МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – УЧЕБНО–НАУЧНО– ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС КООРДИНАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ПРЕЗИДЕНТСКОЙ ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА» ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ПРОЕКТУ На тему: «Разработка маркетинговой стратегии ЗАО «Единая национальная диспетчерская система» На материалах: ЗАО «Единая национальная диспетчерская система» Слушатель Руководитель проекта Ю.В. Шарыкина А.Я. Уварова Орел-2010 СОДЕРЖАНИЕ 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЕНДС» ........................................................................................................... 3 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА ........................... 23 3. ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ КОМПАНИИ ЗАО «ЕНДС» В РАМКАХ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В СЕГМЕНТЕ РЫНКА «МОНИТОРИНГ» ................................................................................................. 26 4. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННОЙ СТРАТЕГИИ ................ 29 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЕНДС» Компания ЗАО «ЕНДС» сформировала основную стратегию развития на 2008-2009 годы. Фактически – это общий управленческий план компании. Такая стратегия состоит из действий, направленных на утверждения позиций на рынке и подходах, используемых для управления. Для эффективной реализации основной стратегии компании также необходимо сформировать ряд основных функциональных стратегий – они относятся к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. В данном случае мы будем рассматривать маркетинговую составляющую компании и маркетинговую стратегию, так как фактически, большая часть стратегических решений компании лежит именно в сфере маркетинга. Объективная потребность разработки маркетинговой стратегии была выявлена в ходе внутренней диагностики компании, а также жестких конкурентных условиях внешней среды. Цель разработки маркетинговой стратегии – готовность компании в условиях постоянно меняющегося рынка к адекватной реакции со стороны топ-менеджмента и обоснованным решениям. В настоящее время, компания не обладает четким представлением о том, какие функциональные задачи стоят перед отделом маркетинга конкретно. В рамках разработки маркетинговой стратегии были выполнены следующие задачи: проанализировано текущее положение фирмы, ее внутренняя среда, а также внешняя, посредством SWOT-анализа и STEP-анализа; кратко проанализированы основные конкуренты и положение компании и оборудования относительно конкурентов проведен экспертный опрос топ- менеджмента внутри фирмы на основе анализа выбрана конкурентная маркетинговая стратегия и поставлены задачи о дальнейшем развитии на рынке определены этапы реализации развития конкурентной стратегии и исполнители Компания ЗАО «Единая национальная диспетчерская система (ЕНДС)» начала свою работу в 2007 году. Проект создавался как одна из составляющих межгосударственных программ, связанных с обеспечением безопасности перевозок пассажиров и грузов, безопасности дорожного движения, снижения террористических и криминальных угроз в отношении автотранспортных средств, пассажиров и перемещаемых грузов. Уникальность проекта заключается в его масштабности. ЗАО «Единая национальная диспетчерская система» является оператором услуг спутникового мониторинга и охраны мобильных объектов - занимается поставкой, установкой и наладкой навигационного оборудования, а также ведет абонентское обслуживание клиентов. ЗАО «ЕНДС» входит в группу компаний «Навигатор», в которую также входят разработчик телематического оборудования - НТЦ «Навигатор Технолоджи»; производитель телематического оборудования - НПО «Навигатор Индастриз», центр защиты информации НТЦ «Фобос - НТ». Суть услуг мониторинга и диспетчеризации заключается в установке абонентских терминалов на мобильные объекты и установке программного обеспечения на персональный компьютер. Архитектура программы представляет систему клиент/сервер для локальной сети. Это позволяет использовать серверную программу для сбора данных о положении и состоянии мобильных и стационарных объектов и несколько программклиентов, работающих на других компьютерах по локальной сети или сети Интернет (под управлением Microsoft Windows 2003/XP, Vista), с различными устройствами получения-передачи данных. Информация о мобильных и стационарных объектах (координаты, показания датчиков, сигналы тревоги, путевые и аппаратные события, текстовые сообщения) передается на диспетчерские центры, где сохраняется в базах данных для последующего анализа. Подсистемы анализа позволяют отображать местоположение ТС на электронной карте, выдавать сигналы и справочную информацию диспетчеру в случае каких-либо происшествий, передавать текстовые сообщения и оказывать активные воздействия на объекты . Что касается региональной структуры ЗАО «ЕНДС», то в настоящий момент, компания объединяет более 50 регионов России, в которых функционируют ее представительства. