Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интеллектуальная

Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р.
Интеллектуальная организацию. Привнести бедующее в настоящее и
преврати творческие идеи в бизнес-решения: Пер. с англ.- М.:ИНФРА-М,
2003.стр. 158 - 164.
Анатомия проблемы
Проблемы могут быть любого уровня сложности, это их не отъемлемое
свойство — они начинаются в состоянии хаоса, может быть нечеткой и слабо
определённой; может быть даже ясно, в чем, собственно, состоит проблема.
В таком состоянии не неопределенности нам не хватает деталей,
подробностей; может казаться неясной и важность проблемы, и структура
(ramification) любого возможного решения. И если мы собираемся иметь
дело* этой проблемой, мы должны в конечном итоге перевести ее состояния
хаоса в состояние разумного порядка.
Все проблемы— в какой бы области они ни были и бы ни было их
конкретное содержание — имеют сходную анатомию (структуру). Чтобы
начать думать о какой-то проблеме, обходимо сначала выделить ее каркас,
или основу. Основные элементы любой проблемы— контекст, внутри
которого она шествует, ее исходное или текущее состояние, целевое состоят
и решения, соединяющие промежутки между ними. Соотношения между
этими элементами схематически изображены рис. 8.7. Начальное и целевое
состояния описывают то, что в наличии, и то, что желательно. Процесс
решения должен ясные формулировки того, что делать, и только затем, как
делать. Проблема в целом заключена в более широком контексте который
включает цель всей организации.
Когда мы определили проблему, у нас возникает желав что-нибудь с ней
сделать. Наша культура жестко ориентиров на результаты, и мы хотим
видеть четко реализованные решения.
Однако, для того чтобы эффективно решать проблемы, нам нужно сначала
затратить огромное количество энергии на оценку элемента этой проблемы.
Чтобы убедиться том, что мы решаем правильную проблему, мы должны
преобразовал, начальный хаос в состояние порядка.
Вместо этого мы обычно заняты кратким размышлением о том, как
воплотить первое же кажущееся разумным решение. Люди готовы
осуществлять решение, еще до того» как станет ясно, чем; характеризуется
текущее состояние и какую цель в конечном счете, они хотят достичь.
Мышление с забеганием вперед (forward thinking) в противоположность
мышлению с движением назад (backward thinking) является более творческим
подходом. «Давайте осуществлять решение, и если оно не сработает, мы
будем решать другие проблемы по мере их поступления».
Иными словами, «Когда доберемся до моста, тогда и будем думать, как его
перейти!» При таком подходе к мышлению нам придется постоянно что-то
делать и переделывать. При таком подходе к решению у нас возникнет масса
дорогостоящих ошибок. Люди будут впустую тратить силы на то, чтобы
«тушить постоянно возникающие пожары».
Контекст
Рис.8.7. Анатомия проблемы
Перед тем, как начать думать и искать возможные решения, мы
должны удостовериться, что и Существующее, и целевое состояния
проблемы изучены достаточное хорошо. Каждое состояние должно быть
четко определено, прежде чем мы начнем пытаться соединять промежутки
между возможными решениями. Если мы сможем потратить дополнительные
умственные усилия на определение того, где мы находимся сейчас и где мы
хотим оказаться, потенциальные решения могут либо возникнуть, либо
никогда не возникнуть. Оценка того, какое решение реально заполнит
промежутки между нашими состояниями, должна производиться только
тогда, когда исходное и целевое состояния четко определены. Вопрос
состоит в том, что такое «четко определенная» проблема. Для описания
свойств такой четко определенной проблемы мы будем применять акроним
SMART.
SМART исходною состояния
Рассмотрим сначала текущее, или исходное, состояние проблемы.
Четко определенные атрибуты текущего, или исходного, состояния
указывают на то, что мы переместились из нечеткого (fuzzy) состояния хаоса
в состояние порядка, когда мы можем ясно сформулировать фактические
условия исходной проблемы.
