 1 – мужской; 2 – женский 1. Бакалавр 2. Магистр 3. Специалист 4. Аспирант 5. Выпускник 6. Другое uni lead_study1 Изучали ли вы когдалибо тему лидерства? Значения leadership_edu1 leadership_edu2 leadership_edu3 1. Да, активно принимал(а)/принимаю участие 2. Да, изредка принимал(а)/принимаю участие 3. Нет, мне это не нужно 4. Нет, у меня нет на это времени 5. Другое 1. Да, 1-2 года 2. Да, 3 года и более 3. Да, меньше года 4. Нет, никогда не работал [1 – да, 0 – нет] Да, был короткий модуль/тема в университете [1 – да, 0 – нет] Да, посещал специальные мероприятия (тренинги, мастер-классы, конференции) [1 – да, 0 – нет] Да, был курс в университете [1 – да, 0 – нет] Не было [1 – да, 0 – нет] Что-то было, но не помню, что именно [1 – да, 0 – нет] Да, было бы интересно послушать теорию [1 – да, 0 – нет] Да, но только практика [1 – да, 0 – нет] Нет, это никому не нужно, пустая трата времени 80 образование по лидерству? leadership_edu4 leadership_lit1 Читали ли вы какуюнибудь литературу (книги, журналы, статьи) по лидерству? leadership_lit2 leadership_lit3 leadership_lit4 leadership_refl1 Думаете ли вы о лидерстве, общаетесь на эту тему с другими людьми? leadership_refl2 leadership_refl3 leadership_refl4 Был ли у вас опыт работы под руководством лидера? Был ли у вас опыт ведения группы/команды в качестве лидера? tmxp tlxp role_model1 role_model2 Есть ли в вашей жизни люди, являющиеся примерами лидеров/лидерства? role_model3 [1 – да, 0 – нет] Не читал [1 – да, 0 – нет] Да, постоянно думаю и обсуждаю с другими [1 – да, 0 – нет] Да, считаю это важным, но редко обсуждаю [1 – да, 0 – нет] Нет, стесняюсь обсуждать такие темы [1 – да, 0 – нет] Нет, считаю, что это обсуждать глупо и неприлично 1. Да. 2. Нет. 1. Да. 2. Нет. [1 – да, 0 – нет] Да, в семье [1 – да, 0 – нет] Да, друг/подруга/молодой человек/девушка [1 – да, 0 – нет] Да, известная персона (политик, бизнесмен, актер, писатель и т.п.) role_model4 [1 – да, 0 – нет] Да, на работе/учебе role_model5 [1 – да, 0 – нет] Другое [1 – да, 0 – нет] Нет, никого не признаю лидером [1 – да, 0 – нет] Инноватор (руководство как порождение идей; этим людям по душе все новое. Они обладают способностью решать самые трудные проблемы.) [1 – да, 0 – нет] Коммуникатор (руководство как режиссура; эти руководители обладают большим влиянием, и все окружение старается равняться на них.) [1 – да, 0 – нет] Коуч (руководство как способ поощрения и развития role_model6 archetype1 Какие образы лидеров, по вашему мнению, характерны для России? [1 – да, 0 – нет] Да, я считаю, что это важно для жизни [1 – да, 0 – нет] Вроде читал, но точно не помню [1 – да, 0 – нет] Да, читал и помню название [1 – да, 0 – нет] Да, читал и помню содержание archetype2 archetype3 81 archetype4 archetype5 archetype6 archetype7 archetype8 char1 Выберите 3 наиболее важные характеристики, которыми, по вашему мнению, должен обладать лидер? char2 char3 char4 сотрудников; такие руководители умеют извлекать из подчиненных все самое лучшее, формируя организационную культуру высоких достижений.) [1 – да, 0 – нет] Наладчик (руководство как достижение эффективности; такие руководители добиваются, чтобы организация работала как отлаженный механизм. Они отлично умеют формировать системы и структуры, необходимые для достижения целей организации.) [1 – да, 0 – нет] Катализатор перемен (руководство как осуществление реформ; обожает безнадежные положения, в состоянии все переустроить и с нуля сформировать новые организационные структуры.) [1 – да, 0 – нет] Посредник (руководство как искусство заключать сделки; прекрасный переговорщик, умеет выявлять и использовать возможности, его интерес — взаимовыгодные соглашения.) [1 – да, 0 – нет] Строитель (руководство как форма предпринимательства; такие руководители спят и видят, как бы создать нечто невиданное — и они обладают талантом и решимостью, чтобы воплотить свою мечту.) [1 – да, 0 – нет] Стратег (руководство как игра в шахматы; совершенствует уже существующую организационную среду, привносит в нее свежее видение, эффективную стратегию, нестандартное мышление и создает новые организационные формы, обеспечивая будущий