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР МОНИТОРИНГА РЕГИОНАЛЬНЫЕ ЦЕНТРЫ МОНИТОРИНГА УДАЛЕННОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО ОПЕРАТОРА терминал терминал терминал Рисунок 1 - Схема партнерской сети Такая распределенная региональная сеть позволяет в минимальные сроки реализовывать региональные проекты подразделения федерального заказчика масштаба, качественным обеспечивая сервисом по внедрению системы, предоставляя полную техническую поддержку и консультации по достижению наибольшей эффективности. Одной из задач в рамках общей стратегии развития компании была задача формирования отдела маркетинга, который бы отвечал современным требованиям организации менеджмента. Бурное развитие отрасли спутниковой навигации и ужесточение конкурентной борьбы на рынке оказало влияние на изменение внутренней структуры организации и введения новой функциональной единицы – менеджера по маркетингу – для более глубокого изучения рынка и потребностей клиентов, изучения экономического потенциала регионов и оценки технических возможностей конкурентов. Для внутренней диагностики предприятия используем SWOT – анализ. Этот метод позволит методическим выявить инструментом внутренние ситуационного проблемы, он является анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов. Анализ слабых и сильных сторон проводится по 4 пунктам: организация (внутренняя среда), организация (региональные представительства), производство, маркетинг. Сильные и слабые стороны представлены в таблице 1. Также в таблице приведена оценка актуальности сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Они были оценены по шкале от 1 до 5, где 1 – позиции наименьшей актуальности, а 5 – наибольшей. Таблица 1 – Сильные и слабые стороны компании ЗАО «ЕНДС» 1 Организация (внутренний аспект) Организация (региональные представительства) Сильные стороны Фактор значимости Слабые стороны Фактор значимости 2 1. Молодой целеустремленный коллектив; 3 4 1. Не прописаны четко обязанности работников отделов; 5 3 2. Квалифицированный топменеджмент 5 3. Демократический стиль руководства 3 1. Охват – более 55 регионов РФ 5 2. Различные схемы партнерства, гибкость похода к потенциальным дилерам 4.Наличие удаленной площадки (закрытого форума) для обмены идеями и опытом 5 Использование закрытого форума для исследований потребностей конечных клиентов через 4 3 2 2. Дублирование функций 3. Нет четкой формулировки цели компании 1. Слабая организация представительств (отсутствие адекватного комм. отдела) 2. Сотрудничество представительств с другими поставщиками 3. Конкуренция с субдилерами в регионах 4. Слабая заинтересованность в обмене опытом некоторых регионов 4 5 6 7 5 5 7 представительства 6. Проработанные логистические каналы 2 5. Невыполнение условий договора по предоставлению информации 6 Продолжение таблицы 1 1 Производство 2 1. Наличие собственных КБ 2. Наличие производственной базы «Навигатор Технолоджи» 3. Сбор и обработка претензий к оборудованию и доработок 4. Научно-технические советы по доработкам 5. Производство расположено в Орле Маркетинг 1. Информационное представление компании в сети Интернет 3 5 5 2 8 6 5 4. Невозможность реализации некоторых идей для реализации конкурентных преимуществ 7 3 4 4 3. Публикация в печатных и электронных деловых СМИ 4 6. Наличие крупных имиджевых клиентов по всей России 7. Относительно низкие цены в сравнении с конкурентами 5 3. Проблемы ремонта 3 2. Продвижение сайта в поисковых системах 4. Участие в профильных выставках 4 1. Невыполнение сроков разработок 2. Слабая мотивация разработчиков 3 1. Несистематическое ведение клиентской базы 2. Отсутствие маркетинговой информации от региональных представительств 3. Ограниченные финансовые ресурсы на проведение крупных рекламных компаний 5. Отсутствие динамической БД по клиентам и конкурентам (данные собираются разрозненно, несистематично) 7 8 10 8 4 6. Отсутствие четкого фирменного стиля 10 5 7. Отсутствие единой программы продвижения бренда в регионах 9 8. Отсутствие в штате дизайнера для решения оперативных вопросов 7 Угрозы и возможности компании проанализированы по следующим параметрам: - спрос; - конкуренты; - сбыт; - экономические факторы; - политические факторы. Таблица 2 – Угрозы и возможности компании Возможности Угрозы Фактор значимо сти Спрос 1. Формирование отраслевых законченных решений позволит удовлетворить спрос на всех сегментах рынка 2. Рынок растет за счет увеличения сфер приложения услуг компании Конкур енты Сбыт 2. Сокращение выпуска автомобилей 4 3 4 1. Конкуренты воспользуются преимуществами в бюджетном финансировании 5 2. Разработка расширенной линейки оборудования позволит выиграть у конкурентов 3 2. Большие рекламные бюджеты дают конкурентам преимущества в продвижении 5 3. Низкий порог для входа на рынок – большое количество некачественной, но дешевой продукции 5 4. Наличие у конкурентов уникальных разработок 3 5. Использование конкурентами новых технологий (3G, WiMax) 2 1. Неэффективность некоторых каналов сбыта из-за присутствия там конкурентов (автосалоны) 3 2. Возможно расширения каналов сбыта: страховые компании, банки, сотовые операторы, автосалоны Полити ческие фактор ы 5 1. Падение покупательской способности может снизить спрос 1. Возможноз занять большую долю рынка при активном региональном развитии 1. Новые представительства в городах-миллионниках позволят расширить рынок сбыта Эконом ические фактор ы 5 Фактор значимости 4 3 1. Кризисная ситуация позволяет позиционировать продукт как антикризисную меру 2 1. Принятый закон о навигационной деятельности позволит создать искусственный рынок сбыта для услуг мониторинга 