Контроллинг как инструмент стратегической навигации

Контроллинг как инструмент стратегической навигации
(Методологические основы и практика реализации)
А.А. Кудинов,
Председатель совета директоров
ОАО «Русполимет»
Э.У. Телерман,
директор по экономике
ОАО «Русполимет»
I
Реализация очень детально регламентированной и тщательно проработанной целостной
системы управления компанией ОАО «Заволжский моторный завод» в соответствии с
требованиями концепции контроллинга предопределялось как размерами, специализацией,
организацией деятельности, так и финансовым состоянием предприятия на момент
реформирования. Это был (и остается до сих пор) крупный даже по социалистическим меркам
машиностроительный завод с численностью работающих почти 20 000 тыс. человек, с почти
полным циклом производства автомобильных двигателей. То есть с конструкторским бюро,
испытательным цехом, заготовительным, литейными, механообрабатывающими, отделочными
и сборочными цехами. Естественно, с полным набором вспомогательных производств,
огромной социальной инфраструктурой, поскольку в городе Заволжье, где размещается завод,
население чуть более 45 000 чел. Это еще обуславливалось и тем, что, во-первых,
машиностроительное производство и, в частности, производство на ЗМЗ имеет очень высокую
степень разделения труда и узкую специализацию основных цехов и участков. Во-вторых,
значительными масштабами производства. На одной площадке работало более 17 тыс. человек,
в том числе в основном технологическом процессе занято более 13 тыс. человек. В-третьих, в
машиностроительном производстве нормальная рентабельность продаж не превышает 10%12%, в отличии, например, от черной металлургии, где этот показатель нередко достигает 50%
и выше. Следовательно, что бы иметь приемлемую прибыль, необходимо очень жестко
управлять затратами на производство. В-четвертых, завод находился в середине
технологической цепочки производства автомобилей, и возможности увеличения объема
продаж существенно ограничены сборочными заводами (ГАЗ, ПАЗ, УАЗ).
Финансовое состояние предприятия перед началом проекта было очень непростым:
отрицательная рентабельность продаж и кредиторская задолженность в объеме почти половины
годового объема продаж. Рассчитывать на быстрый рост объемов производство и увеличение
цены продукции не приходилось, поскольку основным и лимитирующим потребителем
двигателей был ГАЗ (до 85% производства). Оставалась единственная возможность
оздоровления предприятия и поддержание жизни региона – снижение затрат, рост чистой
прибыли и рост производительности труда. При этом увольнение персонала без создания
рабочих мест в городе практически исключалось. Неконтролируемое сокращение могло
существенно ухудшить социальную обстановку в регионе с крайне негативными последствиями
и для предприятия. В такой ситуации альтернативы системно и очень тщательно отработанному
планированию и контролю затрат не было. И управлять затратами нужно было с учетом
стратегических перспектив предприятия. То есть основой снижения затрат нужно было делать
стратегические решения по модернизации производства и повышению его эффективности, а
также решения по росту выработки работающего и развитию организации, которые также
относятся к категории стратегических.
Это все начиналось в 2001 году, а по результатам 2002 года предприятие имело
рентабельность продаж по чистой прибыли под 20%, рабочую кредиторскую задолженность (в
пределах месячного объема продаж), а его руководство полный контроль над ситуацией. Но
лучшими годами предприятия стали 2003 и 2004 годы, когда начали работать стратегические
решения по снижению затрат и новая система управления, основанная на детально
проработанных принципах контроллинга.
II
В последние годы в России тема контроллинга становится одной из самых популярных
при построении систем управления и, потому, не имеющей точных границ. Представляется,
прошел этап осознания значимости очень давно известных в мире инструментов управления,
которые определили как контроллинг. Тем не менее, в понятие «контроллинг» до сих пор
российские практические управляющие вкладывают весьма разнообразные смыслы. Под этим
чаще всего сегодня понимают контроль холдинговой структуры управления максимально
возможного количества параметров деятельности составляющих холдинг предприятий. Кроме
этого, контроллинг рассматривается как управленческий учет, как обеспечение менеджмента
агрегированной информации для принятия решений, как проектирование показателей оценки
состояния и результатов деятельности компании и контроль их выполнения и т.п. Это
разнообразие пониманий и определений не очень важно для целей практического управления.
Там полезно почти все, что имеет смысл. Но для разработки методологии, нормативного
знания, точное определение понятий не имеет альтернативы. Поэтому определимся с
понятиями, принятыми большинством методологов зарубежных и российских. Это важно для
позиционирования ниже изложенных методологических и методических подходов в огромном
море управленческих технологий.
