МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «Уральский государственный аграрный университет» ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ФИНАНСОВ И МЕНЕДЖМЕНТА Направление 38.03.02 Менеджмент Профиль «Менеджмент» КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ Допущен к защите Протокол № ___________ «____»_______________ 2024 г. Заведующий кафедрой _______________ О.А. Рущицкая (подпись) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Корпоративная культура компании: проблемы формирования и развития Исполнитель студент Научный руководитель, д.э.н., проф. Нормоконтроль Дата защиты _____________ __________ дата __________ подпись ____А. Р. Юлдашбаев___ _________ дата ______________ подпись ____О.А. Рущицкая____ _________ дата ______________ подпись ____А. В. Фетисова____ Оценка __________________ Екатеринбург, 2024 ФИО ФИО ФИО Протокол ГЭК №______ Содержание Введение ....................................................................................................................... 3 1.Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры……. .............................................................................................................. 5 1.1. Понятие корпоративной культуры и ее структура ........................................ 5 1.2. Функции и роль корпоративной культуры в развитии организации......... 16 1.3. Типы корпоративной культуры ..................................................................... 21 1.4. Модели формирования и развития корпоративной культуры ................... 22 2.Анализ деятельности ООО «УТЗ» ...................................................................... 25 2.1. Характеристика предприятия ООО «УТЗ» .................................................. 25 2.2. Анализ экономической деятельности ООО «УТЗ»……………………..27 2.3. Диагностика корпоративной культуры ООО «УТЗ» .................................. 30 2.4. Влияние корпоративной культуры на показатели деятельности ООО «УТЗ»……………………………………………………………………………..35 3.Рекомендации по формированию и развитию корпоративной культуры ООО «УТЗ» …………………………………………………………………………38 3.1. Разработка стратегии развития корпоративной культуры ООО «УТЗ» ... 38 3.2. Формирование ценностей и принципов корпоративной культуры ООО «УТЗ» .......................................................................................................................... 39 3.3. Механизмы развития корпоративной культуры ООО «УТЗ» .................... 43 3.4. Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий ООО «УТЗ» ................................................................................................................ 49 Заключение ................................................................................................................ 51 Список использованных источников ...................................................................... 53 Приложения………………………………………………………………………60 2 Введение Корпоративная культура является ключевым компонентом индивидуальности любой организации, которая сказывается на поведении ее сотрудников и общей продуктивности. В современном мире эффективная корпоративная культура стала важным инструментом обеспечения конкурентного преимущества и стимулирования устойчивого роста. Для того чтобы лучше понимать проблемы формирования корпоративной культуры и ее развития, данная тема заслуживает большего внимания. Обоснование актуальности темы. Корпоративная культура играет важную роль в эффективности деятельности организации в настоящее время формирование и развитие корпоративной культуры имеет решающее значение для достижения конкурентных преимуществ и устойчивого роста, однако несмотря на проведенные исследования многие вопросы остаются открытыми. Целью данной работы является изучение проблем формирования и развития корпоративной культуры в современных условиях, а также рекомендации по ее совершенствованию. Для ее достижения поставлены задачи: Изучить теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры. Провести анализ деятельности ООО «УТЗ». Провести диагностику корпоративной культуры ООО «УТЗ». Выявить проблемы и разработать рекомендации по формированию и развитию корпоративной культуры ООО «УТЗ». Объектом исследования является ООО «УТЗ» Предметом исследования являются механизмы формирования корпоративной культуры и ее развития, а также выявление проблем и противоречий в данной области. 3 Информационная база исследования. Для проведения исследования были использованы следующие источники информации: Научная литература и периодические издания. Нормативно-правовые акты. Статистическая отчетность. Практическая значимость исследования. Результаты исследования могут быть применены поддержания для корпоративной улучшения способов культуры, формирования разработанные и рекомендации помогут организациям улучшить качество продукции укрепить имидж и улучшить свои позиции на рынке. Структура работы. Первая часть, теоретические основы корпоративной культуры. В этом разделе рассматривается понятие корпоративной культуры ее составляющие, и влияние на бизнес, также анализируются типы корпоративных культур и методы их формирования. Вторая часть, исследование корпоративной культуры Уральского Трубопроводного Завода. Здесь изучается история завода его особенности и становление корпоративной культуры, анализируется культура сотрудничества и ее влияние на эффективность компании. Третий раздел, рекомендации корпоративной культуры. рекомендации по Уральском В этой по части усовершенствованию Трубопроводном Заводе. формированию выделяются корпоративной Предлагаются и развитию конкретные культуры методы на развития, определение ценностей и принципов, мониторинг и оценка эффективности мероприятий. Таким образом в работе проведено исследование корпоративной культуры с дальнейшими рекомендациями по ее улучшению и развитию, на примере конкретной организации. 4 1. Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры 1.1. Понятие корпоративной культуры и ее структура Проблема корпоративной культуры возникла на рубеже 70-80-ых гг. ХХ века. Тому предшествовал процесс перехода от индустриальнопромышленного рыночного общества к постиндустриальному. В настоящее время корпоративная культура в любой организации является важным звеном для формирования необходимой рабочей атмосферы и эффективности труда. Компании с высоким уровнем развития корпоративной культуры являются более привлекательными для потенциальных сотрудников и бизнес-партнеров [51]. Грамотная организация корпоративной культуры оказывает положительное влияние на развитие любой компании. Также, корпоративная культура может являться эффективным стратегическим инструментом, который позволяет направлять персонал организации на общие цели и конечные результаты. Для начала, рассмотрим отдельно понятия «корпорация» и «культура». Корпорация (от англ. Corporatoin) – это группа людей, которых объединяют профессия, сословие. Исходя из этого определения, мы можем понять, что для корпорации характерна совокупность людей, профессионально задействованных в решении задач организации [21, С.18]. Культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческий сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей в создаваемых ими материальных и духовных ценностях [11, С.49]. Культура организации допускает все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, объединяя коллектив, создавая имидж организации через внешний образ, престиж товара, формируя адекватные и 5 лояльные взаимоотношения с поставщиками, партнерами, покупателями [41, С.3]. Термин «корпоративная культура» изначально ввел немецкий военный теоретик Хельмут фон Мольтке (1800-1891 гг.). Он понимал это, как взаимоотношения в офицерской среде, которые основывались на нормах, традициях и неписанных правилах [15, С.448]. В последующие временами появлялось множество терминов, определяющих корпоративную культуру. Так, например, в 1993 году доктор психологических наук Кричевский Р.Л. писал: «Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.» [46, С.76]. В 2000 году Козлов В.В. и Козлова А.А. писали: «Корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с предприятием и перспективами его развития» [52]. В 2001 году Блинов А.О. и Васильевская О.В. писали: «Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения» [45, С.119]. В 2002 году Томилов В.В. писал: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации» [39, С.66]. 6 Согласно Мугаловой Ж.А., «корпоративная культура – это комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли» [40, С.88]. Авторы предложенных определений сходятся во мнении, что корпоративная культура является неотъемлемой частью в жизни коллектива. И из всех существующих определений, мы можем выделить главную мысль, которая будет звучать следующим образом – «Основу корпоративной культуры составляют взгляды, ценности и идеи, которые разделяются между сотрудниками организации». Корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации и проявляет себя в организационном поведении персонала. Структура корпоративной культуры сложная. Некоторые авторы (Харрис Ф. и Моран М., Попова М.А., Зарецкая Е.Н., Банковский А.Н. и др.) видят структуру через перечисление элементов корпоративной культуры: философия, мировоззрение, ценности, нормы, групповые привычки и традиции, система коммуникаций, психологический климат и т.д. [26, С.65] Другие исследователи (Шейн Э., Могутнова Н.Н., Козлов В.В.) выделяют уровни корпоративной культуры: уровень артефактов, уровень ценностей, уровень коллективных базовых представлений [37, С.48]. В структуру корпоративной культуры Нордберг А.Ф., например, включает несколько подсистем: ценностно-нормативная структура; организационная структура; структура коммуникаций; структура социальнопсихологических отношений; игровая (мифологическая) структуры внешней идентификации [43, С.70]. Три уровня структуры корпоративной культуры: 7 структура; 1. Поверхностный (символический) уровень - это материальные предметы, какие-либо внешние проявления: Символика компании. Логотип. Календари с фирменным знаком. Рабочее место. Гимн компании. Стиль одежды и т.