карты мотивации - МГГУ им. М.А.Шолохова
advertisement
Саблина Т.А., к.п.н., Байченко А.А., Маркова Л.Н. МОТИВАЦИЯ: КОЛЛЕКТИВНЫЕ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ «КАРТЫ МОТИВАЦИИ» СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В 20-21 веке отношения между работодателями и работниками меняются стремительно. Большое влияние на эти взаимоотношения оказывает научнотехнический прогресс. В период промышленной революции основной заботой работодателя было обеспечение занятости работника на производстве для получения наибольшей выработки продукции на имеющемся оборудовании. Задачей руководителя было стимулировать работников к получению более высоких производственных результатов производства, труда. Развитие информационных технологий, роботизация высвободило достаточное количество работников, и уменьшила роль человека на работе и как следствие, снижение уровня удовлетворенности результатами своего труда работниками, признаками которого являются девальвация трудовых ценностей. В этот период задачей работодателя была мотивация работников на понимание смысла труда, осознания влияния на конечный результат труда, на развитие самомотивации работника. Экономический кризис, произошедший в России в 1998 году «выбросил» на рынок труда достаточное количество высококлассных специалистов, для которых мотивацией стала сама работа – ее наличие. Пожалуй, это самое благодатное время работодателя, когда работник сам себя мотивировал к работе. В настоящее время ситуация резко изменилась. Отражением социальных и политических кризисов в России последних ста лет проявились в демографической ситуации, уменьшилось количество трудоспособного населения и как следствие уменьшение количества образованных и высококлассных специалистов на рынке труда. В связи с этим перед работодателем стоит сложная, объемная задача, а именно привлечение и удержание работников на предприятиях и в организациях. Это можно сделать как через простое увеличение заработной платы и расширения социальных льгот, так и через эффективное управление мотивацией самих работников. Мотивация – это создание условий, регулирующих трудовые отношения, при которых у работника появляется внутренняя потребность самоотверженно трудиться, для оптимального удовлетворения своих потребностей. Мотивируя, работодатель объединяет свои цели с целями работника, которые направлены на плодотворное сотрудничество и достижение общих целей. Эффективное управление мотивацией возможно, при условии, если точно известно, что движет человеком и побуждает его к работе, какие потребности и мотивы лежат в основе его деятельности. Зная это можно разработать действительно эффективную систему мотивации. Актуальность проблемы мотивации не ставится под сомнение ни наукой, ни практикой, от четкой разработки системы мотивации зависит повышение социальной и творческой активности работников, а так же конечные результаты предприятия или организации в целом. Мотивационные теории, разработанные зарубежными и отечественными психологами, помогают определить основные направления мотивации работников на практике. Большое значение для создания эффективной мотивации имеют собственные мотивационные потребности работника, мы назвали её индивидуальной «картой мотивации». Целью нашей статьи является описание исследования индивидуальной трудовой мотивации сотрудников для создания эффективной системы мотивации в конкретной организации. В процессе консультирования организации, проведения анализа мотивационной сферы сотрудников и разработки предложения по созданию системы мотивации мы опирались на зарубежные теории и отечественные диагностические методики. Для определения индивидуальной трудовой мотивации мы использовали наблюдение, беседу, опрос, а также тест–опросник измерения мотивации достижения в модификации А. Мехрабиана в адаптации М.Ш. Магомед-Эминова, тест Кейрси «Диагностика психологического типа личности», «Мотивационный профиль» Ш.Риччи и П.Мартина. Для разработки рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации был разработан план и определены методы и способы исследования индивидуальной карты мотивации сотрудников N. В исследовании участвовали 18 сотрудников Компании (8 женщин и 10 мужчин в возрасте от 24 до 50 лет. Все участники исследования являются менеджерами высшего и среднего звена с опытом работы в Компании от 2-х месяцев до 3,5 лет). Исследование проводилось в индивидуальном порядке, на рабочем месте сотрудников. Каждому сотруднику были выданы опросный лист, анкета, тексты вопросов и бланки для ответов. Была дана инструкция по заполнению бланков. Отметим, что сотрудники организации с большим интересом отнеслись к выполнению заданий и с нетерпением ждали результатов исследования. После проведенного анализа и обработки тестовых заданий на каждого сотрудника был составлен индивидуальный портрет с указанием наиболее вероятных мотиваторов