Понятие времени в управлении

Понятие времени в управлении. Работа с будущим
Л.Г.Голубкова
Понятие времени почти не обсуждается в дискуссиях об управлении. А ведь время
является наиболее «человеческой» категорией. Если подумать: что отличает нас, «голых
обезьян», от других высших животных? Многие формы социального поведения и
пространственную ориентацию мы наследуем биологически. У животных есть развитые
системы коммуникации (ср. дельфины), есть даже формы коллективной памяти. Вот чего у
животных пока не обнаружено, так это способности проектировать будущее, строить
замыслы, мечтать... Будущее время появляется в человеческом языке позже других
грамматических времен. Сначала настоящее, потом – прошлое. И только на очень позднем
этапе развития древних языков люди начинают говорить в будущем времени.
Мне по роду деятельности – директор по стратегическому развитию – постоянно
приходится иметь дело с будущим компаний, в которых я работаю. Находясь девять лет на
этой должности (общий стаж руководства в бизнесе – 21 год), я поняла: организовать работу
с будущим совсем не так просто, как это написано в умных западных книжках по
менеджменту. Казалось бы, разработаны технологии определения видения, построения
стратегий, проходят стратегические сессии, курсы по «управлению временем в проектах»,
даже секретари учатся тайм-менеджменту. При этом не только малый бизнес, но средние и
даже крупные российские компании развиваются отнюдь не по красивым томикам с
надписью «Корпоративная стратегия организации Х». Более того, не очень понятно будущее
нашей страны, да и других стран «золотого миллиарда». Удовлетворительного видения
будущего в западной парадигме пока не сложилось, это рождает неуверенность и панику. А
вот в странах, имеющих более древнюю культуру: Индии, Китае, Иране – таких проблем нет.
Возможно, у них другое представление о будущем? И если это так, то можно ли их подход
«спустить» на уровень отрасли или организации?
Проблему, которую мне хотелось бы обсудить на заседании Интеллектуальной
Мастерской 7 февраля, можно обозначить так: как управленцу работать с будущим?
При подготовке материалов для обсуждения я решила рассмотреть будущее в
сравнении с прошлым. Так получилась классификация моделей будущего, которые
встречаются в ситуации управления.
Управленец в своей деятельности использует те или иные горизонты планирования
будущего в зависимости от того, какой вид или виды управления осуществляет. Он должен
удерживать в голове одну или несколько моделей будущего.
I. Циклическое время: будущего нет
В данной модели предполагаются подъемы и спады в течение цикла, но в целом
деятельность в прошлом и в будущем представляется одинаковой. Пример: сельское
хозяйство, образование, воспроизводство. Этой модели соответствует ситуация заведования
или, в более крупных структурах, обеспечения функционирования, или администрирование.
От управленца требуется решить проблему воспроизводства деятельности по определенному
алгоритму, то есть обеспечить производственный цикл или спроектировать его «по образцу».
Конечно, руководитель хозяйства или директор завода решают эту задачу по-разному.
Обычно производственный цикл длится не более года, поэтому пытаться «продать» им
стратегию на два и более лет вперед – задача неблагодарная. Для такого типа организаций
подойдет, скорее, согласование собственных циклов внутри (закупки-продажи, разработки и
постановки на производство нового продукта и т.п.) и снаружи (инвестиционные проекты,
сезонность продаж и др.).
1
II.Линейное время: будущее определено (закрытые концепции)
В моделях линейного времени выявляется представление о планировании. Есть стрела
времени, которая направлена только вперед. Будущее проектируется или вырастает из
прошлого и в этом смысле является определенным. Поэтому я называю эти концепции
закрытыми. Здесь я выделяю два базовых временных отношения:
1. будущее повторяет прошлое
2. будущее хуже или лучше прошлого
Модель II.1. отличается от циклической модели I тем, что в ней постулируется
неизменность внешних условий. В этой модели не предусмотрена ситуация, когда возникает
новизна и, по Шумпетеру, «норма меняется рывком». Примером такого представления
является график роста продаж или других показателей с постоянным углом. Данная
линейная модель позволяет сделать довольно точный прогноз в предсказуемой ситуации.
Однако таких ситуаций в управленческой деятельности очень мало.
Модель II.2. отражает представление о том, что будущее не воспроизводит прошлое.
Причем вариантов может быть два:
2.а. – будущее хуже прошлого. Это эсхатологическая парадигма, которая может
существовать отдельно или в рамках циклической модели. Интересно, что эта модель
встречается в религиозной и философской литературе разных культур, в том числе в
западной (ср. Апокалипсис), однако отсутствует в литературе по менеджменту. Более того,
мне не приходилось быть свидетелем того, чтобы в производственной деятельности,
например, при составлении операционных планов или на совещаниях, данная модель всерьез
и подробно публично обсуждалась, и на ее основе принимались управленческие решения.
2.б. – будущее лучше прошлого. Эта модель построена на идее прогресса,
свойственной периоду массовой индустриализации: «эпохе больших проектов» и «эпохе
корпораций». Данная модель выражает стремление вперед, к качественному и, в еще
большей мере, количественному росту. Отражением данной модели является не обязательно
линейная схема, такая как диаграмма Ганта или дорожная карта. Выражением идеи
непрерывного прогресса является, к примеру, цикл Шухарта-Деминга, направленный на
«постоянное улучшение», схема, изображающая процесс контроллинга, который
регулируется стратегическими положениями, или декомпозиция карты стратегических
показателей. На оестествленную цикличность воспроизводства накладывается искусственное
управляющее воздействие, меняющее его ход в сторону «непрерывного улучшения».
