Факультет Управления Кафедра Кафедра менеджмента Направление подготовки/Специальность Менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Студента Менеджмент Миневского Владислава Владиславовича (фамилия, имя, отчество) на тему: Развитие организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности фирмы (тема работы) Руководитель работы Марков Сергей Николаевич (ученая степень, звание, инициалы и фамилия) г.Москва 2021 г. 2 Оглавление Введение ................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры ................................................................................................................... 5 1.1. Понятия организационной культуры .......................................................... 5 1.2. Методика исследования организационной культуры ............................... 9 Глава 2. Анализ организационной культуры на ГК «Продимекс-холдинг» ... 14 2.1. Характеристика деятельности предприятия ............................................ 14 2.2. Анализ кадрового состава предприятия ................................................... 16 2.3. Анализ организационной культуры предприятия и пути совершенствования ............................................................................................ 25 Заключение ............................................................................................................ 30 Список использованной литературы ................................................................... 32 3 Введение Актуальность темы обусловлена тем, что менеджмент современных российских предприятий характеризуется проявлением все большего интереса к организационной культуре как инструмента управления, который может обеспечить появление преимуществ, необходимых для успешной конкуренции предприятия на внутреннем и внешнем рынках. Высокая организационная культура помогает предприятию двумя способами. Во-первых, она определяет поведение рабочих. Они знают, что от них ожидают и как действовать в ситуации, которая сложилась. Во-вторых, дает рабочим ощущения цели, стратегии ее достижения, философии и побуждает их хорошо относиться к своему предприятию. Они знают, чего их предприятие желает достичь и как они в этом должны ему помочь. Разработке теоретических и методических основ формирования организационной культуры посвященные труды, как западных исследователей, так и отечественных. Таких как Шейн Е., Кеннеди А, Льюиса Р. Д., Усачевой В. В. Однако, вопрос формирования репутации компании как функции организационной культуры нуждается в уточнении. Исходя из выше написанного, целью курсовой работы является, выявление принципов развития и влияния организационной культуры на деятельность организации. Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач: -определить понятие и роль организационной культуры; -изучить содержание и элементы организационной культуры; -проанализировать влияние организационной культуры на организацию в целом; - выявить проблемы и направления совершенствования организационной культуры в исследуемой организации. 4 Объектом работы выступает явление организационной культуры как основы успешного функционирования организации. Предметом являются особенности влияния организационной культуры на деятельность ГК «Продимекс-холдинг». Методологические основы исследования составили современные подходы управленческой психологии относительно формирования организационной культуры и теории разработки сильной культуры для успешного функционирования предприятия. Основу исследования составило сочетание научных подходов и принципов, которые дали возможность комплексно и всесторонне исследовать проблему формирования организационной культуры и ее влияние на формирование репутации предприятий. Теоретическое значение исследования обеспечивается анализом процесса формирования организационной культуры и определением ее влияния на формирование репутации предприятия. Информационной базой работы выступают теоретические и научнопрактические работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов отрасли управления персонала, менеджмента, организационной культуры, а также статьи из периодических изданий. 5 Глава 1. Теоретические основы совершенствования организационной культуры 1.1. Понятия организационной культуры В рамках сложившегося экономического кризиса в стране актуально направить все силы на усиление внутренних позиций организации и разработки стратегии устойчивости к негативным внешним факторам организации. Сильная оргкультура способна не только помочь организации устоять на плаву в сложный момент, но и привести к успеху. Организационная культура является основой жизненного потенциала и конкурентоспособности организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления и финансовохозяйственной деятельности компании. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является ее организационная культура. С одной стороны, носителями организационной культуры безусловно выступают люди. С другой стороны, в организации с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее неразрывной частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, определяя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют основу организационной культуры. 