Стиль руководства и его влияние на успех организации Дауберт Е.А
advertisement
Стиль руководства и его влияние на успех организации Дауберт Е.А. Научный руководитель Е.А. Асташова, к.э.н. ФГБОУ ВПО ОмГАУ им. П.А. Столыпина Омск, Россия Leadership style and its impact on the success of the organization Daubert E.A. Scientific adviser E.A. Astashova Omsk State Agrarian University named after P.A. Stolypin Omsk, Russia Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя. «Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. В основе ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ᅟ ситуациях. ᅟ Поиск ᅟ ᅟ и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ использование ᅟ ᅟ оптимальных стилей ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности ᅟ ᅟ работников» [4, c. 135]. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Различают следующие стили руководства: ᅟ ᅟ - авторитарный, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ -демократический, - попустительский. ᅟ Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ всех решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от ᅟ ᅟ подчиненных ᅟ ᅟ соответствующего ᅟ ᅟ повиновения. ᅟ ᅟ Руководитель ᅟ сам, ᅟ без ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ основания перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ подчиненными, хотя на деле это часто бывает совсем не так. Решения ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ без каких-либо твердо установленных и известных всем критерием оценки. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ общем состоянии дел. ᅟ ᅟ В противоположность ᅟ авторитарному ᅟ демократический стиль ᅟ характеризуется ᅟ стилю ᅟ стремлением ᅟ поведения ᅟ руководителя ᅟ ᅟ ᅟ к выработке коллективных решений, интересам к неформальным, человеческим ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ организации и индивидуальные пожелание членов группы, распределяет ᅟ работу. ᅟ ᅟ При ᅟ оценке ᅟ ᅟ работников ᅟ ᅟ он ᅟ ᅟ ᅟ руководствуется объективными, ᅟ известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ самоконтроль и ровные отношения с подчиненными. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Попустительскому стилю ᅟ присущи: ᅟ стремление ᅟ руководителя ᅟ уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а ᅟ также его ᅟ ᅟ ᅟ абсолютно ᅟ ᅟ ᅟ безучастное ᅟ ᅟ отношение ᅟ ᅟ ᅟ к ᅟ делам ᅟ ᅟ ᅟ коллектива. ᅟ Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, четкое ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых ᅟ отношений. ᅟ В ᅟ ᅟ ᅟ крайнем ᅟ ᅟ ᅟ выражении ᅟ ᅟ попустительский ᅟ стиль ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ означает ᅟ ᅟ отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ своей управленческой роли. ᅟ ᅟ Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ формы внешнего проявления. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ доброжелательность, ᅟ рекомендации. ᅟ ᅟ распоряжения ᅟ в ᅟ форме ᅟ просьбы ᅟ ᅟ ᅟ Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя ᅟ ᅟ или ᅟ ᅟ ᅟ Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ заискивающий тон при обращении с сотрудниками. ᅟ Конечно, ᅟ ᅟ эти ᅟ соответствующими ᅟ признаки ᅟ стилями. ᅟ ᅟ не ᅟ абсолютно ᅟ Внешне ᅟ прочно ᅟ руководитель ᅟ ᅟ «закреплены» может ᅟ за ᅟ ᅟ выказывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой равнодушие и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ менее выражены потому, что руководители там лучше владеют техникой ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ допускают бесцеремонность ᅟ и ᅟ несвойственные ᅟ этому ᅟ стилю ᅟ манеры ᅟ поведения. Следовательно, внешняя форма проявлений стиля руководства ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ может быть обманчивой. ᅟ ᅟ Таким образом, в каждой организации должен быть обязательно ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ способности подчиненных для достижения целей организации. Одной из его ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ функций является руководство, для осуществления которой руководитель ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ использует влияние. Но влиять можно по-разному. Каждый руководитель ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. достигать ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ целей, подчиняя работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ невыполнение которых неминуемо следует наказание. Но можно влиять и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ более демократичным путем, используя убеждение и участие. В