МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ДГТУ) Факультет «Инновационный бизнес и менеджмент» Кафедра «Маркетинг и инженерная экономика» КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: «SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге» Дисциплина «Стратегический планирование» Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент Профиль Маркетинг Группа ИЗМ-42 Обучающийся В.И. Цаприка подпись, дата Курсовая работа защищен с оценкой Руководитель работы _________________ подпись, дата Ростов-на-Дону 2024 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ДГТУ) Факультет «Инновационный бизнес и менеджмент» Кафедра «Маркетинг и инженерная экономика» ЗАДАНИЕ на выполнение курсовой работы Дисциплина «Стратегический планирование»» Тема: «SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге» Обучающийся Цаприка Виктория Игоревна Группа ИЗМ-42 Срок представления работы к защите «_____» _____________2024 г. Исходные данные для выполнения курсовой работы Законодательные и нормативные акты, учебники и учебные пособия, статьи из профильных журналов, Интернет-ресурсы по теме курсовой работы (Изучение стратегических и тактических управленческих решений по торговым маркам). 2 Содержание курсовой работы Введение: Сформулировать актуальность темы исследования. Определить объект, предмет, цель и задачи исследования. Дать перечень структурных элементов курсовой работы и раскрыть их содержание. Наименование и содержание разделов: 1. Теоретические аспекты внедрения маркетинговых коммуникаций в компанииОшибка! Закладка не определена. 1.1 Сущность маркетинговых коммуникаций в организации ......... Ошибка! Закладка не определена. 1.2 Виды маркетинговых коммуникаций .................... Ошибка! Закладка не определена. 1.3 Особенности маркетинговых коммуникаций в сети интернет . Ошибка! Закладка не определена. 2. Анализ маркетинговых коммуникаций компании (на примере оао «ржд») ......... Ошибка! Закладка не определена. 2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД» ..................... Ошибка! Закладка не определена. 2.2 Стратегический (позиционный) анализ ОАО «РЖД» ............... Ошибка! Закладка не определена. 2.3 Анализ коммуникационной политики ОАО «РЖД» .................. Ошибка! Закладка не определена. 3. Направления совершенствования коммуникационной политики оао «ржд»....... Ошибка! Закладка не определена. 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления маркетинговыми коммуникациями в ОАО «РЖД» ................................. Ошибка! Закладка не определена. 3.2 Внедрение инноваций ............................................. Ошибка! Закладка не определена. 3.3 Анализ эффективности развития маркетинговых коммуникаций в ОАО «РЖД» ............................................................................. Ошибка! Закладка не определена. Заключение Сформулировать выводы по результатам исследования, обосновать краткое резюме достигнутых целей и задач. 3 Руководитель работы ___________________ подпись, дата Задание принял к исполнению ___________________ подпись, дата 4 ________________ И.О.Ф. В.И.Цаприка И.О.Ф. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. SWOT-АНАЛИЗ – РОЛЬ И МЕСТО В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МАРКЕТИНГЕ 1.1 Роль стратегического маркетинга 1.2 Концепции и функции стратегического маркетинга 1.3 Общие понятия маркетинговых стратегий и схема их разработки 1.4 Понятие внешней и внутренней среды организации 1.5 SWOT-анализ 2. SWOT-АНАЛИЗ ОАО «РЖД» 2.1 Общая характеристика организации ОАО «РЖД» 2.2 Анализ внешней среды предприятия ОАО «РЖД» 2.3 Анализ макросреды ОАО «РЖД» 2.4 Анализ рынка ОАО «РЖД» 2.5 Анализ микросреды ОАО «РЖД» 2.6 Ранжирование и анализ внешних факторов среды предприятия ОАО «РЖД» 2.7 SWOT-анализ предприятия ОАО «РЖД» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 5 ВВЕДЕНИЕ Актуальность. Глобальное усиление конкуренции, интернационализация экономики, научно-технический прогресс и неизбежное изменение характера труда, ставят перед современным предприятием задачу своевременной, эффективной и адаптивной реакции на изменения внешней среды с использованием всего арсенала инструментов стратегического менеджмента. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и 6 тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды В данной работе описан проведенный SWOT-анализ - анализ коммерческой организации под названием ОАО «РЖД» и стратегию её развития. Цели и задачи работы. Цель данной работы состоит в проведении анализа внешней среды: SWOT-анализа организации. Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи: определить роль стратегического маркетинга в планировании деятельности предприятия; рассмотреть концепции и функции стратегического маркетинга; раскрыть основные подходы к планированию деятельности предприятия. дать понятия внешней и внутренней среды организации; рассмотреть теоретические аспекты SWOT-анализа провести SWOT-анализ конкретной организации. 