1 Система ценностей, которой обладает компания, формирует определенный тип оргкультуры. В современной научной литературе существует множество подходов к определению типа организационной культуры, котоАлтухов С. И. Методика эффективного управления современной организацией: учеб. пособие / С. И. Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2019. – 56 с. 1 6 рые могут отличаться по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: рыночную, бюрократическую и клановую культуру. Для лучшего понимания и наглядности, представим различия данных типов организационных культур в виде схемы (см.рис. 1). Однако в каждой организации формируется ряд своих ценностей, которые зависят не только от специфики деятельности организации, но в большей степени от ее жизненного цикла. Жизненный цикл организации представляет собой совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. В рамках теории менеджмента жизненный цикл определяется следующими стадиями: становление, рост, зрелость, упадок.2 Рис. 1 - Типы организационных культур по У.Оучи В стадии становления организации формируется жизненный цикл выпускаемой предприятием продукции. На стадии развития происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивный. Стадия зрелости - это период стабилизации роста, формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность. Упадок характеризуХаневич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2020. 173 с. 2 7 ется замедлением роста и структурных изменений, децентрализация. Каждый этап жизненного цикла организации сопровождается своим типом организационной культуры, который позволяет более эффективно проходить очередную стадию. Связь каждой стадии жизненного цикла организации с типом организационной культуры представлена на рис. 2. Рис. 2 - Связь стадий жизненного цикла с типами организационной культуры3 Как видно из данного рисунка на стадии становления организации формируется рыночная организационная культура. Это объясняется тем, что основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. А продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения материальными средствами, организация нацелена на получение прибыли, ориентирована на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность, т.к. организация только появляется на рынке. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Следующая стадия роста характеризуется бюрократической организационной культурой, т.к. отдаются приоритеты более формальным и обезличенным коммуникациям. Происходит внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ. Куприянов А. С. Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации / А. С. Куприянов // Фундаментальные исследования. – 2016. - №2. 3 8 Поэтому бюрократический тип организационной культуры больше всего подходит на данном этапе. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Стадии зрелости сопутствует клановая организационная культура, т.к. на этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. Клановая организационная культура выражается в том, что организация для своих работников становится очень дружественным местом работы, где у людей масса общего. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции и делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех организации определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. Последний этап жизненного цикла определяет, как и на стадии становления, рыночная организационная культура. Это явление обусловлено резким падением сбыта и снижение прибыли. Организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Это и является ключевым фактором к возвращению рыночной организационной культуры, т.к. на первый план выходит потребность, связанная с удержанием своих позиций на рынке, замедление снижения прибыли. Рассмотренные взаимосвязи стадий жизненного цикла и типов организационных культур показывают, что формирование определенной организационной культуры на той или иной стадии жизни организации дает возможность: - более оперативному, безболезненному прохождению стадии «Становление» и скорейшему переходу на начало нового этапа «Рост»; - избежа- 9 ние стагнации на стадии «Рост»; - стадия «Зрелость» держала свои позиции в течение длительного периода; - стадия упадка не привела к ликвидации организации и перешла вновь к стадии зрелости. Организационная культура является сильнейшим инструментом управления организацией. От того на каком уровне организационная культура в сочетании с типом власти и стадии жизненного цикла развития организации, и как умело ею управляет руководство, зависит эффективность деятельности организации и достижение ее конечной цели. 1.2. Методика исследования организационной культуры Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций.4 Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы. Первая группа – общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования – организацию; это и есть специфика системного подхода, т.