УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ С ПОЗИЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
С ПОЗИЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Адамова Гюльнара Амучиевна
канд. экон. наук, доцент Государственного университета управления,
Россия, г. Москва
Е-mail: [email protected]
MANAGEMENT ACCOUNTING FROM
THE PERSPECTIVE OF STRATEGIC ADMINISTRATION
Adamova Gyulnara
candidate of economic sciences,
associate professor of the State University of Management, Russia, Moscow
АННОТАЦИЯ
В
статье
рассматриваются
возможности
использования
различных
инструментов управленческого учета в целях удовлетворения потребностей
стратегического менеджмента.
ABSTRACT
The article discusses the use of various instruments of management accounting
to meet the needs of strategic administration.
Ключевые слова: управленческий учет, стратегический менеджмент,
стратегическое планирование, всестороннее управление затратами, целевое
калькулирование, целевая себестоимость.
Keywords:
management
accounting,
strategic
administration,
planning, total cost management, target costing, target cost.
______________________________
Адамова Г.А. Управленческий учет с позиции стратегического менеджмента //
Universum: Экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2014. № 3 (4) .
URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/1063
strategic
Для успешного ведения бизнеса важно не только держать под контролем
текущую деятельность компании, но и планировать ее стратегическое развитие,
определяя основные цели и задачи на долгосрочную перспективу.
Для определения стратегических целей деятельности важно уделить
особое внимание анализу внешней среды, то есть тем факторам, которые могут
оказывать влияние на функционирование компании, но вместе с тем
не являются подконтрольными ее менеджерам. Внешняя среда определяется
реальными
рыночными
условиями,
в
рамках
которых
компания
взаимодействует со своими контрагентами, клиентами, государственными
органами и другими лицами. Эта среда находится в постоянной динамике и,
как следствие, вызывает необходимость непрерывного текущего мониторинга.
Таким образом, при разработке стратегических планов компании необходимо,
с одной стороны, увязать перспективные задачи с имеющимися в наличии
ресурсами
и
внешними
условиями
функционирования,
с
другой
—
предусмотреть механизм корректировки планов в случае существенного
изменения ситуации.
Но, как известно, важно не только установить стратегические цели,
но и обеспечить их достижение. Для этого необходимо детализировать
указанные цели с помощью конкретных задач, разработанных для каждого
уровня управления компании. Решение этих задач должно вылиться
в достижение определенных показателей, характеризующих эффективность
управления. Различные уровни управления предполагают разный набор
показателей, определяющих эффективность их деятельности, но все они
должны быть согласованы, во-первых, между собой, во-вторых, с генеральной
стратегией развития бизнеса.
Традиционные функции оперативного управленческого учета — анализ,
планирование, контроль — с точки зрения стратегического управления
приобретают новые черты. Так, в частности, при проведении анализа основное
внимание сосредотачивается на ситуации на рынке товаров и ресурсов,
тогда как
в
оперативном
управленческом
учете
анализируются
преимущественно внутренние факторы, воздействующие на текущие бизнеспроцессы и соответствие фактических показателей работы заложенным
в бюджеты.
Стратегическое планирование осуществляется в разрезе бизнес-сегментов
компании,
для
каждого
из
которых
определяются
свои
задачи
и устанавливается необходимый для их реализации объем ресурсов. Первое,
что принимается во внимание при определении долгосрочных планов, —
это текущее состояние компании, ее положение на рынке, имеющиеся
в распоряжении ресурсы, а также возможности их привлечения для решения
будущих задач.
Реализация
как предварительный
стратегического
анализ
планирования
имеющихся
предполагает
потенциальных
угроз
и существующих ресурсов для достижения целей на каждом организационнофункциональном уровне управления, так и текущий анализ ситуации,
позволяющий пересматривать поставленные задачи в случае появления
изменений во внутренней и внешней среде. Так, например, на определенных
этапах развития бизнеса очень важно устранить затраты, которые были
необходимы в конкретный период, но для текущего момента являются
неактуальными и бесперспективными.
