Ю.А.Матросова. Концепция непрерывного совершенствования

ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
№ 1 (29) 2015
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Ю.А.МАТРОСОВА
КОНЦЕПЦИЯ
НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАЧЕСТВА
ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ РЕСТОРАНОВ –
«СЕРВИСНАЯ ПЛАТФОРМА»
Рост сферы услуг и увеличение количества сопутствующих услуг, приобретаемых одновременно с
покупкой товаров, делают значимым для менеджеров всех сфер деятельности овладение методами
управления предоставлением услуг. В данной статье рассмотрены: причины роста доли услуг в экономике, возможности использования глобальных стратегий на рынке услуг; факторы, позволяющие
нарастить конкурентные преимущества на рынке за счет продвижения услуг; модель
эффективности оказания услуг. Приведен пример опыта внедрения концепции непрерывного
совершенствования качества обслуживания оборудования ресторанов быстрого питания.
Service management is vitally important for managers of different areas due to the growth of service sector and
the growth in the size and complexity of integrated product/service in virtually every competitive global market.
The purpose of this paper is to describe the reasons for the growth of the service sector; the areas that are
currently available for applying of global service strategies; approaches focusing on the measurement,
validation, and controlling of service efficiency. This paper focuses on a new solution in the service area
that provides profit growth and differentiation to product manufacturing – expanding after-sale service.
The author presents the experience of implementing conception “Service platform” that is focused
on a continuous improvement in quality of after-sale service for the global foodservice industry.
Ключевые слова: услуги, сервис, качество, глобализация, эффективность,
послепродажное обслуживание.
Key words: service, globalization, efficiency, after-sale service.
В современной экономике неуклонно возрастает роль услуг. В экономике развитых стран
доля услуг достигает 80% ВВП. В 2013 году доля
услуг в ВВП: в странах Еврозоны – 73,5%, в США
– 79,7 %, в Японии – 75,0%, в Китае – 46.1%, в
России – 66,6% [1]
Услуги вытеснили промышленность, которая
ранее обеспечивала основную занятость населения (как ранее промышленность вытеснила
сельское хозяйство). Остановимся на основных
причинах роста доли услуг:
1. Эластичность спроса на услуги по доходу
больше единицы, поэтому при росте реального
дохода на душу населения, потребление услуг
и, как следствие, занятость в секторе услуг увеличиваются более высокими темпами, чем рас-
тут доходы. Таким образом, сектор услуг составляет большую долю экономики и потребляет большую долю трудовых ресурсов.
2. Экономический рост увеличивает спрос
на услуги, которые ранее производились внутри
фирм и домашних хозяйств. Например, юридические, финансовые услуги, обработка данных
выполнявшиеся фирмами самостоятельно, ведение домашнего хозяйства и уход за детьми,
осуществляемые домашними хозяйствами, ранее не оценивались как самостоятельный вид
экономической активности. Таким образом,
многие виды деятельности, которые раньше не
относились к экономике, теперь официально
измеряются и отражаются в официальной экономической статистике. Увеличивающаяся спе-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 29
№ 1 (29) 2015
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
циализация приводит к росту качества и/или
снижению средних затрат, что повышает спрос
(и производство) таких услуг.
3. Растущая важность сервисного сектора в
области занятости связана с более медленным
ростом производительности труда в сервисном
секторе по сравнению с производительностью
труда в промышленности и сельском хозяйстве.
Так как спрос на услуги относительно менее
чувствителен к росту цены, то с ростом экономики доля занятости в сервисном секторе будет
увеличиваться.
В экономике России сфера услуг все еще остается молодой и требует особого внимания.
Основные тенденции развития сферы услуг повторяют тренды развития западных стран, что
является последствием глобализации экономики. На российском рынке широко представлены
иностранные компании, успешно применяющие
глобальные стратегии для продвижения своих
продуктов на рынке.
До недавнего времени глобальные стратегии
использовали в основном компании, ведущие
свою деятельность в области производства товаров. Предоставление услуг, в связи с их уникальными характеристиками (неосязаемость,
недолговечность, одновременность производства и потребления, непосредственное взаимодействие покупателя и продавца во время предоставления услуги), чаще рассматривалось, как
деятельность, требующая локальных стратегий.
