1 Будлянская Д.Д. Аспирантка кафедры экономики и управления

1
Будлянская Д.Д.
Аспирантка кафедры экономики и управления
г. Екатеринбург,
Вышегородский Д.В.
Зав. кафедрой экономической теории,
к.э.н., доцент
Роль стратегических альянсов в управлении знаниями при
межфирменном сотрудничестве
Процессы глобализации и транснационализации мирового хозяйства
приводят
к
росту
взаимосвязей
и
взаимозависимостей
национальных
экономических систем. В связи с этим происходят весьма существенные
изменения
в
сфере
функционирования
фирм,
которые
вынуждены
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Под
влиянием формирования глобальных рынков, обострения международной
конкуренции
фирмы
ищут
способы
быстрого
создания
и
развития
конкурентных преимуществ, проникновения на новые рынки, корпоративного
роста. Одним из таких способов является межфирменное сотрудничество в виде
стратегических альянсов
Стратегические
хозяйственной
альянсы
деятельности,
распространены
особенно
развивающихся
отраслях:
в
компьютерного,
электротехнического
в
во
технологически
автомобилестроении,
и
многих
электронного
в
сферах
активно
производстве
оборудования,
в
самолетостроении, в сфере информационных и телекоммуникационных услуг и
т.д. Во многих исследованиях показано, что стратегические альянсы
способствуют быстрому техническому развитию и глобализации этих отраслей.
Особое внимание в рамках рассмотрения процессов образования
стратегических альянсов уделяется вопросу создания добавочной стоимости.
Один из подходов к рассмотрению данного вопроса носит название
2
реляционного представления фирмы, в рамках которого утверждается, что
важнейшие ресурсы компании могут находиться за ее пределами и что фирмы,
особым образом комбинирующие свои ресурсы с ресурсами партнеров по
альянсам, могут обеспечить себе конкурентное преимущество. Подобное
реляционное представление фирмы отличается от более традиционных
подходов, таких, как представление фирмы на основе ресурсов или
производственных
преимущество
как
возможностей,
следствие
которые
наличия
определяют
ресурсов
и
конкурентное
производственных
возможностей внутри фирмы.
Стратегические альянсы подразумевают наличие по крайней мере двух
партнерских фирм, которые: 1) сохраняют юридическую независимость после
формирования альянса, 2) делят выгоды и управленческий контроль при
решении намеченных задач, 3) вносят непрерывные вклады в одну или
несколько стратегических областей, такие как технологии или продукция [1].
Эти
три
критерия
показывают,
что
стратегические альянсы
создают
взаимозависимость между автономными хозяйствующими единицами, принося
новые выгоды партнерам в виде «невидимых» активов (знаний), и заставляют
их вносить непрерывные вклады в их партнерство. Обмен знаниями порождает
совместное обучение, а интеграция взаимодополняющих ресурсов – совместное
создание новых продуктов, технологий и услуг. Обмен такими ресурсами, как
знания, обеспечивает увеличение стоимости альянса.
Стратегический альянс представляет собой форму хозяйственного
взаимодействия, союз, объединение двух или более участников для достижения
определенных долговременных целей и задач, которые являются взаимно
выгодными и способствуют стратегическому и оперативному хозяйственному
взаимодействию и обмену необходимыми ресурсами знаний [2, с. 15-17].
В сфере бизнеса существуют различные формы межфирменного
взаимодействия: от жесткого соперничества до взаимовыгодного партнерства.
Как и в любой другой области, предприниматели всегда ищут союзников по
бизнесу. Объединяясь в альянсы, которые являются одновременно формой
3
взаимодействия
и
партнерства,
они
получают
такие
дополнительные
преимущества, как доступ к новым знаниям, технологиям и рынкам.
Организационные
особенности
управления
знаниями
в
стратегических
альянсах представлены в таблице № 1.
