Тема: «Стратегический анализ» Цель лекции: ознакомить

Тема: «Стратегический анализ»
Цель лекции: ознакомить студентов со структурой организационной среды
предприятия; научить использовать инструменты стратегического анализа для
разработки стратегии фирмы.
Вопросы, рассматриваемые на лекции:
1. Характеристика среды организации: общая среда, оперативная среда.
Внутренняя среда, ее элементы.
2. Методы анализа среды организации.
3. Информационная база анализа.
ВОПРОС 1
Любое предприятие существует в окружении разнообразных сил,
которые в совокупности образуют внешнюю среду предприятия. При
разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать как
внешнюю среду, так и ситуацию внутри предприятия (внутреннюю среду).
Стратегический анализ среды предприятия связан с необходимостью
идентифицировать внешние и внутренние переменные, которые могут
рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, возможности и
угрозы.
Среда предприятия, таким образом, делится на внешнюю и внутреннюю
среду. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно
действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы
непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут
оказать влияние на ее стратегию.
По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках
предприятия, выделяют две группы внешних факторов:
• отдаленного воздействия, представляющих макросферу (общая среда);
• непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые
факторы (оперативная среда).
Как показано на рис. 1, микросреда (ближнее окружение) включает все
заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность
предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты,
потребители, кредиторы, торговые и иные организации.
Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на
краткосрочную деятельность предприятия, не могут влиять на его
долгосрочные решения.
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного
анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на
оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление
стратегических проблем.
Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на
предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание
таких составляющих как цели, структура организации, задачи организации,
технологии, кадры и организационная культура.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая
находится в рамках организации. Она оказывает постоянное воздействие на
функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов,
каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов
организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те
возможности, которыми располагает организация.
Свой жизненный цикл организация начинает со стадии, на которой,
прежде всего, определяются цели и задачи организации. Целевая функция
начинается с установления миссии организации. Миссия организации - это
философия и предназначение, смысл существования организации, это
генеральная цель организации, которая детализирует общественный статус
организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на
различных уровнях управления.
Цели организации - это конкретное, конечное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее
желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради
достижения которых создается, функционирует и развивается организация как
целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности
менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся
рыночной экономики.
Структура организации - это логическая взаимосвязь уровней
управления и функциональных областей, которая построена таким образом и в
такой форме, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных
целей. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое.
От правильного и умелого решения вопросов проектирования работ,
структурных подразделений, которые будут находиться в постоянном
производственном взаимодействии, постановка задач перед подразделениями
зависит успех функционирования организации.
Задача - это предписанная работа или серия работ, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи вытекают из целей и являются способами их достижения.
Следующей важной переменной внутренней среды организации является
технология. Технология - это сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических
знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в
материалах, информации и людях. Другими словами технология - это способ
преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
Однако никакая технология не может быть полезной и никакая задача не
может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются
следующей внутренней переменной организации. "Из всей совокупности
ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.
Преобразование материальных ресурсов совершается в результате
взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в
производственной деятельности".
В завершении обзора факторов, составляющих и определяющих
внутреннюю среду организации, отмечу такой элемент как организационная
культура и имидж организации. Организационная культура - это целостная
система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей
поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Культура не является изначально
заданной, она приобретается и накапливается в результате общественных
взаимодействий. Организационная культура может способствовать тому, что
организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной
борьбе структурой. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко
усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.
Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем
впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и
общественным мнением в целом. Когда рабочие и служащие хорошо настроены
по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение
распространяется и на другие контактные аудитории.
ВОПРОС 2
Анализ среды организации осуществляется 2-ми методами:
1. PEST-анализ. Его используют для идентификации факторов
внешней среды, которые следует учитывать при разработке стратегии.
Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа
оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы
макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и
других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить
внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и
коммерческой деятельности.
Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые
оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято
разделять следующим образом:
- Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая
среда,
научно-технический
прогресс,
природные
факторы).
- Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы,
профсоюзы).
