18 - Eopm.Ru
advertisement
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ) Кафедра "Экономика, организация производства и менеджмент" С.М. БАБАН, А.И.ГУСЕВА, ПАШИНОВА С.Ю. Методические указания и задания к практическим занятиям по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» для студентов ИУИТ М о с к в а - 2010 г. 1 МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ) Кафедра "Экономика, организация производства и менеджмент" С.М. БАБАН, А.И.ГУСЕВА, ПАШИНОВА С.Ю. Методические указания и задания к практическим занятиям по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве методических указаний для студентов ИУИТ МОСКВА – 2010 2 УДК 658.5 Л-36 Бабан С.М., Гусева А.И., Пашинова С.Ю. Методические указания и задания к практическим занятиямпо дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» - М.: МИИТ, 2010. – 35 с. В методических указаниях изложены современные методы мотивации персонала на основе оценки трудового потенциала работника и планирования его карьерного роста. © Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ), 2010 3 Содержание Практическая работа «Мотивация персонала»……………….5 Компетенции………………………………………………………..9 ЗАДАНИЕ 1………………………………………………………..13 ЗАДАНИЕ 2………………………………………………………..14 ЗАДАНИЕ 3………………………………………………………..19 Список литературы………………………………………………34 4 Практическая работа «Мотивация персонала» Цель: изучение эффективных способов мотивации на основе современных методов оценки деловых и индивидуальных качеств личности работников. Порядок выполнение практической работы: Для проведения оценки реальных уровней компетенций трудовых потенциалов работников студенческая бригада выбирает 2-3 человек из изучаемого списка. Студенческая бригада в соответствии с предлагаемой методикой проводит оценку деловых и индивидуальных качеств личностей работников и разрабатывает для каждого претендента индивидуальную систему стимулирования, включающую: - обучение и профессиональное развитие. - ротацию персонала; - изменение размеров и системы оплаты труда; - формирование кадрового резерва на выдвижение руководителем. При правильном проведении оценка персонала - это очень эффективный инструмент в системе мотивации работников, позволяющий: - получить формализованные данные о слабых и сильных сторонах деятельности работников; - на их основе составить план пересмотра системы материального стимулирования, профессионального развития, карьерного роста; - установить обратную связь, которая помогает пресечь недовольство сотрудников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога, что уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Для компании оценка персонала позволяет определить текущую потребность в тренингах, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников. Здесь реализуется точечный подход к различным группам персонала. Компания может, исходя из своей стратегии и данных, полученных в ходе оценки, вкладывать большую часть 5 средств в работу с какой-то одной частью сотрудников, например, специалистами по продажам. Таким образом, происходит расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение, и как результат, повышение прибыльности бизнеса. Современными методами оценки персонала применяемые в зависимости от этапов работы в компании являются: 6 7 Полученные в предыдущей практической работе общие оценки трудовых потенциалов работников делают акцепт на прошлых достижениях, а не на развитии в будущем. Другой точки зрения придерживаются организации, ориентированные на развитие и обучение сотрудников. Здесь оценка рассматривается с точки зрения улучшения навыков, развития потенциала, повышения мотивации и предоставления обратной связи, а не материального поощрения и наказания. При таком подходе количество хороших и отличных оценок может быть сколь угодно большим. Так как наиболее сложную структуру имеют оценочные формы метода Performance management, то в данных методических указаниях рассмотрим именно их. 8 КОМПЕТЕНЦИИ Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей. Формирование общего списка компетенций В общий список индивидуальных компетенций для каждой позиции входят качества из всех трех указанных групп: Корпоративные; Менеджерские; Профессионально-технические. Компетенции, как и задачи, могут иметь разный вес. Компетенции могут меняться год от года в зависимости от задач бизнеса, а могут оставаться прежними, а вес - меняться. Для каждой позиции может быть составлена карта компетенций, или «профиль успеха», сотрудника (рис. 2). В коммерческих компаниях наиболее часто встречающимися корпоративными компетенциями являются: навыки коммуникации; ориентация на результат/мотивация достижений; клиентоориентированность; умение работать в команде; лидерство; умение организовывать работу; знание бизнеса; адаптивность к изменениям; умение помогать другим сотрудникам в профессиональном развитии; умение эффективно решать проблемы. Тем не менее для каждой организации и тем более для каждой должности набор необходимых качеств уникален. Набор индивидуальных компетенций сотрудника складывается из корпоративных, менеджерских и профессиональных характеристик. Как видно на рис. 2, набор корпоративных компетенций 9 универсален для всех сотрудников. Но чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и тем меньше технических и профессиональных компетенций. На исполнительском уровне присутствуют только техническо-профессиональные и корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции Связь с ценностями компании Набор корпоративных компетенций одинаков для всех работников. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как Стратегия и Кодекс корпоративной этики и т. д. Количество общекорпоративных компетенций Общекорпоративных компетенций не должно быть слишком много, их оптимальное число - 4-6. Следует учесть, что на уровне каждого сотрудника будут обязательно добавляться 10 профессионально-технические, а для менеджера - еще и менеджерские компетенции. Кто и как разрабатывает общекорпоративные компетенции? Разработка корпоративных компетенцй - это часть работы с корпоративной культурой компании. Данный проект включает в себя опросы, мозговые штурмы, интервью руководителей и рядовых сотрудников. В результате появляется список корпоративных компетенций, который и становится универсальным для всех сотрудников данной компании, но уникальным по отношению к другим организациям на рынке. Менеджерские компетенции Менеджерские компетенции разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном. Они, как правило, составляются с учетом трех следующих аспектов. Видение (руководство бизнесом) - умение видеть дальние цели и строить свою работу исходя из них; способность видеть ситуацию в целом и находить новые пути развития бизнеса. Организация - умение организовать собственную работу и работу других, транслировать цели и задачи подчиненным, брать ответственность за принятые решения, находить альтернативные решения. Работа с людьми - умение мотивировать подчиненных, делегировать полномочия, развивать потенциал, способность убеждать. Менеджерские компетенции достаточно стандартны для руководителей в различных отраслях. Профессионально-технические компетенции Набор профессионально-технических компетенций зависит от специфики деятельности работника на каждой отдельно взятой позиции. Составление технических компетенций для всех должностей в организации - это очень трудоемкая и долгая работа. 11 В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей, специалистов и служащих. По сути, это описания компетенций, выделенные в отдельный документ, который может лечь в основу составления оценочной формы для любого метода оценки. Часто в стандартных оценочных формах для всей компании указываются только общекорпоративные и управленческие компетенции и оставляются пустые графы для профессиональнотехнических. Они заполняются совместно менеджером и подчиненным во время собеседования по постановке задач. Может иметь место промежуточный вариант: компания принимает решение о разработке на корпоративном уровне профессионально-технических компетенций для определенной группы сотрудников, деятельность которых особо важна для бизнеса . Следует также учитывать, что компетенции должны быть тесно связаны с задачами, т.к. они являются средством их решения. 12 ЗАДАНИЕ 1 Составьте карту компетенций на основе разработанного идеального профиля руководителя и реальных уровней компетенций претендента и на их основе разработать эффективные формы обучения и программу профессионального развития Области развития - это база для составления индивидуального плана обучения и развития сотрудника, что преследует две основные цели: улучшение текущих результатов и соответствие корпоративным стандартам (идеологии). Руководителю необходимо обсудить план с самим работником, чтобы цель обучения и развития была полностью понятна последнему. Области развития можно выявлять с помощью карты компетенций, сравнивая идеальный профиль и реальные компетенции сотрудника, см. рис. 3. 13 Рис. 3. Пример карты компетенций Планируемое обучение в первую очередь должно отвечать интересам компании, а лишь потом использоваться для мотивации сотрудника. Возможные формы обучения: Посещение внутренних и внешних семинаров, тренингов, второе высшее образование и т. д.; Самостоятельное обучение - чтение литературы, анализ материалов; Дистанционные курсы - компания покупает или разрабатывает курсы, выкладывает их на внутренний сайт, и сотрудник может в любое свободное время пройти их. Возможные формы развития: Стажировка в других подразделениях или на других должностях; Самостоятельное проведение сотрудником селекторных совещаний (семинаров и конференций) для сотрудников и клиентов; Участие в школах передового опыта и семинарах по обмену опытом; Участие в корпоративных проектах. ЗАДАНИЕ 2 1. Решите как бы Вы мотивировали 2-3 оцениваемых работников (набор существующих мотиваторов задается преподавателем). Ниже приведены существующие мотиваторы оцениваемых работников станции: 1. Амбиции, окружение, результат, уровень вознаграждения. 2. Возможности самореализации, гибкий подход, деньги, 14 стабильность отношений. 3. Вознаграждение, карьерный рост, рост статуса, коллектив. 4. Интерес, карьерный рост, деньги, профессионализм. 5. Четкие цели, результат, вознаграждение. 6. Стабильность, зарплата, коллектив, удобный график. 7. Отсутствие давления, коллектив, зарплата. 8. Соревнование, интерес, доход, статус. 9. Деньги, карьера, признание. 10. Похвала, одобрение, коллектив, профессиональный рост. 11. Амбиции, содержание работы, хороший руководитель, уровень дохода. 