п. [27, С.78]. Внешним уровнем так же считаются интересные и запоминающиеся моменты, разнообразные легенды и истории, которыми сопровождается рабочий процесс. На этом уровне есть множество вещей, которые достаточно легко выделить, но которые непросто толковать в терминах корпоративной культуры [42, С.25]. 2. Подповерхностный уровень объединяет в себе нормы и ценности, закрепленные в документах организации, и они же регулируют основные принципы повседневной деятельности. Одна из установок является принцип: «Клиент всегда прав», появился он в противовес установке о главенстве производителя. Но существуют недостатки в такой установке о первенстве производителя, например: недостаточное внимание к проблемным вопросам клиентов, ведь сейчас клиенты всегда встают на первое место. Соответственно, это формирует психологический и морально-этический портрет сотрудников. Нельзя забывать, что восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей [16, С.148]. 3. Глубинный уровень представляет собой базовые предположения, которые сложно осознать окружающим людям. Под этим понимаются: время, пространство, отношение к людям и к их деятельности, определенные взгляды и верования, также, национальный менталитет. Смысл их в том, что при недосягаемости и неосязаемости, они создают прочную основу и благоприятную атмосферу в организации, доброжелательную среду в 8 коллективе и способствуют эффективной трудовой деятельности сотрудников. Именно эти базовые принципы помогают сотрудникам в полной мере понять и принять все аспекты корпоративной культуры [31, С.16]. Корпоративная культура имеет следующие составляющие [9, С.412]: Видение развития компании – курс, который взят компанией, ее цели. Ценности – наиболее важные элементы для конкретной компании. Традиции – определенные ритуалы и мероприятия, которые укрепились в организации. Нормы поведения – кодекс этики внутри организации, который имеет в себе определенные правила поведения в конкретных ситуациях (так, к примеру, в mcdonald’s было написано полноценное руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописывались всевозможные ситуация и различные варианты поведения сотрудников в них, как в ситуациях внутри коллектива, так и во взаимодействии с клиентами) [34, С.238]. Корпоративный стиль – интерьер офисов, дресс-код, правила внешнего вида сотрудников. Взаимоотношения – то, как сотрудники выстраивают коммуникацию между собой и руководством. Сплоченность коллектива в целях получения определенных с клиентами, деловыми партнерами и результатов. Методы коммуникации конкурентами. Люди - сотрудники, разделяющие корпоративные ценности компании. Использование таких средств как рекламные материалы и информационные документы, формируют определенный имидж компании в сознании клиентов, деловых партнеров и конкурентов. В этим документах и материалах обозначаются: философия компании, ее миссия, принципы и другое. 9 Отношения внутри российских компаний начали меняться после прихода рыночных отношений. В начале перехода руководство организаций сталкивались с некоторыми трудностями. Многие организации практикуют силовые методы и пользуются рычагами давления по отношению к своему персоналу. Зачастую даже встречаются меры репрессивного характера. В России наиболее часто встречаются данные варианты: 1. Первый вариант представляет собой активацию управленческих способов. Смысл данной меры заключается в повышении контроля за персоналом, в применении штрафных систем. 2. Второй вариант: руководители отбирают из имеющегося персонала определенных лиц, которые будут отвечать за создание и продвижение корпоративной культуры в организации. Задача данных лиц состоит в том, чтобы создать для организации понятие «корпоративная культура», воплотить его в жизнь и выделить для себя подходящие принципы, которые будут закладываться в основу философии организации и расписать эти данные во внутренних документах организации. При внедрении корпоративной культуры в реальную жизнь организации, часто возникают трудности внутри коллектива из-за непонимания сотрудников целей и смысла корпоративной культуры. В таком случае происходит имитация внедрения корпоративной культуры. 3. Третий вариант заключается в том, что руководство приглашает сторонних специалистов, которые решают проблемы внутри организации. Это часта практика, когда руководитель понимает уровень проблем внутренних проблем организации и обращается за помощью к специалисту. Однако, не стоит полагаться на стороннего консультанта, так как даже грамотный специалист не сможет прийти и создать с нуля целостную корпоративную культуру. Каждая имеет свои особенности и специфику, которую нужно учитывать при разработке и внедрении корпоративной культуры [23, С. 112]. 10 В России, еще не сформировалась эталонная корпоративная культура, так как частный бизнес зародился относительно недавно. Поэтому главенство отдается владельцу компании. От него будет зависеть каким образом будут приниматься те или иные решения и разделяться власть внутри данной компании. Для того, чтобы корпоративная культура развивалась и совершенствовалась, требуется искоренить принцип работы, который заключается в «просиживании» рабочего времени. Такая ситуация широко распространена в российских компаниях и имеет отрицательное влияние, так как нет роста, развития и новых идей. Если посмотреть на международный менеджмент, то можно увидеть, что есть такие инструменты как: бюджетирование, системы управления качеством, системы сбалансированных показателей и т.д. [14, С.88]. Однако, внедрение данных инструментов, как правило, оказывается слишком дорогим, и многие руководители считают подобные вложения неэффективными. Говоря о международном менеджменте, нельзя забывать о стратегическом планировании, которое очень распространено в западной практике, но так же не очень прижилось у российских компанияй из-за высокой степени риска и непредсказуемости, ведь трудно гарантировать положительные результаты в долгой перспективе. В настоящее время большинство компании в России не считают нужным использовать корпоративную культуру в качестве инструмента, повышающего эффективность работы персонала. По результатам многих исследований в данной сфере можно сделать вывод о том, что около 80% российских компаний отказываются от внедрения корпоративной культуры на предприятии, как правило, она либо отсутствует, либо формируется стихийно, сама по себе Продуктивность деятельности в организации определяется набором следующих факторов: производственные мощности, технологии, инновации, персонал, квалификация и потенциал сотрудников [8, С.65]. 11 К вышеперечисленным факторам добавим важное звено – корпоративную культуру. Она является системой, которая состоит из набора стандартов, правил, идей, установок и традиций, определяющих взаимодействие сотрудников в организации. Сущность корпоративной культуры, прежде всего, заключается в организационном поведении сотрудников. Под этим мы понимаем [10, С.558]: Эффективность рабочего процесса. Надежность внутрисистемных организационных связей. Культуру и дисциплину выполнения задач. Уровень адаптивности к новшествам в организации. Общепринятый стиль управления, который построен на взаимном сотрудничестве. Процессы позитивной самоорганизации. Все вышеперечисленные пункты объединяют интересы и ценности сотрудников в организации. Существует выражение корпоративной культуры, некая формула: общие ценности + взаимовыгодные отношения и сотрудничество = добросовестное организационное поведение [47]. Понятно, что носителем любой культуры можем являться только человек, однако иногда можно сказать, что корпоративная культура выделяется в отдельный атрибут организации, который контролирует и регламентирует поведение и мышление сотрудников. Достаточно часто корпоративная культура используется руководителями в целях привлечения сотрудников определенных типов и для стимулирования нужных типов поведения. Можно сравнить корпоративную культуру с системой координат, которая определяет и направляет деятельность организации. 12 Корпоративная культура имеет свойство сглаживать проблему согласования индивидуальных целей отдельных сотрудников с общей целью компании, формирует общее культурное пространство, ценности и нормы, которые поделены между сотрудниками [38, С.78]. Корпоративную культуру можно поделить на положительную (позитивную) и отрицательную (негативную) [33, С.133]. Позитивная корпоративная культура считается культурой, которая способствует росту производительности и решению проблем, стимулируя повышение организационной эффективности. Напротив, корпоративная культура может быть негативной, становясь источником замешательства и сопротивления среди корпоративных сотрудников. Критерии положительную оценки или и разделения отрицательную корпоративной складываются культуры из на нескольких составляющих. Эту классификацию предложили Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. [12, С.139]: 1. Различают стабильные (высокая степень) и нестабильные (низкая степень) корпоративные культуры на основе взаимной адекватности доминирующих иерархий ценностей и преобладающего способа их реализации. Стабильной культурой считаются четко определенные нормы и основы поведения. Отсутствие конкретных представлений о приемлемом и неприемлемом поведении приводит к психосоциальному конфликту, известному как негативная корпоративная культура. 2. Уровень личных ценностей каждого сотрудника и система уровней ценностей группы различаются интегрированной (высокой) и раздвоенной (низкой) корпоративной культурой. Главные признаки интегративной культуры - это общая сплоченность, единое мнение. Дезинтегративная культура — это та, в которой нет единого консенсуса, присутствует разобщенность команды и высокий уровень внутренних конфликтов. 13 В корпоративной культуре выделим два доминирующих направления: личностно-ориентированную и функционально-ориентированную корпоративную культуру. На личностное развитие и самореализацию сотрудника в процессе его трудовой деятельности направлена личностноориентированная культура. В свою очередь, функционально-ориентированная корпоративная культура направлена на реализацию заданных государством моделей поведения и заданных функциями алгоритмов осуществления профессиональной и трудовой деятельности. Характер культуры проявляется через систему отношений - так считают Костенчук И.