2. Создание федерального оператора навигационно-телематических услуг услуг 5 3 2. Безынициативность региональных представительств в вопросах продвижения и сбыта, надежды на помощь головного офиса 1. Экономический кризис способствует падению покупательской способности, как в частном, так и в корпоративном секторе 2. Увеличение курса доллара делает дорогой импорт некоторых комплектующих терминала 1. Фактически, российская спутниковая система Глонасс не функционирует 2. Рассматривается закон о запрещении устройств с приемниками GPS 4 4 3 3 1 Для составления матрицы SWOT-анализа необходимо выделить наиболее актуальные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Выделенные позиции сгруппируем в матрицу, на пересечении полей который будут видны следующие вопросы (таблица 3): Таблица 3 – Модель итоговой матрицы SWOT-анализа Возможности Сильные стороны Как Угрозы воспользоваться Как возможностями? Слабые стороны Что может нейтрализовать угрозы? помешать Самые воспользоваться большие опасности для компании возможностями? Сформированные данные в итоговой матрице SWOT-анализа показаны в приложении А. Блок: Возможности – Сильные стороны: 1. Грамотное руководство компании позволяет не упустить возможности, которые предлагает рынок, а также внешняя среда 2. Большой охват регионов в комплексе в отраслевыми решениями дают широкий рынок сбыта продукции 3. Гибкие схемы партнерства позволят открыть новые представительства в перспективных регионах 4. Расширение каналов сбыта и завоевание крупных клиентов благодаря репутации компании «Навигатор» 5. Грамотное информационное представление позволяет правильно позиционировать компанию как одного из лидеров в области телематических услуг. 6. Сравнительно низкие цены позволяют продвигать продукцию даже в условиях неблагоприятной конъюнктуры рынка 7. Растущий рынок, в том числе и за счет нового закона «О спутниковой навигации», позволит компании за продукции и низких цен занять большую долю рынка. счет качественной Блок: Сильные стороны - Угрозы 1. Сокращение производства автомобилей прогнозируется в связи с кризисной ситуацией, однако расширение сфер применения продукции позволит нейтрализовать эту угрозу. В этом же направлении будет действовать и федеральный закон «О навигационной деятельности», который позволит оснастить те ТС, которые еще не были оснащены; 2. Сокращение деятельность – бюджетов данную угрозу на рекламную позволят и маркетинговую нейтрализовать грамотный управленческий подход, а также нестандартные решения, которые при малом бюджете смогут дать эффект; 3. Угрозу низкого качества непрофессионального оборудования решается в нашей компании за счет установки тестовых образцов и наглядной демонстрации и сравнения характеристик оборудования; 4. Проблему падения покупательской способности можно решить за счет относительно низкой цены на оборудование, а также позиционирования продукции как «антикризисной», то есть позволяющей достичь экономии денежных средств компаний. Блок: Слабые стороны – Возможности (что может помешать компании) 1. Отсутствие четкой формулировки целей может сказаться на «распылении» компании по отраслям и отсутствии мотивации у менеджеров 2. Слабая заинтересованность в обмене опытом у некоторых регионов может сказаться на продвижении бренда, развитии регионального представительства и качестве оказанных услуг 3. Невыполнение сроков разработок влечет за собой неудовлетворение клиентов в условиях расширяющегося рынка 4. Технические трудности при выполнении проектов ведет к потере заинтересованности клиентов и имиджа компании 5. Ограниченные финансовые ресурсы на рекламу не позволят позиционировать компанию как лидера рынка, а также использовать дополнительные уникальные возможности продвижения на выставках 6. Отсутствие динамической базы данных по конкурентам не позволяет отслеживать ситуацию на рынке и ценовую политику конкурентов 7. Отсутствие динамической базы данных по клиентам не позволяет иметь точное представление о ситуации в региональных представительствах и продвижении продукции на конкретных сегментах рынка 8. Отсутствие единого фирменного стиля не позволит четко спозиционировать компанию, не создаст у потребителей необходимого представления 9. Без четкой программы продвижения компании в регионе не удастся правильно позиционировать компанию, а также поддержать имидж и фирменный стиль Блок: Слабые стороны – Угрозы 1. Слабая организация представительств в совокупности с активным продвижением конкурентов на рынке приведет к «потере региона» 2. Отсутствие фирменного стиля и программы продвижения ведет к разрозненным действиям региональных представительств и потере имиджа компании 3. Низкий порог для входа на рынок при слабой мотивации и подготовке специалистов по продажам, а также производства ведет к выбору потребителем низкокачественной и более дешевой продукции 4. При высоком темпе роста курсов валют общая стоимость изделия увеличится, и оно станет неконкурентоспособным 5. В случае, если производственная составляющая компании не сможет соответствовать заявленным потребностям клиентов в совокупности с агрессивным продвижением конкурентов не позволит в конечном итоге занять необходимую долю рынка. Таким образом, блок 1 является основными задачами компании, которые она должна будет включить в разработку оперативных задач стратегии. Блок 4 является самыми серьезными опасностями