трудовой деятельности. Каждый из сотрудников, участвовавший в исследовании был ознакомлен со своими результатами. Представленные карты мотиваторов не вызвали отрицательного отношения или несогласия с изложенными в них предложениями по мотивированию и значимости мотиваторов для самих сотрудников. Результаты исследования для удобства были представлены в виде графиков и диаграмм. Исследования мотивации достижения и избегания неудач с помощью тест – опросника А. Мехрабиана выявили достаточно высокий уровень мотивации достижения результатов у всех испытуемых. Средний показатель мотивации достижения составляет 151 балл, высший показатель – 182 балла, низший –128 баллов. На основе диагностики психологического типа личности, с помощью теста Кейрси (адаптация К.В.Павлова) были выявлены наиболее яркие особенности темперамента и личности (мотивационно-потребностной сферы). Выявлено, что большая часть сотрудников(55%) являются логико-сенсорный рациональными экстравертами [ESTJ], положительным мотиватором для них является ориентация на результат в деловой области, личный успех, деловая карьера, а также власть и влияние. Отрицательные мотиваторы - провал карьеры и безвластие (бесправие). Нейтральные мотиваторы - социальные контакты, общение и общественное признание. Другая рациональными часть сотрудников экстравертами (16,5%) [ESFJ] является этико-сенсорными характеризующиеся великодушием, благожелательностью в любой ситуации, стремящиеся, в отличии логикосенсорных экстравертов, погасить или избежать конфликта между сотрудниками. Мотивированы на результат в человеческой области на конкретную помощь и взаимоотношения с другими людьми. Отрицательные мотиваторы – недоверие и равнодушие со стороны других людей. это Нейтральными мотиваторами для них являются интересная и полезная работа, а также креативность, разнообразие работы. При этом они сами являются хорошими мотиваторами для других, создают в коллективе гармоничную атмосферу, способствующую личным достижения и выполнению поставленных целей, их мотивирует работа в бесконфликтном коллективе, в команде единомышленников. 16,5% сотрудников являются смешанными типами логико-этическими и сенсорно рациональными экстравертами [ES(Х)J], по 6% представлены в коллективе интроверты и иррационалы. Практически все испытуемые оказались экстравертами, легкими в общении, достаточно прямыми в выражении своих чувств и мыслей, мир они видят через призму практических прикладных ситуаций. Плоды своего восприятия преобразуют в объективные беспристрастные аналитические решения, которые они не замедлят довести до сведения всех, кто окажется поблизости – конечно ради их же блага. Особенности их трудовых потребностей заключается в том, что они стремятся взять на себя рычаги управления, найти практический путь решения задачи, чтобы быстро и умело выполнить ее. Испытывают большие потребности в профессиональном росте – умение работать в команде, считаясь с точками зрения других, правильно управлять командой. С помощью Теста «Мотивационный профиль» Ш.Риччи и П.Мартин, который был разработан и апробирован специального для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко ценятся работником, и могут быть рассмотрены как потенциальный источник удовлетворения от выполняемой работы. Ш. Ричи и П. Мартин выделили 12 мотиваторов. 1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности. 2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. 3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. 4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. 5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. 6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их - это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные многообещающие рубежи.) 8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. 9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). 10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. 11. Самосовершенствование. развитии как личности. Потребность в совершенствовании, росте и 12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. Тест позволяет выявить потребность и стремления и тем самым получить представление о трудовой мотивации работника. В результате наших исследований были получены следующие данные: по 33% сотрудников испытывают потребность в структурированной и общественно значимой работе, 22% сотрудников стремятся к самосовершенствованию и развитию личности, по 6% - стремятся к высоким материальным вознаграждениям и заработной плате, а также к разнообразию и переменам. Результаты исследования представляют «коллективный мотивационный портрет» сотрудников, полученный по результатам проведенного тестирования с использованием различных тестов и опросников, который можно описать следующим образом: Средний возраст сотрудников, проходивших испытания – 37 лет, средний стаж работы в организации – 1 год 2 мес., образование