А. и Абрамовой С.Г., [19, С.67]: Отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности. Отношение сотрудников к организации. Функциональные и межличностные отношения сотрудников. Ценность профессиональной и трудовой деятельности как средства личностной реализации и саморазвития, и ценность организации как условия этой реализации - это определяет позитивную корпоративную культуру. При негативной корпоративной культуре в организации, работник получает личную выгоду, но без ценности самореализации. При исследовании компаний с негативной корпоративной культурой были выявлены преобладающие отношения [18, С.488]: равнодушие, обезличивание проблем, антипатия, слепое подчинение, консерватизм, изоляция. В компаниях с негативной корпоративной культурой можно выделить следующие проблемы [17, С.44]. Именно их специалисты в области управления человеческими ресурсами выделяют: Сплетни и слухи, подрывающие авторитет организации как в лице сотрудников, так и в лице клиентов. Отсутствие доверия к руководству и вышестоящим сотрудникам. 14 Высокая текучесть кадров. Интеллектуальное отсутствие сотрудников, т.е. они не вникают в производственный процесс, выполняют свою работу долго и некачественно. Позитивная корпоративная противоположностью культура, негативной, которая является характеризуется полной следующими особенностями социально-трудовых отношений [29, С.179]: Чувство значимости и ценности сотрудников для компании. Сознательное принятие личной ответственности за общий результат совместной деятельности. Серьезное отношение сотрудников к производственным обязанностям стало нормой, а фиктивная трудовая деятельность и саботаж осуждались другими работниками организации. Сотрудники несут ответственность за качество продукции и формируют движущую силу совершенствования, каждый работник нацелен на улучшение собственных результатов труда. Творчество на работе также создает благоприятную среду. Повышение эффективности профессиональной и трудовой деятельности требует личностного развития работника, успехи которого становятся поводом для чувства собственного достоинства и уважения в коллективе. Значительно повышает шансы на построение позитивных отношений внутри коллектива. 1.2. Функции и роль корпоративной культуры в развитии организации Корпоративная культура в любой организации выполняет множество важных функций, определяющих эффективную работу компании. Ниже приведем ряд ключевых функций корпоративной культуры [30, С.494]: 1. Познание. Она находится на начальной стадии знакомства с организацией, т.е. Когда новый сотрудник входит в коллектив и начинает понимать окружающих. На данном этапе фиксированные цели и система 15 ценностей организации могут позволить сотрудникам быстро адаптироваться к работе данной компании. Общественная память. Заключается в накоплении уже существующих ценностей и их воплощение в действиях персонала. Регламентирующая. Данная функция показывает то, что корпоративная культура является индикатором норм поведения в организации. Коммуникативная. Благодаря общим целях, традициям и нормам корпоративной культуры происходит взаимодействие сотрудников в организации. Смыслообразующая. Бывает так, что корпоративная культура в организации влияет на мировоззрение человека и вступает в противоречие с его личными ценностями. В этом случае человек может перенести эту коллективную систему ценностей на свою личную жизнь. Охранная. Корпоративная культура служит своеобразным барьером для нежелательных тенденций внутри коллектива организации. Мотивационная. Данная функция очень важна, т.к. c помощью корпоративной культуры сотрудники принимают и осознают внутриорганизационные цели и ценности, что побуждает их пробудить свой скрытый потенциал и дает стимул к развитию. Формирование имиджа. Эта функция говорит о том, что клиенты и партнеры организации формируют свое мнение о компании благодаря ее системе ценностей, целей и ориентиров. Образовательная. Данная функция предполагает непрерывное самосовершенствование и обучение, которые положительно влияют на производительность и эффективность работы сотрудников. Функция корпоративной культуры состоит в том, чтобы создать у сотрудников организации ощущение сходства, общий образ «мы» и обеспечить совпадение интересов компании с интересами тех, кто в ней работает. Для достижения наибольшей степени признания внутри отдельных 16 лиц и коллективов необходимо выполнить ряд последовательных операций, начиная с отбора кандидатов для трудоустройства в организацию. Чтобы новый сотрудник максимально быстро и успешно влился в коллектив, на этапе собеседования необходимо определить его личностные качества и то, насколько его взгляды соответствуют корпоративной культуре внутри организации [49]. Кроме того, помимо функции корпоративной культуры, существуют некоторые факторы, которые будут влиять на формирование корпоративной культуры. Любая организация находится под сильным влиянием внешней среды, что в свою очередь влияет на корпоративную культуру. Компании, которые функционируют в схожем окружении, могут иметь совершенно разную по своей сути корпоративную культуру. Данная ситуация возникает из-за того, что в каждой организации коллектив и любой сотрудник в отдельности по-разному решают две проблемы [32, С.486]: Внешняя адаптация – это комплекс мер, который направлен на выживание в условиях конкуренции; Внутренняя интеграция показывает, как процессы и отношения внутри компании благотворно влияют на внешнюю адаптацию. Влияющие на корпоративную культуру факторы: Личная автономия относится к степени ответственности работника в компании и способности проявлять инициативу. Структура – это взаимодействие институтов и людей, существующие правила, непосредственное руководство и контроль. Направление – формирование целей, задач и перспектив в деятельности компании. Управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры могут обеспечивать прочные связи, помощь и поддержку своим подчиненным. Поддержка – это уровень той руководитель своим подчиненным. 17 помощи, которую оказывает Стимулирование – степень корреляции вознаграждений от результатов работы сотрудников. Управление конфликтами – степень предотвращения и разрушаемости конфликтов. Управление рисками – степень, до которой сотрудники поощряются в каких-либо инновациях и принятии на себя рисков. Структурные и поведенческие измерения включены в приведенные выше характеристики. Процесс внешней адаптации и самосохранения приводит к нахождению компанией своей ниши на рынке и устройством под него. Перечислим проблемы, которые связаны с внешней адаптацией [25, С.58]: Миссия и стратегия – определение главных задач организации, а также выбор стратегии исполнения миссии. Цели – установка целей, касающихся данной организации, принятие этих целей сотрудниками. Средства – это ресурсы, которые используются для достижения целей и задач, оптимизация систем отчетности и стимулирования. Контроль – установка групповых и индивидуальных критериев для оценки эффективности деятельности. Корректировка поведения – создание системы поощрения и наказания, которая связана с выполнением или же невыполнением задач, поставленных руководством. Каждый сотрудник организации обязан знать миссию организации, в которой он работает. Это необходимо для формирования представления личного вклада в выполнение миссии компании. Существует два варианта установки целей и выбора средств для их достижения [35, С.143]: 18 Непосредственное участие сотрудников в установлении целей. Данный вариант предполагает ответственность сотрудников за достижение этих целей. Сотрудники принимают решение только по вопросам выбора средств и методов достижение целей организации. Также, рассмотрим методы поддержки корпоративной культуры в организации [20, С.180]: Лозунги, которые включают в себя миссию, правила, цели, и принципы организации, которые определяют ее отношение к сотрудникам и обществу в целом. Образец для подражания, отраженный в поведении руководителя и отношении к подчиненным. Каждый руководитель демонстрирует принятые нормы поведения подчиненным и обращает внимание подчиненных на это поведение. Это помогает формировать каждый аспект корпоративной культуры организации. Внешние символы, системы поощрения, критерии, которые лежат в основе управленческих и кадровых решений. Истории и мифы, которые связаны с возникновением организации, ее создателями и выдающимися сотрудниками. Многие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, могут также выражаться через ритуалы или традиции. Обрядами можно назвать постоянные мероприятия внутри организации, которые проходят в установленное время. Целью таких мероприятий выступает положительное влияние на сотрудников, улучшение их поведения и понимания организационного окружения. Важно какие задачи, функции и критерии являются предметом постоянного внимания менеджера. Когда руководитель говорит подчиненным о важности той или иной проблемы, существующей в рабочей деятельности, происходит поддержка культуры. 19 эффективности корпоративной Поведение руководства в тяжелых рабочий моментах и кризисных ситуациях. Любая кризисная ситуация требует от организации совершенствование, улучшение или пересмотра каких-либо элементов корпоративной культуры, введение новых ценностей или норм. Кадровая политика в компании. Кадровая политика представляет собой принятие на работу новых сотрудников, их продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации сотрудников и их увольнение. Все это является одним из важнейших и фундаментальных способов поддержания организационной культуры. Также усиливаются требования к кадровым решениям в организации и, наоборот, ухудшается положение корпоративной культуры. Поощрение сотрудников и обеспечение карьерного роста — очень важный момент в корпоративной культуре. Отсутствие карьерного роста всегда негативно сказывается на продуктивности сотрудников. Приведем пример традиций в организации, по которому можно судить о корпоративной культуре в этой организации. [24, С.126]: Сотрудники с понедельника по четверг приходят на работу в одежде офисного стиля, но по пятницам в организации «свободный» день, т.