е. он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов. При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами. Кравченко В. А. Оценка влияния организационной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия / В. А. Кравченко, В. Г. Никифоренко // Бизнес Информ. – 2019. - № 10. – С. 260-263. 4 10 Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы – культурные комплексы: деятельностно-ролевой; управленческий (властный); культурный комплекс отношений с внешней средой; поведенческий. В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации (рис.3).5 Деятельностноролевой комплекс Поведенческий комплекс Управленческий (властный) комплекс Рис.3 Культурное пространство организации Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.п.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований, реакция на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом), контроле за повседневной деятельностью. Вторая группа – методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (рис.4).6 Коцалап С. А. Диагностика организационной культуры на примере КП «Геопард» / С. А. Коцалап // Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. – 2019. - № 9 (103). – С. 52-62. 5 11 Методы второй группы относятся не к исследованию объектов, а непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами. Третья группа – познавательные средства – методы эмпирических ис- Общелогические методы следований, получение первичной информации о культуре организаций. Индукция Дедукция Анализ Синтез Моделирование Эксперимент Рис.4 Общелогические методы исследования организационной культуры Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры. Вопрос об эмпирических методах исследования организационной культуры в настоящее время является одним из наиболее актуальных. Андреева И. В. Организационная культура: учебное пособие / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. – СПб.: Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет, 2017. – 293 с. 6 12 Эмпирические методы Опрос Дискуссия Проективные методы Анализ документов Статистические методы Рис. 5 Эмпирические методы исследования организационной культуры7 Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой организационной культуры к тому или иному типу. В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур. В данной главе была рассмотрена теория организационной культуры, как совокупности основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. В ходе анализа теоретический основ были изучены уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный уровень, базовый (глубинный), а также выявлены медленные темпы развития организационной культуры в РФ по причине слабой заинтересованности в ней менеджеров отечественных организаций. Есипова О. В. Место организационной культуры в системе управления предприятием / О. В. Есипова // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2020. - № 5 (154). – С. 105-109. 7 13 В ходе выполнения главы были рассмотрены подходы различных авторов к типологии организационной культуры, а также основные группы методов ее исследования, такие как: общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод); методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. 14 Глава 2. Анализ организационной культуры на ГК «Продимексхолдинг» 2.1. Характеристика деятельности предприятия Группа компаний «Продимекс-Холдинг» - крупнейший производитель сахара в стране с 15 заводами в Белгородской, Воронежской, Пензенской областях, Краснодарском и Ставропольском краях и Республике Башкортостан с площадью пахотной земли более чем 400 тысяч гектаров. На сегодняшний день основным видом деятельности является оптовая торговля сахаром. Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: - производство общестроительных работ; - капиталовложения в собственность; - деятельность по управлению ценными бумагами; - управление недвижимым имуществом; - оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных; - оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами. Четкая стратегия стала отличительным признаком ГК «ПродимексХолдинг» среди компаний агросектора России. Базовый принцип стратегии компании - максимальная эффективность использования каждого гектара, контролируемого Группой. ГК «Продимекс-Холдинг» достигает неизменно высоких результатов через оптимальное сочетание земельных, производственных, финансовых и человеческих ресурсов Группы, обеспечивающих максимальную прибыль с каждого обрабатываемого гектара. 