Контроллинг сегодня рассматривается, во-первых, как концепция управления, наряду с
такой концепцией управления как, например, реинжиниринг. Это способ организации и
управления крупными и средними компаниями, основой организации которых является
глубокое разделение труда и специализацию операций, как в производстве, так и в управлении,
то есть расчленение процессов на множество простых операций. Это концепция (способ)
управления, предполагает, следовательно, необходимость решать нетривиальные задачи по
координации взаимодействия множества частных исполнителей и структурных подразделений
для достижения целей организации. А это построение высоких иерархий (5-7 уровней),
организация сложных взаимосвязей, что проявляется в огромных массивах разнообразной
информации, подлежащей учету, агрегированию и анализу. То есть это организация
подавляющего большинства современных промышленных фирм и компаний по производству
разнообразных видов продукции и услуг. В таких сложных системах используются в качестве
механизмов координации преимущественно стандартизация результата (выпуска),
стандартизация работы (функций), стандартизация знаний и навыков. Следовательно, требуется
стандартизация и регламентация процессов, построение сложной многоуровневой системы
контроля (учета и анализа) результатов осуществления операций (сложная, поскольку сложна
система, работу которой необходимо измерять) и т.п. Эта концепция управления возникла
вместе с разделением труда и еще достаточно долго будет основной в организации управления
и деятельности коммерческих предприятий.
Альтернативой концепции контроллинга является концепция реинжиниринга, наиболее
ярко сформулированная в работах Майкла Хаммера. Суть реинжиниринга как концепции
управления в организации предприятия (предпринимаемого дела) как совокупности бизнеспроцессов. Именно бизнес-процессов, поскольку результат процесса – создание ценности для
потребителя, измеряемой в стоимостной форме. Такая организация предприятия предполагает,
во-первых, многократное усложнение операций и упрощение процессов, и, во-вторых,
автономизацию «подразделений-процессов». Каждое из этих подразделений в структуре
предприятия ответственно за предоставление потребителю (не важно, внутреннему или
внешнему) относительно законченного продукта/услуги. Процессная организация
предполагает, следовательно, плоскую структуру управления (два уровня: топ-менеджмент и
процессные подразделения, выполняющие полный набор операций по производству
продукта/услуги). Средний менеджмент (мастера, начальники цехов, начальники отделов) в
таких системах управления не предусматривается. Примером такой системы организации и
управления компанией является организация производства японской автостроительной
компании «TOYOTA»1. Там основными принципами организации является создание потока
производства ценностей и автономизация производственных подразделений (производственных
участков, управленческих и вспомогательных служб) с соответствующим встраиванием в поток
персонала. К данной организационной концепции относится, например, стендовая сборка
автомобилей, где бригада с универсальными навыками, осуществляет полную сборку.
Российский (советский) бригадный подряд – то же реализация концепции реинжиниринга.
Во-вторых, контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления,
обеспечивающих исполнение в системе управления функции обратной связи, то есть как
инструментарий управления. Причем инструментарий как оперативного, так и стратегического
управления. Суть контроллинга, как совокупности инструментов управления заключается в
ключевой фразе – «обратная связь». Следовательно, контроллинг в этом смысле, не только
обеспечение менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решения, но и
определение ключевых параметров объекта управления для планирования и контроля, то есть
определение конструкции планирования и контроля (учета и анализа). А это определение
объектов управления, процедур подготовки и принятия решения по каждому из объектов,
способов контроля (учета и анализа) состояния объектов, определение способов агрегирования
информации, сроков и мест ее предоставления. Это определение того, что и как учитывать, с
какой периодичностью и т.п.
III
Опираясь на данный методологический подход, и проектировалась система управления в
ОАО «Заволжский моторный завод». В качестве базовой концепции управления предприятием
была принята концепция контроллинга. Придя на завод в феврале 2001 года, новая команда
топ-менеджеров сразу обозначила ряд принципов управления предприятия, которые легли в
основу реализации рассматриваемого проекта. В числе этих принципов:
необходимость экономического обоснования каждого без исключения решения, где бы и
кем бы оно ни принималось;
отказ от прямого управления денежными потоками и затратами, они есть следствие
действий и управлять нужно действиями;
управление затратами до их возникновения, а не сожаление о случившемся и т.п.