для компании. Эти проблемы следует учитывать, и при выборе стратегии заложить предупреждающие мероприятия для ликвидации или снижения негативных последствий данных явлений. Для внешнего анализа рынка был использован STEP-анализ (Приложение А). Проанализировав данные, показанные в таблице можно сделать вывод: социальные факторы благоприятно сказываются на развитии отрасли. Можно предположить, что негативно могут сказаться связанные с ними экономические факторы, такие как снижение покупательской способности в частности и экономический кризис в целом. Технологические факторы в целом также положительно – развитие технологий и расширение сфер применений оборудования. Часть технологических факторов влияет отрицательно, так как в том случае, если появятся более новые технологии передачи данных, производство не сможет быстро перестроиться. Также негативно влияет и наполнение рынка низкокачественной продукцией, что уменьшает порог входа на данный рынок. Экономические факторы в основном влияют отрицательно. Это связано, прежде всего, с мировым экономическим кризисом. В этой связи необходимо производить мониторинг экономической ситуации и курсов валют, так как производство связано с закупкой иностранных комплектующих, а также страховать свои риски от потерь на разнице в курсах. Однако, несмотря на экономический спад, финансирование проекта ГЛОНАСС продолжится, и суммы не будут уменьшены. Косвенно это влияет также и на развитие ГЛОНАСС в коммерческих целях для оснащения частного и муниципального транспорта системами спутникового мониторинга. Политические факторы вносят некоторую обеспокоенность, так как с одной стороны принятие закона положило начало развитию правовой базы в данной сфере деятельности, однако закон содержит в себе достаточное количество пробелов и неточностей. Однако это все же будет способствовать развитию применения навигационных услуг и поможет искусственно создать рынок. Однако проект о запрещении использования систем GPS, в поддержку использования ГЛОНАСС, может значительно ухудшить ситуацию на рынке. К счастью, вероятность принятия данного положения весьма мала. Также из политических факторов вызывает опасения возможность принятия положения о едином федеральном операторе спутниковых услуг. Это привнесет проблемы монополизации рынка и перевода всех крупных игроков только в поставщиков оборудования. Поведенный SWOT-анализ и STEP-анализ позволил определить необходимость реализации следующих мероприятий: 1.Формирование информационной базы данных клиентов и комплекс предоставляемых им услуг (выявление 20% клиентов, которые дают 80% прибыли компании и распределения их по отраслям применения продукции). 2. Формирование информационной базы конкурентов (определение цены, качества, комплекс предоставляемых услуг) с целью определения рыночной ниши компании (ценового сегмента). 3. Разработка программы комплексного обслуживания клиентов в условиях снижения спроса приобретение транспортных средств. 4. Изучение опыта успешных региональных представительств, а также конкурирующих компаний с целью минимизации издержек на продвижение продукции (бенчмаркинг) и формирование бренда компании, фирменного стиля, имиджа компании. Для того, чтобы сделать обоснованный выбор стратегии, необходимо также провести сравнение компании относительно основных конкурентов. Говоря о долевом распределении рынка, доля компании ЗАО «ЕНДС» в общем объеме производства – 12% телекоммуникации». произведенное НТЦ По другим «Навигатор по оценкам ЗАО «Современные оценкам экспертов, Технолоджи» установленного всего на транспортные средства. оборудование, составляет 40% из В настоящий момент компанией ЗАО «Современные телекоммуникации» совместно с ГЛОНАСС-Ассоциацией готовится отчет о ситуации на российском рынке спутниковой навигации в преддверии Международного форума по спутниковой навигации. Данное исследование позволит точно определить долю рынка которую занимает наша компания, а также доли, занимаемые нашими основными конкурентами, что позволит, исходя из рыночной ситуации, поставить реальные цели для увеличения либо рынка. В настоящий момент данная ситуация не является проблемной, так как в процессе выработки стратегии постоянно появляется новая информация и намеченные стратегические цели могут быть изменены. В настоящий момент основными конкурентами компании ЗАО «ЕНДС» являются: «Русские навигационные технологии» (Автотрекер), «ТехноКом» (АвтоГРАФ), компания «M2M-Телематика», «СКАУТ». Кратное сравнение данных компаний проводится в разрезе их ценовой политики и возможностей оборудования. В настоящее время в сегменте мониторинга присутствуют несколько ценовых ниш. Это относительно недорогие услуги, где цена системы составляет от 10 000 рублей до 12 000 рублей. Это малофункциональное оборудование и программное обеспечение, которое используется лишь для определения местоположения транспорта в настоящее время и показывает историю пробега, маршрутные листы, имеет меньше цифровых и аналоговых входов для подключения различных датчиков и расширения функционала. Другой ценовой сегмент – от 15 000 до 30 000 рублей. Это оборудование считается профессиональным, имеет много возможностей изначально, а также впоследствии возможно расширение функционала. Программное обеспечение более сложное, настраиваемое для различных задач, возможна доработка под конкретного заказчика. Компания