15 Стратегия максимальной эффективности предполагает наличие крупного собственного земельного банка, внедрение наиболее эффективных методов обработки земли, инвестирование в эффективные производственные активы, формирование устойчивых долгосрочных связей с потребителями продукции. ГК «Продимекс-Холдинг» приобретает наиболее привлекательные, с точки зрения экономической эффективности, земли сельскохозяйственного назначения. ГК «Продимекс-Холдинг» внедряет современные методы обработки земли, постоянно инвестируя в новейшие технологии и технику для достижения долгосрочного устойчивого роста эффективности производства. За сравнительно короткие сроки Группа по объему производства вошла в тройку лидеров рынка зерновых. ГК «Продимекс-Холдинг» перерабатывает урожай на высокоэффективных предприятиях, принадлежащих Группе. Продимекс – лидер сахарного рынка РФ. Заводы ГК производят более 20% российского сахара. Группа имеет устойчивые многолетние связи с крупнейшими потребителями продукции, среди которых известные российские производители продуктов питания, а также международные торговые компании. Агропредприятия, входящие в ГК, выращивают широкий спектр сельскохозяйственных культур: сахарную свеклу, пшеницу озимую и яровую, ячмень озимый и яровой, рожь, кукурузу, подсолнечник, сою. Организационная структура группы компаний «Продимекс» представляет дивизионную структуру управления. Всего в группе компаний насчитывается три сегмента: агродивизион, обслуживающий дивизион и дивизион переработки, которые подчиняются единому управляющему центру ООО «Продимекс-холдинг». В ГК «Продимекс» очень мощные потоки сырья, удобрений, средств защиты растений, средств механизации, готовой продукции, финансов. Их 16 планированием, организацией и в целом управлением занимается головная организация ООО «Продимекс-Холдинг». Система управления в таких крупных формированиях становится более громоздкой и уязвимой. Прежде всего, генеральный директор и его заместители оказываются на большем удалении от сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и от непосредственных исполнителей работ. Это снижает их осведомленность о конкретных производственных ситуациях и возникающих проблемах, что ведет к снижению оперативности и качества принимаемых управленческих решений, увеличивает время их доведения до исполнителей (из-за большого числа промежуточных уровней управления), а также ухудшает контроль за исполнением. Низкая скорость принятия решений определяется увеличением масштабов производства и уровней управления между руководителем и исполнителем. Это приводит к увеличению пути, который информация должна пройти для принятия решения и обратно для его реализации. Также при плохой организации управления может происходить искажение информации, что приводит к принятию неоптимальных управленческих решений или их искаженному исполнению. В реалиях агрохолдинга это выражается в обладании лишь оперативным управлением локального управляющего, когда основные стратегические решения принимаются на уровне управления всей компании. Оперативный управляющий не имеет полномочий принятия решения и запрашивает санкций руководства высшего ранга. 2.2. Анализ кадрового состава предприятия Персонал является главным фактором в любой системе управления. Для того, чтобы провести анализ кадрового состава компании сначала проанализируем общую структуру и динамику персонала ГК «Продимекс». Изобразим динамику численности работников на рис. 6. 17 Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной 2018 год Основной 2019 год 14105 2020 год Рис. 6. Динамика изменения средней численности работников ГК «Продимекс» за 2018-2020 гг. Пользуясь отчетами по работе с персоналом, которые складываются в организации проанализируем общую структуру персонала по категориям занятым в производственном и управленческом процессе (таблица 1). Таблица 2.1 Характеристика общей структуры персонала ГК «Продимекс» по категориям занятым за 2018-2020 гг. количество, чел. удельный вес % количество, чел. удельный вес % Управленческий персонал в том числе: руководители специалисты технические работники 2020 г. удельный вес % Категория занятых 2019 г. количество, чел. 2018 г. Отклонение удельного веса в % в 2020 г. от 2018 г. 950 6,91 965 6,89 967 6,86 -0,05 -0,04 30 775 0,22 5,63 32 789 0,23 5,63 32 783 0,23 5,55 0,01 -0,08 0,00 -0,08 145 1,05 144 1,03 152 1,08 0,02 0,05 2019 г. 18 Производственный 12806 93,09 13037 персонал Всего 13756 100,00 14002 Производственный персонал на одного 13,48 управленческого, лиц Часть управленче6,91 ского персонала % 93,11 13138 93,14 0,05 0,04 100,00 14105 100,00 0,00 0,00 13,51 - 13,59 -1,05 0,76 6,89 - 6,86 -0,76 0,23 Как свидетельствуют данные таблицы 1, в течение 2018-2020 гг. на предприятии ГК «Продимекс» численность работающих на предприятии растет, персонал предприятия складывается, как с управленческого, так и с производственного персонала. Основная часть работников - производственный персонал в 2018-2020 году. Наибольшее количество производственного персонала на управленческий персонал приходится в 2020 году. Это связано с ростом объемов деятельности предприятия. Анализируя таблицу 2, можно сказать, что количество работников на предприятии растет. Увеличение работников состоялось более резко в 2019 году. Таблица 2 Оценка численности отдельных категорий работников ГК «Продимекс» за 2018 - 2020 гг. Показатели Средняя численность штатных работников учетного состава, чел Из них: - работники основного состава, чел. Кроме того: - совместители, чел. - работающие за договорами гражданско-правового характера, чел. Отклонение в 2020 г. от 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 13756 14002 14105 349 103 13731 13952 14054 323 102 20 44 45 25 1 5 6 6 1 0 19 Как свидетельствуют данные таблицы 3, в течение 2018-2020 гг. на ГК «Продимекс» к должностям, которые предусматривают линейный характер управления относится председатель совета и директора. Таблица 3 Функциональная и линейная характеристика уровней управления на ГК «Продимекс» № п/п Уровень управления 1. 