Служба персонала

12
актуальная тема
служба персонала как структурная единица компании
Мария Амнуэль
Служба персонала:
пропорциональное
масштабирование
Ни одна компания не может остановиться в своем развитии: бизнес либо растет, либо клонится к упадку. Соответственно, служба персонала не остается в стороне от этих процессов.
На каждом этапе ее работа должна соответствовать тем специфическим задачам, которые
диктуются «возрастом» и масштабами самой компании.
Часто приходится слышать мнение:
создавать службу персонала необходимо тогда, когда численность компании достигла 100 человек. Развивая эту
мысль, получаем следующее: в идеале на каждые 100 работников должен приходиться один HR-специалист.
Однако такие рецепты без привязки к
конкретным ситуациям могут ввести в
процедур – эти задачи определяют
потребность в отдельных специалистах, количество и качество которых зависит от целей конкретной компании.
По единодушному мнению экспертов,
при формировании и развитии службы
персонала необходимо прежде всего
ориентироваться на реальные нужды
организации, а не только на чужой
Численность и структура департамента кадров зависит
не от количества персонала, а от целей и задач самого
бизнеса.
заблуждение, а формула эффективного
менеджмента обнаружит неожиданные
изъяны.
Структура и численность
Традиционно появление службы
персонала в компании связано с накоплением функций и обязанностей,
которые никто больше не хочет или
не способен выполнять. Кадровое делопроизводство, подбор и адаптация
новых работников, разработка должностных инструкций и системы вознаграждений, контроль за соблюдением
Kadrovik.ru/ №1/ январь 2007
опыт и подсказки профессионалов.
«Например, если в компании основные
проблемы возникают в сфере подбора
персонала (большая текучесть кадров,
расширение штата, необходимость поиска редких специалистов), целесообразно расширить состав рекрутеров
или создать службу рекрутинга, – считает Ариадна Денисова, директор по
персоналу ООО «Дентекс». – Если продукция компании специфична и таких
профессионалов, которые вам требуются, нигде не готовят, придется создавать собственный отдел обучения.
А это значит, что служба персонала
будет расширяться именно в направлении обучения».
«Если бизнесу компании, помимо
кадрового администрирования, необходимо выполнение стратегических функций, – продолжает начальник службы
персонала компании «Комус-упаковка»
Ирина Улитина, – то департамент по
управлению персоналом должен представлять собой целый блок специалистов – от инспектора до аналитика.
Хочется подчеркнуть, что численность и
структура службы кадров зависит не от
количества персонала, как многие думают, а от целей и задач самого бизнеса».
Считается, что для крупных предприятий, имеющих филиальную сеть
или головные и региональные офисы, беспроигрышный вариант – четко
структурированная служба персонала
с разделенными сферами ответственности. Однако эффективность такого
разветвленного подразделения очень
сложно оценить, поэтому западные
компании все чаще в таких ситуациях
прибегают к «роспуску» собственной
службы персонала и аутсорсингу HRфункций. В российской практике такой
подход пока – дело будущего.
13
Служба персонала на разных
этапах
Каждая компания проходит свой
жизненный цикл, и на разных его этапах – формирования, интенсивного
развития, стабилизации и кризиса –
действуют определенные законы. По
мере необходимости целесообразно
пересматривать задачи в области уп-
Возможные структуры
службы персонала
■ Служба персонала представлена одним отделом, основная задача которого – ведение кадрового делопроизводства (оформление приема, увольнения
и перемещения работников).
■ Для небольших компаний с численностью 100–300 человек оптимальна следующая структура: служба персонала, реализующая две функции: кадровое
делопроизводство и подбор.
■ Служба персонала состоит из нескольких подотделов, каждый из которых
решает свой спектр задач (кадровое делопроизводство, подбор персонала,
обучение, мотивация, формирование системы оплаты труда). Эти подотделы
могут быть представлены как одним человеком, так и группой сотрудников,
имеющих своего руководителя.