М2М-Телематика проходит в сегменте оборудования по цене от 30000 рублей для конечного клиента. Это ценовая категория выше той, в которой проходит оборудования компании ЗАО «ЕНДС». При этом функциональные возможности оборудования уступают оборудованию, поставляемому ЗАО «ЕНДС». При этом, М2М-Телематика имеет мощную федеральную поддержку и большие рекламные бюджеты, что сказывается на возможностях продвижения и выхода на рынок. Оборудование АвтоГРАФ в регионах продается по ценам, в основном ниже рекомендованной. Нижний порог цены составляет 10 000 рублей за модуль, верхний порог составляет 14 500 рублей. В большинстве регионом оборудование продается по цене 12000 за модуль, при рекомендованной цене головной компании в 12000 рублей. Оборудование компании «СКАУТ» также продается по ценам из нижнего ценового сегмента (около 14 000 рублей), однако обладает сравнительно большей функциональностью, чем оборудование «АВТОграф». При этом компания имеет малое покрытие регионов и недостаточно известный бренд. По компании-конкуренту «Русские навигационные технологии», были выявлены следующие данные: средняя цена в регионах составила 17300, при скидках комплект цена -14705. Максимальная цена по регионам составила 21 000 рублей. Цены на модули компании «ЕНДС» в сегменте «мониторинг» находятся в промежутке Конкурентный представительств анализ показал, между и опрос что ценами компаний руководителей оборудование конкурентов. региональных «АвтоГРАФ» менее конкурентоспособно, обладает меньшими функциональными возможностями и меньшей точностью показателей, но и более низким уровнем цен. С другой стороны, некоторые возможности системы реализованы более удобно, например, более простое программное обеспечение (предоставляется бесплатно), что привлекает определенный сегмент потребителей. Создание упрощенного ПО (лайт-версия) для продукции ЗАО «ЕНДС» позволит удовлетворить потребности клиентов более полно и вытеснить конкурентов с данного сегмента. Продукция компании «Русские Навигационные Технологии» в большинстве случаев имеет уровень цен выше. Модули схожи по функциональным возможностям с оборудованием компании «ЕНДС». Последнее - более конкурентоспособно за счет более низкой цены за комплект и за счет наличия линейки оборудования. При значительном повышении цен терминалы компании «ЕНДС» теряют одно из преимуществ. В этом случае успешную конкурентную борьбу компания «ЕНДС» сможет поддерживать при выигрыше в конкуренции услуг (высокое качество технической поддержки). В таблице 1 представлено сравнение цен основных конкурентов в одной ценовой категории выборочно по регионам присутствия. Таблица 4 – Сравнение розничных цен в регионах на модули в сегменте «мониторинг» Регионы, в которых присутствует конкурент Воронеж Афтограф Автотрекер ЕНДС 11 500 + 500 (аб. пл) 12000 +250 (аб. пл) 17100 14500 - 15000-16000 - 14500 Чебоксары такой же уровнь цен в ССКАТ и GPSystem (бывш. Транснавигация) Рязань 14500 (300) Краснодар - Новороссийск 10000-11000 + 300(аб. пл) 17300 (через несколько дней на тендере в Краснодаре цены будут уточнены) - 16700 - 17300 + (500-700 аб. пл) Ярославль - Липецк Саратов 12000 (аб. пл от600) 12000 (аб. пл. нет) до нового года действовали скидки 14705 21000 - 16000 12500 14500 Общая ситуация для основных конкурентов по сравнению с компанией ЗАО «ЕНДС» представлена в таблице 5. Таблица 5 – Сравнение игроков рынка навигационных услуг по различным параметрам Критерий оценки Цена ЕНДС средняя Автотрекер средняя М2М высокая Автограф низкая Скаут низкая Дополнительные услуги (полнота) Качество оборудования полный высокое недостаточно полный высокое неполный среднее неполный низкое недостаточно полный среднее Известность бренда Достаточно известный Известный Достаточно Известный известный Неизвестный Распределение основных конкурентов по параметрам цена/качества представлено на рисунке 2. Цена М2МТелема тика Автотр екер высокая ЕНДС СКАУТ АВТОг раф низкая низкое высокое Качество Рисунок 2 – Распределение основных игроков рынка навигационного оборудования В первом ценовом сегменте компания ЗАО «ЕНДС» находится на вторых-третьих позициях, относительно более простых и дешевых систем конкурентов. Во втором ценовом сегменте наша компания занимает лидирующую позицию в соотношении цена/качество. Компания «Русские навигационные технологии» может делить первенство по качеству, однако проигрывает по цене. Таким образом, компанией ЗАО «ЕНДС» предстоит удерживать лидерские позиции в данном ценовом сегменте. С другой стороны, вопрос о занятии лидирующих позиций среди оборудования в нижнем ценовом сегменте остается открытым. Этому препятствует, в первую очередь, соглашение лидеров рынка о дальнейшей политике и деятельности, а также такой фактор как экономическая эффективность целевого развития в данном секторе – при достаточно высокой себестоимости продукции возможность снижения цены ограничено. Для решения данного вопроса необходимо достаточно точно иметь представление о емкости рынка в данном ценовом секторе, для того, чтобы просчитать рентабельность развития компании в этом направлении. Для точного определения конкурентной стратегии ЗАО «ЕНДС» было проведено анкетирование клиентов компании. Респондентам были заданы следующие вопросы: 1. Что для Вас является наиболее важным при выборе организации для получения услуг спутникового мониторинга: а) известность компании б) качество