2. 3. Линейный Линейный Линейный 4. Линейный 5. 6. Линейный Функциональный 7. Функциональный 8. Функциональный Должности, которые предусматривают функциональный характер деятельности Должности, которые предусматривают линейный характер деятельности Председатель совета Генеральный директор Финансовый директор Исполнительный вицепрезидент, руководитель департамента корпоративного финансирования Руководитель с/х департамента Главный бухгалтер Главный специалист с охраны труда и экологии Юрист Проводя анализ социальной структуры персонала, необходимо вопервых, пользуясь отчетами из состава персонала охарактеризуем его общую возрастную структуру (таблица 4). Таблица 4 Характеристика и динамика возрастной структуры персонала ГК «Продимекс» за 2018-2020 гг. 2020 г. 18,35 2780 19,71 0,89 1,36 4560 4617 33,15 33,56 4890 4511 34,92 32,22 4250 5245 30,13 37,19 -3,02 3,62 -4,79 4,97 количество, чел. 2569 удельный вес % 18,82 количество, чел. 2589 удельный вес % 2018 г. количество, чел. Возрастная структура 2019 г. удельный вес % 2018 г. Отклонение удельного веса в % в 2020 г. от 2019 г. Персонал предприятия вцелом Молодежь возрастом 15-28 лет 29-40 лет 41-50 лет 20 Предпенсионные годы Пенсионные годы Вместе 1040 7,56 944 6,69 -0,87 -0,36 950 13756 6,91 1044 7,46 886 100,00 14002 100,00 14105 Управленческий персонал 6,28 100,00 -0,62 Х -1,17 Х 55 5,79 56 5,80 55 5,69 -0,10 -0,12 301 350 31,68 36,84 302 344 31,30 35,65 305 358 31,54 37,02 -0,14 0,18 0,25 1,37 88 9,26 90 9,33 80 8,27 -0,99 -1,05 156 950 16,42 173 17,93 169 100,00 965 100,00 967 Производственный персонал 17,48 100,00 1,06 Х -0,45 Х 2534 19,79 2513 19,28 2725 20,74 0,95 1,47 4259 4267 33,26 33,32 4588 4167 35,19 31,96 3945 4887 30,03 37,20 -3,23 3,88 -5,16 5,23 952 7,43 898 6,89 864 6,58 -0,86 -0,31 794 12806 6,20 100,00 871 13037 6,68 100,00 717 13138 5,46 100,00 -0,74 Х -1,22 Х Молодежь возрастом 15-28 лет 29-40 лет 41-50 лет Предпенсионные годы Пенсионные годы Вместе Молодежь возрастом 15-28 лет 29-40 лет 41-50 лет Предпенсионные годы Пенсионные годы Вместе 988 7,06 Как свидетельствуют данные таблицы 4, в течение 2018-2020 гг. на ГК «Продимекс» в возрастной структуре персонала преобладает часть персонала в возрасте от 29 до 50 лет, ее удельный вес составляет 66,71% в 2018 году, 67,14% в 2019 году и 67,32% в 2020 году, это является позитивным моментом. Кроме того, на предприятии имеются молодые работники и в составе управленческого персонала. Охарактеризуем его общую образовательную структуру (таблица 5). Таблица 5 Характеристика и динамика образовательной структуры персонала ГК «Продимекс» за 2018-2020 гг. удельный вес % количество, чел. удельный вес % Отклонение в 2020 г. от количество, чел. Среднее образование 2020 г. удельный вес % Вековые категории 2019 г. количество, чел. 2018 г. 2018 г. 506 3,7 822 5,9 909 6,4 179,6 2019 г. 110,6 1520 10,9 1750 12,4 120,7 115,1 3460 25,2 3360 24,0 3410 24,2 98,6 101,5 6890 50,1 6950 49,6 6580 46,7 95,5 94,7 1450 10,5 1350 9,6 1456 10,3 100,4 107,9 - 94,4 - 92,1 - 91,8 - - 100,0 14105 100,0 102,5 100,7 10,5 14002 Всего 1450 100,0 Специальная профессиональная подготовка рабочих (ПТУ) Неполное высшее образование (I-II образовательный уровень) Базовое высшее образование (III-IV образовательный уровень) Полное высшее образование (III-IV образовательный уровень, магистр) Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления 13756 21 Основная масса персонала предприятия в 2020 году имеют базовое высшее образование – 46,7%. Часть работников с полным высшим образованием составила 10,5% в 2018 году и 10,3% в 2020 году. Поскольку снизилась часть работников с полным и базовым высшим образованием, отсюда можно говорить, что персонал компании не остается работать на ней. Оценим качественный уровень персонала (табл. 6). Таблица 6 Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня персонала ГК «Продимекс» состоянием на 1 января 2021 года Должность Председатель совета Генеральный директор Финансовый директор Исполнительный вице-президент, руководитель департамента корпоративного финансирования Руководитель с/х департамента Главный бухгалтер Главный специалист с охраны труда и экологии Юрист Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень работника, который занимает эту должность Высшая техническая Высшая экономическая Высшая экономическая Высшая экономическая Высшая экономическая Высшая экономическая Высшая техническая Высшая юридическая 22 Следовательно, ключевой управленческий персонал весь имеет высшее образование. Таблица 7 Характеристика и динамика структуры персонала ГК «Продимекс» по стажу работы за 2018-2020 гг. 2 3 4 5 6 7 3522 25,60 3690 26,35 3780 26,80 4560 33,15 4800 34,28 4985 35,34 3260 23,70 3300 23,57 3100 21,98 2058 14,96 1811 12,93 1935 13,72 356 2,59 401 2,86 305 2,16 0 0,00 0 0,00 0 0,00 13756 100,00 14002 100,00 14105 100,00 8 1,20 2,19 -1,72 -1,24 -0,43 0,00 Х 9 0,45 1,06 -1,59 0,78 -0,70 0,00 Х количество, чел. 2019 