е. каждый работник может приходить на работу в любой одежде. Ежегодные премии за отработанный год. За каждую переработку начальство отправляет своих сотрудников на какие-либо развлечения за счет компании. Обязательное использование продукции компании в рабочее время. Это могут быть косметические продукты, канцелярские товары, пищевая продукция и т.д. Соответственно, корпоративная культура, являясь инструментом управления компанией, позволит сформировать дружелюбную атмосферу и комфортные условия внутри коллектива, повысит общественную значимость, обеспечит оптимизацию всех бизнес - процессов, и также повысит статус компании. 20 1.3. Типы корпоративной культуры Существует множество различных типов корпоративной культуры, но одной из наиболее известных и широко используемых является типология, предложенная американскими исследователями Ричардом Харрисом и Джерри Морана. Они выделили четыре основных типа корпоративной культуры. Культура власти - характеризуется высокой степенью централизации власти и принятия решений. Власть сосредоточена в руках одного человека или небольшой группы людей. Культура ролей - характеризуется четкой иерархией и формальными правилами, и процедурами. Каждый сотрудник имеет четко определенную роль и обязанности. Культура задач - характеризуется ориентацией на результаты и достижение поставленных целей. Сотрудники работают в командах и проектных группах. Культура поддержки - характеризуется дружелюбной и поддерживающей рабочей средой. Сотрудники чувствуют себя частью команды и получают поддержку и признание. Помимо типологии Харриса и Морана, существует множество других классификаций корпоративной культуры. Например, типология Кэмерона и Куинна представляет собой следующие виды культуры: кланную, адхократическую, иерархическую и рыночную. Также стоит упомянуть типологию Дила и Кеннеди, где выделяются жесткая и мягкая культуры, каждая со своими особенностями и принципами. Мягкая корпоративная культура характеризуется децентрализацией власти, упором на сотрудничество и участие сотрудников в процессах принятия решений. Это способствует развитию творческого подхода к задачам, а также содействует развитию профессиональных навыков и личностного роста сотрудников. 21 Типология Парсонса: различные типы корпоративной культуры. Подход Типологии Парсонса включает в себя три основных типа корпоративной культуры: рациональную, нормативную и ценностную. Рациональная культура ориентирована на достижение целей, эффективность и рациональность. Нормативная культура ставит во главу угла соблюдение норм, правил и традиций. Ценностная культура ориентирована на определенные ценности, такие как честность, справедливость и уважение. Значение понимания типов корпоративной культуры для руководителей. Понимание различных типов корпоративной культуры позволяет руководителям лучше ориентироваться внутри культуры своей организации. Это помогает разрабатывать стратегии для формирования и развития культуры в соответствии с целями и ценностями организации. Четкое понимание характера культуры организации способствует повышению эффективности работы коллектива и достижению поставленных целей. 1.4. Модели формирования и развития корпоративной культуры Существуют разные модели формирования и развития корпоративной культуры, но две из них наиболее популярные и широко используемые. Модель Эдгара Шайна. По мнению Шайна, корпоративная культура зависит от трех основных факторов: ценностей основателей, опыта организации и сотрудников, а также обучающих историй и ритуалов. Все это в совокупности формирует уникальные особенности и атмосферу организации. Модель Шайна подчеркивает постепенное формирование корпоративной культуры, когда новые сотрудники адаптируются через обучающие истории, ритуалы и символы. Также важно отметить три уровня корпоративной культуры: поверхностный, уровень ценностей и базовые предположения. 22 Модель Камерона и Куинна. Основанная на ориентации на сотрудников против ориентации на клиентов и внешнюю среду, а также на гибкости и против стабильности и контроля. Обе модели подчеркивают важность управления корпоративной культурой для эффективного развития организации. Виды корпоративной культуры. Кланная культура: Организации с клановой культурой ценят сотрудничество, лояльность и поддержку сотрудников, а также обладают высоким внутренним фокусом и гибкостью. Адхократическая культура: Организации с адхократической культурой ценят инновации, творчество и принятие рисков, а также обладают высоким внешним фокусом и гибкостью. Иерархическая культура: Организации с иерархической культурой ценят порядок, контроль и формальные структуры, а также обладают высоким внутренним фокусом и стабильностью. Рыночная культура: Организации с рыночной культурой ценят конкуренцию, достижение целей и получение прибыли, а также обладают высоким внешним фокусом и стабильностью. Дж. О'Райли, Ч. Чатман и Д. Коллинз утверждают, что для формирования сильной корпоративной культуры необходимо, чтобы все пять факторов были согласованы и поддерживали друг друга. Выбор конкретной модели формирования корпоративной культуры зависит от целей и ценностей организации, а также от ее текущей культуры. Руководителям важно разбираться в различных моделях и подходах, чтобы разработать эффективную стратегию развития корпоративной культуры. Ценности, нормы, правила, убеждения - все эти элементы тесно взаимосвязаны и формируют единую систему, влияющую на все аспекты деятельности организации. 23 Корпоративная культура выполняет множество важных функций, включая интегративную, мотивационную, регулирующую, адаптационную и имиджевую. Понимание корпоративной теоретических культуры основ позволяет формирования руководителям и развития целенаправленно формировать и развивать ее так, чтобы она соответствовала стратегическим целям организации и способствовала повышению ее эффективности. 24 2. 2.1. Анализ деятельности ООО «УТЗ» Характеристика предприятия ООО «УТЗ» Уральский трубопроводный завод – одно из крупнейших предприятий трубного производства не только в России, но и в Европе. Место расположения завода: г. Екатеринбург, ул. 40-летия Комсомола, 32в, офис 422. Также есть склад готовой продукции по адресу: г. Екатеринбург, Сибирский тракт 7 км, 6. Уральский трубопроводный завод много филиалов по России, в таких городах как Сочи, Чита, Казань, Воронеж, Белгород и др. ООО «УТЗ» - это предприятие, специализирующееся на производстве труб большого диаметра. Основные показатели его деятельности впечатляют: более 1 миллиона тонн труб в год, диаметры от 530 до 1420 мм и выручка свыше 50 миллиардов рублей. Завод производит сварные и бесшовные трубы различных диаметров, а также специализированные трубы для строительства. Технологии, используемые на предприятии, включают в себя электродуговую сварку, метод прессования, термообработку и нанесение антикоррозионных покрытий. УТЗ оснащен современным оборудованием, включая станы для сварных труб и прессовые комплексы для бесшовных труб. Продукция завода пользуется спросом не только на внутреннем рынке России, но и в странах СНГ, Европе и Азии. Среди клиентов УТЗ - крупные энергетические компании, такие как Газпром, Транснефть, Роснефть и другие. Кроме того, предприятие активно занимается благотворительными проектами, поддержкой сотрудников и участием в экологических инициативах. Уральский трубопроводный завод многократно удостаивался наград за высокое качество производимых труб. Он является лауреатом премии Правительства России в области качества и входит в число лучших работодателей по версии Forbes. 25 История компании началась в 1961 году в городе Первоуральске Свердловской области. В 1961 году началось строительство завода в Екатеринбурге. Через несколько лет, в 1965 году, была запущена первая линия цеха по производству сварных труб большого диаметра. В 1970 году был запущен стан «2000» для производства труб диаметром до 1420 мм, а в 1976 году был пущен в эксплуатацию цех бесшовных труб. В период с 1976 по 1991 год УТЗ стал одним из крупнейших производителей труб большого диаметра в СССР. Завод стал экспортировать свою продукцию в социалистические страны и внедрял передовые технологии производства труб. 1991-2005: Приватизация и вхождение в ТМК. После распада Советского Союза Уральский трубопроводный завод был приватизирован. В 2002 году завод стал частью Трубной металлургической компании (ТМК), которая вложила значительные средства в модернизацию производства. С 2006 года УТЗ проводит обширную модернизацию производственных мощностей. Новые технологии, улучшающие качество и производительность, были успешно внедрены. Завод расширяет свой ассортимент продукции, осваивая выпуск новых видов труб, и становится одним из лидеров мирового рынка труб большого диаметра. На сегодняшний день Уральский трубопроводный завод продолжает инвестировать в развитие производства и адаптацию инновационных технологий. Завод осваивает производство труб для важных проектов нефтегазовой отрасли, как, например, строительство газопровода «Сила Сибири» и газопровода «Северный поток - 2». УТЗ укрепляет свои позиции на мировом рынке, обеспечивая поставки труб в страны Европы, Азии и Америки. Уральский трубопроводный завод стал одним из крупнейших и наиболее технологически продвинутых производителей труб большого 26 диаметра, играя важную роль в обеспечении энергетической безопасности и вкладываясь в экономику страны. ООО «УТЗ» - это одно из ведущих предприятий мирового уровня, специализирующееся на производстве труб большого диаметра. Завод играет значительную роль в обеспечении энергетической безопасности, внося важный вклад в экономику России и мира. 2.2 Анализ экономической деятельности предприятия ООО «УТЗ» Анализ экономической деятельности — это совокупные показатели, отражающие общую эффективность деятельности предприятия. Они представляют общую картину состояния компании в областях хозяйственнофинансовой, инновационной, коммерческой и социальной деятельности. Каждый из этих показателей обобщенно характеризует конкретное направление внутренней или внешней деятельности предприятия. Базу для этих данных представляют материалы плановых документов, информация бухгалтерского учета и финансовой отчетности предприятия. В таблице 1 представлен анализ экономических показателей деятельности ООО «Уральский Трубопроводный Завод». Таблица 1 – Анализ экономических показателей деятельности ООО «Уральский Трубопроводный Завод» Показатель Выручка, тыс. руб. Себестоимость, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Рентабельность продаж, % Активы Капитал и резервы 2022 г. 54 509 53 155 491 -0,9 39 593 6 090 2023 г. 199 213 178 110 16 764 8,42 200 909 38 921 Темп роста, % 365 335 3 414 936 507 639 Как видно из представленных данных, в 2023 году по всем показателям наблюдается положительная динамика. 