12. Зарплата, атмосфера, результат. Мотивационная сила уменьшается очередности перечисленных мотиваторов. в порядке 2. Составьте побригадно корректировку карты мотиваторов оцениваемых работников с учетом предлагаемых изменений производственных ситуаций на железнодорожной станции, см. табл.1. Обоснуйте свое мнение. Варианты производственной ситуации 1 2 3 4 5 Список должностей ДСП, ДСПГ ДСИ Для всех должностей Для всех должностей ДСПП, ДСП, Зав грузовым двором 15 Таблица 1 Пример корректировки карты мотиваторов Должность Существующ ая карта мотиваторов 1.Специали ст отдела логистики Зарплата Стабильность Коллектив Нормальный рабочий график Идеальная карта мотиваторов Карта изменений (- снять, + добавить) Профессиональ ный рост Зарплата Результат Коллектив Стабильность -нормальный рабочий график + профессиональ ный рост + результат перемещения: зарплата - не на первом месте, стабильность на последнем месте 16 Корректировка мотиваторов: Существу ющая карта мотивато ров (задаютс я преподав ателем) Но мер сит уац ии Описание ситуации / задачи 1 - Работник переводится на самостоятельный проект, где его работа будет сравниваться с работой других сотрудников, при этом ему очень важно уметь строить отношения и взаимодействовать с другими структурными подразделениями «ОАО РЖД» и клиентами; - Продвижение работника на руководящую позицию планируется осуществить через несколько месяцев. 17 Опти Моде мальн ль ая изме карта нени мотив й аторо в 2 - Компания очень довольна работой сотрудника, однако перспектив карьерного роста для него в ближайшие два года нет; - Сотрудник работает в отделе, где очень важно постоянно повышать профессиональный уровень, в то же время результаты измеряются в качественных, а не количественных показателях. 3 - Руководитель данного работника достаточно жесткий человек, не склонный к похвалам; - Карьерный рост работника планируется на ближайшие полгода. 4 - Работник слишком конкурентен по отношению к другим, поэтому мы считаем необходимым развивать у него коммуникабельность, желание помочь коллегам и снизить конкурентность; - В ближайшее время ожидается смена руководителя. 5 - Предполагается перевод сотрудника на работу, территориально удаленную от административного центра; - Карьерный рост произойдет через несколько месяцев. 18 ЗАДАНИЕ 3 Для оцениваемых работников составьте SWOT-анализ как претендентов на должность руководителя. Подумайте, какие возможности и угрозы для организации и его сотрудников связаны с избранным Вами вариантом замены. Предложите возможный план действий в случае его назначения. Примерный вариант SWOT-анализ и возможный план действий: Должность: специалист отдела логистики Сильные стороны: - лидерские качества, влияние на людей в отделе; - отличные результаты продаж, реально подтвержденная успешность; - умение действовать в сложных ситуациях; опыт руководящей работы; - большой опыт работы в компании; - присутствие в карте мотиваторов карьерного роста и признания,что, скорее всего, приведет к тому, что сотрудник будет стремиться к максимальным результатам Слабые стороны: - жесткость; - склонность к манипуляциям (не всегда оказывает позитивное влияние); - недоверие к нему со стороны некоторых людей; - несколько завышенная самооценка и излишняя амбициозность (риск связан с тем, что в карте мотиваторов значится признание) 19 Возможности: - возможно, что при переходе на более интересную и ответственную позицию будет более мотивирован и негативные проявления, как следствие, исчезнут; - в случае обучения менеджменту и техникам построения взаимодействий с людьми может скорректировать негативные модели поведения; высокий уровень ориентированности на результат может дать отделу возможность еще более повысить свои показатели Угрозы: - как крайний вариант, может самоутверждаться за счет других; - возможно введение более жесткого стиля руководства, давления, что может демотивировать других сотрудников отдела и привести к развалу команды; - манипуляции и конкурентность могут привести к снижению управляемости в отделе; - возможно излишне жесткое построение отношений между подразделениями компании Возможный план действий в случае назначения: Открытый разговор с претендентом, обсуждение ожиданий компании и того, что он должен изменить в себе. Автономизация мотива: успешный карьерный рост возможен только тогда, когда руководитель ориентирован на команду, для него важен не только собственный успех и результаты, но и успех команды в целом. Тренинг по менеджменту, который позволит ему научиться управлять людьми. Обоснование для сотрудников: успешность и опыт претендента, неизменность основ корпоративной культуры и стиля менеджмента, подтверждение значимости каждого сотрудника. Помощь претенденту в формировании позитивного настроя в отделе. Составляется бригадой на основе карты компетенций претендента: 20 Наименование должности: Сильные стороны : - ………………………………… -………………………………… -………………………………… (список приводится из составленной карты компетенций в задании 1, а также частично задается преподавателем из возможных вариантов приложения 2) Слабые стороны: - ……………………………………… -………………………………………. (список приводится из составленной карты компетенций в задании 1, а также частично задается преподавателем из возможных вариантов приложения 2) Возможности: - Угрозы: - Возможный план действий в случае назначения.: - …………………………………………………………. -………………………………………………………….. -…………………………………………………………. 