отказ от внешнего контроля над производственным процессом и затратами и
встраивание контрольных операций в процессы с их исполнением непосредственно занятыми в
процессах работниками.
При проектировании системы управления, для обеспечения ее эффективности и на
основе вышеопределенных принципов были сформулированы пять вопросов, на которые всегда
нужно было иметь точные ответы:
1. Всегда знать на каких продуктах компания собирается зарабатывать деньги и куда
следует инвестировать деньги.
2. Как реализация отдельных инвестиционных решений и оперативных мероприятий
влияет на финансовые результаты работы компании.
3. Как своевременно знать о том, следует ли компания запланированной траектории
движения или отклоняется от нее.
4. Как конкретизировать стратегию компании в виде системы плановых задач и заданий
и оценочных показателей результатов деятельности подразделений и мероприятий.
5. Как точно определить и персонифицировать ответственность за результаты и затраты
в компании.
Управление (в широком смысле) рассматривалось как вид деятельности, имеющий
целью и содержанием приведение объекта в заданное (желаемое) состояние и предполагающий
следующую последовательность действий:
«Бережливое производство» как концепция организации производства, к которой без сомнения относится Toyota
production systems, является одной из форм реализации концепции реинжиниринга.
1
a) Определение структуры объекта управления и основных его параметров, подлежащих
регулированию (управлению), то есть моделирование объекта управления и его
взаимоотношений с внешней средой;
b) Определение факторов внешней среды, существенно влияющих на объект
управления, изучение тенденций изменения этих факторов;
c) Выработка идеального образа объекта управления, «видения» его будущего
состояния, генеральных целей. Иногда этот этап управления называют планированием целей;
d) Выработка нормы (стандартов) состояния основных параметров объекта управления и
взаимосвязей между ними, то есть проектирование или моделирование нормального состояния
объекта управления. По существу, планирование желаемого состояния объекта или
планирование потенциала;
e) Оценка состояния основных параметров реального объекта управления, анализ и
исследование причин отклонения их от нормального состояния, то есть выяснение того, почему
эти параметры не соответствуют нормальному состоянию;
f) Разработка мер (действий) по приведению параметров в стандартное состояние или
близкое к таковому, их последовательности, сроков выполнения и расчет ресурсов,
необходимых для реализации намеченных мер. Планирование действий, деятельности,
операций;
g) Определение (уточнение) исполнителей планируемых мероприятий, результатов,
которые должны достигнуть исполнители, а также определение ответственных за получение
планируемых результатов;
h) Определение способов контроля исполнения намеченных мероприятий, получения
планируемых результатов и осуществление контрольных функций;
i) Оценка и анализ хода выполнения планов: целей, потенциала, действий и результатов
и их коррекция в случае необходимости;
j) Указания по корректировке всех видов планов и действий.
Одним из важнейших управленческих действий из изложенного выше является
моделирование объекта управления. Моделирование — это необходимый элемент управления.
Для того чтобы управлять, нужно представлять и при том достаточно детально образ объекта
управления, то есть построить его модель. Моделирование для целей управления — это
разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах (детально настолько,
насколько этого требуют обстоятельства) описывает объект управления. Вырвать из цепочки
управленческий действий моделирование, не разрушив всей цепочки — невозможно.
Моделирование создает объект управления. До этой процедуры его нет. Есть некая объективно
существующая система или организация, ничего общего не имеющая с субъектом управления.
Таким образом, без моделирования не может быть целесообразного управления, равно как и без
целеполагания, например.
Совокупностью действий, с помощью которых осуществляется моделирование объекта
управления или предприятия является планирования. Остановимся на некоторых его
важнейших принципах. План это СЕГОДНЯШНЕЕ представление руководителей о способе
достижения СЕГОДНЯ сформулированных целей СЕГОДНЯШНЕЙ организацией. В связи с
этим собственно план рассматривается не как фиксированное, застывшее решение, которое
подлежит непременному исполнению, а как процесс моделирования способов достижения
целей бизнеса с соответствующей оценкой потребных для этого ресурсов, т.е. он подвергается
периодическим корректировкам (по мере изменения условий, целей и задач). Но при этом, на
предприятии не может ничего произойти без соответствующих плановых решений, то есть
тотальным планированием должны быть определены все действия в компании. Действия вне
плана неэффективны по определению! Если возникает идея реализации какого-то
эффективного с точки зрения искомого результата действия, то необходимо включить его план,
откорректировав последний. И при этом важен не сам план, а процедура его разработки и
согласования. В процессе планирования формируется понимание объекта управления,
взаимосвязей его элементов. Процесс планирования – это процесс понимания того, как
компания адаптируется к условиям внешней среды, как будет достигать сформулированных
целей.