Опыт последних десятилетий продемонстрировал успешную реализацию глобальных
стратегий в сфере услуг компаниями McKinsey,
McDonald’s, Renters, и др., что может быть объяснено влиянием факторов, выделенных американским специалистом в области маркетинга
услуг, К. Лавлоком *2+:
присутствие компаний, оказывающих услуги на глобальных рынках;
продвижение глобальных продуктов
(предложение стандартизированного продукта,
требующего минимальной локальной адаптации);
глобальное размещение услуг, создающих дополнительную стоимость (использование
современных средств коммуникаций позволяет
сконцентрировать вспомогательные услуги в
едином центре, обеспечивает соблюдение единых стандартов и создает дополнительное кон-
Стр. 30
курентное преимущество);
глобальный маркетинг (использование
единой маркетинговой стратегии на всех рынках);
глобальная конкурентная борьба.
Тенденция к глобализации компаний предоставляющих услуги, возрастает в тех областях,
где возможно увеличение потенциального эффекта масштаба и/или разнообразия. Работа с
информацией становится ключевой компетентностью в сфере предоставления услуг.
Для многих производственных компаний,
поставляющих на рынок промышленное оборудование, услуги становятся важной частью бизнеса. Доля услуг по вводу оборудования в эксплуатацию, профилактическому обслуживанию,
ремонту достигает 30% в прибыли этих компаний. В последние годы темп роста рынка новых
товаров замедлился, снизился уровень прибыльности в производственном секторе, в противоположность этому, производство услуг характеризуется более высоким уровнем прибыльности и отдачей на вложенный капитал.
Развитие услуг становится реальной возможностью укрепления позиций компании на рынке. В
тоже время типичным является недостаточная
проработанность стратегий продвижения услуг,
в сравнении со стратегией продвижения товаров. Предлагаемые услуги не в полной мере
отвечают ожиданиям потребителей, именно на
устранение разрывов в ожиданиях потребителя
и фактически предлагаемых услугах и должны
быть направлены усилия поставщиков услуг.
В период, когда экономика вступает в кризисную фазу, усилия практически всех компаний
нацелены на сокращение затрат, в том числе
компании вынуждены отказываться от обновления производственных фондов. Объем заказов нового оборудования существенно снижается, что приводит к двум последствиям:
растет спрос на услуги по сервисному обслуживанию оборудования, обеспечивающему
увеличение срока службы оборудования и сокращающего простои;
невостребованные ресурсы производственных компаний могут быть перенацелены на
развитие услуг. Создание дополнительной ценности для потребителя, за счет предложения
услуг, в полной мере соответствующим его
ожиданиям, в последующем, на стадии эконо-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
мического подъема, сможет стать конкурентным преимуществом и на основном для компании рынке, рынке товаров.
Современные тенденции к ужесточению
конкуренции, росту затрат на рабочую силу,
замедлению темпов роста рынков требуют жесткого контроля за эффективностью. Оценка
эффективности процессов оказания услуг (сервисных процессов), как и процессов производства товаров, включает оценку экономичности,
результативности и производительности, но
имеет существенные отличия, связанные со
специфическими характеристиками услуг. Остановимся подробнее на этих показателях.
1. Оценка экономичности: оценка входов
(затрат), включает затраты на персонал, технологии, поддержание систем, информацию, и др.
При производстве товаров учитываются только
затраты производителя. В связи со значительной вовлеченностью потребителя в сервисный
процесс, оценка затрат осложняется необходимостью учитывать вклад потребителя в процесс,
а также влиянием этого вклада на производительность и конкурентоспособность процесса.
2. Оценка результативности: оценка выходов (результатов) включает оценку качества
результата и процесса не только по объективным показателям, но и на основании восприятия качества потребителем. Производство и
потребление значительного числа видов услуг
происходят одновременно, восприятие качества
зависит как от результата, так и от процесса обслуживания. При производстве товаров качество определяется соответствием стандарту. Результаты сервисного процесса неоднородны.