Аналогичным образом и функция контроля с позиции стратегического
управления приобретает новые черты. Контроль в традиционных системах
управленческого учета в большей степени направлен на закрепление затрат
на установленном нормативном уровне и избежание отклонений от него.
В результате успешного использования традиционных систем предприятие
балансирует на заданном уровне эффективности, в случае возникновения
проблем — результаты ухудшаются относительно заданного. Стратегический
управленческий учет нацелен на постоянное повышение результативности
деятельности, и в качестве ключевого фактора успеха выступает всестороннее
управление затратами, целью которого является максимально возможное
снижение затрат, без ущерба качеству продукта. Более того, степень
удовлетворенности клиента в результате использования такой системы должна
так же постоянно возрастать.
Всестороннее управление затратами означает, что при учете и оценке
расходов мы должны рассматривать, а значит, и контролировать, каждую
стадию жизненного цикла продукта, начиная с момента его проектирования
и заканчивая
выводом
с
рынка
и
послепродажным
обслуживанием.
В большинстве случаев снижение затрат на продукт преимущественно
возможно на этапе работ по его проектированию и запуску в производство.
Что касается самой производственной стадии жизненного цикла, которой
в традиционных управленческих системах уделяется наибольшее внимание,
то на этапе ее прохождения контроль затрат позволяет удержать их на заданном
уровне, не допуская перерасход ресурсов.
Целевое калькулирование напрямую связано с использованием командного
подхода в разработке продукта. В частности, это означает, что на стадии
проектировки продукта в компании создается команда из специалистов разных
сфер деятельности, так или иначе связанных с процессами создания
и продвижения продукта. В состав команды могут входить инженерыконструкторы,
производственные
менеджеры,
маркетологи,
агенты
по закупкам, бухгалтеры-аналитики и даже представители поставщиков.
Каждый из них вносит свои предложения в части внесения или исключения
дополнительных
функций
будущего
продукта,
позволяющих
повысить
заинтересованность в нем потребителей, либо исключить неоправданные
расходы — на обеспечение отдельных функциональных характеристик
продукта, за которые вряд ли будет готов платить покупатель (в этом смысле
работа команды будет носить сдерживающий характер, способствующий
оптимальному набору потребительских свойств). В результате компания
получает продукт с заданной целевой себестоимостью и заданным уровнем
прибыли, вместе с тем с потребительскими свойствами такого уровня, которые
обеспечат ему безусловный интерес у покупателей.
В большинстве источников, описывающих процессы проектирования
продукта в системах целевой себестоимости, в качестве основного инструмента
целевого калькулирования рассматривается функционально-стоимостной анализ,
но часто забывают упомянуть об еще одном методе — послойном анализе
продукта. Использование данного инструмента основано на разложении уже
существующего и успешно реализуемого на рынке продукта конкурентной
компании на составляющие его детали, подробного их анализа в целях
определения как функциональных свойств, обеспечивших ему успех на рынке,
так и характера производственных процессов, определяющих уровень затрат.
Когда продукт уже запущен, для повышения эффективности деятельности
предприятия на производственной стадии жизненного цикла используется
система
кайзен-костинг.
Термин
«кайзен»
означает
процесс
внесения
постепенных улучшений в существующую производственную технологию.
При этом если таргет-костинг сосредотачивает внимание на самом продукте
и его свойствах на стадии проектирования, то кайзен-костинг детально
рассматривает собственно производственные процессы в целях поиска путей их
усовершенствования и удешевления. Система кайзен не предполагает резкого
снижения затрат, поскольку на производственной стадии жизненного цикла
продукта это уже невозможно, в то же время изыскивается резерв за счет
анализа производственных операций самими рабочими, непосредственно
отвечающими за технологический процесс.
Одним
из
направлений
стратегического
менеджмента
является
всестороннее управление затратами. Действенным инструментом такого
управления
признан
функциональный
менеджмент,
рассматривающий
компанию как совокупность взаимосвязанных видов деятельности функций.
