Интервью с Александром Удовиченко

«Изменив цену на 3%, можно изменить прибыль до
30%»
Интервью с Александром Удовиченко, управляющим
партнером российско-японского агентства по
маркетинговому проектированию Can!BTL, экспертом
Boston Univercity и бизнес-школы HULT International
Business School
Александр, у вас есть возможность наблюдать за развитием маркетинга как в России,
так и за рубежом. Какие основные проблемы российского маркетинга вы видите?
Маркетинг сегодня очень сильно похож на средневековую медицину, потому что мы
принимаем решения, не понимая, как организм работает. В России мы «изгоняем дьявола»,
делаем примочки и кровопускания. В США, Японии есть инструменты, позволяющие
мыслить более точно, создавать решения с прогнозируемым и более качественным
результатом. Один из таких инструментов, не используемый в России, - визуализация
карты ценностей с помощью conjoint-анализа.
В чем основная идея этого инструмента?
Маркетинг – это, прежде всего, инвестиции. Вкладывая рубль, мы рассчитываем получить
два, а не наоборот. С помощью conjoint-анализа можно оптимизировать возврат
маркетинговых инвестиций – ROI.
Как это работает?
Создавая карту ценностей с помощью conjoint-анализа, мы оптимизируем ценообразование и
маркетинговые инвестиции. Например, изменение цены на 3% может изменить прибыль до
30%. Это позволяет избежать компаниям банкротства и опустошения рынка в условиях
ценовых войн. Одновременно с этим, карта ценности – очень хороший инструмент
маркетинговой отстройки, позволяющий оптимизировать инвестиции. То есть, параметр
качества, его уровень, перетранслированный в деньги, – это то, что хочется иметь
владельцам бизнеса в результате анализа. Здесь корректнее будет использовать понятие
«ценность» вместо понятия «качества».
Для какого бизнеса работает этот метод? Работает ли он для малого бизнеса и можно ли
его применить, например, к отдельному продукту?
Применить карту ценности можно к любому рыночному предложению: к услуге, товару,
крупному или малому бизнесу, к B2B рынку или B2C. У меня есть три разных кейса,
которые прекрасно иллюстрируют то, о чем я говорю, и демонстрируют работу техники.
Первый кейс – китайский ресторан в России, который показывает, что метод работает не
только для крупных компаний, но и для небольших бизнесов. Для ресторана мы выделили
четыре главных параметра: атмосфера, персонал, посуда и мебель, близость к привычным
маршрутам. Conjoint-анализ показывает, сколько каждый параметр прибавляет
воспринимаемой клиентом ценности, в зависимости от его качества. Сильная
притягивающая атмосфера прибавляет, например, 370 рублей к среднему чеку. Изысканная
мебель и посуда окупаются меньше, чем за полгода. При этом последний параметр, близость
к привычным маршрутам, согласно анализу, для ресторана среднего и высокого класса
практически не важен.
Для второго кейса, африканской авиакомпании, студенты, которыми я руководил, нашли
инсайт, позволивший компании сэкономить 15 млн. долларов за год.
Последний пример – это кейс компании General Electric, продающей медицинское
оборудование. Этот кейс, в отличие от двух предыдущих, относится к рынку B2B. General
Electric предложили свои параметры качества, которые (согласно нашему анализу)
совершенно не прибавляют воспринимаемых ценностей. При этом был выявлен новый
параметр качества – взяткоемкость, который мы назвали «усиление программы лояльности
клиентов», - позволивший очень сильно увеличить продажи.
По этим примерам очень хорошо видно, что предприниматели не всегда видят
перспективные области, в которые можно вложить деньги и получить серьезную прибыль.
Как вы находите компоненты ценности и как сравниваете?
Возьмем пример с рестораном. Мы выявили следующие компоненты качества: атмосфера,
персонал, посуда и мебель, близость к привычным маршрутам. Эти показатели между собой
сравнить можно только в том случае, если мы приведем их к некой шкале. Хорошо или
плохо, если клиент оставляет чаевые в одном из десяти случаев? Цифры без контекста
ничего не дают, поэтому нужно сравнить их с рынком, посмотреть, что происходит у
конкурентов. Нам нужно выявить лидера рынка, медиану и гигиенический порог. Лидер
рынка – это тот, кто больше всех вложил денег в определенный параметр, например, мебель
и посуду. Гигиенический порог – это минимально допустимый порог. Если на какой-то
параметр тратится меньше денег, что определено гигиеническим порогом, рыночное
предложение начинает отталкивать потенциальных покупателей. Медиана – это
параметрический средний. После определения этих трех уровней, мы можем понять, на
каком уровне находится наш бизнес по тому или иному параметру.
После этого нужно выводить все параметры на один уровень?
Воспринимаемая клиентом ценность и численное значение параметра качества нелинейны.
Если мы увеличим вложения в какой-то параметр (его численное значение), вопринимаемая
клиентом ценность может почти не увеличиться. Если увеличение стоимости параметра
находится рядом со средним значением по рынку (медианой), воспринимаемая ценность
практически не возрастает. С другой стороны, приближение к гигиеничексому порогу сильно
уменьшает ценность в глазах клиента.
В продвижении бизнеса есть две зоны. В зоне 2 бизнес приближается к медиане. В зоне 1 он
отходит от среднего порога и приближается к лидерской позиции. Иногда достаточно
сделать небольшие вложения в какой-то параметр, чтобы он стал лидером на рынке. В такой
ситуации воспринимаемая ценность возрастает намного больше, чем наши затраты.
Большинство людей считают, что нужно выводить все параметры на один уровень, но это
неправильно. Как ни странно, мы должны увеличивать самые высокие параметры, потому
что в зоне, близкой к лидеру, увеличение инвестиций в этом параметре дает наибольшую
эффективность. Одновременно с этим, если какой-то параметр находится ниже
гигиенического порога, его нужно поднимать, так как именно здесь теряются инвестиции.
То есть, можно развиться до лидерского уровня сразу по всем параметрам?
Развиться до уровня лидера по всем параметрам практически невозможно. Маркетинг – это
наука о том, как концентрироваться на самом главном. Вложить инвестиции сразу во все
параметры – недальновидный стратегический шаг. Есть руководители, которые говорят
своей команде: «Мы будем лидерами во всем!» Но так не бывает, потому что большинство
компаний действуют в обстановке ограниченных ресурсов. Для них решение всегда
находится в зоне выбора одного из параметров, который надо сделать своим лидерским. Не
нужно становиться лидером по всем направлениям. Такое решение является экономически
нецелесообразным. Это ведет к тому, что мы рассредоточиваем усилия, увеличиваем
инвестиции в каждый параметр, но не добиваемся увеличения воспринимаемой ценности.
Нужно инвестировать в тот параметр, по которому бизнес может войти в тройку, а потом
стать первым. При этом нужно следить, чтобы ни один из параметров не выходил ниже
гигиенического порога.