Управлять информацией, «железом» и людьми

Управлять информацией, «железом» и людьми
«ИТ-директор - самая трудоемкая позиция в российском топ-менеджменте», - считает
Сергей Лобазов. По его убеждению, современному CIO уже недостаточно иметь
профессиональные навыки в области автоматизации. Успешными и востребованными
сегодня являются первоклассные ИТ-управленцы.
Сергей Лобазов - один из ведущих ИТ-управленцев в Нижнем Новгороде. Лауреат
рейтинга ТОП-200 наиболее профессиональных ИТ-директоров России. В разное время
руководил управлением информационных технологий (УИТ) на ОАО «Северсталь» и на
ОАО «Северсталь-Авто» (Заволжский моторный завод). В практике CIO - богатый опыт
управленческой деятельности: от создания ИТ-отдела и разработки стратегии ИТ до
внедрения автоматизированных и информационных систем.
- Сергей Васильевич, наиболее интересен ваш продолжительный опыт работы в
качестве начальника отдела УИТ на ЗМЗ. Расскажите, какой была система
подчинения на заводе, что из себя представлял отдел управления информационными
технологиями и какие функции вы, как руководитель, выполняли.
- За свою работу я отвечал непосредственно перед генеральным директором. Уверен, это
единственно верный вариант подчинения, так как только в этом случае ИТ-директор
способен оперативно решать возникающие на предприятии проблемы и эффективно
взаимодействовать с другими подразделениями.
На ЗМЗ в службу УИТ входили 8 отделов. Помимо традиционных отделов разработки
информационных систем, сопровождения инфраструктур, в моем подчинении был отдел
связи (вся телефония: городская, международная, системы сигнализации), отдел бизнеспроцессов, стандартов, САПР, планово-экономический отдел и вычислительный центр.
Что касается функций, то в мои должностные обязанности входили разработка и
реализация стратегии ИТ, защита инвестиционных ИТ-проектов и бюджета,
автоматизация бизнес-процессов и работа над созданием корпоративной информационной
системы, участие в работе комитетов по реинжинирингу бизнес-процессов и
реструктуризации предприятия.
- Много ли ИТ-проектов вам удалось воплотить в жизнь на ЗМЗ? Насколько
успешными они оказались?
- Реализованных проектов было множество. В частности, была построена бизнес-модель
предприятия на базе ARIS, автоматизирована система сбалансированных показателей,
созданы телекоммуникационная и информационная инфраструктуры, причем как на
самом ЗМЗ, так и на 7 дочерних предприятиях завода.
Но, скажу честно, успешными оказались не все проекты. К примеру, не очень удачным
был проект САПР (системы автоматизированного проектирования). Инициатива по его
осуществлению исходила не столько от функциональных подразделений, сколько от
нашего отдела УИТ с тем, чтобы обеспечить сохранность инвестиций, сделанных в
«железо» и в Pro. А вот чем действительно можно гордиться, так это внедрением ERPсистемы.
- Расскажите подробнее об этом проекте: как выбирали ERP-систему, сколько
времени занял процесс внедрения, каким оказался эффект?
- Наш заказчик (им на ЗМЗ выступал заместитель директора по финансовой политике),
хотел иметь систему функционала ERP, базирующуюся на принципах контроллинга (то
есть, с учетом на базе бухгалтерского) и со стоимостью одного рабочего места не более $1
тыс. Мы рассмотрели ERP-системы, уже имеющиеся на рынке, посетили несколько
компаний-разработчиков (в том числе в Швеции), но подходящей системы,
удовлетворяющей нас по функционалу, стоимости и по процессу внедрения так и не
нашли.
В итоге было решено остановиться на схеме «двухэтапный заказ». Сначала мы выбрали
консалтинговую фирму, которая сделала разработки по системе управления, контроля,
планирования и учета по предприятию в целом, и, уже исходя из этого, было
подготовлено ТЗ (техническое задание) на информационную систему. Затем мы нашли
компанию-разработчика, которая была готова по этому техническому заданию
разработать ERP-систему. Но не всю, а лишь ее часть, с тем, чтобы оставшуюся работу
доделали программисты из моего отдела. Участие технических сотрудников ЗМЗ в
разработке программного продукта давало нам возможность в дальнейшем независимо от
фирмы-разработчика расширять и дополнять эту информационную систему.
