Голубкова Л.Г. "Модели будущего"

Модели будущего
в управленческих схемах
Л.Г.Голубкова
Конференция по схематизации
24 июня 2010
Какие управленческие проблемы решали схемы
1950-е
эпоха
больших
проектов
1960-е
1970-80-е
•
•
•
•
•
•
демократизация управления
тиражирование производств
перенос проектного управления в бизнес
•
•
количественный рост организаций
появление американского феномена
«лидерства»
развитие корпоративных структур
появление инф. систем управления
ресурсами предприятия (ERP)
эпоха
корпораций
•
•
1990-2000-е
•
эпоха сетей
2010-е
авторитарные формы управления
проектирование и автоматизация
производств
планирование крупных и/или
распределенных объектов
•
•
переход от линейных организационных
форм к сетевым
рост фактора неопределенности;
учет интересов различных сторон в
деятельности организации
организационное
взаимодействие при
решении сложных
технологических задач
появление разных
горизонтов и уровней
планирования
ускорение и возрастание
неопределенности >
Как управленцу работать
с неопределенным
2
будущим?
Варианты временных отношений
в деятельности управления
по отношению к будущему
I.
Циклическое время: будущего нет
II. Линейное время: будущее определено
(закрытые концепции)
III. Нелинейное время: будущее не
определено (открытые концепции)
3
Циклическое время: циклы и процессы
I. Циклическое время: будущее = прошлое
Ситуация заведования, администрирования, воспроизводства
(сельское хозяйство, циклическое производство)
Понятия дискретного
времени нет, но есть
представление о
подъемах и спадах
в цикле
зима
осень
весна
лето
Годовой цикл производственной компании
4
В первых процессных схемах время – циклическое
Начало
Диаграмма IDEF0
А
1
Управляющее
воздействие
2
Да
3
Вход
4
Функция
Выход
Нет
5
Б
6
7
В
8
Г, Д
9
Е, Ж
К циклическим
относятся
диаграммы
потоков
данных (DFD),
IDEF3
Способ
10
Конец
Простая процессная схема:
алгоритм разработки документа
5
Последовательности
В отличие от IDEF0 диаграммы IDEF3 отражают ход процесса.
Два типа моделей:
1. последовательность «работ» в процессе
2. последовательность состояний объекта при переходе от одного этапа
процесса к другому
Цветом выделены этапы
процесса «Продажа».
У каждого блока –
порядковый номер.
Одновременно
диаграмма
показывает:
1. последовательность
«работ» в процессе
продажи
и
2. изменения
состояния документов
(ср. Заявки)
6
Линейность: закрытые концеции (1)
II. Линейное время:
1. будущее = прошлое
Отличие от циклического
времени: неизменность
внешних условий
210
200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2009 г. Потенциал рынка - 208 $ млн.
2005 г. Потенциал рынка - 198 $ млн.
151
160
167
140
Оптимистический прогноз.
125
106
85
64
53
2003
2004
98
106
113
85
2005
118
122
125
Пессимистический прогноз.
2006
2007
Все закрытые концепции предполагают планирование
(= учет прошлого) в той или иной форме.
2008
2009
2010
2011
7
Линейность: закрытые концепции (2)
2. будущее  прошлое
a. Будущее хуже, чем прошлое: грядет конец света
b. Будущее лучше, чем прошлое: прогресс неизбежен
С 1950-х годов бизнес-схемы стали отражать идею прогресса
Цикл Шухарта-Деминга:
модель «непрерывного улучшения»
Планируй – установи цели и разработай план
Выполняй – сделай то, что запланировал
Проверь – измерь свой результат
Улучшай – измени и улучши свои планы
и способы их выполнения
Цикл контроллинга:
связь стратегии с функционированием
ISO 9000 – «направления на улучшение»
8
Линейность и планирование:
«все будет хорошо!»