Обозначенные в планах цели не всегда имеют финансовую оценку. Но поскольку, в
конечном счете, бизнес имеет цель генерации потока ценности для связанных групп,
измеряемого в денежной форме, финансово-экономические оценки, как результатов, так и
затрат необходимы. Необходимость эта обусловлена важностью определения последствий для
бизнеса любых целевых показателей. В связи с этим в процессе планирования производится
сведение всех натуральных показателей к стоимостной форме. И если этого не делать, то
невозможно обеспечить сбалансированности плана и показателей. Более того, если мы не умеем
свести натуральные показатели к стоимостной форме, то независимо от нашего желания это
может самым негативным образом неожиданно отразиться на результатах деятельности
компании. Будучи оцифрованы в стоимостной форме, показатели плана естественным образом
складываются в систему показателей результативности деятельности компании и всех ее
структурных единиц (KPI). Принципы ее формирования несколько отличались от системы BSC
предложенной Нортоном и Капланом. Первое отличие состоит в том, что не смешиваются в
кучу «мухи и котлеты»; финансовые и нефинансовые показатели. Финансово-экономические
показатели не более, как способ измерения показателей натурально-вещественных (штуки,
тонны, рекламации, киловатты, нормо-часы и т.п.), характеризующий значимость этих
показателей для результата бизнеса. Второе отличие заключается в способе достижения
сбалансированности показателей. Для этого используется финансово-экономическая модель
предприятия. Финансово-экономическая модель это по форме совокупность балансовых
уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета и описывающих:
операционную деятельность компании в течение периода (баланс доходов и расходов);
движение товарно-материальных ценностей, услуг в моделируемом периоде с учетом
условий взаиморасчетов, следовательно, движение дебиторской и кредиторской задолженности
в том числе;
денежный поток как поток платежей за период и поступлений в течение периода (баланс
поступлений и платежей);
изменения за расчетный период структуры активов и пассивов компании (баланс активов
и пассивов).
Все уравнения связываются в компьютерную модель в соответствии с правилами
бухгалтерского учета. Исходной основой для построения модели является баланс активов и
пассивов компании на нулевой период (исходный, как начало планирования).
Данная модель позволяет оценить последствия принципиально любого решения при
планировании объема и структуры продаж, по инвестированию в создание активов, по
изменению фондовых статей (статей баланса), при планировании финансовой деятельности и
т.п.
План деятельности компании на период всегда требует проверки на реалистичность.
Очень часто владельцам либо топ-менеджерам компании хочется большего, чем это возможно,
иногда предлагаются инвестиционные решения, которые представляются эффективными
только на уровне интуиции или на основе упрощенных локальных оценок. Проверка плана на
реалистичность и анализ его на предмет достижения желаемых целей осуществляется также с
использованием финансово-экономической модели. Таким образом, модель является, вопервых, расчетным ядром для осуществления плановых расчетов, во-вторых, модель
используется для определения, установления и балансировки системы показателей
результативности деятельности компании и ее структурных единиц.
Исходя из обозначенной выше цели управления, процедура планирования начинается не
с плана продаж, а с формулирования целей компании на данном этапе развития. Таким образом,
определяется не «сколько мы МОЖЕМ продать и, что мы сможем на полученную прибыль
организовать», а «сколько НУЖНО продать для достижения поставленной цели».
Планирование осуществляется в четыре этапа, на основе показателей, оцифрованных в
стоимостной форме и обсчитанных на компьютерной финансово-экономической модели.
Первый этап представляет собой разработку стратегического плана. Для этого используется
достаточно простая процедура, предусматривающая участие в этом процессе топ-менеджеров и
ведущих специалистов предприятия, ответственных как за разработку, так и за реализацию
стратегических задач. Стратегический план состоит из набора стратегических программ
развития компании, каждая из которых представлена совокупностью инвестиционных
проектов. Это программы технического развития, программа развития инженерной
инфраструктуры, программы развития персонала, развития ИТ и т.п. Стратегический план
задает траекторию движения компании в периоде три-пять лет. Этот этап планирования и
последующего контроля результатов деятельности (учета и анализа), во-первых, обеспечивает
знание того, на каких продуктах компания собирается зарабатывать деньги и куда следует
инвестировать деньги. Во-вторых, позволяет знать, как реализация отдельных инвестиционных
решений влияет на состояние и финансовые результаты работы компании и следует ли
компания запланированной траектории движения или отклоняется от нее.
