3PL или дистрибьютор:

3PL или дистрибьютор: альтернативы развития
Востребованность профессиональных логистических услуг с одновременным ростом
рынка розницы ставит перед компаниями необходимость выбора формата дальнейшей
работы: продавать товар, то есть быть дистрибьютором, или становиться
логистическим оператором и оказывать профессиональные услуги. Для обоснованного
выбора стратегии развития предлагается использовать экономические критерии,
которые позволяют четко определить точки перехода от формата «дистрибьютора» к
«логоператору» 2PL- или 3PL-уровня с учетом стоимости товара, предельного значения
маржи дистрибьютора и норматива логистических затрат.
По оценке аналитиков РБК, оборот логистических компаний в России за последние два
года вырос более чем на 50%, притом, что рынок логистических услуг останется
дефицитным до 2012 года в связи с развитием ритейла и его экспансией в регионы.
Формируется и растет спрос на услуги 2PL-операторов, а крупные западные компании,
работающие в России, уже используют 3PL-технологии от международных компанийлидеров рынка: DHL, Kuene & Nagel, Panalpina, Schenker и др.
Дистрибуция: рост развития или агония роста?
Во многом стратегическое позиционирование компании-дистрибьютора на рынке будет
определяться анализом «живучести» или « жизнестойкости» формата «опт» или
«дистрибуция» в 3–5-летней перспективе оценки рынка и бизнеса. Вопросу отмирания
оптового звена в торговле было посвящено много дискуссий, но мы в первую очередь
обратимся к официальной статистике. На рис. 1 представлен график роста оптовой
торговли в Российский Федерации, из которого следует, что среднегодовой прирост рынка
оптовой торговли в сопоставимых ценах за период 2000–2006 годов составил 11,6%.
Что же происходит на «смежном» потребительском рынке? Он тоже растет, причем теми
же темпами. Рост оборота розничной торговли по итогам 2007 года составил 10,5%, в 2008
году – 9,5%, в 2009-м – 8,5%. По оценкам Торгово-промышленной палаты РФ, объем
потребительского рынка в 2007 году вырос на 10%, а в 2010 году рынок розничной
торговли в РФ станет самым крупным в Европе и одним из крупнейших в мире.
Простое сопоставление оценок роста и развития оптового и розничного рынков с
примерной динамикой развития 8–11% в год позволяет сделать вывод о том, что развитие
рынка ритейла поддерживается развитием оптовых отношений, то есть происходит в
основном за счет дистрибьюторской составляющей торговли. Доля крупнейших
розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше
6%, что позволяет говорить только о перспективности развития формата, но никак не о его
существенном влиянии на рынок в целом. С другой стороны, в РФ продолжается бурный
спрос на услуги логистики, который вышел на уровень среднегодовых темпов развития в
16%, и Россия оказалась очень интересной площадкой для международных компаний.
Только за 2004–2006 годы объем операций западных логистических операторов в России
увеличился более чем в два раза.
Можно сделать следующие выводы.
1. Оптовый и потребительский рынки имеют примерно одинаковую динамику развития,
что позволяет говорить об их сбалансированности.
2. Рынок логистики растет большими темпами.
3. Крупнейшие торговые сети еще не формируют потребительский рынок в целом по РФ.
Итак, пока наблюдаются равные стратегические возможности между форматом
«опт/дистрибуция» и «логистика: 2PL/3PL».
Для большего понимания ситуации необходимо вспомнить, что Запад обратился к
развитию логистических технологий в период устойчивого рынка, когда остро встал
вопрос выживания компаний-производителей в условиях «войны цен» на полках
магазинов. Переход к логистическим технологиям осуществлялся в большинстве отраслей
в тот момент, когда эти отрасли характеризовались высокой стабильностью и
конкурентоспособностью как в производящем, так и в торгующем звеньях.
Логистические технологии в условиях стабильности бизнеса и наработанных связей
«производитель–розничный продавец» были призваны высвободить дистрибьюторскую
наценку (или маржу) для рынка в качестве еще одного резерва ценообразования как у
продавца, так и у розницы. Как видно из рис. 2, при выпадении из устойчивых цепочек
поставки торговых посредников их дистрибьюторская маржа может быть исключена из
конечной цены продукта, либо при неизменных ценовых показателях может
рассматриваться как дополнительная прибыль производителя и розничного торговца.
Таким образом, заинтересованность в развитии логистических форматов бизнеса была
двусторонней: «производитель–продавец». Поскольку физическое распределение товара и
управление товарными запасами являются ключевой компетенцией в сокращении
издержек на пути товара от производителя к конечному потребителю, выгодно и
стратегически обосновано передавать функцию логистики профессиональной компании,
совокупные издержки которой будут заведомо ниже, чем у дистрибьютора.
Эффективность логистического оператора повышают, передавая ему в виде бонуса при
достижении оговоренных KPI (ключевых показателей деятельности) часть
высвободившихся из дистрибьюторской маржи средств (рис. 3). Вывод: привлечение 3PLоператоров и передача им компетенций по управлению SCM, включая и управление
товарным запасом в цепи, возникают в высококонкурентных рынках/отраслях, где борьба
за конечного потребителя требует решительного сокращения затрат за счет передачи
непрофильных функций, в частности логистики, на аутсорсинг и исключения из цепей
поставок дистрибьюторов.