27 Выручка за 2023 год значительно выросла, составив 199 млн. руб. Увеличение составило 145 млн. руб. в денежном выражении или 365% по сравнению с 2022 годом. Это может говорить об эффективности деятельности предприятия. Себестоимость коррелирует с увеличением выручки, увеличившись на 335% или на 125 млн. руб. Это говорит о том, что завод произвёл за 2023 год продукции больше в 3 раза, чем в прошлом году. Экономический показатель «Чистая прибыль» вырос на 16 млн. руб., с 491 тыс. руб. в 2022 году до почти 17 млн. руб. в 2023 году, составив темп роста в 3 414%. Капитал и резервы с 2022 г. по 2023 г. выросли на 639%, что свидетельствует о стратегическом решении компании для подготовки к будущему росту. Рентабельность предприятия в 2022 году была отрицательной, что сказывается отрицательно для деятельности предприятия в целом. Однако, в 2023 году показатель вырос до 8,42%, что свидетельствует об улучшении деятельности предприятия. В таблице 2 представлен анализ рентабельности и деловой активности ООО «Уральский Трубопроводный Завод» Таблица 2 – Анализ рентабельности и деловой активности ООО «Уральский Трубопроводный Завод» Показатель Выручка, тыс. руб. 2022 г. 54 509 2023 г. 199 213 Темп роста, % 365 Себестоимость, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Коэффициент нормы чистой прибыли Коэффициент рентабельности активов Коэффициент рентабельности продаж 53 155 491 - 0,9 -1,1 -0,9 178 110 16 764 8,42 9,6 8,42 335 3 414 936 873 936 28 Коэффициент нормы чистой прибыли характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации. Из вышеприведенной таблицы видно положительную динамику данного показателя. Коэффициент рентабельности активов показывает, сколько копеек приносит каждый рубль, вложенный в активы бизнеса. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получает бизнес с каждого заработанного рубля. У компании ООО «Уральский Трубопроводный Завод» рентабельность продаж за год выросла на 936%, что составляет 8,42%. Предприятие продемонстрировало хорошие темпы роста выручки в сравнении с себестоимостью. Темп роста выручки на 30% превышает темпы роста себестоимости продукции. Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, предприятие ООО «Уральский Трубопроводный Завод» продемонстрировало положительные финансовые результаты. Для комплексного экономического анализа проведем оценку финансовой устойчивости предприятия ООО «Уральский Трубопроводный Завод». Показатели финансовой устойчивости квалифицируют используемый капитал с точки зрения финансовой стабильности. Данные показатели отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства. Анализ финансовой устойчивости проводим при помощи специальных показателей (коэффициентов): - коэффициент автономии; - коэффициент обеспеченности собственными заемными средствами; - коэффициент покрытия инвестиций; В таблице 3 представлен анализ финансовой устойчивости компании ООО «Уральский Трубопроводный Завод» Таблица 3 – Анализ финансовой устойчивости компании ООО «Уральский Трубопроводный Завод» 29 Наименование показателя Рекомендованные значения 2022 г. 2023 г. Коэффициент автономии ≥ 0,5 0,21 0,07 Коэффициент обеспеченности собственными заемными средствами 0,5 – 0,7 0,41 0,1 Коэффициент покрытия инвестиций 0,75 - 0,9 0,56 2,73 Коэффициент автономии характеризует, в какой степени активы сформированы за счет собственных средств. Показатели за 2022 г. и 2023 г. ниже базового значения. Он составляет 0,21 и 0,07 соответственно, что говорит о зависимости ООО «Уральский Трубопроводный Завод» от внешних кредиторов. Показатель в 2023 г. уменьшился на 0,14 и стал 0,07, что показывает большую долговую нагрузку, которая может привести к проблемам с платежеспособностью предприятия перед инвесторами. Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю имущества предприятия, связанного с долгосрочными источниками их финансирования. Значение в 2022 г. меньше рекомендованного значения, что показывает большую часть активов компании ООО «Уральский Трубопроводный Завод» финансируется за счет займов. Однако показатель в 2023 г. вырос до 2,73 по сравнению с 2022 г., что говорит о положительных результатах. По проведенному финансовому анализу ООО «Уральский Трубопроводный Завод» можно сделать вывод, что компания показала относительно неудовлетворительную финансовую устойчивость предприятия. Анализ рентабельности и деловой активности показал, что в период с 2022 г. по 2023 г. улучшилась финансовая составляющая предприятия ООО «Уральский Трубопроводный Завод». 2.2. Диагностика корпоративной культуры ООО «УТЗ» 30 Методика OCAI: оценка корпоративной культуры Методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Камерона и Куинна позволяет оценить корпоративную культуру организации по четырем основным типам: иерархической, рыночной, клановой и адхократической. Результаты диагностики УТЗ: Иерархическая культура: 1.Мы придерживаемся четкой организационной структуры. (4,2) 2. Решения принимаются высшим руководством. (3,8) 3. Мы больше всего ценим стабильность и предсказуемость. (3,6) Рыночная культура: 1. Мы ориентированы на достижение результатов. (4,5) 2. Мы постоянно сравниваем себя с конкурентами. (4,1) 3. Мы готовы идти на риск, чтобы добиться успеха. (3,9) Клановая культура: 1. Мы как одна большая семья. (4,3) 2. Мы заботимся друг о друге. (4,2) 3. Мы привержены нашим традициям. (3,8) Адхократическая культура: 1. Мы постоянно ищем новые идеи. (4,0) 2. Мы готовы меняться и адаптироваться. (4,1) 3. Мы ценим творчество и инновации. (3,9) Таблица 4 - результатов диагностики корпоративной культуры УТЗ по методике OCAI 31 Утверждение Иерархическая культура Рыночная культура Клановая культура Адхократическая культура 1 2 3 4 5 Мы придерживаемся четкой организационной струтуры 4,2 3,1 3,9 3,6 Решения принимаются высшим руководством 3,8 4,4 3,2 3,5 Мы больше всего ценим стабильность и предсказуемость 3,6 2,9 4,3 3,2 Мы ориентированы на достижение результатов 3,4 4,5 3,8 4,1 Мы постоянно сравниваем себя с конкурентами 3,2 4,1 3,3 4,0 Мы готовы идти на риск чтобы добиться успеха 3,1 3,9 3,6 4,5 Мы как одна большая семья 2,9 3,2 4,3 4,1 Мы заботимся друг о друге 3,1 3,4 4,2 4,2 Продолжение Таблицы 4 1 2 3 4 5 Мы привержаны нашим традициям 3,2 3,0 3,8 3,9 Мы постоянно ишем новые идеи 3,5 4,3 3,7 4,0 Мы готовы меняться и адаптироваться 3,4 4,1 3,9 4,1 Мы ценим творчество и инновации 3,2 4,0 3,8 3,9 Результаты диагностики показывают, что корпоративная культура УТЗ является смешанной, с элементами всех четырех типов. Наиболее выраженными являются клановая и рыночная культуры. Клановая культура характеризуется сильным чувством общности и лояльности сотрудников, уклоном в командную работу и традиции. Рыночная культура ориентирована на результаты, конкурентоспособность и готовность к риску. Иерархическая и адхократическая культуры менее выражены, но есть признаки обеих в заводе. Корпоративная культура 32 Уральского трубопроводного завода - кланово-рыночная, сочетающая в себе элементы обеих культур. Диагностика корпоративной культуры методикой OCI. Методика OCI оценивает культуру по шести измерениям: Индивидуализм-коллективизм. Избегание-неопределенности. Универсализм-партикуляризм. Достижение-скромность. Гуманистическая-жесткая. Внутренний-внешний. Для диагностики корпоративной культуры УТЗ необходимо опросить сотрудников по шкале от 1 до 5. Анализ культуры УТЗ по методике Эдгара Шейна Методика позволяет оценить культуру организации через артефакты, декларируемые ценности и базовые предположения. Таблица 5 - Результаты диагностики корпоративной культуры УТЗ по методике OCI 33 Универсализмпартикуляризм Достижение скоромность Гуманистическаяжесткая ориентация Внутреннийвнешний контроль Мы ценим индивидуальные достижения. Мы работаем лучше всего, когда работаем командой. Мы стремимся к стабильности и непредсказуемости Мы готовы идти на риск новых возможностей. Мы придерживаемся четких правил и процедур. Мы адаптируем наши правила и процедуры к конкретным ситуациям Мы ценим достижения и конкуренцию Мы ценим скромность и сотрудничество Мы заботимся о благополучии наших сотрудников Мы сосредоточены на выполнении задач Мы считаем, что наш успех зависит от наших внутренних факторов Мы считаем, что наш успех зависит от внешних факторов Индивидуализмколлективизм Избегание неопределенности Утверждение 3,6 3,4 3,8 4,3 3,9 4,2 4,2 4,0 4.1 3,9 4,4 4,0 4,0 3,8 4,0 4,3 4.2 4,2 3,4 3,4 3,6 3,9 3,9 3,6 3,8 3,8 4,0 4,0 4,2 4,0 4,1 4,0 4,1 3,9 4,1 3,8 4,3 4,2 4,0 4,3 4,1 4,2 3,9 3,8 4,0 3,9 4,3 4,0 4,4 4,1 4,2 4,1 4,4 4,2 4,0 4.0 3,8 4,0 3,9 4,1 4,2 4,1 4,0 4,1 4,2 4,2 3,6 3.4 3,6 3,8 3,9 3,6 Артефакты: Современное и хорошо оборудованное производство. Чистая и организованная рабочая среда. Единая униформа для сотрудников. Формальное обращение друг к другу (по имени и отчеству). Проведение корпоративных мероприятий и праздников. Декларируемые ценности: Безопасность. Качество. 34 Инновационность. Клиентоориентированность. Социальная ответственность. Базовые предположения: Успех достигается благодаря упорному труду и дисциплине. Качество продукции является важнейшим приоритетом. Инновации и новые идеи приветствуются и поощряются. Клиенты должны быть довольны продукцией и услугами сотрудниками, местным организации. Завод несет ответственность перед сообществом и окружающей средой. Профиль организационной культуры УТЗ по опроснику Дэнисона Опросник Дэнисона был проведен среди сотрудников УТЗ, и его результаты показали следующее: Вовлеченность: 4,2; Адаптивность: 3,8; Миссия: 4,5; Согласованность: 4,1. УТЗ характеризуется сильной организационной культурой с высоким уровнем вовлеченности, понятной миссией и согласованным поведением сотрудников. Однако, для улучшения следует обратить внимание на адаптивность к изменениям во внешней среде. SWOT-анализ культуры УТЗ. Организационная культура завода Уральского трубопроводного завода (УТЗ) имеет как свои сильные стороны, так и недостатки, отражающие текущее состояние и потенциал развития предприятия. 