7 дать общую характеристику ОАО «РЖД» произвести анализ внешней среды предприятия ОАО «РЖД» произвести анализ макросреды ОАО «РЖД» произвести анализ рынка ОАО «РЖД» произвести анализ микросреды ОАО «РЖД» провести ранжирование и анализ внешних факторов среды предприятия ОАО «РЖД» провести SWOT-анализ предприятия ОАО «РЖД» Объект исследования - ОАО «РЖД». Предметом исследования является SWOT-анализ, его роль и место в стратегическом маркетинге. Методологическую основу исследования составила система различных методов, логических приемов и средств познания рассматриваемой темы. Методами исследования в курсовой работе явились такие общенаучные, частные и специальные методы познания как анализ научной и научнометодической литературы, SWOT-анализ, анализ финансового состояния предприятия. В качестве информационной базы для выполнения работы использовались данные, предоставленные в организации, а также данные о внешней среде, полученные из СМИ и официальных сайтов в сети Интернет. В ходе исследования были использованы работы Афанасьева М.П, Гольдшейн Г.Я., Котлера Ф, Томпсона А.А., и многих др. Курсовая работа состоит из введения, основной части (2 глав), заключения и библиографического списка. 8 1. SWOT-АНАЛИЗ – РОЛЬ И МЕСТО В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МАРКЕТИНГЕ 1.1 Роль стратегического маркетинга В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного товара на рынок. Отношение к нему среди советских и российских ученых было неоднозначным. Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции. Однако, если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, а сегодня регулярные отчеты о своей деятельности представляют более 40 000 предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить понастоящему конкурентоспособную продукцию. Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко 9 определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы и потребностей, которую может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении». Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений. Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна 10 быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Отсюда следует вывод, что стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей. 1.2 Концепции и функции стратегического маркетинга Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность 11 и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде. Обычно в понятие стратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политики маркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. В целом маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного объекта. Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов: 1) Ситуационный анализ. Проводится 1-2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа: оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы); разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении); оценка возможного влияния внешней среды. 2) Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа: 12 выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач); оценка целей (определение необходимости решения задач); принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей). 3) Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа: выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей); выбор стратегии (определение оптимального варианта); решение о разработке тактики достижения целей. 4) Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа: выработка тактики (установление причин и характера действий); формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей); реализация оперативного плана. 5) Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа: сбор данных (определение результатов деятельности); оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); решение о проведении ситуационного анализа. Хотя для большинства отечественных фирм описанные действия пока имеют лишь теоретический характер, некоторые из перечисленных элементов уже стали использоваться на практике, и, очевидно, в будущем их применение расширится. Для успешного выполнения программы развития бизнеса должна быть создана система мониторинга. Поставленные цели по всем направлениям 13 должны быть реалистичными и основываться на четко ограниченном количестве решаемых задач. Ответственность за установление и отслеживание контактов должна быть распределена таким образом, чтобы был возможен мониторинг прогресса. Внутренние коммуникации должны быть налажены таким образом, чтобы способствовать мониторингу. По итогам мониторинга список перспектив должен корректироваться. Во многих фирмах создают маркетинговые базы данных с информацией о клиентах, перспективах, источниках ссылок, услугах, доходах, связях и пр. Такая информационная система помогает отслеживать прогресс, способствует внутренним коммуникациям, дает дополнительные стимулы для активного участия всех сотрудников фирмы в маркетинговой программе. Концепцию стратегического маркетинга рекомендуется реализовывать также при управлении любым объектом. В этом случае стратегический маркетинг будет первой общей функцией управления. Результаты стратегического маркетинга — нормативы конкурентоспособности товаров и стратегии организации — должны лечь в основу стратегических и тактических планов. Это подчеркивает важность изучения потенциальных потребностей и ценностей, проведения стратегической сегментации рынка и разработки нормативов конкурентоспособности объектов. За общей функцией управления — стратегический маркетинг — следуют функции планирования, организации процессов по выполнению планов, учет и контроль, мотивация и регулирование. Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи стратегического маркетинга (таблица 1.1). Таблица 1.1 - Функции и задачи стратегического маркетинга 1. Функции 1 Формирование рыночной стратегии фирмы Задачи 2 1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 14 2. Реализация концепции маркетинга 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование организационнотехнического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары 1.10. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на…. год 1.13. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров 1.14. Оформление документа «Рыночная стратегия фирмы на... год" 2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативнометодической и технической документации, разрабатываемой фирмой 2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период _______" 2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы 2.7. Согласование цен на выпускаемые товары 2.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров 2.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров 3. Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара 4. Обеспечение маркетинговых исследований 3.1. Определение целей рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли 4.1. Разработка структуры службы маркетинга фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы. 15 У стратегического маркетинга, как и у любого другого, есть одна задача – удовлетворить потребности клиентов так, чтобы они совершали покупки и приносили прибыль на постоянной основе. Для достижения цели требуется организовать работу компании таким образом, чтобы действия сотрудников и отделов были направлены на выполнение пожеланий потенциального клиента. 1.3 Общие понятия маркетинговых стратегий и схема их разработки Маркетинговая стратегия — общий план действий компании по продвижению товаров и услуг с целью увеличения прибыли (рисунок 1.1). Маркетинговую стратегию оформляют в виде документа с множеством разделов. Стратегия уникальна для каждой компании. Но есть и присущие всем стратегиям элементы: обычно в документе описывают положение компании на рынке, её цели, способы их достижения, продукты, конкурентов, целевую аудиторию и многое другое. Рисунок 1.1 – Маркетинговая стратегия Несмотря на многообразие определений, применительно к деятельности предприятия термин «стратегия» имеет два значения: - генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться практически все аспекты разрабатываемого плана маркетинга; 16 - средства, с помощью которых могут быть достигнуты ранее сформулированные цели маркетинговой деятельности. Рисунок 1.2 - Методология разработки маркетинговых стратегий Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий и программ являются формулирование целей предприятия, продление ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOTанализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ. Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятий в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей. Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы. Маркетинговые исследования должны быть проведены на этапе ситуационного анализа и включают в основном два направления: изучение специалистами товара и изучение рынка. Следует иметь в виду, что комплексное исследование рынка и ситуационный анализ могут провести только высококвалифицированные специалисты, обладающие достаточным опытом в этой области, возможностями и умением получать, обобщать, анализировать информацию. В случае отсутствия на предприятии таких специалистов следует обращаться к специализированным посредническим, консалтинговым центрам и организациям. Для этого в бюджете маркетинга должны быть предусмотрены дополнительные расходы па получение 17 релевантной информации. Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место сбыта, цена, распределение, персонал. Стратегии, как и цели, должны быть выполнимыми, т.е. соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, возможными инвестициями). Маркетинговые стратегии и для подразделений низшего уровня могут быть одновременно и целями. Цели и стратегии маркетинга позволяют определить основные направления развития всех подразделений предприятия, а также объем и структуру внешнеэкономической деятельности и цели экспортного маркетинга. Под целями экспортного маркетинга обычно понимают конкретизацию общих требований коллектива предприятия к экспортной деятельности. Рис. 1.3 - Цели и стратегии отдельных функциональных областей маркетинга 18 Таким образом, содержание стратегического маркетинга состоит из комплекса работ по формированию стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозированию стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. 1.4 Понятие внешней и внутренней среды организации Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурентной борьбы, а также с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать способности адаптации к изменениям внешней среды. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной политики взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления [1]. Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер (рисунок 1.4). Первая сфера, среда косвенного воздействия – это общее внешнее 19 окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды, не связано с конкретной организацией и включает в себя рынок рабочей силы, новые технологии, общество, политику, конъюнктуру рынка и нормы общественной жизни. Рис. 1.4 - Факторы внешней среды организации Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Включая в себя факторы, влияющие на предприятие не прямо и немедленно, а опосредовано, через сложную систему конъюнктуры рынка, оно формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования и хозяйственных связей и отношений. Вторая сфера, среда прямого воздействия – это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом надо обратить внимание на то, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них. Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, органы 20 лицензирования, страхования, таможенная и правоохранительная службы и т.д.) и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п [4]. Скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций. Например, отдел научно-исследовательских и конструкторских работ (НИОКР) должен находиться на переднем плане открытий и изобретений, он полностью зависит от быстроты их освоения. Производственный отдел в меньшей степени подвержен таким изменениям, поскольку любое новое производство сначала внедряется на опытном участке, а уже потом вводится (или не вводится) на основном производстве [12]. Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Например, события в сфере финансов государства могут развиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация может оказаться в положении, граничащем с невосполнимым ущербом для ее работы. Таким был период нестабильности в российской экономике и финансовой сфере в 90-х годах ХХ века, когда российский рубль находился на грани полного краха. Принято считать, что взаимосвязь факторов внешнего окружения приобретает особую значимость в условиях мирового рынка. Как правило, организации, поставляющие на него свою продукцию, не могут с этим не считаться. Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности. Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей. К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия: Основные фонды предприятия; 21 Состав и квалификация персонала; Финансовые возможности; Навыки и компетенция руководства; Использование технологии; Имидж предприятия; Опыт работы предприятия на рынке; Одной из важнейших частей внутренней среды является характеристика маркетинговых возможностей. Они зависят от наличия специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников. 1.5 SWOT-анализ SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его [12]. SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 2). SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т. 22 Рисунок 1.5 - Составляющие SWOT-анализа SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки [21]. В таблице 1.2 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании. Таблица 1.2 - Факторы SWOT-анализа Внутренние сильные стороны (S): Внутренние слабости(W): Четко проявляемая компетентность Потеря компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов Высокое искусство конкуренции Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа потребителей Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четкой стратегии Использование экономии на масшта-бах Относительно высокая цена продук-ции Собственная уникальная технология Устарелые технология Проверенное надежное управление Потеря гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Эффективная реклама Слабая политика продвижения Внешние возможности (О): Внешние угрозы (Т): Обслуживание новых потребителей Ослабление роста рынка Расширение диапазона товаров Увеличение заменяющих товаров 23 Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение барьеров входа на рынок Появление иностранных конкурентов Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление законодательства Законодательное регулирование цены SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - используются ли сильные стороны как преимущества компании; - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами; - какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех; - на какие угрозы обратить внимание в первую очередь. Рассмотрим алгоритм построения и анализа SWOT-матрицы. 1. Составляется список слабых и сильных сторон компании, а также список угроз и возможностей со стороны внешней среды. 2. Оцениваются внутренние и внешние факторы. Сильным и слабым сторонам присваивается оценка Ai по шкале от 0 до 5 (максимальному баллу соответствует значимое проявление фактора). Для оценки внешних факторов используются два параметра: - вероятность достижения события рj по шкале от 0 до 1, где единице соответствует максимальная вероятность появления события; - значимость фактора Кj, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании по шкале от 0 до 5, где максимальным баллам соответствует высокая степень влияния. 3. Формируется матрица оценок (таблица 1.3). Таблица 1.3 - Матрица оценок по факторам SWOT-анализа 24 4. Необходимо увязать факторы внешней и внутренней среды (табл. 1.4). Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю. Таблица 1.4 - Матрица оценок по взаимодействию факторов SWOTанализа 5. Оценки формируют комплексные параметры Aij (1): , где Ai – бальная оценка сильной (слабой) стороны компании; Kj – степень влияния возможности или угрозы; pj – вероятность проявления фактора внешней среды; aij – степень взаимодействия факторов парного анализа. 6. Оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения формирования стратегии: - оценка уровня благоприятных возможностей для компании , - оценка уровня конкретных угроз для фирмы , - оценка сильных сторон компании , - оценка слабых сторон компании Итоговая SWOT-матрица (таблица 1.5) содержит суммы взвешенных оценок. Выбор в пользу наиболее значимого с точки зрения стратегии 25 квадранта делается исходя из максимальных по модулю количественных оценок. Таблица 1.5 Итоговая матрица оценок SWOT-анализа 7. Для каждой зоны матрицы получаем варианты стратегических действий. Таким образом, происходит переход от SWOT-матрицы к матрице стратегий компании (рис. 1.6): - для поля «Силы и Возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Например, лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; Рисунок 1.6 - Матрица стратегий компании - для поля «Слабости и Возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. В данном случае оптимальны стратегии совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке. Альтернативный вариант 26 стратегия вертикальной или горизонтальной интеграции; - для поля «Силы и Угрозы» стратегия должна предполагать использование силы компании для нейтрализации угроз внешней среды. Эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции; - для поля «Слабости и Угрозы» разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Кроме того, SWOT-анализ необходимо дорабатывать в следующих направлениях: - определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами; - определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно. Обобщая всё вышесказанное, можно сказать, что: Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешнюю среду подразделяют на: - макросреду, косвенно влияющую на предприятие. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности 27 или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности; - микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения . предполагает SWOT-анализ возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. 2. SWOT-АНАЛИЗ ОАО «РЖД» 2.1 Общая характеристика организации ОАО «РЖД» ОАО «РЖД» — ключевая железнодорожная компания в России и лидирующая в мире: 2-е место в мире по грузообороту; 1-е место в мире по безопасности; 5-е место в мире по пассажирообороту; ОАО «РЖД» – крупнейший российский железнодорожный перевозчик, владелец и строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Компания обеспечивает перевозки жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны и предоставляет самый доступный транспорт для миллионов граждан. ОАО «РЖД» находится на третьем месте в мире по эксплуатационной длине железных дорог. Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до 2025 года нацелена на достижение стратегических национальных целей благодаря расширению 28 возможностей транспортной инфраструктуры и повышению экономической связанности территорий. ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний благодаря: объемам грузовых и пассажирских перевозок; высоким кредитным рейтингам; квалифицированным специалистам во всех областях железнодорожного транспорта; обширным проектным и строительным мощностям; значительному опыту международного сотрудничества. Спектр услуг ОАО «РЖД»: 1. Железнодорожные грузовые перевозки, локомотивная тяга. 2. Контейнерные перевозки. 3. Пассажирские перевозки в дальнем следовании и пригородном сообщении. 4. Логистика. 5. Ремонт подвижного состава. 6. Инжиниринг. 7. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в сфере железнодорожного транспорта. В целом по стране на инфраструктуру ОАО «РЖД» приходится 45,9 % грузооборота и 23,4 % пассажирооборота (на 2023 год). Таблица 2.1 – Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОА «РЖД» № Наименование показателя п/п Значение показателя Ед. изм. 2021 2022 2023 Темп прироста, % 1 Выручка млн. руб. 2528501 2600829 3017506 19,3 2 Себестоимость млн. руб. 2441358 2274133 2615253 7,1 29 млн. руб. 50672 112639 170086 235,7 % 3,2 25,2 27 743,8 5 Численность персонала тыс. чел. 696,3 701,2 702,3 0,9 6 Выработка на 1 работника тыс. руб./чел 3631,3 3709,1 4296,6 18,3 млн. руб. 52640,3 54623,5 58150,4 10,5 тыс. руб. 75,6 77,9 82,8 9,5 3 Чистая прибыль 4 Рентабельность по EBITDA (EBITDA margin) 7 ФОТ 8 Средняя заработная плата Положительная динамика всех технико-экономических показателей деятельности ОАО «РЖД» за 2021-2023 гг. свидетельствует о росте ее эффективности. Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Стратегия развития холдинга «РЖД» до 2030 года, определяющая цели и задачи развития Холдинга, его ключевые приоритеты и проекты долгосрочного развития, утверждена советом директоров ОАО «РЖД» в декабре 2013 года. Миссия холдинга «РЖД» реализуетсячерез достижение к 2030 году стратегических целей по пяти ключевым направлениям: транспортно-логистические услуги; пассажирские перевозки; железнодорожные перевозки и инфраструктура; зарубежная деятельность; социальная политика. В 2020 году реализация Стратегии осуществлялась с учетом положений Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года. 30 Стратегическим приоритетом развития данного направления является формирование диверсифицированной продуктовой корзины с переходом от оказания преимущественно услуг по перевозкам к предоставлению комплексных интегрированных услуг по принципу «от двери до двери», последовательным расширением спектра с 2PL- до 3PL-, 4PL‑услуг, а также с формированием глобальных логистических цепочек. Стратегические цели до 2030 года: сохранить железнодорожных лидирующие перевозок в позиции Европе, в сфере повысить грузовых привлекательность железнодорожного транспорта для клиентов; войти в топ ‑ 5 компаний Европы по объему логистического бизнеса; повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок; обеспечить эффективное обслуживание глобальных цепочек поставок крупнейших российских и международных клиентов, расширить перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве. Стратегические приоритеты развития направления пассажирских перевозок – оптимизация маршрутной сети и расписания поездов, повышение скоростей, использование инновационного подвижного состава, совершенствование продуктового предложения, цифровизация клиентских сервисов и бизнес-процессов, повышение качества традиционного сервиса в поездах и сопутствующих сферах. Одним из ключевых направлений является расширение полигона курсирования скоростных и высокоскоростных перевозок между крупнейшими агломерациями страны на основе современных эффективных решений. Стратегические цели до 2030 года: обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России; 31 реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок. Железнодорожные перевозки и инфраструктура – в это направление включены не только непосредственно инфраструктура, но и комплексы управления движением, эксплуатации и ремонта тяги. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры ОАО «РЖД»определяются ее естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов, модернизации сети и строительстве окупаемых дополнительных главных путей направления под – возрастающие сохранение объемы публичности перевозок. услуг, Особенности государственное регулирование как субъекта естественной монополии, равнодоступность для потребителей. Стратегические цели до 2030 года: сохранить лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры; обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений на основе эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов. Стратегические приоритеты зарубежной деятельности – укрепление и расширение присутствия железнодорожного Холдинга инжиниринга и на рынке инфраструктурного международного транспортного строительства, создание условий для расширения других видов бизнеса Холдинга на рынках присутствия в качестве подрядчика при сооружении инфраструктурных объектов. Планируется развитие на основе уникальных компетенций в сферах проектирования и строительства объектов железнодорожного транспорта, создания сложных систем управления инфраструктурой и перевозками, организации движения, управления экономикой и финансами железных дорог. 32 Стратегические цели до 2030 года: войти в число мировых компаний-лидеров по инфраструктурному строительству; обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов. Работники ОАО «РЖД» – ключевой актив Компании, способный обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и ее основное конкурентное преимущество. Развитие направления строится на основе объективной оценки добавленной стоимости, создаваемой за счет поддержки коллектива и эффективного использования ресурсов для оказания рыночных услуг. Неотъемлемым элементом направления также является социальная и общественная политика ОАО «РЖД», проводимая вне трудового коллектива. Стратегические цели до 2030 года: войти в топ ‑ 5 наиболее привлекательных крупных компаний- работодателей России; привлекать к работе в Холдинге лучших специалистов, гарантируя конкурентоспособность заработной платы, улучшение условий труда, современный социальный пакет. Поскольку при любой модификация потребностей и ожидания клиентов компании, неизменным остается стремление получения высокого качества услуги, одним из факторов, способствующих углубленному изучению методологии управления изменениями маркетинга и менеджмента различных подразделений ОАО «РЖД», является стратегическое решение о создании полноценной системы менеджмента и маркетинга качества, как концепции, обеспечивающей компании устойчивый рост в условиях вхождения российской экономики в процесс глобализации. Стратегический маркетинг в ОАО «РЖД» представлен в таблице 2.2. 33 Таблица 2.2 – Стратегический маркетинг в ОАО «РЖД» 1)Стратегическими целями компании, представляющими основу маркетинговой деятельности ОАО «РЖД», являются: • увеличение масштаба транспортного бизнеса; • повышение производственно-экономической эффективности; • повышение качества работы и безопасности перевозок; • глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему; • повышение финансовой устойчивости и эффективности. 