рост.) [1 – да, 0 – нет] Видит лучшее в людях, умеет "вытаскивать" их таланты [1 – да, 0 – нет] Доверяет и тем самым обязывает к ответственности [1 – да, 0 – нет] Проецирует простой и предсказуемый образ, понятный окружающим [1 – да, 0 – нет] Способен выращивать новых лидеров 82 char5 [1 – да, 0 – нет] Обеспечивает стабильное качество работы char6 [1 – да, 0 – нет] Тянет за собой [1 – да, 0 – нет] Определяет более высокую планку качества [1 – да, 0 – нет] Может внушить уверенность, что все будет хорошо [1 – да, 0 – нет] Предоставляет перспективу завтрашней радости char7 char8 char9 83 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Обработка данных в SPSS. Таблицы частот Периодичность $leadership_study Ответы N Проценты Процент наблюдений Да, был короткий модуль/тема в университете 72 14,9% 16,3% Да, посещал специальные мероприятия (тренинги, мастер-классы, конференции) 250 51,7% 56,7% Да, был курс в университете 32 6,6% 7,3% Не было 90 18,6% 20,4% Что-то было, но не помню, что именно 40 8,3% 9,1% 484 100,0% 109,8% Изучали ли вы тему лидерстваa Всего a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Периодичность $lead_edu Ответы Нужно ли давать образование по лидерствуa N Проценты Процент наблюдений Да, было бы интересно послушать теорию 85 17,2% 18,8% Да, но только практика 138 27,9% 30,5% Нет, это никому не нужно, пустая трата времени 53 10,7% 11,7% 219 44,2% 48,3% 495 100,0% 109,3% Да, я считаю, что это важно для жизни Всего a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Периодичность $lead_litr Ответы 84 Читали ли вы литературу по лидерствуa N Проценты Процент наблюдений Вроде читал, но точно не помню 135 14,4% 29,8% Да, читал и помню название 69 7,4% 15,2% Да, читал и помню содержание 139 14,9% 30,7% Не читал 136 14,5% 30,0% Да, постоянно думаю и обсуждаю с другими 92 9,8% 20,3% Да, считаю это важным, но редко обсуждаю 263 28,1% 58,1% Нет, стесняюсь обсуждать такие темы 32 3,4% 7,1% 69 7,4% 15,2% 935 100,0% 206,4% Нет, считаю, что это обсуждать глупо и неприлично Всего a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Периодичность $role_model Ответы Пример лидера a N Проценты Процент наблюдений Да, в семье 161 20,4% 35,5% Да, друг/подруга/молодой человек/девушка 188 23,9% 41,5% Да, известная персона (политик, бизнесмен, актер, писатель и т.п.) 142 18,0% 31,3% Да, на работе/учебе 264 33,5% 58,3% Другое 6 0,8% 1,3% 27 3,4% 6,0% 788 100,0% 174,0% Нет, никого не признаю лидером Всего a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Периодичность $Archetype Ответы 85 N Проценты Процент наблюдений Инноватор 55 7,5% 12,1% Коммуникатор 126 17,1% 27,8% Коуч 49 6,7% 10,8% Наладчик 112 15,2% 24,7% Катализатор перемен 97 13,2% 21,4% Посредник 119 16,2% 26,3% Строитель 56 7,6% 12,4% Стратег 122 736 16,6% 100,0% 26,9% 162,5% Архетип лидерстваa Всего a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Периодичность $lead_char Ответы Лидерские характеристикиa N Проценты Процент наблюдений Видит лучшее в людях, умеет "вытаскивать" их таланты 329 23,9% 72,6% Доверяет и тем самым обязывает к ответственности 218 15,8% 48,1% Проецирует простой и предсказуемый образ, понятный окружающим 85 6,2% 18,8% Способен выращивать новых лидеров 195 14,1% 43,0% Обеспечивает стабильное качество работы 133 9,6% 29,4% Тянет за собой 120 8,7% 26,5% Определяет более высокую планку качества 133 9,6% 29,4% Может внушить уверенность, что все будет хорошо 120 8,7% 26,5% Предоставляет перспективу завтрашней радости 46 3,3% 10,2% 1379 100,0% 304,4% Всего 86 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Обработка данных в SPSS. Таблицы сопряженности Лидерские характеристикиa Комбинационная таблица $lead_char * gender gender Мужско й Женский Видит лучшее в Количество 78 251 людях, умеет % в $lead_char 23,7% 76,3% "вытаскивать" их % в gender 70,9% 73,2% таланты % общего 17,2% 55,4% итога Доверяет и тем самым Количество обязывает к % в $lead_char ответственности % в gender % общего итога Проецирует простой и Количество предсказуемый образ, % в $lead_char понятный % в gender окружающим % общего итога Способен выращивать Количество новых лидеров % в $lead_char % в gender % общего итога Обеспечивает Количество стабильное качество % в $lead_char работы % в gender Тянет за собой % общего итога Количество % в $lead_char % в gender % общего итога Количество Всего 329 72,6% 45 20,6% 40,9% 173 79,4% 50,4% 218 9,9% 38,2% 48,1% 26 30,6% 59 69,4% 85 23,6% 17,2% 5,7% 13,0% 18,8% 43 22,1% 39,1% 152 77,9% 44,3% 195 9,5% 33,6% 43,0% 43 32,3% 90 67,7% 133 39,1% 26,2% 9,5% 19,9% 29,4% 43 35,8% 39,1% 77 64,2% 22,4% 120 9,5% 17,0% 26,5% 32 101 133 87 Определяет более высокую планку качества Может внушить уверенность, что все будет хорошо Предоставляет перспективу завтрашней радости Всего % в $lead_char 24,1% 75,9% % в gender % общего итога Количество % в $lead_char % в gender % общего итога Количество % в $lead_char 29,1% 29,4% 7,1% 22,3% 29,4% 30 25,0% 27,3% 90 75,0% 26,2% 120 6,6% 19,9% 26,5% 8 17,4% 38 82,6% 46 7,3% 11,1% 1,8% 8,4% 10,2% 110 343 453 24,3% 75,7% 100,0% % в gender % общего итога Количество % общего итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Лидерские характеристикиa Комбинационная таблица $lead_char * tmxp Опыт работы с лидером Да Нет Видит лучшее в Количество 293 36 людях, умеет %в 89,1% 10,9% "вытаскивать" их $lead_char таланты % в tmxp 74,6% 60,0% % общего 64,7% 7,9% итога Доверяет и тем Количество 186 32 самым обязывает к %в 85,3% 14,7% ответственности $lead_char % в tmxp 47,3% 53,3% % общего 41,1% 7,1% итога Проецирует простой Количество 73 12 и предсказуемый %в 85,9% 14,1% образ, понятный $lead_char окружающим % в tmxp 18,6% 20,0% Всего 329 72,6% 218 48,1% 85 88 Обеспечивает стабильное качество работы % общего итога Количество %в $lead_char % в tmxp % общего итога Количество %в $lead_char Тянет за собой % в tmxp % общего итога Количество Способен выращивать новых лидеров Определяет более высокую планку качества Может внушить уверенность, что все будет хорошо Предоставляет перспективу завтрашней радости Всего %в $lead_char % в tmxp % общего итога Количество %в $lead_char % в tmxp % общего итога Количество %в $lead_char % в tmxp % общего итога Количество %в $lead_char % в tmxp % общего итога Количество % общего итога 16,1% 2,6% 18,8% 181 14 195 92,8% 7,2% 46,1% 23,3% 40,0% 3,1% 43,0% 115 18 133 86,5% 13,5% 29,3% 30,0% 25,4% 4,0% 29,4% 109 11 120 90,8% 9,2% 27,7% 18,3% 24,1% 2,4% 26,5% 120 13 133 90,2% 9,8% 30,5% 21,7% 26,5% 2,9% 29,4% 102 18 120 85,0% 15,0% 26,0% 30,0% 22,5% 4,0% 26,5% 28 18 46 60,9% 39,1% 7,1% 30,0% 6,2% 4,0% 10,2% 393 60 453 86,8% 13,2% 100,0% 89 Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. Лидерские характеристикиa Комбинационная таблица $lead_char * tlxp Опыт работы лидером Да Нет Видит лучшее в Количество 284 45 людях, умеет % в $lead_char 86,3% 13,7% "вытаскивать" их % в tlxp 72,3% 75,0% таланты % общего 62,7% 9,9% итога Доверяет и тем самым Количество 197 21 обязывает к % в $lead_char 90,4% 9,6% ответственности % в tlxp 50,1% 35,0% % общего 43,5% 4,6% итога Проецирует простой и Количество 72 13 предсказуемый образ, % в $lead_char 84,7% 15,3% понятный % в tlxp 18,3% 21,7% окружающим % общего 15,9% 2,9% итога Способен выращивать Количество 182 13 новых лидеров % в $lead_char 93,3% 6,7% % в tlxp 46,3% 21,7% % общего 40,2% 2,9% итога Обеспечивает Количество 114 19 стабильное качество % в $lead_char 85,7% 14,3% работы % в tlxp 29,0% 31,7% % общего 25,2% 4,2% итога Тянет за собой Количество 99 21 % в $lead_char 82,5% 17,5% % в tlxp 25,2% 35,0% % общего 21,9% 4,6% итога Определяет более Количество 114 19 высокую планку % в $lead_char 85,7% 14,3% качества % в tlxp 29,0% 31,7% Всего 329 72,6% 218 48,1% 85 18,8% 195 43,0% 133 29,4% 120 26,5% 133 90 % общего итога Может внушить Количество уверенность, что все % в $lead_char будет хорошо % в tlxp % общего итога Предоставляет Количество перспективу % в $lead_char завтрашней радости % в tlxp % общего итога Всего Количество % общего итога Процентные отношения и итоги основаны на респондентах a. Группа дихотомий сведена в таблицу на момент значения 1. 25,2% 4,2% 29,4% 93 77,5% 23,7% 27 22,5% 45,0% 120 20,5% 6,0% 26,5% 42 91,3% 10,7% 4 8,7% 6,7% 46 9,3% 0,9% 10,2% 393 60 453 86,8% 13,2% 100,0%