Традиционно
PEST-анализ
касается
изучения
исключительно
макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество
факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре
узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на
деятельность организации:
- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса
создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые
могут повлиять на деятельность компании?
- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые
события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы
бизнеса?
- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального,
демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в
работе?
- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от
нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического
прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности
предприятия?
Содержание PEST-анализа
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на
количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена
ниже.
1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих
высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия
путем присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и
негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для
данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании
реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
SWOT-анализ – название происходит от слов Strengts (силы), Weaknesses
(слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).
Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя в О и Т. В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно
учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S):
Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность
Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники
Недоступность финансов, необходимых для
изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы
Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей
Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер
Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия
Отсутствие четко выраженной стратегии,
непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах
производства, ценовое преимущество
Высокая стоимость продукции в сравнении с
ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология,
лучшие производственные мощности
Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление
Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения
Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР
Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама
Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания
дополнительных групп потребителей,
Ослабление роста рынка, неблагоприятные
демографические изменения ввода новых
рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров,
изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов
Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на
внешние рынки
Появление иностранных конкурентов с товарами
низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов
Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего
законодательства
Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса
Чувствительность к нестабильности внешних
условий бизнеса
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные
стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них
должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время
хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная
стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.
Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные
благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании.
Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли
наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или
другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие
вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или
отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет
отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут
ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции
и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные
обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из
стратегических соображений?
- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на
успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим:
Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и
слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к
использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
ВОПРОС 3
Информационная база стратегического анализа - это постоянно
действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и
концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа
и оценки информации, необходимой для стратегического управления.
Формирование информационной базы стратегического анализа
начинается по сбору информации о критических элементов внутренней и
внешней среды выше следующими способами:
- сканирование среды, т.е. поиск уже сформированной информации,
которая существует в ретроспективе;
- мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей и новой информации;
- прогнозирование - попытка представить информацию о будущем
состоянии среды.
Для анализа информации на предприятии создается специальная система
оценки внешней среды, которая предусматривает проведение специальных
наблюдений, связанных с особыми событиями, и регулярных наблюдений за
состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение
наблюдений может осуществляться различными способами.
Наиболее распространенными среди них являются:
- анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах,
других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- изучение мнений сотрудников предприятия;
- проведение совещаний по проблемным вопросам на предприятии;
- анализ опыта деятельности предприятия.
Изучение компонентов макроокружения не должно заканчиваться только
констатацией того, в каком состоянии они находились ранее или находятся
сейчас. Нужно выявить тенденции, характерные для изменения состояния
отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих
факторов, чтобы определить, что грозит предприятию и какие возможности
могут открыться перед ним в будущем. Система стратегического анализа дает
необходимый эффект, если она поддерживается руководством предприятия и
обеспечивает его информацией, тесно связанной с системой планирования на
предприятии. Все ключевые стратегические показатели деятельности
предприятия вместе с показателями, которые характеризуют производственный
процесс, имеют количественно оцениваться и отражаться в отчетах
предприятия и его подразделений. При составлении отчетов, позволяющих
контролировать стратегический процесс, следует придерживаться следующих
общепринятых правил.
Среди собранных данных выделяют важные переменные и факторы,
имеющие существенное значение для развития предприятия:
- информация и система отчетности должны содержать данные не более,
чем это необходимо для выяснения надежной картины настоящего времени.
- информация должна быть необходимой и достаточной для понятия
своевременных управленческих решений;
- статистические отчеты должны отражать отклонения от плановых
показателей, чтобы привлечь внимание менеджеров и руководства до
выяснения причин отклонений от поставленных задач развития предприятия;
- отчеты и статистические данные должны быть своевременными и
предоставлять возможность оперативно корректировать деятельность
предприятия. Отчетная и другая информация дает исполнителям стратегии
оценить показатели и обеспечить условия для внедрения новых разработок и
действий, которые будут способствовать улучшению выполнения или
конкретизации стратегии.