35 Сильные стороны: • Ориентация на качество продукции • Поддержка инноваций • Социальная ответственность • Приверженность сотрудников Слабые стороны: • Консерватизм и недостаток разнообразия • Бюрократия и высокая текучесть кадров • Недостаточная коммуникация Возожноси: • Растущий рынок и новые технологии • Привлечение и удержание талантов • Расширение на новые рынки и укрепление социальной ответственности. Угрозы: • Конкуренция: завод сталкивается с конкуренцией со стороны других производителей труб большого диаметра как внутри страны, так и за рубежом. Это может сказаться на его позициях на рынке, если не будут разработаны стратегии конкурентного преимущества. • Изменения в отрасли: изменения в нефтегазовой отрасли, включая переход на возобновляемые источники энергии, могут привести к снижению спроса на продукцию завода. Важно быть готовым к таким изменениям и находить новые рынки сбыта. • Экономические спады: экономические спады могут негативно повлиять на спрос на продукцию завода. Необходимо иметь запасные резервы и планы действий для смягчения эффектов экономических кризисов. • Политические изменения: политические изменения, такие как введение санкций или торговые войны, могут серьезно затронуть деятельность завода. Важно следить за политической обстановкой и готовить адаптивные стратегии. • Утечка кадров: завод может столкнуться с утечкой кадров из-за конкуренции со стороны других компаний. Важно создать условия для удержания и мотивации сотрудников, чтобы минимизировать потери специалистов. Рисунок 1 – SWOT анализ Анализ показал, что компания имеет потенциал для улучшения, но также стоит учитывать угрозы, которые могут повлиять на ее деятельность. 2.3. Влияние корпоративной культуры на показатели деятельности ООО «УТЗ» Позитивное воздействие корпоративной культуры в УТЗ. 36 Сильная клиентоориентированность: Сотрудники УТЗ придают большое значение удовлетворению потребностей клиентов. Компания регулярно проводит исследования удовлетворенности клиентов и использует полученные данные для улучшения своей продукции и услуг. Благодаря этому УТЗ обладает высоким уровнем лояльности клиентов и положительной репутацией на рынке. Командный подход и адаптивность: Сотрудники УТЗ работают в команде для достижения общих целей. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомощи. Структура организации и процессы гибко настраиваются в соответствии с изменяющимися потребностями. Инновации и поддержка новаторства УТЗ активно развивает культуру творчества и инноваций. Сотрудников поощряют за разработку новых идей, что способствует созданию инновационных продуктов и услуг. Компания также инвестирует в исследования и разработки, что приносит ей конкурентные преимущества. Исследования показывают, что компании с сильной корпоративной культурой имеют большую прибыль, удовлетворенность клиентов, производительность и уровень мотивации сотрудников. Негативное влияние корпоративной культуры. Однако, некоторые недостатки корпоративной культуры УТЗ могут привести к снижению производительности и мотивации сотрудников. Нестабильность внутренней среды, консерватизм в принятии решений и инерция могут препятствовать внедрению новых идей и улучшению работы компании. Поэтому, чтобы компания УТЗ была более успешной, необходимо уделить внимание развитию корпоративной культуры, и работе над устранением её недостатков, улучшая таким образом эффективность работы и мотивацию сотрудников. Среди сильных сторон можно выделить клиентоориентированность, командный подход, адаптивность и инновационность. Однако имеются и проблемы, такие как недостаточная ориентация на результат, нестабильность 37 внутренней среды, отсутствие четкого видения будущего развития, консерватизм в принятии решений и недостаточно развитая система обучения и развития персонала. Данные проблемы оказывают негативное влияние на показатели деятельности компании, уменьшая эффективность работы, снижая мотивацию сотрудников и приводя к упущенным возможностям. Одновременно сильные стороны корпоративной культуры способствуют повышению удовлетворенности клиентов, производительности труда и прибыльности. Для увеличения эффективности работы компании необходимо решить существующие проблемы и укрепить сильные стороны корпоративной культуры. Это потребует изменений в стереотипах и практиках, укрепления ориентации на результат, создания стабильной внутренней среды, разработки четкого видения будущего развития, поощрения инноваций и развития персонала. Формирование эффективной корпоративной культуры – это длительный и сложный процесс, требующий постоянного внимания со стороны руководства и участия всех сотрудников организации. Однако успешная реализация мер по улучшению корпоративной культуры позволит УТЗ увеличить эффективность, укрепить конкурентные преимущества и обеспечить устойчивое развитие на долгосрочной основе. 38 Рекомендации по формированию и развитию 3. корпоративной культуры ООО «УТЗ» 3.1. Разработка стратегии развития корпоративной культуры ООО «УТЗ» Цели программы: • Создать сплоченную и принимающую корпоративную культуру, отражающую ценности и принципы компании. • Привлекать, мотивировать и удерживать высококвалифицированных сотрудников. • Повышение производительности и эффективности. • Укрепить лояльность клиентов и партнеров. Стратегии: 1. Анализ текущей ситуации: • Текущая корпоративная культура будет анализироваться посредством опросов, интервью и рабочих групп. • Выявление сильных и слабых сторон существующей культуры. • Изучение лучших практик и тенденций развития корпоративной культуры. 2. Формулирование видения и ценностей: • Формулирование видения и ценностей корпоративной культуры совместно с руководством и сотрудниками. • Установление основных принципов и норм поведения, которые будут лежать в основе культуры. 3. Разработка политики и инициатив: • Разработка конкретной политики и инициатив для внедрения и поддержания новой корпоративной культуры. • Определить показатели эффективности для измерения прогресса. 39 Деятельность и коммуникация: 4. • Четкое и последовательное представление новой корпоративной культуры всем сотрудникам. • Разработка программ обучения и развития, направленных на продвижение культурных ценностей. • Развивать каналы связи для обмена новостями о культуре и распорядке дня. Мониторинг и оценка: 5. • Постоянное совершенствование реализации программ развития корпоративной культуры. • Проведение опросов о культурном восприятии сотрудников и клиентов. • Корректировка процесса по мере необходимости для обеспечения его целесообразности и эффективности. Ожидаемые результаты: • Повышение вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. • Улучшение коммуникации и сотрудничества внутри команды. • Укрепление репутации компании как привлекательного работодателя и надежного партнера. • Улучшение экономических показателей за счет повышения производительности и продуктивности. 3.2. Формирование ценностей и принципов корпоративной культуры ООО «УТЗ» Ценности корпоративной культуры ООО «УТЗ» 1. Инновации • Сотрудники всегда ищут новые и улучшенные способы работы. • Компания поощряет творчество и инновации. • Инновации рассматриваются как ключ к успеху и росту. 40 2. Качество • Компания стремится обеспечить бескомпромиссное качество продукции и услуг. • Сотрудники сами оценивают качество своей работы. • Компания постоянно ищет пути улучшения своей политики и процедур. 3. Работа в команде • Сотрудники работают вместе как одна команда для достижения общих целей. • Компания способствует сотрудничеству и взаимной поддержке. • Успех команды ценится выше индивидуальных достижений. 4. Ответственность • Сотрудники сами несут ответственность за результаты своей работы. • Готов брать на себя ответственность и выполнять ее на высоком уровне. • Компания создает среду, в которой сотрудники чувствуют ответственность за свои действия. 5. Уважение • В компании создана рабочая среда, основанная на взаимном уважении. • Сотрудники относятся друг к другу с достоинством и профессионализмом. • Компания поддерживает открытое и честное общение. Важность этих ценностей для ООО «УТЗ»: Эти ценности являются основой корпоративной культуры ООО «УТЗ» и направляют все действия компании. Они помогают создать рабочее место, где сотрудники мотивированы, вовлечены и заинтересованы в достижении успеха. Ценности также определяют решения, взаимодействие с клиентами и бизнес в целом. 41 Придерживаясь этих стандартов, ООО «УТЗ» стремится быть предпочтительным работодателем, надежным партнером и поставщиком высококачественных продуктов и услуг. Принципы корпоративной культуры ООО «УТЗ» 1. Ориентация на клиента • Потребности клиента всегда стоят на первом месте. • Сотрудники стремятся превзойти ожидания клиентов. • Компания постоянно ищет новые способы улучшения качества обслуживания клиентов. 2. Приверженность качеству • Все продукты и услуги должны соответствовать самым высоким стандартам. • Сотрудники сами оценивают качество своей работы. • Компания стремится постоянно совершенствовать и улучшать свои процессы и процедуры. 3. Новый способ ведения бизнеса • Компания постоянно ищет новые и улучшенные способы ведения бизнеса. • Сотрудники вознаграждаются за творчество и инновации. • Компания инвестирует в исследования и разработки, чтобы оставаться в авангарде отрасли. 4. Уважение и доверие • Компания создает рабочую среду, основанную на взаимном уважении и доверии. • Сотрудники относятся друг к другу с достоинством и профессионализмом. • Компания поддерживает открытое и честное общение. 5. Профессионализм и этика • Все сотрудники должны вести себя профессионально и этично во всех своих действиях. 