На втором этапе осуществляется сводное годовое планирование, которое касается
компании в целом, включая дочерние предприятия, если такие есть. Здесь, исходя из целей и
стратегического плана, определятся задачи компании на планируемый период (год, квартал), в
том числе задания по отдельным направлениям деятельности (производство, техническое
развитие, развитие инженерной инфраструктуры, развитие персонала и т.п.). С использованием
компьютерной модели предприятия проводится оценка плана, и определяются основные
сбалансированные показатели деятельности на плановый период. В результате
формулируются цели и задачи для центров ответственности первого уровня персонально
представленные функциональными директорами и главными специалистами. Они получают
задания и лимиты по всем видам ресурсов и на основании имеющейся информации на
следующем этапе осуществляют планирование по своим направлениям. Например, директор по
производству планирует задачи и ресурсы для основных цехов. Технический директор
планирует способы решения задач технического развития и снижения прямых затрат.
Коммерческий директор, исходя из своей ответственности обеспечения предприятия всеми
видами материально-технических ресурсов, и получив для этого задачи и ресурсы, формирует
план закупок с учетом складских остатков, и действия своих подразделений. Главный механик,
неся персональную ответственность за состояние оборудования на предприятии и получив для
этого лимит ресурсов, решает, что и когда из оборудования ремонтировать, а что требует
замены. И т.д.
Наиболее сложной является процедура согласования планов. Согласование проводится с
использованием все той же компьютерной модели. Согласование планов не предусматривает
манипуляции цифрами, здесь основное правило – согласование мероприятий. Деньги и
стоимостные параметры, с точки зрения руководства завода, возникают только из мероприятий,
они же являются единственными потребителями денег и ресурсов. Таким образом, при
секвестировании бюджета допустимо вычеркивание только мероприятий, но не денежных
сумм.
Абсолютно все мероприятия, которые не относятся к операционной деятельности
(деятельность по производству основной продукции), включаются в проекты, которые
рассматриваются как задачи инвестирования в развитие и поддержание производства. К
таковым относятся проекты по созданию новых продуктов и технологическим инновациям,
программы подготовке к зиме, ремонты крыш, проекты по капитальному ремонту
оборудования и т.п. Этот процесс рассматривается как проектно-инвестиционная деятельность
со своими методами и процедурами управления. Руководит этой работой инвестиционный
комитет.
Сводное корпоративное планирование осуществляется на год и трех месячный интервал,
то есть «скользит» по году трех месячными шагами через каждый месяц. Корректировка плана
(преимущественно состава мероприятий и очень редко целей, в случае обстоятельств весьма
значимых) в случае необходимости осуществляется ежемесячно. Можно утверждать, что на
первом этапе определяется траектория движения предприятия в течение года и допустимые
отклонения.
Третий этап представляет собой внутрифирменное планирование с горизонтом три
месяца, с помесячной разбивкой. На этом этапе центры ответственности первого уровня
(персонально директора по направлениям и главные специалисты) формируют задачи и
ресурсы для подотчетных подразделений. Получив задачи и ресурсы, подразделения
самостоятельно разрабатывают паны мероприятий, обеспечивающие решение поставленных
задач при ограниченных ресурсах. То есть планы разрабатывают те, кто их должен выполнять и
это принципиально! Заводские планово-экономические службы в этом процессе выполняют
исключительно методическую функцию и функцию согласования планов.
На четвертом этапе осуществляется оперативное планирование по неделям и дням.
Результатом принятой и реализованной системы планирования является, например,
отсутствие понятия неплатежа, т.е. выхода из бюджета. Кроме того, на ЗМЗ исчезает
необходимость борьбы за экономию, поскольку она, по сути, является нарушением плана.
Экономия здесь – это улучшение процессов, что есть результат реализации принятых проектов.
Экономия без реализации соответствующего мероприятия рассматривается как нарушение
технологического процесса и является предметом расследования причины.
Поскольку совокупность плановых показателей рассчитана в соответствии с правилами
бухгалтерского учета, а плановые задания персонифицированы, несложно организовать
эффективный учет. Состав планов, плановых показателей и порядок их контроля определяют
требования к системе учета. То есть учитываться должно то, что запланировано, в противном
случае учетные данные теряют смысл для целей управления, а плановые показатели остаются
без контроля. Нередко на российских предприятиях главной задачей управления затратами
считают задачу организации и автоматизации системы управленческого учета. В принципе,
действие полезное, но далеко не самое эффективное. Огромные усилия в этой части не могут
иметь адекватного результата по причине отсутствия точного понимания объектов учета или
объектов управления, которые определяются при формировании плана. Прежде нужно знать,
что и когда учитывать и как доставлять и агрегировать учетные данные, а потом отстраивать
систему учета.