■ В компаниях с региональными представительствами кадровый департамент
чаще всего состоит из головного HR-отдела и служб управления на местах. В
главном офисе формируется общая кадровая политика предприятия, осуществляется подбор руководителей и менеджеров среднего звена для представительств. Региональная служба персонала подбирает рядовой персонал, проводит мониторинг зарплат, сотрудничает с местными кадровыми агентствами.
равления человеческими ресурсами и
вносить соответствующие изменения в
структуру и численность службы персонала.
Как правило, на ранних стадиях развития организации, когда количество
сотрудников и уровней управления невелико, четкое разделение обязаннос-
Kadrovik.ru/ №1/январь 2007
▼
▼
«В нашей компании 220 сотрудников с учетом филиалов, – рассказывает заместитель генерального директора «Нью-Йорк Моторс Юг» Татьяна
Юлина, – а служба персонала состоит
из двух человек: я занимаюсь подбором
и ротацией кадров, принимаю отчеты у
руководителей филиалов, а кадровик
ведет делопроизводство. По вопросу
приема новых сотрудников у нас есть
устные правила и положение, согласно
которому блокировать прием кандидата
могут два человека: непосредственный
начальник филиала или я. Естественно,
мы всегда аргументируем свои решения».
14
актуальная тема
служба персонала как структурная единица компании
тей еще не предусмотрено и в сферу
полномочий каждого входят одновременно несколько функций, служба управления персоналом либо отсутствует,
либо выполняет самые простые задачи.
Однако экономической целесообразности в усложнении этой структуры на
данном этапе нет.
На стадии интенсивного развития,
когда множатся проекты и задачи,
увеличивается численность персонала, возникают новые направления
деятельности компании, HR-служба
должна тщательно прогнозировать
ситуацию и помогать руководству в
структурировании компании и в переходе на новый уровень управления.
Как показывает практика, именно на
этом этапе функции управления персоналом усложняются. «В период развития важно думать не о сегодняшнем
дне, а соизмерять задачи с будущим, –
считает Ирина Улитина. – Поэтому при
для компании в этот период представляют инновации и творческая
активность сотрудников. Развитие
кадрового потенциала организации
во многом зависит от службы персонала: она должна заниматься разработкой системы вознаграждений,
поощрять новые идеи, создавать
учебный центр. «На завершающей
стадии интенсивного развития и переходе к этапу стабильности в компаниях часто наблюдается так называемый кризис роста, когда руководство
сталкивается с проблемой расширения коллектива и приема сотрудников
«со стороны», – объясняет Ариадна
Денисова. – Появляется потребность
в специалистах по мотивации и развитию персонала. Нередко на этапе
стабилизации крупные предприятия
прибегают к автоматизации многих
бизнес-процессов, оптимизируя тем
самым затраты на персонал».
На каждом этапе жизненного цикла компании
целесообразно пересматривать задачи в области
управления человеческими ресурсами.
формировании службы персонала
приходится, зная тенденции развития организации, думать о том, какие
задачи придется решать, например,
через год, чтобы успеть подготовить
для этого квалифицированных специалистов. На практике часто бывает
так: компания стремительно набирает
обороты, и в конце концов руководство понимает: нужно создавать отдел
управления персоналом, но время, как
правило, уже упущено. В этом случае
служба персонала оказывается в позиции «догоняющего». Это значит, что о
качестве работы говорить не приходится – необходимо любой ценой успеть
прыгнуть в последний вагон».
Как только компания завоевывает прочные позиции на рынке, на
первый план выходят новые проблемы. Главная цель стабильного бизнеса – поиск новых ниш и каналов
сбыта, поэтому большую ценность
Если компания по тем или иным
причинам испытывает кризис, то приходится урезать финансирование кадровых программ, реорганизовывать
структуру HR-службы в зависимости
от целей и экономических показателей
организации. «На этапе спада деловой
активности появляется необходимость
в специалистах по аутплейсменту*,
которые помогут провести сокращения лишнего персонала», – считает
Ариадна Денисова.