42 • Компания придерживается высоких этических стандартов и соблюдает все применимые законы и правила. • Сотрудники несут ответственность за свои действия и решения. Эти принципы важны для ООО «УТЗ»: Данные принципы составляют основу корпоративной культуры ООО «УТЗ» и определяют все действия компании. Они помогают создать рабочее место, где сотрудники мотивированы, вовлечены и заинтересованы в достижении успеха. Эти принципы также служат руководством для принятия решений, общения с клиентами и работы в целом. Придерживаясь этих принципов, ООО «УТЗ» стремится быть предпочтительным работодателем, надежным партнером и поставщиком высококачественных продуктов и услуг. Разработка и внедрение ценностей и принципов корпоративной культуры ООО «УТП» Тактика: 1. Разработка кодекса корпоративной культуры: • Установление письменного кодекса корпоративных ценностей и принципов. • Кодекс должен быть ясным, кратким и легко доступным для всех сотрудников. 2. Обучение и развитие: • Проведение программ обучения и развития для сотрудников всех уровней с целью ознакомления их с ценностями и принципами компании и предоставления им возможности применять их в своей работе. • Обучение должно быть интерактивным и практическим, чтобы сотрудники могли усвоить ценности и принципы на своем уровне. 3. Коммуникация и взаимодействие: • Активное использование коммуникационных стратегий для информирования сотрудников о ценностях и принципах компании. • Регулярные встречи, конференции и мероприятия, посвященные корпоративной культуре. 43 • Поощрение сотрудников к участию в создании и поддержании культуры. 4. Признание и поощрение: • Создание системы признания и поощрения сотрудников, воплотивших ценности и принципы компании. • Может включать награды, признание и возможности профессионального развития. 5. Мониторинг и оценка: • Регулярный мониторинг и оценка прогресса в реализации корпоративных культурных ценностей и принципов. • Собирайте отзывы сотрудников и клиентов о культурных аспектах. • Внесение изменений в план реализации по мере необходимости для обеспечения его эффективности. Ключевые факторы успеха: • Лидерство: Руководство должно активно поддерживать и продвигать ценности и принципы корпоративной культуры. • Последовательность: ценности и принципы должны последовательно применяться во всех аспектах деятельности компании. • Вовлечение сотрудников: Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания и поддержания корпоративной культуры. • Последовательность: Внедрение стандартов и принципов — это непрерывный процесс, требующий постоянного внимания и усилий. Эффективная реализация ценностей и принципов корпоративной культуры поможет ООО «УТП» создать сильную и сплоченную организацию, сотрудники которой мотивированы, вовлечены и стремятся к успеху. 3.3. Механизмы развития корпоративной культуры ООО «УТЗ» Механизмы развития корпоративной культуры ООО «УТЗ» 44 1. Обучение и развитие: • Программы обучения и развития, направленные на создание и закрепление ценностей и принципов корпоративной культуры. • Использование интерактивных и практических методов обучения, таких как занятия, моделирование и групповые дискуссии. • Разработка учебных материалов, отражающих ценности и принципы культуры и демонстрирующих их применение на практике. 2. Коммуникация: • Использование разнообразных каналов коммуникации для донесения до сотрудников информации о ценностях и принципах культуры, а также для получения обратной связи. • Разработка корпоративного интранет-портала или газеты/журнала для публикации культурно значимого контента. • Проводить регулярные встречи и мероприятия по корпоративной культуре для обсуждения важности и поощрения вовлеченности сотрудников. • Использование социальных сетей для продвижения ценностей и принципов культуры и общения с сотрудниками. 3. Признание и стимулирование: • Система признания и стимулирования сотрудников, внедряющих ценности и принципы компании в свою работу. • Использовать формальные и неформальные механизмы признания, такие как награды, признание, возможности профессионального развития и общественное признание. • Равные возможности признания и вознаграждения для всех сотрудников. 4. Лидерство: • Руководство компании будет активно участвовать в развитии культуры компании. 45 • Личные примеры профессионального менеджмента в отражении ценностей и принципов культуры. • Поддержка и поощрение профессиональных инициатив по развитию и популяризации культуры. Успешная реализация этих стратегий поможет ООО «УТП» создать сильную и сплоченную организационную культуру, которая поддерживает успех компании, а также привлекает и удерживает талантливых сотрудников. Инструменты повышения корпоративной культуры ООО «УТЗ» 1. Кодекс корпоративной культуры: • Письменный документ, излагающий ценности и принципы компании. • Кодекс должен быть ясным, кратким и легко доступным для всех сотрудников. • Оно должно стать основой для всех других методов и инструментов развития культуры. 2. Программы обучения: • Интерактивные и практические программы обучения, которые помогают сотрудникам понимать и применять культурные нормы. • Программы должны быть адаптированы к конкретным потребностям и целям компании. • Они могут включать в себя занятия, рисунки, групповые обсуждения и онлайн-обучение. 3. Внутренние коммуникации: • Интранет-портал, корпоративная газета или журнал, регулярные встречи и мероприятия, посвященные корпоративной культуре. • Используйте внутреннюю коммуникацию для формулирования норм и принципов культуры и получения обратной связи от сотрудников. • Он также используется для продвижения историй успеха и признания сотрудников, которые придерживаются культурных ценностей. 4. Системы оценки и вознаграждения: 46 • Критерии оценки и вознаграждения за приверженность сотрудников ценностям и принципам культуры. • Процесс рассмотрения должен быть справедливым и прозрачным. •Компенсация может включать повышение заработной платы, продвижение по службе, возможности профессионального развития и признание. 5. Наставничество и ориентация: • Программы наставничества и обучения, которые помогают новым и существующим сотрудникам адаптироваться к культуре и развивать свою культурную компетентность. • Наставники и тренеры обеспечивают поддержку, рекомендации и обратную связь, чтобы помочь сотрудникам интегрироваться в культуру и продвинуться по карьерной лестнице. 6. • Мероприятия по построению команды: Мероприятия по построению команды, которые поощряют сотрудничество, командную работу и общие ценности. Эффективное использование стратегий и инструментов повышения корпоративной культуры ООО «УТЗ» Эффективное повышение корпоративной культуры ООО «УТЗ» требует: • Интеграции стратегий и инструментов в бизнес-процессы компании. Стратегии и инструменты должны поддерживать цели и задачи компании и способствовать их достижению. • Обеспечить согласованность машин и оборудования. Методы и инструменты должны применяться последовательно и непрерывно на протяжении всей деятельности компании. Это поможет создать сильную и сплоченную культуру. • Регулярно измерять и оценивать прогресс в развитии корпоративной культуры. Компания должна проводить регулярные опросы, собирать отзывы 47 сотрудников и использовать новые методы опросов для измерения прогресса и определения областей для улучшения. • Вовлекайте сотрудников в развитие и поддержание корпоративной культуры. Сотрудники должны чувствовать себя частью процесса и иметь возможность способствовать формированию культуры. Это поможет создать культуру, отражающую ценности и потребности сотрудников. Примеры эффективных стратегий и инструментов: • Механизм: обучение и развитие • Инструмент: программы обучения •Эффективность: разработка и реализация интерактивных и практических программ обучения, которые помогают сотрудникам понять стандарты и принципы культуры. • Механизм: Коммуникация •Инструмент: Корпоративный информационный бюллетень • Эффективность: используйте информационный бюллетень компании для публикации статей и статей, которые объясняют ценности и принципы культуры и показывают, как сотрудники включают их в свою работу. • Механизм: Признание и вознаграждение • Инструмент: Система вознаграждения •Эффективность: Разработать систему вознаграждения, учитывающую приверженность сотрудников ценностям и принципам культуры. • Механизм: лидерство •Инструмент: руководство своим примером •Эффективность: корпоративные лидеры отражают принципы культуры через свое личное поведение и действия. • Механизм: Наставничество и коучинг • Инструмент: Программы наставничества 48 ценности и • Эффективное внедрение: Разработка программ наставничества, которые помогают новым сотрудникам адаптироваться к культуре и развивать свою культурную компетентность. • Механизм: мероприятия по построению команды. • Инструмент: совместное решение проблем. • Эффективное внедрение: мероприятия по построению команды, включающие совместное решение проблем, которые облегчают сотрудничество и командную работу. Более подробно необходимо изучить механизм внедрения онлайнплатформы для обучения персонала: Для успешной работы всех сотрудников завода необходимо обеспечить доступность, актуальность и систематизацию знаний. Это способствует формированию единой корпоративной культуры, повышению компетенций, вовлеченности и мотивации к профессиональному развитию. Преимущества онлайн-платформы: Онлайн-платформа предоставляет уникальные преимущества для обучения сотрудников. Она доступна в любое время и место, что удобно для сотрудников с различными рабочими графиками. Материалы платформы всегда актуальны и обновляются, систематизированные знания помогают в эффективном обучении. Основные блоки обучения: Курсы на платформе включают введение в корпоративную культуру, профессиональное и личностное развитие, а также знание продукции и рынка. Такой подход обеспечивает всестороннее обучение сотрудников и помогает им расти профессионально. Дополнительные функции и реализация: Помимо основных блоков обучения, на платформе предусмотрены возможности общения, тестирования знаний и обратной связи. Реализация 49 проекта включает выбор и создание профиля завода на платформе, разработку учебных материалов, проведение тренингов и оценку эффективности обучения. Результаты: -повышение уровня компетентности сотрудников; -укрепление корпоративной культуры; -увеличение мотивации к работе и развитию; -качество производимой продукции и оказываемых услуг; -ликвидация простоев и брака. 