Таблица № 1
Организационные особенности управления знаниями в стратегических
альянсах
Характеристика процессов
Содержание процессов
1. Направленность процессов организации Создание новых организационных форм и
эволюция действующих под воздействием
усиления функции управления знаниями
2. Задачи новых форм организации
Создание соглашений по получению доступа к
новым знаниям, технологиям и рынкам в
интересах взаимной выгоды
3. Виды альянсов
Соглашения по объединению ресурсов знаний
Соглашения об участии в активах (с
образованием или без образования нового
юридического лица)
4. Конечная цель альянсов
Завоевание новых рыночных ниш
Улучшение доступа к ресурсам
Создание условий для развития маркетинга и
сбытовых сетей
Результаты недавно проведенных исследований свидетельствуют, что
альянсы можно рассматривать в качестве механизмов приобретения ноу-хау и
получения опыта у других фирм. Так, Хендерсон и Субрамани предлагают
топологию альянсов, подчеркивающую различия между ними в зависимости от
роли знаний [3, с. 178-201]. Типы ресурсов знаний, которыми обмениваются
участники альянсов могут быть самыми разными: от неосязаемых, скрытых
ресурсов, таких, как знания и опыт сотрудников или торговая марка компании,
до осязаемых, материальных (например, оборудование, комплектующие или
продукты). При этом методы управления альянсом и его значение с точки
зрения создания ценности зависят от характера обмена знаниями между
партнерами альянса.
Одним из важнейших аспектов такого обмена является положение, или
роль, партнера по отношению к определенной фирме внутри отрасли.
4
Партнерами по альянсу могут быть поставщики, клиенты, производители
дополняющей продукции, конкуренты и те, кого обычно называют партнерами
за пределами отрасли.
Несмотря
на
разнообразие
возможных
вариантов
партнерских
отношений, теоретики и практики сходятся во мнении относительно
характеристик, отличающих стратегические альянсы от слияний и других форм
сотрудничества организаций.
Принципы и методы управления знаниями особо важны для успеха
альянса. Основные принципы, в частности, включают:
1) Систематизированный подход к сбору, кодификации и обмену
информацией и знаниями;
2) Концентрацию
на
формировании
социального
капитала,
способствующего сотрудничеству между людьми и сообществами;
3) Обучение и максимальное использование знаний и опыта при
применении тех или иных методов работы.
Салваторе Парис и Джон Хендерсон в своей работе «Обмен ресурсами
знаний в стратегических альянсах» описали концептуальную модель – Модель
обмена ресурсами между партнерами стратегического альянса (МОРП),
отражающую характер обмена ресурсами знаний на основе трех основных
измерений (скрытость, специфичность и сложность знаний), а также роли
партнера в контексте отрасли [4, с. 912-915].
Как показано на рисунке № 2, вклад каждого из партнеров можно оценить
с точки зрения скрытости, специфичности и сложности. Характер обмена
ресурсами знаний и ожидаемая стоимость значительно изменяются по мере
перехода от альянсов левого нижнего квадранта к альянсам в правом верхнем
квадранте.
Высший уровень взаимозависимости или сложности имеет место при
встречной взаимозависимости, когда партнеры одновременно обмениваются
ресурсами. Для таких альянсов характерна высокая степень интеграции и
координации ресурсов знаний партнеров, поэтому они предоставляют
5
максимальные возможности для обучения. С точки зрения реляционного
представления сложность способствует добавлению стоимости в альянсе,
поскольку усиленная взаимозависимость ведет к уникальному сочетанию
ресурсов, которое сложно скопировать.
Рис. № 1. Модель обмена ресурсами между партнерами: четыре квадранта
создания стоимости
Отдельного внимания заслуживают структурные элементы управления
альянсами в контексте менеджмента знаний, в числе которых можно выделить:
1) Репозиторий;
2) Посредники по управлению знаниями;
3) Создание профилей;
4) Сообщества практиков;
5) Корпоративное обучение;
6) Официальные процессы и программы [5, с. 41-47].
1. Репозиторий альянса. Важную роль в рамках управления знаниями в
альянсах
играет
существующих
репозиторий
альянсах,
альянса.
Информация
стратегические
документы,
о
прошлых
и
действующие
6
юридические договоры и информация об отрасли имеют решающее значение
при разработке стратегии альянса и подборе партнеров.
2. Посредники по управлению знаниями. Для реализации программ по
управлению знаниями необходима поддержка сотрудников, позволяющая
обеспечивать актуальность и высокое качество информации, находящейся в
репозитории. Для достижения этой цели полезно привлечь к работе
специального «распорядителя знаний».