3. Оценка производительности: включает
внутреннюю эффективность (использование
внутренних возможностей организации: использование всех видов факторов производства
с минимальными затратами), внешнюю эффективность (эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации:
конкурентных преимуществ, доли рынка, и т.д.),
а также эффективное использование производственных мощностей, что серьезно усложняется
несохраняемостью услуг. Прогнозирование
спроса имеет важное значение. Выделяются два
основных подхода к управлению спросом и
предложением услуг: «стратегия фиксированного уровня», производственные мощности оста-
№ 1 (29) 2015
ются неизменными на протяжении всего горизонта планирования, основные действия организации направлены на приведение спроса в
соответствие с имеющимися мощностями, и
«стратегия следования за спросом», – предполагает гибкую реакцию мощностей организации
на изменения спроса.
Совокупность рассмотренных выше факторов отражена в модели эффективности оказания услуг, разработанной представителями североевропейской научной школы маркетинга
К.Гренрооса и K.Ойасало *3,414-423+, представленной на рисунке 1.
Данная модель представляет эффективность
сервисных процессов, как взаимосвязь внутренней, внешней эффективности и эффективности
использования производственных мощностей.
Авторы особо подчеркивают невозможность
оценивать эффективность сервисных процессов
только на основе количественной оценке затрат
и результатов. Важнейшим показателем является восприятие качества обслуживания потребителем. Оценка эффективности должна быть
сфокусирована на удовлетворенности потребителя, а не на количественных показателях. Эффективность сервисных процессов следует оценивать как достижение максимально возможного уровня удовлетворенности клиента при
заданном количестве входов (затрат с учетом
вклада потребителя в сервисный процесс). Дополнительным источником повышения эффективности является определение областей, приводящих к потере времени, но не создающих
дополнительной ценности.
Качество обслуживания сегодня является
одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к
любому сегменту рынка. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное
конкурентное преимущество и максимально
удовлетворить потребителя. Согласно подходу
непрерывного совершенствования всех процессов и операций организации гемба кайдзен
*4,72+, автором которого является Масааки
Имаи, японский специалист, в области развития
бизнес-систем компании, сокращение затрат
может быть достигнуто за счет исключения из-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 31
№ 1 (29) 2015
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
быточного использования ресурсов, что обеспечивается одновременной реализацией семи
процессов, самый важный из которых – совершенствование качества. Шесть оставшихся процессов могут рассматриваться, как часть процесса создания качества в широком смысле:
улучшайте производительность;
уменьшайте запасы;
сокращайте производственную линию;
уменьшайте время простоя оборудования;
уменьшайте производственные площади;
уменьшайте время цикла.
Выходы
Количество
Сервисный процесс
Поставщик
услуг
Входы:
-Персонал
-Технология
-Системы
-Информация
-Время и др
Покупатель
Входы:
- Личное участие
- Участие сотрудников
покупателя
Поставщик услуг
производит услуги в
отсутствии Покупателя
(бэк-офис)
Поставщик услуг и
Покупатель производят
услуги совместно
Выходы
Качество:
-Результат
-Процесс
Восприятие
качества
клиентом
Покупатель производит
услуги независимо от
Поставщика услуг
Выходы
Входы
Экономичность
(эффективность затрат)
О
Б
Р
А
З
Производительность сервисной
службы
- Внутренняя эффективность
- Внешняя эффективность
- Эффективность производственных
мощностей
Загрузка
производственных
мощностей
Результативность
Спрос
Рис. 1. Модель эффективности оказания услуг К. Гренроос и K. Ойасало.
Рассмотренные процессы в полной мере относятся к обеспечению качества в индустрии
общественного питания. Успешность ресторанного бизнеса в значительной степени зависит от
таких факторов, как: маркетинговая политика,
профессионализм персонала и качество оборудования для ресторанов. Важную роль во всех
технологических процессах играет кухонное
оборудование, поскольку качество и непрерывность обслуживания посетителей, являющиеся
ключевыми конкурентными преимуществами
Стр. 32
на рынке общественного питания, находятся в
прямой зависимости от бесперебойной работы
кухонного оборудования. Выходы из строя оборудования приводят к непреднамеренным задержкам в производстве товаров и оказании
услуг, увеличивают производственные затраты,
значительно страдает качество.