Случается и так: компания активно развивается, а стратегия и методы
управления человеческими ресурсами
остаются прежними. Это неизбежно
приводит к тому, что кадровики не
способны обеспечить решение задач
на соответствующем этапе жизненного
цикла компании. «Последствия неадекватного развития службы персонала в
первую очередь затрагивают ее руководителя, – поясняет Ирина Улитина. – В
этом случае его, как правило, меняют».
Известны примеры, когда компаниям
приходилось «рубить все под корень»,
т. е. целиком сокращать кадровое подразделение, проводить диагностику с
помощью консультантов и под новую
стратегию создавать новую службу персонала.
Шансы и препятствия
HR-департаменты уже не ограничиваются чисто административными
функциями. В последние годы их все
чаще рассматривают как ключевые
подразделения, от качества работы
которых во многом зависит уровень
доходов компании. Такое понимание
пришло к собственникам бизнеса не
потому, что они прочитали какие-то
статьи или книги и уверовали в целесообразность инвестиций в кадровые
ресурсы. Просто они все чаще убеждаются в эффективной деятельности
кадровых управленцев, сравнивают,
как было «до» них и как стало «после»
в рамках компании.
«Несколько лет назад к нам пришел менеджер по персоналу, – рассказывает генеральный директор одной из столичных торговых компаний,
– это была студентка без опыта, готовая работать за довольно скромный
оклад. Только благодаря ее энтузиазму и грамотности стало очевидно,
что вложения в персонал приносят
ощутимые дивиденды. Теперь она руководит нашей HR-службой, состоящей уже из девяти сотрудников».
Службы персонала развиваются в каждой компании по-своему,
но единого универсального рецепта
нет и быть не может. Все зависит
от конкретной ситуации. И все-таки
большинство экспертов считают, что
есть некоторые общие правила, без
которых двигаться вперед довольно
проблематично.
«Если компания в целом активно развивается, но служба персонала
отстранена от решения стратегических задач, следует все-таки убедить
топ-менеджмент в том, что необходимо подключить кадровиков к процес-
*Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Она включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и в конечном итоге трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника.
Kadrovik.ru/ №1/ январь 2007
актуальная тема
служба персонала как структурная единица компании
су принятия ключевых решений. Для
этого можно ссылаться на опыт других компаний, приводить позитивные
примеры успешного коллегиального
сотрудничества», – советует Ариадна
Денисова.
Даже если стратегические цели
компании спроецированы на отдел управления персоналом, человеческий
фактор всегда может стать причиной
стагнации.
«Одна из основных ошибок руководителей HR-служб – это боязнь брать в
свою команду звезд, – отмечает Елена
Олешкевич, директор по персоналу
«Элекс-Полюс». – Они предпочитают
нанимать посредственных работников,
которые не способствуют развитию ни
своего подразделения, ни компании
в целом».
Ирина Улитина выделяет еще целый
ряд типичных ошибок, тормозящих
развитие службы персонала и – соответственно – всей компании.
1. Желание охватить все и сразу.
При таком подходе легко «увязнуть».
Множество планов, как правило, свидетельствует об отсутствии стратегии
развития и о незнании ключевых процессов, на которые важно повлиять в
первую очередь.
2. Концентрация только на стратегии. Службу персонала можно сравнить
с лошадью, которая вся в мыле от
быстрого бега, но при этом задние конечности у нее парализованы.
Общие тенденции развития служб
персонала в России свидетельствуют
о постепенном усложнении их структуры, в некоторых крупных компаниях
кадровые подразделения делятся на
профильные отделы.
Эксперты отмечают, что часть функций по управлению персоналом переходит к линейным менеджерам (оценка
эффективности, обучение, внедрение
системы компенсаций). Так что, вполне
возможно, в ближайшем будущем за
Последствия неадекватного развития службы персонала
в первую очередь затрагивают ее руководителя.
Как правило, его просто меняют.
3. Концентрация только на оперативной деятельности. Тогда неизбежно возникает вопрос – зачем нужен директор
по персоналу, если всю его работу могут
выполнить линейные менеджеры?
кадровой службой будут закреплены
только стратегические функции в сфере управления персоналом, а также
участие в политике компании и контроль за процедурными вопросами. ❐
Kadrovik.ru/ №1/январь 2007
15