3. Создание профилей. Один из инструментов управления знаниями,
который наиболее полезен на этапе планирования, - это система поиска
специальных знаний по формированию альянсов. Для создания профилей
используется
обладающих
система
поиска,
соответствующими
позволяющая
находить
квалификациями,
внутри
специалистов,
организации.
Профили сотрудников должны включать описание предыдущего опыта работы
в рамках партнерских отношений, а также сведения о занимаемой должности,
направлении работы и контактную информацию.
4. Сообщества практиков. Сообщества практиков обеспечивают обмен
личным опытом и скрытыми знаниями на основе общих интересов или сфер
деятельности.
Сообщества,
создаваемые
в
рамках
альянса,
помогают
руководителям и членам рабочих групп обмениваться личным опытом и
оказывать друг другу поддержку при решении сложных задач. Кроме того,
сообщества практиков могут выступать в качестве механизма разработки и
создания интеллектуального капитала, с помощью которого руководители
альянсов могут извлекать максимальную пользу. Такие сообщества могут
принимать различные формы, например видеоконференции и форумы или
более формализованные комитеты альянсы.
5. Обучение. Компании, в значительной степени опирающиеся на
деятельность стратегических альянсов, должны представлять руководителям и
членам рабочих групп все возможности обучения. Формализованное обучение
не только способствует получению новых знаний, но и обеспечивает
последовательность методов и стандартизацию процессов, применяемых в
7
альянсах. Эффективным механизмом обучения является наставничество,
которое позволяет направлять работу менее опытных членов рабочей группы
альянса. Обмену ноу-хау в области альянсов способствует также ротация
управленческих кадров между рабочими группами разных альянсов внутри
компании.
6. Официальные процессы и программы. Компаниям необходимо
институционализировать свои ноу-хау в области деятельности альянсов путем
разработки соответствующих официальных процессов и программ.
Для российской промышленности стратегические альянсы представляют
относительно новую, но, не менее актуальную, чем для ведущих отраслей
западных стран, форму интеграции ресурсов партнеров для достижения общих
целей. На рисунке № 2 даны примеры стратегических альянсов российских
предприятий с иностранными партнерами [6, с. 10].
8
Рис. № 2. Примеры стратегических альянсов в российской промышленности,
образованных после 2000-х годов
Однако
в
количественном
отношении
отечественные
компании
существенно отстают по числу заключенных партнерств. Если в европейских
странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в
российской экономике их число на порядок ниже, что свидетельствует о том,
что время стратегических альянсов в российской промышленности только
начинается.
Таким образом, потенциал управления знаниями в альянсе – важный
компонент его успешности, но одновременно и фактор его индивидуализации.
В случае применения подхода, основанного на знаниях, управление альянсами
может
стать
важным
ресурсом
компании.
Кроме
того,
обеспечение
максимальной эффективности процесса управления знаниями на уровне всех
стратегических альянсов является важнейшим фактором успеха компаний,
вступающих в партнерские отношения. На основе анализа современных
особенностей развития стратегических альянсов, можно сделать выводы о том,
что данная форма партнерства стала не просто стратегической возможностью, а
стратегической
необходимостью.
Стратегические
альянсы
российских
компаний друг с другом или зарубежными партнерами позволят им быстро
создать
организационные
способности
необходимые
для
повышения
конкурентоспособности.
Список использованной литературы
1. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – ХХ 332 с.
2. Слесарев Е.С. Воздействие международных альянсов на процесс
создания организационного знания // Менеджмент в России и за рубежом. 2009.
№4. С. 15-17.
3. Лессер Э., Прусак Л. Как превратить знания в стоимость. Решения от
IBM Institute for Business Value. Альпина Паблишер. 2006. С. 178-201.
9
5. Paris S., Sasson L. Leveraging Management across Strategic Alliance. Ivey
Business Journal. 2002. March/April. P. 41-47.
6.Королева Е.В. Стратегические альянсы: зарубежный опыт и российские
особенности. Российский внешнеэкономический вестник. № 5. 2009. С. 3-13.