О роли персонала в системе менеджмента качества

О роли персонала в системе менеджмента качества
"Никто не сможет сделать Вас богатыми, кроме людей, которые работают на Вас"
АКИО МОРИТА
(создатель и руководитель компании "СОНИ")
Очень важная, может быть самая главная роль в системе менеджмента качества предприятия
(организации) принадлежит персоналу.
Качество - это не только качество сотен и тысяч деталей, комплектующих, материалов,
оборудования, это и качество сотен и тысяч процессов создания изделий, а, значит, и качество
сотен и тысяч людей. И все они должны быть вовлечены в систему менеджмента качества
Принудить человека работать качественно - бесполезно, не получается, пробовали многие результат один, отрицательный.
Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессах постоянного
улучшения. Люди должны зарабатывать деньги! Их зарплата должна составлять
определенную долю (%) от прибыли предприятия. Рабочий должен чувствовать, что его цели
совпадают с целями предприятия и должен отождествлять себя с ним.
Премировать надо не за качественную продукцию или работу, а за улучшение продукции,
процессов. Только улучшение может стимулироваться. Выполнение стандартных требований не
может быть предметом стимулирования.
Большинство руководителей считают, что если людям хорошо платить и строго спрашивать, то
они из страха потерять работу будут хорошо работать. Однако это далеко не так. Люди
получают много, но боятся проявить инициативу, все хотят спрятаться за чужую спину, все
хотят быть в тени.
Деньги и страх их потерять - не самый лучший метод мотивации. Начните изживать страхи,
люди должны перестать бояться совершить ошибку. Люди не могут работать без ошибок, да и
без риска.
Кроме того, чаще всего мы понимаем, что такое ошибка только задним числом. Мало кто
преднамеренно ошибается.
Наказывать людей надо крайне редко и только в тех случаях, когда установлены либо злой
умысел, либо злостная халатность. Но, обратите внимание, вина должна быть доказана. Не
действуйте по подозрению!
Людям свойственно ошибаться и свойственно защищаться. При совершении ошибки они
стараются скрыть ее. Но стоимость скрытой ошибки в тысячи раз превышает стоимость
выявленной.
Нам очень дорого стоят отказы нашей продукции у потребителей, лучше их выявить у себя.
Перенесите свой стиль менеджмента в область приятных эмоций, хвалите, поощряйте
людей за хорошую работу. Как Вы относитесь к людям, так и они относятся к Вам.
Часто люди не справляются со своей работой потому, что не очень хорошо обучены или
натренированны. Нужно учить и тренировать людей. Учить сотрудников выгоднее, чем
менять их. Обучение - часть системы мотивации. Обучая людей, Вы одновременно и
мотивируете их, Вы воспитываете их в духе преданности интересам предприятия.
Для предприятия знания и мотивированность персонала - это ценность номер один. Это
стоит больше, чем стены и станки.
Мотивация - состояние личности, которое определяет насколько активно и с какой
направленностью человек действует в определенной ситуации. Мотив - повод, причина,
необходимость действовать, побуждение к чему-либо.
Сопротивление изменениям возникает всегда, когда организационные изменения влекут
за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления
(сопротивление системе).
ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
• Понимание руководителями и отдельными исполнителями того, что организационные
изменения неизбежно приведут к анализу необходимости и достаточности информации и
действий. Следовательно, будут выявлены лишние звенья управления, а соответственно и люди.
В результате возникает опасение за собственное дальнейшее благополучие.
• Руководители, имея большое число малозагруженных помощников, опасаются, что сделают
ошибку в выборе действительно компетентных, способных взять на себя полный объем
необходимых работ (а соответственно и ответственность).
• Многие руководители считают, что ничего менять не надо, достаточно лишь посильнее
«нажать».
• У исполнителей может возникнуть сознание собственной некомпетентности при угрозе
перехода от выполнения команд «сверху» к принятию самостоятельных решений и полной
ответственности за их последствия.
• Исполнители чувствуют, что потеряют «лицо» в глазах руководителя.
• Исполнители и руководители вынуждены рисковать, что противоречит их натуре и
сложившемуся стереотипу.
• Исполнители не в состоянии выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения.
• Исполнитель неспособен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль
поведения. Как правило, обучаются чему угодно и сколько угодно только в том случае, когда
чувствуют, что в результате обучения либо ничего не измениться, либо прибавиться зарплата
без увеличения круга обязанностей или ответственности.
• Исполнитель полагает, что он и так получает чересчур маленькую зарплату за время,
проведенное на предприятии и любое требование к повышению качества работы должно быть
материально компенсировано еще до его выполнения («сначала заплати, а потом я тогда...»).
СИМПТОМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
• Отсрочки начала работы.
• Попытки «утопить» проведение изменений в потоке других первоочередных дел.
• Оттягивание ответов на запросы.
• Ответы на запросы не по существу дела, переадресовка.
• Выполнение отдельной работы связывается с необходимостью проведения сразу всего
комплекса работ, и это ставится непременным условием.
• Выполнение работы поручается заведомо некомпетентным и незаинтересованным
исполнителям.
• Отсылка за ответом или разъяснением о причинах затяжки или невыполнения работы к
коллективу подчиненных исполнителей.
• Акцентирование затрат, необходимых для проведения изменения без представления полного
анализа:
«потери - затраты - прибыль - упущенная выгода».
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
(УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ)
• Демонстрация личной заинтересованности высшего руководства предприятия в проводимых
переменах. Достигается постоянным контролем состояния работ на различных этапах, личными
беседами с исполнителями. Каждое совещание на высшем уровне следует начинать с опроса о
состоянии разработки и внедрения системы.
• Показ каждому участнику работ его места и значения во всей производственной цепочке
предприятия. Ознакомление со смежными работами внутренних "поставщиков" и
"потребителей" исполнителя, проведение экскурсий по предприятию.
• Моральное поощрение участников работы путем повышения сложности и ответственности
ставящихся перед ними задач.
• Приглашение на предприятие родственников работника (день открытых дверей) и рассказ о
его вкладе в развитие предприятия и повышение качества продукции.
• Материальное стимулирование к подаче предложений, направленных на повышение качества
продукции и повышение престижа предприятия.
• Выдвижение сотрудников, чьи усилия принесли наибольшую пользу в повышение качества
продукции.
• Введение дифференцирования оплаты работы, в зависимости от приближения ее качества к
номинально заданному (уменьшения отклонения).