Согласно определению американского консультанта в области менеджмента, автора бестселлера «Service America! Doing business in the
New Economy» К.Альбрехта, «Сервисный ме-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
неджмент – это тотальный организационный
подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей
силой бизнес-деятельности» *5, 20+. Оказание
услуг, должно быть ориентировано на:
максимально возможное удовлетворение специфических потребностей потребителя
путем предоставления ему услуги, обладающей
необходимым уровнем полезности;
создание в организации возможности и
условий для производства такого продукта
(обеспечение персоналом, материальными ресурсами, технологией);
согласование целей и интересов всех вовлеченных в процесс оказания услуги сторон
(организации, клиентов, других групп интересов).
Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые
важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой
услуге или продукту в глазах потребителей.
Для этого необходима разработка компаниями определенной концепции повышения
качества обслуживания, наличие определенно-
№ 1 (29) 2015
го набора стандартов обслуживания, которое
гарантирует клиенту, что, независимо от того, с
кем именно из подразделений и сотрудников
компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, присущее определенному бренду.
Концепция непрерывного совершенствования качества обслуживания оборудования ресторанов – «Сервисная платформа» разрабатывалась международной компанией «FRANKE»,
совместно с ключевыми потребителями услуг
по обслуживанию оборудования (глобальными
сетями ресторанов общественного питания), с
целью: максимально обеспечить удовлетворение потребностей сетевых ресторанов в эффективном обслуживании оборудования на всех
этапах от разработки до утилизации; создать
возможности для оказания услуг высокого качества (обеспечить рост квалификации сервисных
специалистов, наличие необходимых материалов и оборудования, непрерывный обмен информацией); вовлечь всех участников процесса
обслуживания оборудования в цикл непрерывного совершенствования качества. Ключевые
задачи, решаемые в рамках концепции, представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Ключевые задачи, решаемые в рамках проекта «Сервисная платформа».
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 33
№ 1 (29) 2015
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
Бизнес-идея, положенная в основу концепции «Сервисная платформа» заключается в создании единого центра, управляющего обслуживанием оборудования сетевых ресторанов.
Для реализации концепции осуществляется
выбор Сервисного интегратора – компании,
обеспечивающей комплексное непрерывное
взаимодействие всех участников (Рестораны,
Поставщики кухонного оборудования, Производители кухонного оборудования, Сервисные
компании) в процессе организации обслуживания оборудования.
Потребность в данной концепции возникла в
связи с необходимостью устранить проблемы,
которые являются типичными на рынке обслуживания оборудования ресторанов:
потребность в качественном обслуживании оборудования неуклонно возрастает, растут
уровень технической сложности и номенклатура
оборудования. Уровень технической подготовки
сотрудников ресторанов не позволяет им решить вопросы, связанные с эксплуатацией оборудования своими силами;
уровень качества обслуживания современного оборудования, предоставляемого сервисными компаниями, недостаточен, отличается не только в разных странах, но и в разных
регионах одной страны. Уровень качества обслуживания в РФ значительно отстает от европейского, особенно в регионах РФ;
рынок сервисных услуг в РФ недостаточно развит. Стоимость их высока, в регионах отсутствуют компании, обладающие разветвленной сервисной сетью и имеющие опыт обслуживания оборудования разных производителей;
недостаточная прозрачность в ценообразовании на услуги, запасные части и аксессуары;
учет и управление заявками на обслуживание носит фрагментарный характер. Это связано с тем, что отсутствует единая база данных,
которая позволяла бы оперативно получать информацию по имеющемуся в ресторанах оборудованию, гарантийному и не гарантийному
обслуживанию, ключевым показателям качества обслуживания;
наличие запасных частей и аксессуаров
не отвечает потребностям ресторанов. В РФ ситуация осложняется недостаточно развитой сис-
Стр. 34
темой предоставления логистических услуг и их
высокой стоимостью.
Внедрение «Сервисной платформы» позволяет решать следующие задачи:
простой и понятный процесс размещения
заявки и отслеживания ее выполнения для персонала ресторанов;
решение определенного круга проблем
по телефону: консультации персонала ресторанов для устранения незначительных проблем
обслуживания и эксплуатации, которые могут
быть устранены без выезда сервисного специалиста;
эффективное управление всеми заявками
на сервисное обслуживание;
прозрачность ценообразования на запасные части и услуги, контроль и оптимизация
затрат;
выполнение установленных показателей
качества уровня сервисного обслуживания;
регулярное обучение сервисных специалистов для поддержания высокой квалификации. Подтверждение обучения сертификатами
производителей оборудования;
гарантированное наличие необходимых
запасных частей;
информирование производителей оборудования о надежности выпускаемой ими
продукции и вовлечение их в процесс ее непрерывного совершенствования.