Российская специфика формирования компаний 3PL
Отсутствие острой конкуренции среди розничных торговых сетей на рынке РФ пока
приводит к обострению конкуренции среди производителей и дистрибьюторов за право
«входа» в сеть и как следствие повышению стандартов логистического сервиса. Торговая
сеть перекладывает функции логистики в основном на поставщика продукции, что
вызывает усиление 2PL-компетенций в цепи «поставщик товара – торговая сеть».
Другой спецификой нашего рынка является его устойчивый рост, который требует от
участников, прежде всего, заполнения каналов сбыта товарами. То есть в первую очередь
борьба ведется за потребителей, за долю рынка. Только при достижении стабильности
относительно роста объемов продаж конкуренция перейдет в формат борьбы за
сокращение издержек и повышение эффективности.
На растущих рынках выигрывает тот, кто может распоряжаться товаром, осуществлять
его продажу, предоставляет товарные кредиты, эффективно работает с дебиторской
задолженностью, гарантирует быструю замену товара и т. д.
Основной спецификой работы 3PL-оператора в России является необходимость
изначального построения товаропроводящей цепи, то есть поиск «продавца/поставщика»
товара и его потребителя при условии передачи функций управления такой цепью
непосредственно 3PL-компании. По сути 3PL-оператор вынужден развивать компетенцию
коммерческого посредничества и как следствие конкурировать с традиционным
дистрибьютором за товаропроводящую цепочку. В свою очередь коммерческий
посредник или дистрибьютор, обладая профессиональными и оптимизированными
технологиями продаж и продвижения продуктов, развивая логистические компетенции,
может работать на рынке 3PL-услуг, делая основным конкурентным преимуществом свою
способность быстро генерировать устойчивые товаропроводящие цепочки.
3PL из дистрибьютора
Для оценки перспектив развития «дистрибьютор» или «логистический оператор» можно
использовать сравнение экономических моделей бизнес-альтернатив по показателям
доходности. Рассмотрим, например, работу 3PL-оператора и дистрибьютора с двумя
типами товаров: «дешевым» (цена $600 за 1 паллету) и «дорогим » ($1200 за 1 паллету).
Пусть наценка дистрибьютора находится в пределах от 5% до 25%, а затраты на
продвижение продукта составляют $30 за 1 паллету. Логистические издержки
дистрибьютора принимаются в размере 4% от стоимости товара, а 3PL-оператор
обеспечивает снижение уровня логистических затрат на всей цепочке до 2,6%, за что
получает бонус от 5% до 35% от наценки дистрибьютора. Доход 2PL-оператора
определим как норму рентабельности в размере 25% от общего объема логистических
затрат дистрибьютора, то есть как 1% от средней стоимости товара.
Варьируя величинами дистрибьюторской наценки и вознаграждением 3PL-оператора в
пределах их относительного изменения 5–35%, возможно выделить области, в которых
компании выгодно выступать в качестве дистрибьютора, 2PL-оператора или 3PLпровайдера (рис. 4).
Анализ модели показывает экономическую необходимость перехода компаниидистрибьютора в бизнес-формат 2PL- или 2PL-оператора при работе с низко
маржинальным продуктом, высокую конкуренцию между форматами «дистрибьютор» и
«3PL-оператор».
Оправданной стратегией поведения дистрибьютора будет:
1) анализ перспектив продуктовой матрицы по показателю маржинальной прибыли;
2) ранжирование продуктов по оптимальным форматам работы: 2PL, 3PL, дистрибуция;
3) формирование пакета логистических услуг с использованием мощностей,
задействованных для дистрибуции;
4) проведение работы с поставщиками по отказу от дистрибуции продукции, попадающей
под формат «2PL/2PL», и заключение договоров с поставщиками/потребителями о
логистическом обслуживании такой продукции;
5) выделение логистических компетенций в компании в отдельную структуру или
«бизнес-единицу», задачей которой будет обслуживание потребностей сбытовых
подразделений и продажа логистических услуг.
Конкурентные преимущества
Явными конкурентными преимуществами дистрибьютора с элементами логистического
оператора перед «чистым» логистическим провайдером являются следующие:
1. Наличие уже построенных и оптимизированных цепей поставок продукции.
2. Опыт прогнозирования продаж и управления ассортиментом с расчетом норм товарного
запаса.
3. Возможность гибкой диверсификации бизнеса, при которой формат «дистрибуция»
используется на растущих рынках или в условиях высокой маржи, тогда как формат
«логистический оператор» приходит на смену «дистрибьютору» на стабильных и
конкурентных рынках.
В России стратегические позиции начинающих 3PL-операторов, созданных «с нуля»,
выглядят слабее компаний, трансформированных из «дистрибьюторов», поскольку
первым еще предстоит выстраивать цепи поставок при низкой заинтересованности
конечного звена – розницы.