этом случае ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ руководитель не заставляет, а предлагает работнику совершить какие-то ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ действия. Управленческие отношения между руководителем и подчиненными ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ реализуются с помощью методов руководства. Но в работе руководителя ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ важным является не только эффективное использование того или иного ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех ᅟ групп ᅟ ᅟ ᅟ методов. ᅟ ᅟ Носителем ᅟ ᅟ и ᅟ ᅟ выразителем ᅟ ᅟ методов ᅟ является ᅟ ᅟ ᅟ стиль ᅟ руководства. Он становится мощным мотивационным фактором, вызывает ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ спектр социально-психологических следствий, влияющих на управленческую ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ и экономическую ситуацию и на эффективность организации. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Эффективный лидер не только обладает набором качеств и умений, ᅟ необходимых ᅟ для ᅟ ᅟ ᅟ управления ᅟ быстроизменяющейся ᅟ организацией ᅟ окружающей ᅟ ᅟ среде, ᅟ и ᅟ ее ᅟ но ᅟ ᅟ ᅟ и процветания ᅟ может ᅟ ᅟ в ᅟ ᅟ подготовить ᅟ ᅟ квалифицированных последователей и преемников. Они рассматривают ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ обучение и передачу опыта как одну из своих основных функций и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ используют для этого любые возможности. Воспитание новых лидеров в ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ таких организациях становится частью корпоративной культуры. Таким ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ образом, включается «двигатель лидерства». ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Успешный начальник обладает передаваемой точкой зрения — четко ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и ᅟ без ᅟ затруднений ᅟ ᅟ ᅟ воспринимается ᅟ ᅟ ᅟ последователями. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Формирование ᅟ ᅟ передаваемой точки зрения требует выработки идей и осознания . ценностей, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Властные полномочия исходят не от высшего руководства (затем ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ делегируются вниз по иерархической лестнице), а формируются на основе их ᅟ восприятия ᅟ ᅟ ᅟ индивидуумом. ᅟ ᅟ Подчинение ᅟ ᅟ ᅟ власти, ᅟ ᅟ ᅟ следовательно, ᅟ и ᅟ ее ᅟ эффективность определяется степенью понимания индивидуумом мотивов ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ носителя власти, способностью выполнить соответствующие требования и ᅟ ᅟ соответствие ᅟ этих ᅟ ᅟ требований ᅟ ᅟ ᅟ высшим ᅟ индивидуальной системе ценностей. ᅟ интересам ᅟ ᅟ организации, ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Для лидера недостаточно знать какого рода информацию необходимо ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ достаточно эмоционально, чтобы люди не только восприняли информацию, ᅟ но ᅟ и ᅟ поверили ᅟ ᅟ ему, ᅟ ᅟ ᅟ прониклись ᅟ ᅟ ᅟ убеждением ᅟ в ᅟ справедливости ᅟ ᅟ и ᅟ ᅟ эффективности предлагаемых идей. ᅟ Для ᅟ возбуждения ᅟ у ᅟ последователей ᅟ созидательной ᅟ реализации организационных изменений необходимо: ᅟ ᅟ ᅟ энергии ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ - сформулировать миссию организации так, чтобы она вдохновляла ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ - создавать ощущение срочности необходимых изменений; ᅟ при ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ людей и соответствовала усилиям, необходимым для реализации; ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ - способствовать созданию атмосферы командной работы; ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ - внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ достигнуты. Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ осуществления ᅟ которой руководитель ᅟ ᅟ использует ᅟ влияние. ᅟ Каждый ᅟ руководитель выбирает свой способ влияния. ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ Библиографический список 1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом/ А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2011. – 160 с. 2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2011. – 157 с. 3. Максимцев М.М., Комарова М.Н. Менеджмент: учебник / Максимцев М.М. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2012. – 359 с. 4. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие / Я.В. Михайлов. – М.: Гелан, 2011. – 372с.