Концепция «Сервисной платформы» позволяет обеспечить информационную поддержку
для ресторанов по всему спектру вопросов, связанных с обслуживанием оборудования, предоставляет информацию производителям оборудования и сервисным компаниям о достигнутых показателях качества сервисного обслуживания, позволяет оценить и обеспечить удовлетворение потребности в обучении сервисных
специалистов.
В основу практической реализации положен
«Принцип одного окна», представленный на
рисунке 3.
Реализация концепции «Сервисная платформа» связана с рядом рисков, которые являются управляемыми, а их уровень может быть
снижен за счет привлечения необходимых дополнительных ресурсов:
внешние риски: сопротивление со сторо-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
ны ряда производителей оборудования централизованной поставке запасных частей, в связи
со стремлением защитить интересы дилеров,
которые одновременно являются поставщиками услуг по обслуживанию ресторанов; зависимость от изменений в законодательстве РФ;
Производители оборудования
Техническая информация,
поддержка обучения
Обратная
связь
по работе
оборудования
№ 1 (29) 2015
Сервисные компании
Управление
заявками
на обслуживание
Информация
о достигнутых
ключевых
показателях
обслуживания
Сервисный интегратор
Оборудование
Проблема
Предложения
по улучшениям
Консультация
Ремонты
Профилактическое
обслуживание
Статистика
Сеть ресторанов быстрого питания
Рисунок 3. Схема взаимодействия, реализованная в рамках проекта «Сервисная платформа».
операционные риски: логистика – доставка и хранение запасных частей на всей территории РФ; низкая квалификация специалистов
сервисных партнеров; недостаточно развитая
сеть сервисных партнеров в регионах – отсутствие конкуренции;
финансовые риски: рост затрат на обслуживание ресторанов за счет дополнительных
затрат на услуги Сервисного Интегратора (содержание контактного центра, управление базой данных и стоком запасных частей).
Успешной реализации концепции способствуют следующие мероприятия:
создание методики сбора и анализа собственной базы данных о качестве обслуживания, интеграция данных в глобальную базу;
создание универсальных критериев для
оценки квалификации специалистов сервисных
компаний;
создание системы подготовки (переподготовки и повышения квалификации) универсальных сервисных специалистов, перекрёстное
обучение, обучение сотрудников контактного
центра представителями производителей кухонного оборудования;
создание рабочей группы для обеспечения реализации проекта и обеспечения эффективных коммуникаций в рамках его реализации.
В рабочую группу должны войти представители
всех заинтересованных сторон «Сервисной
платформы»: (Сервисный интегратор, Рестораны, Поставщики кухонного оборудования, Про-
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ
Стр. 35
№ 1 (29) 2015
ВЕСТНИК ЕКАТЕРИНИНСКОГО ИНСТИТУТА
изводители кухонного оборудования, Сервисные компании).
Концепция «Сервисная платформа» может
быть успешно использована не только для организации обслуживания оборудования сетевых
ресторанов, но и любыми организациями,
имеющими разветвленную сеть филиалов, использующих однотипное оборудование (сети
прачечных и химчисток, предприятия в области
информационных технологий и банковского
сектора, и др.).
Литература:
1. http://www.ecb.int/mopo/eaec/html/index.
en.html.
2. К. Лавлок. Маркетинг услуг: персонал,
технология, стратегия. М. Вильямс, 2005.
Стр. 36
3. Grönroos, C.; Ojasalo, K.: Service productivity. Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services.
Journal of Business Research, (2004) (57:4), pp.
414-423.
4. Имаи И. Гемба кайдзен: Путь к снижению
затрат и повышению качества. – M. Альпина
Паблишер, 2014.
5. Albrecht K. At America’s Service. – Homewood: Dow Jones – Irvin, 1988.
6. Окрепилов В.В. Пространственная экономика и качество. // Экономика и управление.
2010. № 11. С. 4-9.
7. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной
экономике: сущность и содержание. // Проблемы теории и практики управления. — 2004. —
№ 1. — c. 64–71.
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ИМЕНИ ЕКАТЕРИНЫ ВЕЛИКОЙ