21 Приложение 1 Список мотиваторов Мотиватор Интерпретация Выводы Деньги, мат стимул, зарплата Не интерпретируется Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз Слишком велик интерес к материальному аспекту Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений Данные мотиваторы не упоминаются вообще Материальный фактор практически не имеет значения Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда Для такого человека самое главное справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинноследственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять 22 Оценка, похвала, Внешняя вознаграждение и референция, т.п. наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную оценку его деятельности Слава, почет и т.п. Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность Карьера, Ориентация на карьерный рост, карьерный рост. перспектива и т.п. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста Статус Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы 23 Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности Профессиональный рос мастерство, развитие и т.п. Совпадение, понимание целей Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня Идея Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне Четкая цель Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере Результат Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей Те же Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь Самоценна ориентация Сотруднику подобного типа на результат необходимо ставить завышенную планку целей 24 Азарт, соревнование, Для эффективной стремление превзойти работы такому других и т.п. сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или с уже достигнутыми собственными результатами Интерес Ориентация на интересную заботу, однако необходимо знать, что под этим понимается Творческая работа Примерно та же, что и в предыдущем случае 25 Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п. Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачиваетэффективость. Малопригоден для рутинной работы Примерно те же Полномочия, Заинтересованность Такому сотруднику ответственность, в высоком уровне необходимо самостоятельность самостоятельности предоставлять значительную свободу в принятии решений,подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг Хороший Ориентация в Стоит использовать руководитель, значительной харизматическое личность степени на влияние. Не следует руководителя личность забывать о том, что при руководителя. отсутствии Именно личность взаимопонимания с руководителя будет руководителем оказывать эффективность значительное сотрудника может влияние на значительно снизиться мотивированность сотрудника Отношения, коллектив, микроклимат и т.п. Ориентации на отношения с людьми как на один из важнейших факторов 26 Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело Равноправие в отношениях Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого уровня Желание Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя Высший уровень мотивации При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать Самореализация Нормальный режим работы Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы Возможны Необходимо выяснить, в отрицательный чем причина, и исходя опыт в данной из этого принимать сфере деятельности решение или болезненное отношение к данному фактору 27 Приложение 2 Составляющие SWOTанализа Сильные стороны: Возможные варианты хороший организатор, дисциплинированный сотрудник, человек, умеющий работать в сложных условиях ; - высокий профессиональный уровень и значительный опыт работы в компании; - опыт наставнической деятельности; - положительное отношение со стороны всех или большинства сотрудников отдела и компании в целом; - уравновешенность; - лидерские качества, влияние на людей в подразделении; - отличные результаты продаж, реально подтвержденная успешность; - умение действовать в сложных ситуациях; - опыт руководящей работы; - большой опыт работы в компании; - присутствие в карте мотиваторов карьерного роста и признания в стремлении к максимальным результатам; - подходящая карта мотиваторов; - ориентированность на достижения и высокие результаты; - ответственность; - быстрая обучаемость, позитивное восприятие справедливой критики, стремление к самосовершенствованию; - сочетание новых идей и рационального подхода, что может оказать положительное влияние на развитие бизнеса; - стремление принимать взвешенные решения (часто обращается за советом); 28 Слабые стороны: - жесткость; - склонность к манипуляциям (не всегда оказывает позитивное влияние); - недоверие к нему со стороны некоторых людей; - несколько завышенная самооценка и излишняя амбициозность (риск связан с тем, что в карте мотиваторов значится признание) - отсутствие карьерного роста в карте мотиваторов; - отсутствие стремления настоять на своей точке зрения даже тогда, когда это необходимо - небольшой опыт работы в компании; - нетерпение, стремление добиться невозможного; - значительная потребность в поддержке; - заметное тяготение к внешней референции Возможности: - возможно, что при переходе на более интересную и ответственную позицию будет более мотивирован и негативные проявления, как следствие, исчезнут; - в случае обучения менеджменту и техникам построения взаимодействий с людьми может