3.4 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий ООО «УТЗ» Общие затраты на внедрение учебной онлайн-платформы составят 247 600 рублей. В данном случае под результатами будем понимать сокращение затрат на изготовление одной единицы товара. После внедрения учебной онлайнплатформы В ООО «Уральский Трубопроводный Завод» планируется снижение затрат на изготовление одной единицы продукции на 25%. Компания тратит 9 638 350 рублей на обеспечения качества продукции. Результат деятельности будет равен 2 409 587,5 рублей. Рассчитаем экономический эффект по формуле: Эт = Рт − Зт Где: Эт – годовой экономический эффект, руб.; Рт – результат деятельности, руб.; Зт – общие затраты на реализацию проекта, руб. Эт = 2 409 587,5 – 247 600 = 2 161 987,5 рублей. 50 (1) Экономический полученными эффект представляет собой разницу результатами деятельности субъекта и между затратами, понесенными для их достижения. Положительный экономический эффект наблюдается в ситуации ООО «УТЗ», результаты деятельности предприятия превышают понесенные затраты. Данный положительный эффект выражается в форме прибыли, которую получает предприятие. Рассчитаем экономическую эффективность по формуле: Ет = Эт (2) Зт Где: Ет - годовая экономическая эффективность; Эт – годовой экономический эффект; Зт - общие затраты на реализацию проекта. Ет = 2 161 987,5 / 247 600 = 8,73 % Экономическая эффективность — это показатель, который характеризует соотношение между полученным экономическим эффектом (результатом) и затратами ресурсов, необходимыми для его достижения. Рассчитаем через сколько окупится проект. РР = К0 / ПЧ (3) Где: РР — срок окупаемости. К0 — сумма вложенных средств. ПЧ — Чистая прибыль за год. 247 600 / 2 161 987,5 = 0,11 (2 месяца), т.е. проект окупится через 2 месяца. Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по внедрению онлайн - платформы являются экономически эффективны. 51 Заключение В данной выпускной квалификационной работе были проанализированы проблемы формирования и развития корпоративной культуры в ООО «УТЗ». На основе исследования были разработаны рекомендации по развитию и совершенствованию корпоративной культуры, в том числе рамки развития корпоративной культуры, разработки ценностей и принципов, а также внедрения методов и инструментов. Основными проблемами, выявленными в ходе исследования, являются: • Отсутствие четко определенного подхода к развитию корпоративной культуры. • Недостаточное участие сотрудников в создании и развитии культуры. • Методы и инструменты развития корпоративной культуры применять нелегко. • Неадекватная оценка и контроль эффективности реализуемых вмешательств. Стратегии, разрабатываемые по развитию корпоративной культуры, направлены на решение этих проблем и включают в себя следующие ключевые направления: • Формулирование видения и культуры. 52 ценностей корпоративной • Разрабатывать программы и инициативы по внедрению и поддержанию новой корпоративной культуры. • Создание новой корпоративной культуры и коммуникации. • Мониторинг и оценка прогресса в реализации программы. Для развития и организации ценностей и принципов корпоративной культуры рекомендуются следующие стратегии: • Обучение и развитие. • Коммуникация. • Признание и поощрение. • Лидерство. В целях реализации и поддержания ценностей и принципов корпоративной культуры рекомендуется использовать следующие инструменты: • Кодекс корпоративной культуры. • Внутреннее общение. • Система оценки и вознаграждения. • Консультирование и обучение. • Мероприятия по построению команды. Для того чтобы обеспечить соответствие реализуемой деятельности целям и задачам компании, а также определить области для улучшения, рекомендуется разработать процесс мониторинга и оценки, который включает: • Определение показателей эффективности. • Сбор информации. • Информационная аналитика. • Отчетность и обратная связь. • Корректирующие действия. 53 Список использованных источников 1. Справочно-статистические материалы 1. Бухгалтерский баланс ООО «УТЗ» за 2022 – 2023 гг. 2. Отчет о финансовых результатах ООО «УТЗ» за 2022 – 2023 гг. 2. Учебники и учебные пособия 3. Аллин О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / Аллин О.Н., Сальникова Н.И. - М.: Генезис, 2020. - 248 c. 4. Баева В.В. Организация производства / Баева и др. - М. : учебное пособие, 2019. 425 c. 5. Балковская Т.З. Управление персоналом. Краткий курс / Балковская Т.З., Шуракова О.И. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2020. - 158 с. 6. Бачурин А. Управление персоналом организации // Экономист. 2019. - № 4. - 90 с. 7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. / Веснин В. Р. - 3–е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2024. - 512 с. 8. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. / Виханский О.С., Наумов А.И. 4–е изд., перераб. и доп. - М. : Экономист, 2020. - 670 с. 9. Воронцова М.В. Культура труда руководителя социальной службы : учебник для вузов / Воронцова М. В., Макаров В. Е., Моздокова Ю. С., Шимановская Я.В. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 287 с. 10. Гаудж П. Исследование мотивации персонала / Гаудж П.. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. - 272 c. 11. Дуракова И. Б. Управление персоналом : учебник / Дуракова И.Б. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 321 с. 12. Дюмин А.И. Эффект стратегии управления / Дюмин А.И. - М.: Изд. Дом «Коммерсант», 2019. - 420 с. 13. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 4-е изд., испр. / Егоршин А.П. - Н. Новгород: НИМБ, 2019. - 720 с. 54 14. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса / Иванов М.А., Шустерман Д.М. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. - 392 с. 15. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. // Служба кадров. - 2019. - № 8. - 90 с. 16. Кафтан, В. В. Деловая этика : учебник и практикум для вузов / В. В. Кафтан, Л. И. Чернышова. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 299 с. 17. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А. Я. и др. -М. : ИНФРА-М, 2020. - 524с. 18. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для вузов / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 167 с. 19. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика / Кузнецов И.Н. – Издательство деловой и учебной литературы, 2022. – 480с. 20. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Лапина Т.А. – Омск: Изд-ва ОмГУ, 2022. – 96с. 21. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / Макеев В.А. – 2-е изд. – М.: Ленанд, 2020. – 248с. 22. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практическое пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 384 с. 23. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. — 5-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 451 с. 24. Организационная культура : учебник и практикум для вузов / В. Г. Смирнова [и др.] ; под редакцией В. Г. Смирновой. — Москва : Издательство Юрайт, 2024. — 306 с. 55 Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная 25. культура: учеб. пособие/ Персикова Т.Н. – М.: Логос, 2022. – 224с. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. 26. пособие / Соломанидина Т.О. - М.: ИНФРА-М, 2020. - 624 с. Стеклова О.Е. Формирование инновационной составляющей 27. организационной культуры предпринимательской организации / Стеклова О.Е. - Ульяновск : УлГТУ, 2022. - 158 с. 4. Сборники Гришин Д.В. Социально-экономическая сущность деятельности 28. по управлению персоналом / Гришин Д.В. // Актуальные проблемы науки и техники: достижения, инновации. Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией Зевеке О.Ю. - 2019. - С. 63-66. Домосенко Е.А. Формирование эффективной системы мотивации 29. на предприятии / Домосенко Е.А. // Актуальные проблемы коммерции и предпринимательства. Сборник трудов. ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского», Институт экономики и управления (структурное подразделение). - 2019. - С. 77-80. 30. Фетисова управления на А.В., Гладких рациональность Д.С. труда Влияние // В принятого сборнике: стиля Социально- экономическое развитие: государственный, муниципальный и локальный уровни. сборник статей круглого стола. 2022. С. 141-147. 31. Холковская И.М. Система управления персоналом организации: к постановке проблемы / Холковская И.М. // Актуальные проблемы науки и техники: достижения, инновации. Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией О.Ю. Зевеке. - 2019. - С. 176-180. 32. Холковская И.М. Содержательные аспекты процесса внедрения стандартов обслуживания / Холковская И.М.// Общество и личность: гуманистические тенденции в развитии современного общества. Сборник 56 научных статей преподавателей, обучающихся вузов, научно-практических работников. - 2019. - С. 493-496. 5. Материалы конференции 33. Авраменко Ю.С. Адаптация персонала: цели, этапы и виды / Авраменко Ю.С. // Современная наука: от теории к практике : сборник статей по материалам II Всероссийской научно-практической конференции. - М., 2019. - С. 14-21. 34. Вергун Т.В. Особенности и современные концепции организационно-управленческого аппарата гостиничного предприятия / Вергун Т.В.// Научно-методические проблемы профессиональной и служебной подготовки в органах внутренних дел России электронный сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. 2019. - С. 485-489. 35. Вергун Т. В. Формирование организационной структуры управления персоналом предприятия сферы ресторанного бизнеса / Вергун Т.В., Кравцова А.В., Холковская И.М. // Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития материалы XXIV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. - 2019. - С. 129-134. 36. Видзяйло А.В. Мотивация персонала и использование форм материального Устойчивое стимулирования развитие на экономики: предприятии / Видзяйло состояние, проблемы, А.В.// перспективы Сборник трудов XII международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Шебеко К.К. - 2018. - С. 237-239. 37. Горбенко Л.И. Анализ методов мотивации персонала на предприятии / Горбенко Л.И., Каролина Г.А. // Современные вызовы и реалии экономического развития России. Материалы V Международной научно-практической конференции. Под ред. Ушвицкого Л.И., Савцовой А.В. - 2020. - С. 143-144. 57 38. Рущицкая О.А., Кружкова Т.И. Совершенствование кадрового планирования в организации// