Микротехнологии управления персоналом

Приёмы внедрения инноваций
( шестая статья)
Продолжая тему предыдущего номера , рассмотрим несколько новых важных
микротехнологий распорядительной деятельности , и начнём с
технологии
внедрения инноваций. Термин «инновации» в последние годы прочно вошёл в
управленческую деятельность как «управленческие решения», направленные на
повышение эффективности работы «. Без инноваций не обходится не одна
фирма, а для малого и среднего бизнеса инновации – способ существования.
Естественно , что бы инновационные решения заработали, нужно в той или иной
форме ( см. предыдущий номер журнала) отдать распоряжение . Но … но в том то всё
и дело, что в инновационных ситуациях «просто распоряжения», даже самые
правильные по содержанию и форме, будут малоэффективны. Причины такого
явления скрыты в природе самого человека : всякие инновации содержат в себе
дополнительные расходы сил, времени, умственной энергии - а это даже самому
«заядлому энтузиасту» делать не всегда хочется; инновации таят в себе
неопределённость, в то время когда старое – привычно и понятно; почти каждый
взрослый человек имеет собственное мнение, как ту или иную задачу лучше решить .
Словом, просто «распорядительным порядком» внедрять инновации весьма
проблематично, от этого их конечная эффективность всегда не самая высокая,
персонал может выказывать скрытое и даже открытое сопротивление, ну и конечно же
«нервных напрягов « от такого «лобового « внедрения не мало. Так как же правильно
действовать ? Ответ такой : использовать микротехнологии внедрения инноваций,
используя те или иные в том или ином объёме применительно каждой конкретной
ситуации. Покажем некоторые из них.
Первая технология основывается на том, что люди легче воспринимают то , что
придумали сами, или в «придумке» чего принимали непосредственное участие.
Следовательно, если время позволяет, то прежде чем отдавать инновационные
распоряжения, следует предложить сотрудникам самим
обозначить проблемы и
попытаться отыскать пути их решения. Тогда, как говориться , дело пойдёт «как по
маслу». Вторая технология основывается на том, что люди охотнее выполняют
«новинки», которые несут им новые блага.
Следовательно, нужно
предварительно попытаться сделать «материальное « обоснование того, что принесут
инновации для сотрудников. Третья технология основывается на том, что люди
склонны доверять тому, что могут увидеть, следовательно нужно потрудиться
отыскать действующие примеры того, как предлагаемые инновации где-то уже успешно
работают. Далее , для внедрения инноваций можно использовать авторитет
неформальных лидеров своего коллектива или независимых экспертов (
консультантов) , предварительно установив с ними «нужные» отношения - у многих
из нас заложен ген «преклонения перед авторитетами. Хорошо работает приём
«разбиения сложных задач на группу последовательных маленьких « , поскольку
мелкие шаги не так тревожат, как «большие скачки». Важно подумать и об обучении
персонала
работе в инновационных условиях , поскольку мало понятные
нововведения всегда пугают, порождают сопротивление.
Каждый сотрудник
воспринимает содержание с разной скоростью, поэтому и инновационное
воздействие для каждого нужно подбирать с учётом этих обстоятельств, да и помнить
следует, что одному достаточно намекнуть , а иному и 10 раз повторить будет мало.
Более того, в силу стереотипов и личных особенностей, многие «слышат в
объяснениях то, что хотят услышать», поэтому желательно изложить инновационные
планы «на бумаге «. Следует помнить, что «скептики» по складу характера будут
всегда требовать новых доказательств необходимости нововведений и подвергать
критике всё и вся, а «провокаторы» будут тайно подогревать сопротивление (с такими
и другими не менее «приятными « категориями работников взаимодействие будет
показано в следующих номерах).
Ну и конечно же руководители должны
демонстрировать неуклонное желание довести начатое дело до конца ,
поскольку сформировавшееся у сотрудников мнение « подожди выполнять – отменят
!» расхолаживает «до нуля».
Полезно, говоря о распорядительной деятельности, обратить внимание на
исполнительскую дисциплину сотрудников фирмы. Конечно же, для её формирования
нет необходимости организовывать тотальный контроль и постоянно «щёлкать
кнутом», хотя некоторые сотрудники предпочитают именно эту форму воздействия (
как «унтерофицерская вдова, которая сама себя высекла).
Однако нужно
потратить время на внедрение в сознание сотрудников принцип : «если всё
получается как надо и в срок – работай молча, мы на тебя надеемся , и
вовремя доложи о результате работы, а если что-то не получается или чтото мешает исполнению распоряжению – не «прошибай лбом стенку», и «не
забивайся в норку как мышь»,
а доложи об этих обстоятельствах
руководителю». И уж конечно же каждый сотрудник должен быть уверен в том, что
распоряжение взято на контроль и не «уйдёт в песок» ( не зря есть такая восточная
поговорка , характеризующая отсутствие волевого начала у руководителей: «собака
лает – а караван идёт !) .
Нередко важным помощником во внедрении инноваций
могут служить такие
технологии внутрифирменного «паблик рилейшинз»(
формирования нужного мнения) , как размещение писем- обращений к персоналу по
поводу предстоящих инноваций
на внутрифирменном сайте,
использование
«правильных « слухов, личный пример вышестоящих руководителей ( принцип «делай
как я!» не только не потерял свою актуальность, но и наоборот, ещё больше стал
ценен как очень редкий).
Как мы уже говорили, распорядительная деятельность идёт рука об руку с
контролирующей.
Разные люди нуждаются на разных этапах своего
профессионального ( да и жизненного ) пути в различных степенях и формах контроля.
Для кого-то нужен , что называется, «тотальный контроль»: для новичков, для
несобранных людей , для «халявщиков по жизни», для «срытых десидентов». Но
«халявщики» - это уже от природы или от воспитания, а со всеми остальными тактику
контроля можно менять , слегка перевоспитывая, переходя от тотального к
«точечному» и «косвенному», когда контролируются только «контрольные результаты »
и большей частью для контроля используются вторичные источники информации:
скрытые наблюдения, опросы клиентов, изучение мнения коллег, чтение на
корпоративном сайте результатов работы и т.п.
Важна, как уже неоднократно
говорилось , культура распорядительной
деятельности. Даже самые суровые распоряжения, как это делает наш Президент
перед
телеобъективами, должны чаще всего делаться в виде просьб по форме (
изредка, конечно же , нужны и фразы типа «я требую!» или «я настаиваю!»), но
несмотря на всё это, в любом распоряжении должно угадываться волевое начало : и
во фразах, и в интонациях, и во взгляде, и в позе. Как говорили на Кавказе, для того,
что бы соперник ощутил присутствие кинжала, вовсе нет необходимости его обнажать.
Михаил Гольдберг, генеральный директор АНО «Центр делового обучения «Сфера».