г. количество, чел. удельный вес % Отклонение удельного веса в % в 2020 г. от удельный вес % 1 Менее 1 года 1-3 года 3-5 годы 5-10 лет 10-20 лет Свыше 20 лет Вместе 2020 г. 2018 г. количество, чел. Стаж работы 2019 г. удельный вес % 2018 г. Как свидетельствуют данные таблицы 7, в течение 2018-2020 гг. на ГК «Продимекс» работают в основном работники со стажем работы до 5 лет, это говорит о высокой текучести работников. Анализ движения персонала организации рассчитаем с помощью показателей приведенных в таблице 8 и 9. Таблица 8 Характеристика показателей движения персонала ГК «Продимекс» за 2018-2020 гг. 2018 г. Показатели Средняя численность работников, чел. из них: - женщины Освобожденные работники, чел 2019 г. 2020 г. количество, количество, количество, чел. чел. чел. Отклонение (+,-) 2020 г. от 2018 г. 2019 г. 13756 14002 14105 349 103 6590 6600 6544 -46 -56 3522 3690 3780 258 90 23 Из них: - по собственному желанию - сокращение штата - за нарушение дисциплины 3360 3580 3688 328 108 120 137 450 330 313 - - - - - В связи с изменением организации производства в группе компаний иногда происходит сокращение работников. Основная масса работников – уволены за собственным желанием. Рассчитаем показатели, которые характеризуют движение персонала в организации (табл. 9). Движение персонала в организации - это составляющая общего движения трудовых ресурсов в обществе. Этот процесс содержит демографическое движение (выход на пенсию, призыв в армию), социальные перемещения (направление на учебу, переход в состояние служащих), движение, связанное с техническим прогрессом и изменениями структуры экономики, и текучесть кадров. Таблица 9 Характеристика и динамика показателей текучести персонала ГК «Продимекс» и их динамика за 2018-2020 гг. Показатели 1. Средняя численность работников, чел. 2. Принято работников, чел. 3. Выбыло работников, чел. 4. Коэффициент возобновления персонала % 5. Коэффициент выбытия персонала % 6. Коэффициент текучести кадров % 7. Коэффициент абсентеизма % 8. Коэффициент внутренней мобильности % Отклонение (+,-) 2020 г. от 2018 г. 2019 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 13756 14002 14105 349 103 3522 3360 3690 3580 3780 3688 258 328 90 108 25,60 26,35 26,80 1,20 0,45 24,43 25,57 26,15 1,72 0,58 23,55 24,59 22,96 -0,60 -1,63 23,49 19,75 20,12 -3,38 0,37 0,07 0,05 0,11 0,03 0,06 24 Как свидетельствуют данные таблицы 9, в течение 2018-2020 гг. на ГК «Продимекс» очень большой коэффициент возобновления и выбытия персонала. Наивысший показатель возобновления и выбытия персонала в 2020 году. Для ГК «Продимекс», одного из крупнейших агрохолдингов в России, объединяющего в себе большое количество предприятий, одной из важных задач является создание единой для всех подразделений политики в области управления персоналом. Основной целью кадровой политики ГК является создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения во всех направлениях деятельности организации. Основным содержанием кадровой политики являются: - обеспечение предприятий Группы человеческими ресурсами в полном объеме; - эффективное развитие и использование потенциала каждого сотрудника, необходимого для реализации выбранной стратегии Группы; - совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. С учетом того, что именно профессионализм персонала и удовлетворенность трудом лежат в основе процветания Группы, определены приоритетные направления в области кадровой политики: - система мер в области кадрового планирования, предусматривающая анализ рабочих мест организации, прогнозирование перспективных потребностей в персонале; - оценка имеющихся трудовых ресурсов, разработка мероприятий по развитию персонала, которое в современных условиях динамично развивающейся внешней среды становится одним из главных факторов достижения успехов ГК; 25 - формирование и развитие экономически справедливой, понятной системы мотивации персонала, корпоративной культуры Компании. Таким образом, система управления кадрами направлена на создание условий работы, при которых ГК «Продимекс» являлась бы «предпочтительным работодателем» на рынке труда. Итак, ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров. Что является для этого причиной рассмотрим в следующем подпункте. 2.3. Анализ организационной культуры предприятия и пути совершенствования Существует два подхода диагностики организационной культуры на предприятии: качественный и количественный. Нами будет проведена комплексная диагностика организационной структуры ГК «Продимекс». Для этого было проведено анкетирование персонала на основании вопросника изучения уровня организационной культуры, разработанного ключевыми российскими психологами, результаты анкетирования сведено в таблицу. Каждому из работников соответствующих ланок была предложена анкета с 29 утверждениями, и необходимо было оценить каждое из утверждений по 10- ты бальной шкале. Для анкетирования было взято по одному сотруднику из Группы предприятий и профессионального уровня. На основании результатов расчета анкетирования рассчитано общее количество балов по каждому работнику, а также для каждого уровня сотрудников. Результаты расчетов приведены в таблице 10. Индекс организационной культуры определяется за общей суммой полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, менее всего - 0. 