услуг в) цена услуги г) обслуживание д) широкая линейка оборудования Рисунок 3 – Распределение ответов респондентов на вопрос «для Вас является наиболее важным при выборе организации для получения услуг» 2. При снижении ваших доходов сократите ли Вы расходы на услуги спутникового мониторинга? а) нет, так как использование данных услуг позволяет сокращать издержки на предприятии б) нет, буду пользоваться более дешевым оборудованием и минимальным набором услуг в) да Рисунок 4 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Сокращение расходов на услуги мониторинга при сокращении собственных доходов» 3. Какие дополнительные услуги Вы бы хотели получать от компании, предоставляющие услуги спутникового мониторинга? а) дополнительные услуги по доработке программного обеспечения под конкретные потребности заказчика б) сопровождение клиента на всем протяжении предоставления услуг (ремонт и техническая поддержка, замена оборудования) в) услуги помощи на дорогах Рисунок 5 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Какие дополнительные услуги Вы хотели бы получать от компании?» 4. Готовы ли Вы увеличить свои расходы на получение комплексных услуг мониторинга? а) да, если предоставленные услуги будут полностью соответствовать мои потребностям б) нет, так как расходы на мониторинг не являются обязательными Рисунок 6 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Готовы ли Вы увеличить свои расходы на получение комплексных услуг мониторинга?» Было опрошено 70 респондентов. Распределение ответов можно увидеть на графиках. Результаты анкетирования показывают, что за более качественную продукцию и расширенный спектр услуг покупатели готовы платить больше. Также специфика продукции позволяет делать акцент и на том, что плата за услуги мониторинга в конечном итоге позволяет экономить издержки предприятия от 15% до 30%, поэтому снижение расходов данную услугу не способствует реальной экономии. На основе результатов анкетирования, а также внутреннего и внешнего анализа можно сделать вывод о дальнейшей стратегии компании, которая будет заключаться в следующих основных направлениях: - концентрация деятельность компании на сегменте мониторинга автотранспорта; -дифференциация в данном сегменте по отраслям и локальным решениям; - улучшение качества продукции и программного обеспечения; - расширение линейки оборудования; - увеличение числа регионов присутствия, открытие представительств и повышение мотивации качества их работы; - постепенный выход на международные рынки сбыта. 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА Для завоевания большой доли рынка и выполнения других амбициозных целей необходимо иметь четкие цели и план действий. На основе анкетирования, а также с помощью анализа внутренней и внешней среды компании, необходимо выбрать стратегию маркетинга, которую будет в дальнейшем следовать ЗАО «ЕНДС». Эта стратегия и выработанные в ее рамках план действий на основе общего курса компании поможет развиваться и удерживать лидерские позиции на рынке. По Портеру компании можно выбрать одну из трех конкурентных стратегий: минимизация издержек, дифференциация или концентрация. В настоящий момент компанией не выбрана конкретная конкурентная стратегия, поэтому фактически наблюдается позиция «застрявших посередине». На основе анализа ситуации на рынке, а также внутреннего анализа компании ЗАО «ЕНДС» необходимо придерживаться конкурентной стратегии дифференциации. Целью данная стратегия является придание услугам отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Компания будет проводить дифференциацию также с помощью исследования потребностей конкретных клиентов для исполнения в дальнейшем пожеланий в рамках продукции и услуг компании. Также «за» использование данной стратегии говорит связь между рентабельностью и долей рынка по Потреру. Согласно основной стратегии предприятия, компания должна занимать лидирующие позиции на рынке и занимать долю в 60%. У компании ЗАО «ЕНДС» имеются необходимые ресурсы и навыки для реализации данной стратегии: внимание к новым разработкам при наличии собственной производственной базы; творческие способности топ-менеджеров репутация лидера в технологии и качестве оборудования длительные традиции работы в отрасли наличие крепких связей с каналами распределения Сейчас у ЗАО «ЕНДС» сформировался комплекс решений для различных отраслей хозяйствования. Некоторые из этих решений претендуют на место уникального торгового предложения, то есть среди конкурентов данное решение не предлагалось. Это значит, что стратегия дифференциации уже частично выполняется компанией. В рамках стратегии дифференциации компанией планируется: 1. Введение дополнительных услуг. Одной из которых является система помощи водителям на дорогах. При расширении партнерской сети планируется введение услуг роуминга для «передачи» автомобиля от одного диспетчерского центра другому для непрерывного контроля и немедленного реагирования в случае тревожных событий. 2. Улучшение качества продукции: планируется улучшение технических характеристик производимого оборудования и присоединяемых датчиков. В рамках этого мероприятия планируется сменить поставщиков датчиков топлива и приемников ГЛОНАСС. 3. Увеличение сети покрытия для предоставления услуг на всей территории РФ. Данная мера позволит предоставлять услуги на большей территории, охватить большую долю рынка 4.