Конкретный (Specific)
Существующее исходное состояние. Должно быть определено в
терминах поддающихся проверке фактов. Утверждение «У нас в компании
возникли проблемы, связанные с отношениями между конкретными людьми»
является неопределенным, как и утверждение «Мои работники
неблагоразумны» или «Нам следует решить проблемы безопасности». Все
эти1 утверждения должны быть более конкретными, опираться на факты,
только тогда можно понять, в ч«* состоит исходное состояние; С точки
зрения работников или конкретных людей, у которых возникли проблемы во
взаимоотношениях, следует разобраться в том, кто, что и для кого делает?
Как часто это происходит? Кто от этого страдает? Каким образом это
происходит? Если это все-таки проблемы безопасности, то в чем конкретно
они состоя;? Кому наносится ущерб? Насколько велик этот ущерб? Каков
характер ущерба и каковы его причины? Чтобы добиться конкретности,
часто полезно описать исходное состояние постороннему, кто ничего не
знает о проблеме. Такое описание заставит вас привести подробности—иначе
слушатель вас просто не примет.
Измеримый (Measurable)
Вы должны уметь измерить количественные параметры исходного
состояния, чтобы, осуществив решение, знали, действительно ли вы
переместились из одного состояния в другое. Количественное определение
проблемы потребует анализа. Выбор критерия измерения может стать частый
определения и описания проблемы и позволит выделить типы Исследуемых
решений.
Предположим, что вы взаимодействуете с командой и жалуетесь, что
члены группы недостаточно быстро работают. Но такое положение не
поддается измерению. Если вы скажете, что они работают пять дней над тем,
что можно сделать за два, то сроки выполнения пр6«к« будут О1тределены
достаточно четко.
Предположим, ваша проблема — в безопасности работы. Как вы
будете определять параметры своего исходного состояния? По
числу рабочих, получивших травмы? Стоимости потерянной для
компании продукции? Восприятию* вашей компании со стороны
общественности? Каждый из этих параметров определяет проблему посвоему, иначе он будет влиять и на тип рассматриваемых
вами решений.
Точный (Accurate)
Точность относится к достоверности фактов, определяющих исходное,
текущее состояние. Предположения и допущения могут приниматься как
нечто само собой разумеющееся, но такой подход— неверный по сути.
Кроме того, информация с большим числом подробностей может создать
иллюзию точности, когда фактически подробности не гарантируют ни
правильности, ни достоверности. Информация может быть точной, но мы не
должны путать достоверность с точностью.
Разумный и существенный
(Reasonable and relevant)
Давая оценку исходному состоянию, мы должны быть разумными при
описании фактов; мы ведь не хотим переусердствовать заниматься их
специальным выискиванием. Все это упирается проблему равновесия. Да,
нам нужны факты и они должны быть точными, но тут мы начинаем
приближаться к точке уменьшения! результата и здесь стоит задаться
вопросом, а будут ли иметь! смысл какие-то дополнительные факты. Иными
словами, внесем ли дополнительная информация существенное изменение в
нашу] оценку существующего состояния?
Наблюдаемый (Trackable)
Существующее состояние динамично — оно непрерывно меняете* по
мере продвижения к цели. Поэтому крайне важно внимательно и точно
определить, где именно мы находимся по сравнению тем, где мы недавно
были и хотим оказаться, и понять, совершаем ли мы реальное движение к
цели. Наблюдение за текущим cocтоянием заставляет нас быть готовыми к
изменениям, которые мог потребовать быстрой адаптации и исправления
курса, поен будущее постепенно становится настоящим.
SMART целевого состояния
Теперь рассмотрим целевое состояние. В отличие от настоящего
которое основано на фактах, целевое состояние находится в будущем.
Поэтому нам будут нужны суждения, мнения, интуиция : догадки. Будущее
— не факт, пока оно не проявится и не стане настоящим. Будущее трудно
проверить, а четкие характеристику целевого состояния отличаются от
характеристик исходного. Однако акроним SMART поможет нам и здесь.