26 Показатели свидетельствуют о следующих уровнях организационной культуры: 261-290 - очень высокий, 175-260 - высокий, 115-174 - средний, ниже 115 - имеет тенденцию к деградации. Таким образом, мы видим, что:8 - уровень организационной культуры директора (топ-менеджера): T = tg 249 баллов – высокий уровень; - уровень корпоративной культуры менеджеров среднего звена: М = ( Mq) / Q 1230 / 6 205 баллов - высокий уровень; - уровень корпоративной культуры рядовых сотрудников: C ( Ci ) / I = 2196/13 = 169 баллов - средний уровень. Следовательно, рядовые сотрудники имеют средний уровень культуры, потому нужно разработать мероприятия ее повышения. Рассчитаем средний балл по секциям (рис. 7): Работа: 134,9 баллов; Коммуникации: 140 баллов; Управление: 128,8 баллов; Мотивация и мораль: 107,6 баллов. 8 Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., пераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 512 с. Таблица 10 12 13 182 187 184 177 173 174 192 Mq 14 Ci 15 16 17 18 19 20 159 11 165 10 148 9 159 8 163 7 166 6 159 5 204 4 211 3 Рядовые сотрудники 208 2 205 Директора 1 Tg 210 сотрудник балов для каждого сотрудника Менеджеры среднего звена 249 Профессиональный уровень сотрудников Результаты опроса персонала ГК «Продимекс» трудника каждого уровня 249 балов со- 1230 2196 Основной Основной Основной Основной Значение в баллах Основной Основной Основной Основной Средний уровень корпоративной культуры по отдельным секциям Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной Основной № секции Рис. 7. Средний уровень организационной культуры по отдельным секциям Определим общий уровень организационной культуры: Окк = (С + М + Т) / k = (249 + 205 + 169) / 3 = 207,7 баллов Таким образом, уровень организационной культуры ГК «Продимекс»: БМ = КС1 * Км1 * КТ1 = 0,86 * 0,71 * 0,58 = 0,35. Таблица 11 Расчет коэффициентов организационной культуры ГК «Продимекс» Коэффициенты организационной культуры Расчет за формулой Кт – коэффициент ОК топ-менеджеров Кт = (Т / Бмах) = 249/290 = 0,86 Км – коэффициент ОК менеджеров среднеКм = (М / Бмах) = 205/290 = 0,71 го звена Кс – коэффициент ОК рядовых сотрудников Кс = (С / Бмах) = 169/290 = 0,58 Итак, возможно сделать вывод, что в общем компания имеет средний уровень организационной культуры, по большей части это определяется средним уровнем культуры рядовых сотрудников. Это свидетельствует о том, что они не совсем удовлетворены своей работой в коллективе, потому организационная культура этого предприятия нуждается в соответствующих мерах относительно ее улучшения. 29 В предыдущем подразделе были рассчитаны коэффициенты текучести кадров. Коэффициент текучести кадров оказался выше естественного уровня текучести, которая составляет 3-5 %. Поэтому можно сделать вывод о необходимости принять соответствующие меры со стороны руководства. Также превышение указывает на то, что это может быть одной из причин снижения уровня корпоративной культуры. Ввиду результатов предыдущего исследования нами предлагается внедрение таких основных мероприятий относительно повышения уровня организационной культуры сотрудников ГК «Продимекс»: - разработка эффективной и справедливой системы компенсаций. Которая должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства. То есть было внедрение премий и доплат за сверхурочную работу, за предложения рядовых рабочих относительно усовершенствования производства и повышения качества продукции; - разработка системы продвижения по службе, которая включает методику объективной оценки потенциала сотрудников, создание условий ее реализации; В контексте этого мероприятия должна быть разработана система, что включает ежемесячный контроль и подсчет за каждым рабочим его заслуг и производительности труда, также руководство должно улучшить условия труда персонала, - в частности усилить контроль за соблюдением техники безопасности на объектах, усовершенствовать информационную базу для работы; - разработка системы стимулирования труда с позиции ее справедливости и учета факторов личностной культуры сотрудников коммерческого предприятия. Сюда относится внедрение на предприятии индивидуального подхода к каждому работнику – обсуждение принадлежности работы то или другое за- 30 дание, в результате чего руководитель во многих случаях распределял задание между рабочими за степенью максимально качественного и быстрого иго выполнения; - разработка эффективной системы «культурного отбора» новых сотрудников. Процесс отбора новых рабочих должен стать эффективнее за счет того, что кандидатов на должности руководителей необходимо начать тестировать более щепетильно, обращая внимание не только на профессиональные качества, а еще и личные, почему раньше не уделялось особенного внимания; - внедрение неформальных периодических собраний сотрудников - таких как общее проведение свободного времени, и встраивание корпоративных вечеров на праздники. На развитие организации имеет влияние группирование, а также