2)Данные цели предусматривают следующие виды деятельности: грузовые перевозки; • пассажирские перевозки в дальнем сообщении; • пассажирские перевозки в пригородном сообщении; • предоставление услуг инфраструктуры; • предоставление услуг локомотивной тяги; • ремонт подвижного состава; • строительство объектов инфраструктуры; • научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; • содержание социальной сферы. 3)Официально опубликован «Стандарт СТО РЖД 08.013-2023 «Инновационная деятельность в ОАО «РЖД», основными положениями которого являются: Мировой опыт подтверждает, что стратегия маркетинга, включающая системы менеджмента качества, позволяют с большей эффективностью обеспечивать достижение стратегических целей, способствуя развитию бизнеса. Тенденцией последних лет для РЖД является развитие рекламной деятельности, создание периодическими изданиями в Интернете своих сайтов, предоставляющих он-лайн версию газет или журналов, поскольку в рамках одного издания не всегда возможно вместить необходимый объем информации, представленный на сайте. Благодаря возможностям Интернета, на сайте, в отличие от журнала или газеты, используется возможность размещать видео. Таким образом, происходит некий симбиоз печати и телевидения. Борьба за аудиторию в РЖД приводит к стремлению заполнить любую читательскую нишу. Информационные маркетинговые каналы ОАО «РЖД» и их задачи представлены в таблице 2.3. 34 Таблица 2.3 – Информационные маркетинговые каналы ОАО «РЖД» и их задачи I. Информационный портал РЖД ИД «Гудок» создал бесплатную газету для пассажиров электричек «Уважаемые пассажиры» - издание предлагает читателям как развлекательные, так и серьезные материалы: статьи об особенностях законодательства в сфере пригородных перевозок, любопытные факты из истории железных дорог, заметки о подвижном составе, о людях, которые осуществляют перевозки, а также расписание движения электричек. – Первыми читателями нового издания стали пассажиры, обслуживаемые ОАО «СевероКавказская пригородная пассажирская компания». – В ближайших планах развитие проекта «Уважаемые пассажиры» в городах Уфа, Ульяновск, Пенза, Воронеж, Ярославль, Казань, Нижний Новгород II.Информационные каналы РЖД: 1) РЖДТВ, предоставляющее: прямой эфир; каналы; новости; рубрики - «Итоги недели», «От первого лица», «520 производство», «1520экономику», «1520магистраль», «1520транзит», «1520 компании», «Восточный полигон», «Личный кабинет», «Новое звено», «Дорожная грамота», «Это интересно», «О нас», «После смены», «Локо, вперед!», «Прямая речь», «Вопрос-ответ», «Документальные фильмы», «Авторский взгляд», «Корпоративный вид». 2) Сайт РЖД, описывающий ОАО «РЖД» сегодня, его структуру, деятельность, социальную ответственность, программы лояльности, охрану окружающей среды, раскрытие информации, в том числе по тендерам, молодежной политике, работе в «РЖД», информационные сервисы, поиск, электронную расчетную площадку, информацию пассажирам, инвесторам, и тд. 3) Деловой портал «Гудок», учрежденный ИД «Гудок», представляющий –газету «Гудок» с аудиоверсией. На портале можно ознакомиться с новостями дня, которые обновляются каждые 4-5 минут и представлены в виде ленты, с различными рубриками III. Итоги и перспективы рекламной деятельности ОАО «РЖД» 4) Благодаря появлению новых технологий и платформ, российские периодические печатные издания ОАО «РЖД» получили дополнительные возможности для 1)наиболее оптимального пути своего дальнейшего существования и развития и 2)качественного продвижения услуг ОАО «РЖД», 3) формирования его имиджа. 5) Одним из важных инструментов привлечения и удержания потребителей услуг (читателей, клиентов РЖД), стал прямой маркетинг, при помощи которого осуществляется почтовая или электронная рассылка информационных или рекламных писем подписчикам издания. Чаще всего подписчикам предлагают принять участие в беспроигрышной лотере (в большинстве случаев главным призом выступает бесплатная подписка на следующий год). 6) Основной задачей PR является преобразование негативных или нейтральных состояний общественности в дружественные, что приводит к увеличению числа потенциальных, а затем и реальных покупателей и подписчиков. Что касается продвижения печатных СМИ, то работа в этой области, как правило, ведется по двум направлениям – для читателей и для рекламодателей. Таким образом, издатели стремятся убедить читателей и рекламодателей оставаться им «верными», обратив внимание на новые, еще неизвестные издания этого издательства. Следует различать продвижение издания вне редакции (различные акции, спонсорство и т.п.) и в редакции, то есть на страницах издания (новые рубрики, проведение конкурсов и т.д.). 35 При этом, ОАО «РЖД», как и другие государственные предприятия, в основном используют традиционную методику расчета экономической эффективности капитальных вложений и новой техники на железнодорожном транспорте, которая разработана исходя из народнохозяйственного подхода, из заинтересованности всего общества в росте национального дохода. Сайты РЖД, РЖДТВ, Деловой портал «Гудок», полностью подчинены продвижению услуг ОАО «РЖД», редакции которых позиционирует себя как мультимедийный издательский дом. 36