Именно эта совокупность и образует стоимость продукта компании, интерес
к нему покупателей. Управление компанией есть, по сути, управление теми
видами деятельности, которые она осуществляет. Каждый вид деятельности
требует расходов на его осуществление. Целесообразность расходов оправдана
в том случае, если оправдана целесообразность деятельности, на которую они
пошли. Деятельность же оправдана в том случае, если она позволяет
удовлетворять запросы клиентов, то есть потребителей продуктов компании.
Эффективное управление с позиции функционального менеджмента —
это такое управление, которое позволяет максимально удовлетворять запросы
потребителей при минимальном уровне издержек.
Возникает вопрос: какова роль управленческого учета в функциональном
менеджменте? В целях достижения минимизации затрат они классифицируются
в
разрезе
видов
деятельности,
осуществляемых
компанией,
то есть приоритетное внимание уделяется не составу расходов, а тому, какими
причинами
они
определяются.
Затем
каждый
из
выделенных
видов
деятельности оценивается с точки зрения создания потребительской стоимости
продукта. Те виды деятельности, которые не добавляют стоимости продукту,
стараются сократить либо вовсе устранить.
Между компанией-производителем и потребителем продукта лежит цепь
затрат, сопровождающая совокупность видов деятельности по созданию
стоимости продукта. На входе этой цепи лежат исследования и проектирование
будущего продукта, на выходе — сам продукт и послепродажное обслуживание
клиентов. «Почему цепь?» — спросите вы. Как известно, звенья одной цепи
связаны между собой. Такая же связь прослеживается между отдельными видами
деятельности, составляющими бизнес компании: каждый вид деятельности
представляют ту или иную функцию, осуществление которой выступает этапом
в общей цепи бизнес-процессов. Качество прохождения одного этапа может
повлиять на качество следующего. С другой стороны, если рассмотреть
эту цепочку подробнее, то можно заметить, что одни составляющие данной
совокупности выполняют ключевую роль в деле удовлетворения клиентов, другие
же, в целом содействуя функционированию компании, практически не связаны
с самим продуктом. Хотите успешно управлять бизнесом? Найдите и усильте
те виды деятельности компании, которые представляют наибольший интерес
для вашего клиента. Успех управления возможен только в том случае,
если потребитель будет доволен тем продуктом, который мы ему предложим.
В качестве идеи стратегического управления затратами очень интересен
подход, согласно которому каждой последующее звено в цепи между
производителем
и
покупателем
рассматривается
как
относительно
самостоятельный потребитель продукта предыдущего этапа. При этом
потребителям по всей цепочке этапов предлагается оценить качество продукта,
который был предоставлен предыдущим этапом. Так, например, производители
оценивают качество проекта, а также качество поставки материалов;
маркетологи дают оценку работы производственных служб с точки зрения
удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности продукта на рынке.
Управленческие решения, связанные со
стратегическим развитием
компании, отличаются широким масштабом и высокой ценой риска,
а следовательно, требуют сбора большого объема аналитической информации.
При этом система управленческого учета призвана не просто собирать данные,
но перерабатывать и предоставлять их в таком виде, который позволит
менеджерам с достаточной степенью надежности обосновывать свои решения
и просчитывать
их
последствия.
Развитие
компьютерных
технологий
значительно удешевило и упростило эту задачу. Вместе с тем для определения
того, какие методы и способы организации производственных процессов будут
для компании наиболее предпочтительными, необходимо тщательно взвесить
и всесторонне оценить возможные финансовые последствия такого выбора,
а также то, насколько они будут способствовать реализации долгосрочных
целей бизнеса.
Список литературы:
1.
Адамова Г.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. —
М.: ГУУ, 2013. — 201 с.
2.
Аткинсон Э.А.,
Банкер Р.Д.
и
др.
Управленческий
учет.
—
М.:
Издательский дом «Вильямс», 2007. — 880 с.
3.
Мондон Я. Система менеджмента Тойоты. — М.: Институт комплексных
стратегических исследований, 2007. — 216 с.