Стратегии ведения конкурентной борьбы

• установление жесткого контроля по взысканию долгов, обеспечение значитель­
ного снижения дебиторской и кредиторской задолженности, разработка и осуществле­
ние мер по ускорению оборачиваемости денежных средств;
• сокращение количества убыточных операций посредст.вом проведения реабили­
тационных процедур, направленных на восстановление платежеспособнос;ти и обеспече­
ние рентабельной работы, а также проведения ротационных процедур rю факультатив­
ному и облигаторному перестр<1Хованию ;
• привлечение средств учредителей и страхователей, других партнеров для фор­
мирования оборотных средств ;
• стремление к равно выгодным партнерским отношениям во взаимоотношениях с
коммерческими банками;
• приведение бухгалтерского учета в соответствие с международными стандарта­
ми финансовой отчетности.
Вечер А.В., аспирант
УО БГЭУ (г. Минск)
СТРАТЕГИИ ВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Прежде чем выходить на зарубежный рынок, компания должна по пытаrься опре­
делить цели и стратегии своего международного маркетинга. Во-первых, она должна
определить, какой объем экспортных продаж ей требуется . Некоторые фирмы планиру­
ют малые объемы, рассматривая продажи на внешних рынках как незнач1пельную часть
своего бизнеса. У других компаний глобальные цели - международный бизнес для них
столь же важен, как и национальный или даже более важный. Во-вторых, компания
должна принять решение, в скольких странах она собирается действов1пь. В-третьих,
компания должна принять решение , на какие именно типы стран выходить .
После того, как фирма определилась с тем, в какую страну она с;обирается по­
ставлять свою продукцию, ей необходимо определиться с тем, какой способ выхода на
зарубежный рынок выбрать.
Выход на зарубежный рынок осуществляется по одному из трех основных
вариантов :
•экспорт.
• совместная предпринимательская деятельность .
• прямые инвестиции.
Данные способы выхода на зарубежные рынки отличает размеры требуемых фи­
нансовых вложений, риски, а также получаемые от продаж доходы.
Самым дешевым и простейшим способом организации продаж на зарубежном
рынке является экспорт. При этом экспорт может бьrrь прямой (с помощ1.ю собственно­
го подразделения, филиала и торговых представителей или агентов) или косвенный (че­
рез независимых посредников или агентов). При косвенном экспорте практически от­
суrствуют риски, при прямом риски возрастают, но возрастают и доходы, так как про­
изводитель сам реrулирует и отслеживает продажи на зарубежном рынке.
Компании, осознавшие необходимость расширения экспортных продаж, могуr
перейти ко второму методу выхода на зарубежный рынок
тельская деятельность
-
-
совместная предпринима­
объединение с иностранными компаниями с це:лью производ-
53
ства или сбыта своей продукции. Она отличается от экспорта тем, что компания объеди­
няется с каким-либо партнером для сбьrrа своей продукции за рубежом. Существует
четыре типа совместной предпринимательской деятельности
-
лицензирование, подряд
на производство, управление по контракту и совместное владение .
Для производителей автобусов часто выход на иностранный рынок осуществля­
ется путем прямого инвестирования , то есть создания за рубежом сборочных или про­
изводственных предприятий . Данное решение основывается на том, что создание произ­
водственных мощностей позволяет обойти защитные барьеры (пошлины, квоты), со­
здать рабочие места (что улучшает имидж марки в стране), позволяет адаптировать
свою продукцию под конкретный рынок, а также держать контроль над инвестициями,
чтс позволяет развивать такую производственную и маркетинговую стратегию, кото­
рая будет служить целям производителя . Однако основным недостатком прямого инве­
стирования является высокий уровень риска, связанного, например, с нестабильной
политической ситуацией в данной стране, девальвацией местной валюты.
Для каждого рынка и товара должны быть идентифицированы наиболее сильные
(приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов
обычно осуществляется исходя из определеннь:х концепций . Так, в зависимости от сво­
ей роли в конкурентной борьбе все организации могут бьrrь разделены на четыре группы:
• рыночный лидер;
• претендент;
• последователь ;
• организация, нашедшая рыночную
нишу.
Когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание дея­
тельности всех этих организаций может предстаw~ять достаточно трудоемкую задачу.
Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или выявления
приоритетных конкурентов. Приоритетными конкурентами для лидера являются дру­
гие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов
-
другие претенденты и некото­
рые лидеры. Очевидно, что лидеры и прете~щенты, с одной стороны, и компании, нашед­
шие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы
очень часто на рынке не пересекаются.