Понимание цели {Sense of purpose)
Прежде чем вступать на путь движения к какой-то цели, мы дс-J жны
сначала убедиться в том, что достижение цели удовлетвори наше понимание
смысла этой цели. Понимание цели определяет общее направление, которое
мы принимаем; конкретные цели формируют структуру стратегии
достижения общего смысла цели. Без понимания цели в общем контексте мы
можем прийти к тому, что будем решать не ту проблему или создавать новые
проблемы, которые далеко уведут нас от нашей истинной цели.
Значимый (Meaningful)
Вы можете- представить себе, что занимаетесь решением проблемы,
которая не служит никакой цели? Цели изменяются сообразно своей
значимости — иными словами, тому, насколько хорошо они отражают смысл
цели. Действительно ли цель значима в контексте всей организации в целом?
Цель должна служить достижению конечной, цели всей организации—
только тогда она будет иметь смысл.
Согласованный и достижимый
(Aligned and achievable)
Можно ли считать вашу щель реально достижимой и согласована ли
она со всеми другими целями компании? Согласована ли цель вашего отдала
с более крупными целями всей компании? Предположим, что компания хочет
сократить затраты. Разумно ли требовать, чтобы все отделы сократили
затраты? Это может привести к тому, что для каждого отдела такая задача
окажется не согласованной с более крупными целями компании. Например,
если начальник отдела знает, что его учетные книги каждый месяц
проверяют, он будет искать (и найдет) способ сэкономить 150 долл. на
командировочных расходах служащих. Однако такая «экономия» может
фактически обойтись компании в тысячи долларов более крупных расходов,
например на билеты на самолет, потому что служащие станут летать более
дорогами утренними рейсами, чтобы сэкономить суточные на проживание в
гостиницах. Поскольку начальник отдела не ведет учета стоимости билетов
на самолет, а следит только за суточными расходами, то цель «сократить
затраты отделов» фактически работает против более крупной цели компании
— «сократить накладные расходы». Пословица «экономный в мелочах и
расточительный в крупном» («пенни мудрый, фунт дурацкий») отражает
отсутствие согласованности целей.
Реалистичный (Realistic)
Некоторые цели могут быть вполне достижимыми, но от этого они не
становятся ни реалистичными, ни разумными. Предположим, что проблемы
отношений между конкретными людьми в вашей компании зашли так
далеко, что никто друг с другом уже давно не разговаривает. Возможная цель
состоит в том, чтобы остаться одному и уволить всех остальных. Но разве это
реально? Разве вы можете выполнять всю работу? Возможно, вы не хотите
полагаться на партнеров и предпочли бы полное вертикальное
интегрирование— от производства сырья до выпуска конечного продукта. Но
разве эта ситуация реальна в сегодняшнем мире, когда конкурентную.
Передают выполнение конкретных заданий сторонним подрядчикам,
которые выполняют всю работу не только быстрее, но и дешевле?
Своевременный (Timely)
Зададимся вопросом, а как мы начали движение к цели, сможем ли мы
Достигнуть желаемого за конкретное время? Нам ведь также важны рубежи.
Обычно в начале процесса работники не готовы вкладывать много сил в
достижение цели, чем где-то в середине пути. Бели для достижения цели
нужно два года, то большая часть усилий обычно вкладывается именно в
течение! второго года. Чтобы преодолевать это предубеждение, можно
устанавливать подцели— цель на год, на полгода, на месяц и даже на неделю.
Такие подцели лучше всего формировать, отсчитывая время назад от
конечной цели. Как и конечная цель, подцели должны быть определены с
помощью SMART.
Интеллектуальная организация требует нового стиля лидерства,
который стимулирует творчество на всех уровнях компании, основываясь на
деятельности. Для этого лидерство должно «хорошо и в меру» регулировать
свои реакции на силы турбулентности в ситуации постоянного хаоса. Лидеры
должны четко сформулировать главную цель и обеспечить контекст для
распределения решений на все уровни, где будет проявляться будущее и.
потребуется своевременная адаптация.