Вообще работа над системой на ЗМЗ была очень активной: менялось и дополнялось
техническое задание, уточнялись формулировки понятий. Кроме того, была сформирована
рабочая группа, состоящая из наших и сторонних программистов, представителей
консалтинговой фирмы, заказчика и бухгалтерии. Эта рабочая группа собиралась на
обсуждения (только представьте!) три раза в сутки: утром, в обед и вечером, чтобы
вносить текущие изменения в рукописный протокол.
В процессе работы нами была изменена технология внедрения ERP-системы.
Классическая схема, предполагающая долгий подготовительный этап (описание бизнеспроцессов, документооборота, информационных потоков, формирование модели и т.д.) в
нашем случае была неприемлемой. На огромном заводе эта предварительная работа
заняла бы пару лет, потом столько же - сама процедура внедрения, а через 4 года система,
скорее всего, уже оказалась бы неактуальной. Именно поэтому был выбран экстенсивный
путь, который позволил cжать сроки предварительной работы, и в итоге основной
функционал системы - сам контур учета - был внедрен за два года.
В дальнейшем мы продолжали работы по совершенствованию программного продукта. В
частности, если изначально период передачи данных в системе составлял сутки, то потом
это время сократилось до 5-7 минут, а затем ERP-система и вовсе начала работать в
режиме реального времени, что, кстати, для большинства аналогичных программных
продуктов совсем нехарактерно. Уже сейчас я могу судить, что система оказалась очень
масштабной и мощной: при общей численности сотрудников на заводе в 16 тыс. человек
зарегистрированных пользователей ERP-системы было около 4 тыс. Такое количество
пользователей есть только в информационных системах отечественных монополистов
уровня Газпрома и РАО «ЕЭС России».
Что касается эффекта от внедрения ERP-системы, то он, конечно, был колоссальным. Вопервых, изменилась система управления, а у генерального руководства появилась
возможность отслеживать, насколько эффективно идет планирование. Во-вторых, система
позволила значительно сократить воровство (все товары и материальные средства
перемещались по заводу только с сопроводительным документом, а он, в свою очередь,
возникал из системы). Наконец, сам персонал стал более дисциплинированным,
сознательным, резко возросла ответственность всех пользователей ERP-системы.
- Насколько дорогостоящим был проект по внедрению ERP-системы?
- Заявленную планку - $1 тыс. за рабочее место - мы не превысили. Общая же цена
составила около $4 млн. Это стоимость системного ПО, прикладного ПО, центрального и
периферийного оборудования. Правда, в эту сумму не вошла заработная плата
программистов нашей ИТ-службы (с ERP работало 60 человек), а фонд зарплаты для них
был весьма значительным. Так что в итоге затраченная сумма была несколько больше $4
млн.
- Как отнесся персонал завода к внедрению системы? Ведь, как показывает
практика, подобные изменения вызывают недовольство служащих.
- Внедрение информационных систем действительно чревато скандалами на предприятии.
И я объясню, почему. Дело в том, что информационная система организует
информационные потоки, базы данных, делает бизнес прозрачным. Это фискальная
система, которая, кроме контролирующих органов компании (собственник, генеральный
директор), никому не облегчает жизнь, и даже наоборот, на первый взгляд, затрудняет ее,
потому что сотрудники вынуждены привыкать к новым правилам ведения учета.
Другое дело - автоматизированные системы, направленные на облегчение рутинного
труда персонала. Например, та же 1С Бухгалтерия. Конечно, благодаря ей, ошибок в
бухучете становится меньше, но основной результат внедрения этой системы в том, что у
бухгалтеров появляется больше времени смотреть в окно. А теперь подумайте, что дает
установка 1С Бухгалтерии бизнесу. Снижение налогов? Штрафов? Маловероятно… Таким
образом, персонал почти без сопротивления участвует во внедрении автоматизированных
систем, облегчающих труд, и жутко сопротивляется внедрению информационных систем,
делающих прозрачнее их деятельность и ее результаты.
Но вернемся к ЗМЗ. Персонал завода, вопреки опасениям, относительно лояльно отнесся к
внедрению ERP-системы, хотя «пострадавших» было много. Больше всего досталось
бухгалтерам, так как ERP-система была реализована на базе бухгалтерских данных, то
есть управленческий учет строился на бухучете. Конфликтных ситуаций не возникло по
нескольким причинам. Во-первых, отдел УИТ пользовался авторитетом у сотрудников. А
во-вторых, у нас была поддержка генерального руководства. Существовало даже такое
положение, как презумпция невиновности рабочей группы. То есть, если где-то что-то не
работало, программисты, входящие в рабочую группу по разработке и внедрению ERPсистемы, были априори невиновны. Это позволило избежать саботажа на заводе. Тем не
менее, мнения о том, что система неправильная и внедряется она неверно, высказывались.
- После того как вы покинули свой пост, внедренная вашей группой
информационная система работала так же успешно?
- На самом деле, после моего ухода все сложилось очень печально. Произошла
перестановка в управляющей команде «Северсталь-Авто» в Москве, хозяева ЗМЗ ушли,
ушел заказчик системы, а заводом стали руководить функциональные директора из
Москвы, которые видели свой участок работы очень узко, и система как таковая им была
не нужна. Сейчас, я думаю, от моей работы мало что осталось.
- Еще до прихода на ЗМЗ вы некоторое время работали в генеральной дирекции
ОАО «Северсталь». Отличается ли структура ИТ-департамента, функциональный
ряд CIO в двух разных отраслях производства - в металлургии и автопроме?
- Да, отличается. Но дело здесь не столько в отраслях, сколько в размерах предприятий.
Если ЗМЗ - это 16 тыс. человек, то ОАО «Северсталь» - 40 тыс. сотрудников.
Обслуживать инфраструктуру такого предприятия одному ИТ-подразделению было бы не
под силу.
На «Северстали» было несколько отделов, которые так или иначе занимались ИТдеятельностью, - собственно отдел АСУ, цех диспетчеризации, также своя ИТ-служба
была на производстве и у энергетиков. У каждого из этих подразделений был отдельный
руководитель. В свою очередь все они подчинялись заместителю генерального директора.
Впоследствии отдел АСУ был разделен мною на две службы: АСУТП и УИТ. Идея была
такова: отделить отдел, который работает с оборудованием (АСУТП) от отдела, который
работает с информацией (УИТ). Некоторое время я был и.о. начальника УИТ в
Генеральной дирекции «Северстали», а затем возглавил нетипичный для большинства
предприятий отдел совершенствования систем управления.
- Действительно, необычная служба… А чем занимался отдел совершенствования
систем управления на предприятии? Какова была его роль?
- Изначально предполагалось, что у этого отдела будут две основные задачи:
усовершенствование и адаптация бизнес-процессов и работа с информационными
потоками для автоматизации различных схем. Но вторая задача отдела оказалась
фактически невостребованной. Таким образом, служба занималась только бизнеспроцессами.
Однако роль подразделения была очень значительной. На «Северстали» насчитывалось 10
дирекций, все они были разобщены, не дружили друг с другом. И задачей отдела было
«наведение мостов», то есть создание сквозных потоков информации по всем
подразделениям в рамках бизнес-процессов. К примеру, по звонку клиента с просьбой
изготовить какой-нибудь профиль, мы должны были «связать» сразу несколько служб.
Получить подтверждение у руководителя технического отдела, что у них имеется
необходимое оборудование для изготовления этого профиля. Узнать на производстве,
смогут ли они поставить этот заказ в план. Выяснить у начальника экономической
службы, будет ли выгоден данный заказ заводу. Если бы процесс согласования вопроса
клиента протекал без участия нашего отдела, по служебным запискам, то на его решение
уходил бы месяц. Мы же разрабатывали инновационные схемы взаимодействия. К
примеру, создали комиссию из представителей дирекций, которая собиралась дважды в
неделю и обсуждала подобные заявки.
- Но, выходит, что ваша роль была не совсем «айтишной»…
- Информационные технологии в сознании большинства людей почему-то связаны
исключительно с техническими моментами. Я на это понятие смотрю шире. Что такое
информационная система на предприятии? Это система работы с информацией, то есть
порядок ответственности подразделений за информацию. Вопрос о том, где она хранится в амбарной книге или на компьютере - на самом деле, уже вторичный.
Екатерина Акулова
«Издательский дом Экстра Н»