Фирмы выбирают себе приемлемую стратегию в зависимости от своего положе­
ния на рынке. Методы оценки конкурентоспособности (матрица Бостонской консалтин­
говой группы и матрица «Привлекательность рынка - конкурентные преимущества»),
обладают рядом недостатков:
• не позволяют выявить причин данного положения предприятия на рынке;
• отсутствуют количественные показатели, позволяющие точно определить
ры­
ночную позицию ;
•
не предлагают конкретных рекоме~щаций по достижению более выгодной ры­
ночной позиции;
• не имеют связи с предлагаемым набором
конкурентных стратегий.
Ориентация на конкурентоспособность при ведении конкурентной борьбы на
зарубежном рынке малоэффективна по причине того, что предприятию практически не
возможно собрать необхQдимую первичную информацию для анализа, особенно на
рынках развивающихся стран, которые наиболее привлекательны для российских авто­
производителей. На этих рынках, как, впрочем, и на российском рынке, доступ к инфор­
мации значительно затруднен по сравнению с развитыми западными странами, в кото-
54
рых доступность информации рассматривается как од но из базисных ус:ловий функци­
онирования рыночной экономики. Другой проблемой является расхождение статисти­
ческих данных разных источников , к тому имеющих разную степень дос:товерности .
Вместе с тем , для выбора той или иной конкурентной стратегии необходимы и
дру гие параметры:
• конкурентная позиция предприятия;
• интенсивность конкуренции на рынке ;
• насыщенность рынка.
Причем посл едние два фактора определяют привлекательность рынка.
Интенсивность конкуренции на тобом рынке определяется тремя составляющими:
•характер распределения рыночных долей ;
• темпы роста рынка ;
• рентабельность рынка.
На основе данных показаrелей может быть дана количественная оценка интенсив­
ности конкуренции .
Основным преимуществом такого подхода яоляется то , что он моет быть приме­
нен в условиях недост!П'ка конъюнктурной информации о зарубежном рынке. Кроме
того, обеспечивается высокая достоверность и получается количественная оценка ин­
тенсивности конкуренции на рынке , что важно для принятия решения о выборе той или
иной конкурентной стр!П'егии .
Важным показаrелем, характеризующим интенсивность конкуренции на рынке,
является степень его насыщенности. Чем насыщеннее рынок, тем большей интенсивно­
стью конкуренции он характеризуется . Насыщенность рынка можно определить как
количественный показатель, характеризующий наличие товаров в торговле. То есть для
грузовых автомобилей данный показатель будет выраж!П'ься в колич•:стве грузовых
автомобилей на
1ООО
человек. Надо отметить, что данный показатель довольно четко
отражает доходы населения , несмотря на то, что грузовой автомобиль, как правило, не
принадлежит частному лицу. Поэтому с ростом доходов населения растет и спрос (ем­
кость рынка) . Отчасти можно сказать, что максимальной насыщенности рынок грузо­
вых автомобилей достиг в странах Западной Европы , США и Японии. И при анализе
насыщенности рынка можно ориентироваться на их показатели, чтобы определить по­
тенциально возможную емкость рынка.
Однако данное утверждение справедливо не для всех стран, так как доля авто­
транспорта в общем грузообороте значительно зависит от специфики 1:траны (геогра­
фического местоположения) и развитости других видов транспорта (железнодорожно­
го, речного, морского, воздушного). В частности у транзитных стран с сухопутными
границами доля автотранспорта в общем грузообороте будет существенно больше, чем
у стран, имеющих выход к морю, или с развитой речной сетью . В целом оценка насы­
щенности рынка может быть полезна в качестве дополнения к анализу интенсивности
конкуренции количественными методами , так как, в отличие от остальных методов пере­
численных выше, позволяет оценить не только текущее состояние рынка, но показ~rгь
тенденции его развития. Кроме того, возможно использование показателей, которые не
всегда могут быть доступны . В частности, к таким можно отнести рентабельность кон­
курентов и распределение рыночных долей. Точность данных показ!П'елей значительно
влияет на интегральную оценку интенсивности конкуренции .
Беларускі дзяржаўны эканамічны ўніверсітэт. Бібліятэка.
Белорусский государственный экономический университет. Библиотека.55
Belarus State Economic University. Library.
http://www.bseu.by