высшее. Имеет выше среднего уровень мотивации достижения успеха, в меру амбициозен, являются логико-сенсорным рациональным экстравертом [ESTJ], стремятся взять на себя рычаги управления, найти практический путь решения задачи, чтобы быстро и умело выполнить ее. Испытывают большие потребности в профессиональном росте, в общественно значимой и структурированной предсказуемой, подчиняющейся логике работе, желание работать в команде единомышленников. самосовершенствованию и карьерному росту. Стремиться к Положительные мотиваторы - личный успех, деловая карьера, власть и влияние, отрицательные - провал карьеры, безвластие (бесправие), нейтральные мотиваторы - социальные контакты, общение, общественное признание. Коллективный мотивационный портрет позволяет определить основные направления мотивации сотрудников, но для эффективной системы мотивации важно определить индивидуальную «карту мотивации» каждого отдельного сотрудника. По результатам нашего исследования был составлен индивидуальный мотивационный портрет каждого сотрудника, что позволило создать более эффективную систему мотивации с учетом индивидуальной мотивационнопотребностной сферы каждого сотрудника. При индивидуальном подходе к мотивации каждого сотрудника важно учитывать не только формы и методы вознаграждения, но и условия работы в организации. Например, если сотрудник не склонен к выполнению рутинной работы, а его постоянно заставляют вести документы, требующие кропотливости, точной и своевременной отчетности, то через некоторое время трудовая мотивация такого сотрудника снизится настолько, он просто взбунтуется и уйдет в другую организацию, где ему будет предоставлена более творческая, с его точки зрения, работа. Индивидуальные особенности мотивации необходимо учитывать и при награждениях и поощрениях, например, менеджеру-женщине за высокие результаты работы в проекте подарили большой, тяжелый мужской портфель... Такое «вознаграждение» явилось демотивирующим. В сложной демографической обстановке, в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда, работодатель с помощью внешних и внутренних консультантов (специалистов в области управления персоналом) должен разработать такую систему мотивации, которая позволит не только привлечь специалистов, но и удержать их. Для этого необходимо учитывать как коллективную, так и индивидуальную мотивацию соискателей и сотрудников и в том числе создавать такую атмосферу в организации, которая позволит решать поставленные задачи по отношению к сотрудникам. Инструментами создания такой системы мотивации должны стать современные методы управления персоналом, постоянный мониторинг имеющейся системы мотивации и удовлетворенности ей сотрудников и при необходимости быть готовым к совершенствованию системы мотивации с учетом меняющихся мотивационных потребностей персонала. Тогда организация будет конкурентноспособной. Наше исследование позволило определить особенности коллективной и индивидуальной мотивации сотрудников и заложить основу создания эффективной системы мотивации в конкретной организации. Приведем пример «индивидуальной карты мотивации» организации. Испытуемый А.А. Возраст -30 лет, образование – высшее, в Компании работает с 1,5 года. сотрудника Логико-сенсорный рациональный экстраверт (ESTJ). Хороший администратор, высоко мотивирован на достижения результатов. Предпочитает решать практические задачи через выработку определенных правил и норм для облегчения решения аналогичных задач в будущем. Требователен к подчиненным, амбициозен, демонстративен. Может успешно действовать в условиях неопределенности, но в течение короткого времени. Может предъявлять высокие требования к профессионализму команды, которую самостоятельно формирует и успешно руководит ею. Стремиться к самосовершенствованию. Хорошо может мотивировать команду подчиненных. Исполнителен, профессионален в совей области, энергичен, может решать нестандартные задачи. Целеустремлен. Критично подходит к решению задач и может творчески их решать. Его мотивирует интересная структурированная работа в команде профессионалов с реально достижимой целью и возможностью самосовершенствования в процессе работы. Важно общественное признание и потребность в денежном вознаграждении за хорошо выполненную работу. Критерии оценки успешной работы: стабильная и прибыльная работа вверенного отдела, снижение брака, повышение качества продукции, увеличение объемов производства, повышение профессионализма сотрудников. Действия, которые необходимо произвести для получения хорошего результата работы: отладить самостоятельную работу отдела в штатном режиме без участия руководства. Значимые поощрения: деньги, карьерный рост, обучение, дополнительные льготы. Потребность в обучении в любой форме административному управлению производством. Полностью удовлетворен работой. Опубликовано: Вестник МГГУ: серия Педагогика и психология, 2011.