Одной из особенностей учета на ЗМЗ является то, что косвенные затраты учитываются
только по местам их возникновения и только прямым счетом. Например, если можно учесть
только стоимость освещения корпуса в целом, где размещены несколько цехов, то затраты не
пересчитываются по какой либо базе на его цехи, они относятся на затраты производства.
Вообще, практика использования различных баз и коэффициентов распределения косвенных
затрат для целей управления в компании крайне ограничена. Есть тема калькулирования затрат
на единицу продукции и только здесь имеет смысл распределять затраты. Не нужно управлять
себестоимостью продукции, это малопродуктивное занятие, нужно управлять затратами по
местам их возникновения, а точнее, управлять действиями, порождающими затраты.
Описанная выше система планирования требует активного мониторинга процесса
выполнения планов. С этой целью, руководители центров ответственности получают и
представляют информацию о ходе работ в виде документов, полученных исключительно из
информационной системы и заверенных бухгалтером (!). Иной порядок предоставления отчетов
не рассматривается. «Чего нет в системе, того не существует в природе» – базовый принцип
контроля результатов деятельности.
Выстроенные системы планирования и учета, в значительной мере, предотвращают
возможности хищения товарно-материальных ценностей. Точное определение ответственности,
документирование всех хозяйственных операций и постоянный контроль баланса металла и
деталей сводят потери от хищений, практически, к нулю. «Бумажное» сопровождение
процессов производства и его обслуживания предельно упрощает процедуры инвентаризации
имущества. Ничто не лежит без бумажки, неподписанные ящики запрещены.
IV
Проект реорганизации управления потребовал нового подхода к информационному
обеспечению. Одним из условий успешной реализации проекта явилось рациональное
соотношение между управленческими технологиями и ИТ. Управленческие технологии
определяли требования к ИТ, последние использовались только с целью решения конкретных
управленческих задач по мере их проектирования и реализации. То есть идеологии и методикам
управления отводилась основная роль, в то время как информационные технологии
использовались только как один из инструментов решения задач управления. Точнее, средства
ИТ должны использоваться только в том случае, когда в них есть острая нужда, когда без них
принципиально нельзя решить те или иные управленческие задачи. Например, принципиально
не использовать средства ИТ «для облегчения труда бухгалтера». Сегодня труд бухгалтера
дешевле капитальных и эксплуатационных затрат на ИТ. В частности, на предприятии вполне
сознательно «притормаживается» развертывание новых рабочих мест и серверов, предлагаемое
ИТ партерами предприятия. ИТ.
Данный подход к использованию ИТ предопределил неприемлемость приобретения
одной из тиражируемых ERP систем. Было принято довольно рискованное решение о
приобретении либо разработке собственными силами отдельных программных модулей.
Партнерами ЗМЗ в проекте по реорганизации системы управления предприятием выступили
системный интегратор «Айтекс» и производитель СУБД Adabas «Software AG». К началу работ
по текущему проекту использование ИТ на заводе можно было охарактеризовать как
«лоскутную автоматизацию». Ее поддерживала и развивала солидная команда разработчиков в
количестве около ста человек. Она имела опыт работы с СУБД Adabas (Software AG), которая
использовалась на предприятии, начиная с машины ЕС 1045. Все работы велись в пакетном
режиме. Пользовательский интерфейс отсутствовал. По мере разворачивания управленческих
задач были существенно переработаны и архитектура системы, и подходы к ее развитию.
Оперативно приобреталось или писалось программное обеспечение только соответствующее
требованиям частных задач управления. Были ясно прописаны процессы и очень точно
сформулированы требования к разработчикам программных продуктов, и это существенно
упростило выбор средств автоматизации. Как таковой, стратегии развития ИТ не было, задачи
автоматизации были необходимым и неотъемлемым элементом развития системы управления.
Практика показала правильность сделанного выбора, поскольку задачи автоматизации
решались в сроки, определяемые потребностями развития бизнеса и управления им. К тому же
затраты на разработку средств автоматизации были более, чем на порядок ниже стоимости и
внедрения тиражируемых ERP систем.