Расширение линейки оборудования - позволит удовлетворять весь спектр потребностей клиентов всех отраслей 5.Повышение эргономичности оборудования: увеличение внешней привлекательности позволит продукции достойно конкурировать как на российском рынке, так и на зарубежном, при этом позволит поставлять оборудование и на элитный класс машин. 6.Продвижение продукции и комплекса услуг, как уникальных позволит правильно позиционировать оборудование по сравнению с другими аналогичными производителями. 3. ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ КОМПАНИИ ЗАО «ЕНДС» В РАМКАХ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В СЕГМЕНТЕ РЫНКА «МОНИТОРИНГ» Программа действий компании ЗАО «ЕНДС» в рамках стратегии дифференциации в сегменте рынка «мониторинг» будет включать следующие этапы: Наименование мероприятия 1. Формирование отдела маркетинга Содержание Формирование полнофункционального отдела маркетинга в рамках департамента стратегического развития в период 2009 - 2010 гг. для интенсивной координации проектноисследователькой деятельности и формулировании уникальных торговых предложений. Эта мера позволит реализовывать поставленные задачи в рамках выбранной стратегии более профессионально и системно. Необходимо изучение всех возможных отраслей для внедрения навигационно-телематического оборудования в сегменте «мониторинг» Выявление потребностей в новых отраслях внедрения систем, а также формализация потребностей покупателей в сформированных отраслях присутствия компании Сроки май 2009 - ноябрь 2010 гг Ответственный руководитель департамента стратегического развития и менеджера по маркетингу. май - июнь 2009 отдел маркетинга, специалист по аналитике отдела спецпроектов май-июнь 2009 отдел маркетинга 4. Емкость рынка Вычисление емкости рынка для выявленных отраслей применения продукции компании июнь-июль 2009 отдел маркетинга 5. Формирование уникальных свойств продукции Формирование уникальных свойств продукции (оборудования и программного обеспечения) на основе выявленных потребностей июнь-сентябрь 2009 отдел маркетинга 6.Составление технических заданий Составление технических заданий по внедрению усовершенствований предлагаемой продукции для отдела спецпроектов и конструкторского бюро. по мере выработки отдел маркетинга, специалисты конструкторского бюро. 2. Изучение отраслей применения 3. Выявление потребностей конечных потребителей 7. Взаимодействие отдела маркетинга и технического отдела 8 Взаимодейсвие отдела маркетинга и коммерческого отдела 9. Формирование бренда компании «ЕНДС» 10. Разработка фирменного стиля компании «ЕНДС» Введение технических совещаний для контролирования работы отдела маркетинга, отдела спецпроектов и конструкторского бюро.Эта мера позволит отслеживать ход работы, вводить необходимые корректировки и дополнения. Жесткий контроль работы данных отделов позволит выводить новую продукцию на рынок вовремя. Время технических совещаний - 1 раз в начале недели для контроля работы за предыдущий период. При неисполнении сроков рекомендуется внедрить соответствующие санкции, а также бонусную программу для поощрения Введение регулярного взаимодействия отдела маркетинга и коммерческого отдела посредством периодических совещаний. Данная мера позволит четко представлять, какие действия направлены на поддержание продаж. Позволит решить задачи с введением новых региональных представительств и их предварительного анализа. Это позволит сформировать и закрепить в сознании потребителей позитивные ассоциации, связанные с продукцией и услугами, а также имидж компании. В процессе общения с конечными потребителями была выявлена проблема с идентификацией компании. Также много вопросов возникало при прочтении полного названия. Также в рамках данной задачи является важным отделение бренда «ЕНДС» от бренда компании-основателя «НаигаторТехнолоджи». Решение этого вопроса также актуально для выхода на зарубежные рынки, то есть существует задача сформировать название и «слоганы» на английском языке. Разработка фирменного стиля компании «ЕНДС» в рамках формирования бренда, включающая разработку каталогов, буклетов, полиграфии, визиток и других печатных материалов, а также фирменных сувениров и подарков. 1 раз в начале недели генеральный директор, начальник департамента развития, представитель отдела спецпроектов, отдел КБ. Периодичность проведения совещаний – 1 раз в 2 недели. специалисты отдела маркетинга и коммерческого отдела. июнь 2009 май-сентябрь 2009 бренд-директор, отдел рекламы и PR отдел маркетинга, бренддиректор 11. Программа продвижения Разработка программы продвижения оборудования и услуг компании ЗАО «ЕНДС» на рынке на 2009-2010 гг. Программа продвижения предусматривает рекламные мероприятия, пресс-конференции, участия в выставках, а также другие проекты, способствующие продвижению продукции и услуг компании ЗАО «ЕНДС». В рамках данной задачи необходимо: создавать позитивное общественное мнение о компании посредством внедрение в общее информационное поле - создание собственных СМИ: печатного корпоративного журнала, корпоративного блога в Интернете - участие в презентациях и выставках международного масштаба - создание вирусных форм рекламы для быстрого распространения информации в деловом сообществе июль 2009 маркетинга, отдел рекламы и PR Также в задачах отдела маркетинга для эффективной реализации стратегии и повышения продуктивности работы отдела и компании в целом, необходимо совместно с техническим отделом разработать динамическую базу данных клиентов в региональных представительствах. Данная база позволит в автоматическом режиме добавлять клиентов в каждом из представительств, вести базу по отраслям, добавлять данные о ходе ведения переговоров. Эта мера позволит ввести контроль за деятельность региональных представительств, осуществлять аудит деловой активности, принимать решения о бонусах и санкциях. 4. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННОЙ СТРАТЕГИИ Оценка реализации данной программы достаточно сложно поддается выражению в конкретных денежных суммах. Однако ее реализация позволит компании «ЕНДС» выйти на качественно новый уровень развития, где будут учитываться не только потребность в простом сбыте продукции, а качественно новый подход к работе, ориентированный на конечного клиента. В настоящих условиях экономического кризиса трудно переоценить роль маркетинговой службы в деятельности компании – именно сейчас необходимо четко осознавать, что у маркетологов нет «права на ошибку». Все действия по созданию и продвижению продукции должны быть грамотно спланированы, сама же продукция, услуги и оборудование должны отвечать потребительским запросам, а не фантазиям и домыслам топ-менеджмента компании. При эффективном выполнении конкретных задач в рамках выбранной стратегии компания страхует себя от риска вывода рынок невостребованной продукции – данный шаг дорого обойдется и может привести к серьезной финансовой нестабильности компании. При этом ЗАО «ЕНДС» приобретает имидж клиенториентированной компании, а также получает функциональную внутреннюю структуру, работа которой эффективно контролируется. Для реализации программы необходимы как человеческие ресурсы, так и спланированный рекламно-маркетинговый бюджет. Потребность в человеческих ресурсах объективна, так как формирование отдела и возникновение новых функциональных обязанностей требует дополнительных затрат времени. Предположительно, для формирования отдела маркетинга компании потребуется дополнительный ресурс – 3-4 специалиста. Также в отдел спецпроектов необходимо будет ввести новых сотрудников, в обязанности который входила бы техническая аналитика продукции конкурентов. Рекламно-маркетинговый бюджет должен утверждаться в соответствии с программой мероприятий на отчетный год. Для контроля выполняемости программы вводим следующие контрольные показатели (таблица 5): Таблица 5 – Методика оценки эффективности выполнения программы мероприятий в рамках стратегии дифференциации Показатели До выполнения программы После выполнения программы 1. Увеличение клиентской базы 2. Повышение узнаваемости бренда 3. Увеличение количества упоминаний о компании в СМИ 4. Увеличение объема продаж дорогой продукции 5. Увеличение сфер применения продукции 6. Уменьшение сроков выводы новой продукции на рынок 7. Увеличение количестваа имиджевых клиентов 8.Увеличение посещаемости интернет-сайта Увеличение клиентской базы можно прогнозировать по увеличению числа регионов присутствия: Рисунок 7 – Прогнозируемое увеличение количества регионов после внедрения программы мероприятий Увеличение узнаваемости популярности компании и узнаваемости бренда можно увидеть по такому показателю, как посещаемость веб-сайта компании. Рисунок 8 – Прогнозируемое увеличение посещавемость веб-сайта компании ЗАО «ЕНДС» Данный показатель может характеризовать увеличение эффективности рекламной компании, эффективность затрат на контекстную рекламу в интернете, увеличение интереса и охват нового сегмента интернет- пользователей. Окупаемость затрат на рекламу для увеличения посещаемости сайта можно рассчитать из рассчета количества контрактов и сумм договоров с новыми клиентами. Увеличение объема продаж возможно будет проследить по отгрузкам компании: Рисунок 9 – Прогнозируемое увеличение объема продаж компании Прогнозируемый эффект от внедрения данных мероприятий: - полное удовлетворение потребностей клиентов - расширение рынков сбыта - сохранения позиций лидера в отрасли - увеличение клиентской базы - укрепление позитивного имиджа компании - вывод оформленного бренда компании, отвечающего всем принципам и условиям ее деятельности - повышение узнаваемости компании в деловой среде - формирование материалов для последующего аудита деятельности отделов компании Можно сказать, что мероприятия в рамках предложенной программы уже выполняются. Одним из реализованных положений явилось участие компании ЗАО «ЕНДС» в международной выставке «Навитех-Экспо 2009». Решение об участии было принято на основе тщательного анализа, а также понимания конкретных целей и задач компании. Эффективность участия была обеспечена грамотной подготовкой специалистов для работы на выставочном стенде, оформление документации для изучения специфики деловых контактов, отраслей применения оборудования, выявления конкретных потребностей потенциальных покупателей. По итогам выставки будет проведен структурный анализ базы деловых контактов, оформление коммерческий предложений и оперативной связи с потенциальными клиентами, ведь именно это способствует отдаче и определению эффективности выставочной работы. Определение окупаемости участия в данной выставке будет происходить при оценке деловых контактов и перехода потенциальных покупателей в статус деловых партнеров.
