Бизнес-Процессы. Их улучшение. И проекты автоматизации
advertisement
Журнал CIO, ноябрь 2009 Андрей Борисов Есть у революции начало, нет у эволюции конца Участвуя в различного рода проектах, зачастую приходится сталкиваться с понятиями: реинжиниринг БП, оптимизация БП, описание БП, автоматизация БП. Употребляя данные термины, люди очень часто не до конца понимают, что они означают, а, следовательно, – не всегда четко отдают себе отчет, а что же они собственно внедряют и делают. Для того чтобы понять, какие проекты, когда и зачем востребованы, когда нужно применять тот или иной инструмент управления (реинжиниринг или оптимизацию), давайте попробуем развести эти понятия. В противном случае мы рискуем выбирать не те инструменты воздействия для изменения ситуации. Это все равно, что прикручивать колесо автомобиля пассатижами: теоретически держаться будет, но вот насколько долго – непонятно. Важно это еще и для того, чтобы в конечном счете понять: как проекты по улучшению деятельности (бизнес-процессов в частности) связаны с проектами по ее автоматизации. В классическом понимании реинжиниринг – это масштабная перестройка бизнес-процессов компании. Либо когда какая-то компания, бизнес еще не существуют, а только только проектируются, либо в ситуации, когда бизнес находится в таком состоянии, что проще начать все с начала, с нуля, нежели решать существующие проблемы. В зарубежной практике такие проекты происходят тогда, когда исправлять последствия сделанных ошибок, анализировать их – себе дороже. Но в этом случае нужно понять, что с большой долей вероятности вы получаете «новую компанию», или даже «новый бизнес», который вполне может быть организован другим персоналом, совершено другими процессами, да и выдавать рынку совершенно другой продукт! Как следствие, вы фактически разваливаете, теряете старую компанию, команду и т.д. Понятно, что при таком подходе к изменению и улучшению деятельности вы вряд ли получите результат из серии «нечто среднее». Скорее всего, результат будет «либо Пан, либо пропал», то есть либо вы «выстрелите» настолько сильно, что эффект от проекта (выраженный в показателях достижения поставленных целей) будет запредельный, либо… Ну всякое в жизни бывает... То есть, говоря про реинжиниринг деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, мы подразумеваем достаточно рискованное предприятие, но и возможность очень масштабного и сильного результата. Корме того, важно отметить, что с точки зрения реинжиниринга существующие в компании процессы не имеют никакого значения, на них никто «не оглядывается»: есть цель, и под эту цель мы фактически моделируем компанию с нуля. А это значит, что основное направление изменений в рамках реинжиниринга всегда идет сверху вниз: от комплексного анализа и переосмысления положения компании на рынке, занимаемых рыночных ниш, продуктов, которые удовлетворяют те или иные потребности потребителей, до, планирования производств, процессов и прочих инструментов, реализующих новую концепцию. В отличие от реинжиниринга, оптимизация это всегда поступательный процесс наращивания эффективности и контроля, постоянного улучшения деятельности. Когда компания не ломает все и сразу, как в известной песне «мы наш мы новый мир построим…», а пытается наладить существующую деятельность. Подобные проекты обычно применяют, когда компания успешна или, по крайне мере, когда терять ее и ломать не имеет смысла, нужно лишь «подстроить» ее деятельность, улучшить те или иные, наиболее проблемные места (а не все сразу). Поэтому оптимизация никогда не делается с чистого листа. Точка отсчета оптимизации – это всегда существующие в компании бизнес- процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей "Как есть". Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего. (В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая их оптимальность, только это уже к реинжинирингу). Соответственно, перестройка процессов в рамках оптимизации представляет улучшение существующей деятельности по сравнению с текущим состоянием и осуществляется снизу вверх, от частного к общему. «Рыба гниет с головы», резонно возражают в таких случаях. Бесспорно, но вот только «чистят ее с хвоста» – от описания на детальном уровне одного или нескольких бизнеспроцессов (когда видна работа конкретных исполнителей), до анализа качества конечных результатов процесса(ов) (с точки зрения удовлетворенности клиента, затрат и т.п.), изменения процесса и внедрения НОВЫХ ПРАВИЛ РАБОТЫ. Поэтому при оптимизации сначала описывают существующие процессы, потом выявляют отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А если кому-то лично ближе подход "от общего к частному", то это тогда прямой путь к реинжинирингу, т.