К закрытым линейным моделям этого типа относятся и популярные нынче дорожные
карты. В процессе их разработки видна попытка представить палитру более или менее
прогрессистских сценариев, в основе которых лежит продолжение прошлых и
существующих тенденций. Неопределенность же, или новизна, никакой прошлой
тенденцией описана быть не может. Поэтому получается, что в дорожных картах
неопределенность тоже запланирована, и с действительно неопределенным будущим
работать не позволяет. Как работать с будущим в технологических или, как сейчас принято
говорить, инновационных компаниях?
III. Нелинейное время: будущее не определено (открытые концепции)
В нелинейных моделях будущее не связано с прошлым.
1. Будущее формируется реакцией на текущую ситуацию, а прошлого просто нет.
Это не что иное, как игра в тетрис. Такой «офисный тетрис» становится чрезвычайно
распространенным: «сломалось-чиним», «решаем проблемы по мере поступления» и т.д.
Интересно, что саму игру «тетрис» разработал наш соотечественник, программист Алексей
Пажитнов в 1984 году на основе популярных в 1970-х годах головоломок типа «тетрамино»
и «пентамино». Постепенно игра получила новый символический смысл в связи с
изменением общественной ситуации.
2
2. Альтернативой «тетрису» является жизнь без плана, или модель, в которой
будущего принципиально нет. Акцент в деятельности делается не на планировании или его
вариантах, а на совершенно других, невременных параметрах. В определенной этической
системе такой модели будущего соответствовал рыцарский девиз: «Делай, что дóлжно, а там
– будь что будет». Цели деятельности определяются параметрами, исходя не из прошлого, а
из желательной ситуации – видения руководителя. Например, не ставится цель улучшить
количественные производственные показатели (сократить процент брака или увеличить рост
продаж). Целью провозглашается развитие персонала или выход на новый рынок. При
попытке это сделать открываются новые «окна возможностей», на которые бы не обратили
внимание, если бы шли от целей, продиктованных тенденциями прошлого.
Переходной формой от линейных моделей будущего к нелинейным является метод
сценариев. Мой личный опыт в использовании сценариев для работы с будущим пока очень
невелик. Однако схемы и методические материалы позволяют думать о том, что от
планирования здесь можно перейти к работе с другими объектами. Из тех графических
представлений, которые я использую в своей работе, ближе всего к этой модели подходит
дерево целей. В среднем бизнесе есть две проблемы при осуществлении работы с будущим:
планирование от достигнутого («все будет хорошо!») и реактивность («тетрис»). Дерево
целей может снять проблему постановки преимущественно счетных целей. Это первый шаг
к обсуждению «что дóлжно»: качественных целей и возможных сценариев.
Разные части одной организации могут жить в разных временных парадигмах. У них,
соответственно, будут разные представления о будущем. Я называю это «полихронностью
организации». Например, коллектив уцелевшего советского завода постоянно требует от
управляющей компании годовой план, а лучше – план развития на 3-5 лет. А управляющая
компания, которая еще несколько лет назад была маленькой фирмой из четырех десятков
знакомых и бывших однокашников, живет реактивно, в стиле «тетрис». И ничего, выживает,
развивает завод. Но совсем не так, как «положено».
Второй пример. Хорошо работающее, надежное хозяйство, известно в своем районе
хорошими показателями урожайности. Директору хозяйства местное отделение банка
предлагает взять кредит на с/х технику на 5 лет. Директор хозяйства, несмотря на
потребность в обновлении техники, отказывается от кредита. Он не «видит» пятилетнего
цикла. Менеджер банка в недоумении, глава района настаивает на обновлении – ему нужны
хорошие показатели и новая техника в районе.
Третий пример. Крупная компания, розничная сеть, выходит на биржу. Сколько
можно привлечь средств, неизвестно. Ожидания акционеров, конечно, самые
оптимистические. Компания полностью закредитована, свободных средств нет. Стремясь
нарастить капитализацию, владельцы запланировали ввод нескольких крупных объектов.
Средств на текущую деятельность не хватает, долговые обязательства растут. В то же время
у каждого производственного объекта (магазина, склада) есть свой операционный цикл. Как
не разориться до привлечения средств?
Что делать в таких ситуациях управленцу? Что может предложить консультант?
До встречи.
Людмила Георгиевна Голубкова
О себе. В 1985 году закончила с отличием московский иняз им. М.Тореза (французский и английский
языки). После трех лет работы на кафедре ин.языков Финансовой академии организовала собственный бизнес
по обучению иностранным языкам и продаже учебных пособий. В 1996 году получила приглашение от
издательства Оксфордского университета открыть представительство в России. В 2000 году была приглашена в
венчурную Интернет-компанию с целью ее подготовки к продаже. После того, как компания была продана за
рекордную по тем временам сумму в $25 млн., перешла в американскую телекоммуникационную компанию
«Голден Телеком». С 2002 года работаю в российских частных компаниях (розничная сеть, дистрибуция,
производство) директором по стратегическому развитию. Основные профессиональные интересы – развитие
организаций и адаптация современных управленческих технологий к российским условиям.
3