направленность групповых норм и ценностей. Некоторый уровень групповой сплоченности способствует высшим групповым показателям, слишком сильная сплоченность в сочетании с несоответственно для развития организации направленностью ценностей и норм фактически снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности группы изменяться и приспосабливаться. Нечастые периодические собрания сотрудников способствуют более сплоченному, и как следствие - снижению уровня конфликтности и повышению межличностного доверия; - необходимо создать «систему наставничества» для новичков с привлечением более опытных кадров; - нанять грамотного специалиста по подбору персонала и специалиста, который специализируется на организации курсов относительно повышения квалификации кадров. Заключение 31 В первой главе курсовой работы была рассмотрена теория организационной культуры, как совокупности основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. В ходе выполнения главы были рассмотрены подходы различных авторов к типологии организационной культуры, а также основные группы методов ее исследования, такие как: общие методы исследования культуры организации (не редко их называют подходами). Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод); методы, которые не относятся к исследованию объекта теории – организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. В рамках написания второй главы курсовой работы изучена характеристика исследуемого предприятия. ГК «Продимекс» - это холдинг пищевой промышленности, является юридическим лицом, основной целью которого является достижение прибыли и распределение его между участниками. Количество работников компании постепенно увеличивается в связи с расширением Группы. Основной проблемой в компании является высокая текучесть кадров. На основании проведенного исследования организационной культуры выявлены проблемы, которые не позволяют сформировать средний уровень организационной культуры ГК «Продимекс»: - отсутствие четкой системы формирования организационной культуры, в том числе традиций и обычаев, которые бы могли стать основой для плодотворной работы; - в организации не в полной мере разработана трудовая этика; 32 - в компании отсутствуют документы, которые бы формально закрепляли элементы организационной культуры компании; - в организации отсутствует специалист, который бы занимался вопросами формирования организационной культуры; - в компании отсутствует корпоративная символика. Таким образом, данное исследование говорит о низком уровне организационной культуры ГК «Продимекс». Список использованной литературы 33 1. Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru. 2. Алтухов С. И. Методика эффективного управления современной организацией: учеб. пособие / С. И. Алтухов. – Новосибирск: СГГА, 2019. – 64 с. 3. Андреева И. В. Организационная культура: учебное пособие / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. – СПб.: Санкт-Петербургский инженерноэкономический университет, 2017. – 293 с. 4. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношения: учебное пособие / В. П. Басенко. – М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 384 с. 5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., пераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 512 с. 6. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 608 с. 7. Гулей И. А. Формирование и развитие организационной культуры в инновационной среде / И. А. Гулей // Современные исследования социальных проблем. – 2018. - №3. – том 7. – С. 8. Гречкин А. В. Особенности формирования организационной культуры на российских предприятиях / А. В. Гречкин // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. – 2017. №1. – С. 70-76. 9. Грудистова Е. Г. развитие методических подходов к исследованию организационный культуры / Е. Г. Грудистова // Известия Иркурсткой государственной экономической академии. – 2016. - №4. – С. 101-104. 10.Есипова О. В. Место организационной культуры в системе управления предприятием / О. В. Есипова // Вестник Оренбургского государственного университета. – 2020. - № 5 (154). – С. 105-109. 34 11.Жмайло А. Ф. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / А. Ф. Жмайло, Л. Н. Марковская. – СПб.: Санкт-Петербургский колледж управления и экономики «Александровский лицей». – 2016. – 113 с. 12.Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 455 с. 13.Исопескуль О. Ю. Алгоритм управления организационной культурой на современном российском предприятии / О. Ю. Исопескуль // ARS ADMINISTRANDI. – 2019. - №3. – С. 35-46. 14.Коцалап С. А. Диагностика организационной культуры на примере КП «Геопард» / С. А. Коцалап // Энергосбережение. Энергетика. Энергоаудит. – 2019. - № 9 (103). – С. 52-62. 15.Кравченко В. А. Оценка влияния организационной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия / В. А. Кравченко, В. Г. Никифоренко // Бизнес Информ. – 2019. - № 10. – С. 260-263. 16.Куприянов А. С. Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации / А. С. Куприянов // Фундаментальные исследования. – 2016. - №2. 17. Ханевич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2020. 173 с.