е. комплексное, системное, "до основанья…". При этом важно понимать, что при подходе к улучшению с применением оптимизации глобальные эффекты (такие, какие возможны при реинжиниринге) получить сложно. Но при этом и риски от ошибок и просчетов в таких проектах относительно невелики. То есть риски минимальны, а эффект будет соответствовать тому, насколько удалось исправить существующий процесс. Очень хорошо разницу реинжиниринга и оптимизации иллюстрирует следующая таблица, которая когда-то давно была опубликована в одном из зарубежных журналов: Наименование Оптимизация Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующий процесс «Чистый лист» Частота изменений Непрерывно/ Единовременно параметра единовременно Требуемое время Короткое Длительное Направление Снизу вверх Сверху вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный Риск Умеренный Высокий Основное средство Статистическое управление Моделирование и Информационные технологии Тип изменений Культурный Культурный/Структурный Подводя итог, необходимо сказать следующее: в отличие от оптимизации, реинжиниринг – проект глобальный, он включает моделирование всех процессов с нуля, а оптимизация подразумевает поэтапное улучшение. Образно говоря, реинжиниринг – процесс революционный, а оптимизация – эволюционный. И это важно понимать, когда Вы пытаетесь улучшить ту или иную деятельность. Иначе, зачастую Вы используете не ту технологию, для не тех целей, соответственно, с непредсказуемым результатом. Так, например, в последнее время постоянно сталкиваешься с оптимизацией производимой по правилам реинжиниринга – «сверху-вниз» (некая помесь реинжиниринга с оптимизацией). В принципе в этом ничего страшного нет, кроме того, что обычно в таких случаях специалисты пытаются улучшить нечто, о чем имеют только отдаленное, высокоуровневое (поверхностное) представление, по не совсем понятным основаниям. А все потому, что при такой помеси нет основы для оптимизации, а, именно, детального описания деятельности до уровня исполнителей, отражающего ситуацию «как есть». Соответственно об нормальной объективной оценки эффективности деятельность речь идти уже не может… В итоге анализируют нечто абстрактное, по таким же абстрактным правилам и закономерностям, ну и результат тогда получают тоже абстрактный, из серии «руками не потрогать, мозгами не понять». Кстати, наибольшее распространение проекты по реинжинирингу получили в США, а вот в отечественной практике это чрезвычайная редкость. Чаще встречаются проекты, связанные с улучшением бизнес процессов, но это всегда оптимизация, как бы ее ни называли. Одна из причин заключается в отсутствии у компаний денег на масштабный проект. Начинаясь с переосмысления бизнес-процессов, реинжиниринг затрагивает все подразделения и все активы компании (которые нередко старые, непроизводительные и затратные), вплоть до замены основного оборудования, а это требует очень больших инвестиций. Как правило, российские компании к этому еще не готовы. Другая проектах причина возникает состоит в том, что потребность в реинжиниринговых в условиях высокой конкуренции, когда основной упор делается именно на развитие технологий и инвестиции в производство (в новые станки, технологические линии и т.п.). Во времена перестройки наиболее ощутимый удар по своим производствам получили государственные и окологосударственные компании-монстры. Именно у этих компаний в настоящее время основные проблемы с эффективностью и себестоимостью производства (отсталые технологии и оборудование), именно им сейчас сложно конкурировать с западными и отечественными «рыночными» компаниями (которые поднимали свое производство постепенно и уже на новом, как правило, более современном оборудовании). Казалось бы, именно таким государственным и окологосударственным компаниям и нужные сейчас реинжиниринговые проекты. Но важно помнить еще об одном стимуляторе подобного рода проектов – «здоровая конкуренция». Именно ее в окологосударственных отраслях (автопром, энергетика, нефтяная, добывающая промышленность), как правило, почти и не наблюдается. А раз так, то проблемы оптимальности данных компаний решаются гораздо проще и не так рискованно, как в реинжиниринговых проектах, или даже в проектах по оптимизации. Поэтому на российском рынке проектов по реинжинирингу (в классическом его понимании) практически нет: в гос.секторе применяются более простые, специфические, всем нам известные решения, а в коммерческом секторе ломать, как правило, ничего не нужно, а необходимо улучшать существующее (оптимизировать). Потому как революцию делают одни, а ее плодами могут воспользоваться совсем другие.