Бизнес-цели
Контрольные точки
проекта, «вехи»
Точки принятия
основных решений
Разработка технологии
эффективность
время
технология 1
Дорожные карты (англ. roadmap) и процесс
их разработки (roadmapping) – инструмент
средне- и долгосрочного планирования,
который позволяет увязать цель и результат
путем учета разных факторов и предложить
работоспособные сценарии организации
работ в условиях неопределенности.
Garcia, M.L. and Bray, O.H. (1997). Fundamentals of Technology
Roadmapping. Strategic Business Development Department Sandia
National Laboratories
технология 2
будущая
технология
Но… неопределенность тоже
проанализирована и запланирована.
9
Открытые концепции будущего
III. Нелинейное время: будущее не связано с прошлым
1. Будущее формируется реакцией на текущую ситуацию
«Сказали – сделал», «сломалось – чиним», «решаем проблемы
по мере поступления»: будущее как тетрис
2. Будущего времени принципиально нет :
акцент не на времени, а на других объектах
«Делай, что дóлжно, а там – будь что будет»
Определяем параметры (что дóлжно) и с ними работаем.
Эти параметры берутся из видения руководителя.
С каждой попыткой достижения этих параметров появляются
«окна возможностей»…
Жизнь без плана?
10
Переходные формы: сценарии
«Компании должны как можно раньше выявлять будущие благоприятные
возможности и угрозы, вырабатывать у себя на основе этих потенциалов успеха
определенные представления о будущем и эффективную стратегию и...
реализовывать эту стратегию на практике. Таким образом, стратегическое
мышление и планирование – необходимые предпосылки для успешной
деятельности в сложном и нестабильном окружении.» Из книги: Ригланд Д. Сценарное
планирование для разработки бизнес-стратегии, 2-е изд.: Пер. с англ. – М., 2008. С.278-279.
11
Дерево целей. Типовая форма карты стратегии
В среднем бизнесе есть две проблемы:
1.идея прогресса(«все будет хорошо») и
2.реактивность («тетрис»)
Схема может снять проблему постановки
преимущественно счетных целей. Это шаг
к обсуждению «что дóлжно»: качественных
целей и возможных сценариев.
Схема из книги: Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление: Учебник. М., 2009. С. 256
12
Дерево целей компании
финансовые цели
Обеспечить рентабельность
собственного капитала
на уровне не ниже Х
Обеспечить рентабельность
инвестированного капитала
на уровне не ниже Х%
рыночные цели
внутренние цели
Обеспечить
рентабельность продаж
на уровне не ниже Х%
Удержать
затраты на уровне,
обеспечивающем
требуемую рентабельность
продаж
Удержать дебиторскую
задолженность на
требуемом уровне
Удержать долю на
российском рынке на
уровне х%
Повышать
потребительскую ценность
Увеличить объем
при выведении собственных
продаж клиентам группы «А»
препаратов
за счет понимания и
реализации их
потребностей
Обеспечить
плановую рентабельность
инвестированного капитала
в стратегические проекты
роста бизнеса
Обеспечить своевременное
выведение на рынок препаратов,
имеющих плановую рентабельность
продаж
Повысить эффективность
основных бизнес-процессов
за счет представленных
рекомендаций
То, что удалось
реализовать
Увеличить объем
продаж до Х млн.
долл. без (НДС)
Увеличить производительность
труда за счет повышения
мотивации сотрудников
Увеличить эффективность
применения ХСЗР за счет формирования
полных схем защиты и обеспечения клиента
консультационной поддержкой на
Увеличить долю
стадиях выбора и применения
собственных препаратов
продуктов
в общем объеме
продаж
Повысить реализуемость
годовых и квартальных
оперативных планов
и бюджетов
13
Вывод:
С
неопределенным будущим наиболее
популярные У-схемы не работают.
Возможно, в методологии есть схемы для
работы с неопределенным будущим?
В текущей управленческой ситуации они
будут очень востребованы!
14