удк 336.12 формирование необходимых условий построения

УДК 336.12
ФОРМИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ
ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
В КОМПАНИЯХ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА
Савельева И.М.
Целью
данной
статьи
является
повышения
эффективности
бюджетирования в системе управления предприятием за счет координации
деятельности всех структурных элементов и своевременного получения
информации. Нами предлагается решение поставленной задачи за счет
последовательного
обеспечении
выполнения
эффекта
двойной
следующих
интеграции,
взаимосвязанных
условий:
автоматизации
процесса
бюджетирования и организации системы контроля и управления отклонениями.
Обеспечение эффекта двойной синергии позволит оптимизировать процессы
происходящие внутри каждой структурной единицы и на уровне холдинга.
Автоматизация позволит сократить время процесса бюджетирования и
минимизировать вероятность ошибки. Организация системы контроля и
управления
отклонениями
позволит
сконцентрировать
внимание
на
действительно значимых статьях бюджета. Построение данного алгоритма,
эффект двойней синергии и определение значимости отклонений являются
пунктами научной новизны предложенной автором. В результате выполнения
всех трех условий позволит построить эффективную систему бюджетирования
в компании холдингового типа.
Ключевые слова: бюджетирование, управление холдингом, управление
отклонениями, контроль, планирование.
THE CREATION OF THE CONDITIONS THAT ARE NECESSARY
TO BUILD THE EFFECTIVE BUDGETING SYSTEM
OF HOLDING-TYPE COMPANIES
Savelyeva I.M.
This article is devoted to the problem of increasing the effectiveness budgeting
system of management in the holding type companies by coordinating its structures'
elements and well-timed information sharing between them. The achivement of this
aim is possible only by fullfilling the following interrelated conditions in sequence: to
provide the double integration effect, to automate the budgeting process and to
organize the control system and the system of deviations' administration. Providing a
double integration effect of synergy will optimize the processes occurring within each
structural unit and in the holding company level. Automation will reduce the time of
the budgeting process and minimize the chance of error. Internal control and
management by exсeption will focus on the really important articles of the budget.
The construction of this algorithm, double integration effect of synergy and the
definition of the significance of the deviations are scientific novelty items proposed
by the author.The result of implementation of all three conditions allow us will
construct an effective system of budgeting in the of holding type companies.
Keywords: budgeting, management of the holding type company, management
by exсeption , control, planning.
Главная цель внедрения бюджетирования заключается в повышении
эффективности управления компанией, за счет координации деятельности всех
структурных элементов и своевременного получения информации. Грамотно
построенная система бюджетирования должна решать задачи не только
оперативного управления, но и достигать стратегических целей компании.
Только
такая
система
бюджетирования
может
считаться
функционирующей системой управления деятельности компании.
эффективно
Достижение поставленной задачи возможно при последовательном
выполнении следующих взаимосвязанных условий:
1. Обеспечение эффекта двойной интеграции
2. Автоматизация процесса бюджетирования
3. Организация системы контроля и управления отклонениями
Рассмотрим подробнее каждое из предлагаемых условий:
1) Обеспечение эффекта двойной интеграции. Этот эффект подразумевает
совмещение синергетического эффекта от внутренней оптимизации процессов
и внешней оптимизации процессов происходящих в компании холдинга.
Значительно увеличить эффективность системы управления можно за
счёт интеграции отдельных подсистем компании. Так, например, система
бюджетирования может существовать без привязки к системе бухгалтерского
учёта - а может использовать фактическую информацию из бухгалтерского
учёта. В первом случае возникает необходимость двойного ввода данных, что
приводит
к
увеличению
времени
получения
информации,
возрастают
трудозатраты и вероятность ошибки, во втором случае мы получаем эффект от
внутренней интеграции. Очевидно, что для того, чтобы реализовать второй
вариант потребуется проведение ряда мероприятий по согласованию учётной
политики бухгалтерского учёта с целями управления и внесение изменений в
систему ввода данных бухгалтерского учета, однако данные трудозатраты
окупятся в течении нескольких месяцев эксплуатации интегрированной
системы. В частности, на исследуемых объектах программное обеспечение
бухгалтерского учета позволяет вводить дополнительные параметры, поэтому
будет достаточно присваивать уникальный код каждой группе затрат и
доходов, что позволит в автоматическом режиме проставлять фактические
данные по бюджетным статьям.
Внешний эффект интеграции системы бюджетирования заключается во
внедрении единой сквозной системы бюджетирования, что позволит избежать
дойного заполнения финансовых бюджетов.
2) Автоматизация процесса бюджетирования.
Очевидно, что для того, чтобы построить эффективную систему
бюджетирования
необходимо
не
только
построить
интегрированную
финансовую модель предприятия, но и реализовать бюджетирование в виде
единой информационной базы.
В небольшой компании данный процесс, как правило, не вызывает
сложностей, чего нельзя сказать о крупной компании холдингового типа.
Сложность обусловлена большим объемом информации, разветвленной
финансовой структурой и отсутствием четко прописанной в регламенте
процедуры (или методологии) бюджетирования и движения информационных
потоков. Именно две последних причины не дают построить логическую
цепочку бюджетирования, что делает автоматизацию либо невозможной, либо
неэффективной.
Существует два основных классических подхода к автоматизации
процесса бюджетирования на предприятии: «внедрение и автоматизация от
существующего
программного
продукта»
или
«от
методологии
к
автоматизации».
Наиболее распространенным является первый подход, согласно которому
сначала компания должна выбрать подходящий для себя готовый программный
продукт, который в дальнейшем будет необходимо настроить для решения
своих задач.
Второй подход предполагает создание своей модели бюджетирования на
основе реальных процессов протекающих в компании, а не «подгон» своей
деятельности под существующую методику.
3) Организация системы контроля и управления отклонениями.
Система
контроля
исполнения
бюджета
и
управления
отклонениями является логическим продолжением планирования деятельности
и проводится после процесса реализации планов. Контроль за исполнением
бюджета заключается в сопоставлении плановых показателей и того, что
получилось «по факту». Целью такого контроля является управление
выявленными отклонениями.
В мировой практике такая система управления получила название
«Управление по отклонениям» (Management by exсeption), в основе ее лежит
следующий алгоритм действий менеджера:
1)
сбор
информации
о
фактических
результатах
деятельности
предприятия
2) выявление отклонений от плановых значений
3) анализ причины отклонений
4) необходимая корректировка бюджетов
Очевидно, что спланировать деятельность на 100% невозможно, а
следовательно и выполнение плана будет «гулять» в интервале «плюс-минус».
Для того, чтобы менеджер мог сконцентрироваться на действительно значимых
отклонениях, а не тратить время на небольшие погрешности допущенные при
планировании, необходимо определить какие отклонения на самом деле
являются существенными для деятельности конкретного предприятия.
При логической простоте утверждения возникает сложный вопрос: «а что
же для нашего предприятия есть существенное отклонение, а что вполне
допустимо?». Единого ответа на такой вопрос нет и быть не может, так как это
напрямую зависит от сферы деятельности предприятия и целей руководства.
Чтобы менеджер мог заняться действительно важными вопросами,
необходимо определить коридор допустимых колебаний отклонений, так,
чтобы нахождение показателей в его рамках не объективно не требовало его
внимания.
На практике при определении границ допустимого колебания отклонений
в основном используют два подхода:

экспертные оценки;

статистический анализ.
Наибольшее
распространение
получил
метод
экспертных оценок,
который основывается на мнении специалиста по данной статье или
ответственного за данный операционных бюджет целом. Огромным плюсом
данного метода является его простота, специалист выразил свое мнение, что не
занимает много времени и не требует сложных расчетов, но есть и огромный
минус – человеческий фактор, для того чтобы обезопасить себя эксперт будет
стараться максимально расширить допустимые рамки, что не позволит
менеджеру своевременно вмешаться в процесс.
Таким образом, для того, чтобы получить объективную обоснованную
оценку границ допустимых колебаний отклонений необходимо использовать
статистический анализ отклонений. Применение данного метода заключается в
анализе статистики отклонений за несколько предыдущих периодов (чем их
больше, тем точнее результат). Применение данного метода основывается на
совмещении методов статистики и теории вероятности, так как, по сути,
планируемый показатель является случайной величиной «Х». Бюджетные
показатели
являются
случайными
величинами,
распределенными
по
нормальному закону, поэтому для них будет верно Правило трех сигм (3-sigma
rule), согласно которому вероятность того, что случайная величина отклонится
от своего математического ожидания на большую величину, чем утроенное
среднее квадратичное отклонение, практически равна нулю. Графически это
представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Колебание значений анализируемого показателя
Из рисунка видно, что почти все значения запланированных показателей
деятельности предприятия находятся в интервале: x – 3σ < xi < x + 3σ,
где x — среднеарифметическое значение анализируемого бюджетного
показателя
за
несколько
отчетных
периодов.
σ — среднеквадратическое отклонение по анализируемому бюджетному
показателю
хi — фактическое значение той или иной статьи бюджета.
Оценивая
результатов
существенность
деятельности
отклонения
компании
от
фактически
достигнутых
запланированных,
нужно
руководствоваться следующим:

отклонение считается нормальным, если разница между фактическим
значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает
значения σ ;

отклонения считается не существенным, если разница между планом и
фактом находится в интервале от одного до двух σ;

отклонение
считается
существенным
и
требует
немедленного
вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых
показателей в два раза превышает значение σ [1]
Вышесказанное дает основание говорить о том, что для каждой
структурной единицы и центра финансовой ответственности необходимо
разработать и утвердить систему значимости отклонений по основным статьям
бюджетов. Таким образом, анализу бюджетного менеджера будет подвержены
только
значимые
для
структурной
единицы
или
центра
финансовой
ответственности отклонения.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что постоянное
управление по отклонениям позволит избежать отрицательных итогов
деятельности планового периода, а так же даст возможность получить
дополнительную прибыль, если своевременно будут выявлены дополнительные
благоприятные факторы, которые не были учтены при планировании. Кроме
того, так как согласно данной концепции менеджер должен управлять только
существенными отклонениями, то это позволит
действительно важных процессах.
ему сосредоточиться на
На
основе
эффективной
вышеизложенного
системы
предлагается
бюджетирования
в
алгоритм
холдинге,
его
построения
иллюстрация
представлена на рисунке 2.
Обеспечение
эффекта
двойной интеграции
Автоматизация
процесса
бюджетирования
Организация системы
контроля и управления
отклонениями
Эффективная система бюджетирования
Рис. 2. Алгоритм построения эффективной системы бюджетирования
в холдинге.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что предложенный
алгоритм
поможет
не
только
построить
эффективную
систему
бюджетирования, но и позволит сократить издержки на бюджетирование в
холдинге за счет эффекта масштаба.
Список литературы
1. Контроль исполнения бюджета // Финансовый директор. 2006. №10
(октябрь).
2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Под ред.
А.А.Турчака. М.: Финансы и статистика, 1997.
References
1. Kontrol' ispolnenija bjudzheta [Budgetary control]. Finansovyj direktor
[Finance director], no. 10 October 2006.
2. Han D. Planirovanie i kontrol': koncepcija kontrollinga [Planning and
control: the concept of controlling]. Moscow, 1997.
ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ
Савельева Ирина Михайловна, ст. преподаватель кафедры «финансов и
кредита», аспирантка
Ульяновский государственный университет
ул. Льва Толстого, д.42, г. Ульяновск, 432970, Россия
e-mail: 89047221313@rambler.ru
DATA ABOUT THE AUTHOR
Saveleva Irina Mikhaylovna, senior lecturer of Department of Finance and Credit,
post-graduate student
Ulyanovsk State University
42, L'va Tolstogo Str., Ulyanovsk, 432970, Russia
e-mail: 89047221313@rambler.ru
Рецензент:
Романова
А.В.,
кандидат
государственный университет)
экономических
наук,
доцент
(Ульяновский