скорректировать негативные модели поведения; - высокий уровень ориентированности на результат может дать отделу возможность еще более повысить свои показатели; если назначение будет мотивировать, то, вероятно, новая роль при условии тренинга по менеджменту позволит более настойчиво отстаивать свое мнение; - значительное сходство с предыдущим руководителем по стилю управления, скорее всего, сделает ее назначение благоприятным для всех; - тот факт, что репутация работника в 29 компании однозначно положительная, создает высокую вероятность того, что его назначение будет позитивно воспринято большинством работников внутри и вне подразделения; - личностные качества будут способствовать созданию четко структурированной системы руководства и аналитического системного подхода; - назначение может быть позитивно воспринято новыми сотрудниками, которые и так относятся к оцениваемому работнику как к наставнику; - предпочитаемые роли оцениваемого работника в команде близки к роли руководителя; - новые идеи в бизнесе; - рост темпов развития бизнеса, постановка более высоких целей; - значительная мотивация для работников, увидевших, что можно быстро сделать карьеру; - быстрое вхождение в новую для себя работу благодаря быстрой обучаемости; - высокий уровень мотивации оцениваемого работника может стать причиной его значительных успехов, высокой активности в работе; - быстрая обучаемость и высокий потенциал развития могут обеспечить дальнейшее развитие и рост оцениваемого работника. Угрозы: - новое назначение приведет к снижению мотивации, необходимость руководства людьми будет вызывать отрицательные эмоции и восприниматься как обуза; - возможно, будет избегать сложных решений и даже идти на поводу у подчиненных; - могут возникнуть проблемы во взаимоотношениях с неформальными 30 лидерами; - способность и склонность к автономной работе может означать, что руководящая должность окажется для него менее интересной, чем текущая позиция; - как крайний вариант, может самоутвердаться за счет других; - возможно введение более жесткого стиля руководства, давления, что может демотивировать и привести к развалу команды; - манипуляции и конкурентность могут привести к снижению управляемости в подразделении; - возможно излишне жесткое построение отношений между подразделениями компании; - возможна негативная реакция со стороны давно работающих подчиненных; - из-за тяготения к внешней референции может попадать под влияние коллектива, избегать непопулярных решений; - недостаток опыта может привести к ошибкам в бизнесе и неверным решениям в отношении персонала; - свойственный оцениваемому работнику перфекционизм (стремление к совершенству) может привести к завышению планки целей не только для себя, но и для подчиненных, часть из которых могут быть этим демотивированы. Мероприятия плана - открытый разговор с оцениваемым действий в случае работником, обсуждение ожиданий назначения: компании и того, что он должен изменить в себе; - автономизация мотива: успешный карьерный рост возможен только тогда, когда руководитель ориентирован на команду, для него 31 важен не только собственный успех и результаты, но и успех команды в целом; - тренинг по менеджменту, который позволит ему научиться управлять людьми; - обоснование для сотрудников: успешность и опыт оцениваемого работника, неизменность основ корпоративной культуры и стиля менеджмента, подтверждение значимости каждого подчиненного; - помощь оцениваемому работнику в формировании позитивного настроя в подразделении; - основная проблема – сопротивление или даже уход оцениваемого работника, что можно предотвратить, наделив его какой-то особой, дополнительной ролью или придав ему дополнительную, не использованную ранее мотивацию; - проведение с оцениваемым работником беседы о необходимости занять более четкую собственную позицию, возможно, организация специального тренинга; - в дальнейшем – контроль у оцениваемого работника действий с точки зрения принятия и внедрения непопулярных решений (если это потребуется), оказание ему помощи в отстаивании своих позиций; - обоснование назначения оцениваемого работника для коллектива (опыт, хорошие результаты, командность, сходство по стилю управления с предыдущим руководителем, опыт успешного 32 ведения сложных проектов и наставнической работы); - необходимо вместе с оцениваемым работником разработать план развития и тренингов; - следует также определить зоны развития, связанные с возможностью принятия самостоятельных решений; - очень важная мера - определение возможности внедрения нововведений среди работников подразделения, прогнозирование сопротивления и поиск дополнительной мотивации, возможно индивидуальной для каждого опытного работника. 33 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где у него кнопка? / С.В. Иванова. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%). 2. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / Вучкович-Стадник А.А - М.:Эксмо, 2008. – 192 с. – (HR , библиотека). 34 Учебно-методическое издание Бабан Сергей Михайлович Гусева Алла Ивановна Пашинова Светлана Юрьевна Методические указания и задания к практическим занятиям по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» Подписано к печати Формат 60х84/16 Усл.- печ.л. Тираж 100экз. Изд. № Заказ № 127994 Москва, ул. Образцова, 9,стр.9. Типография МИИТа 35
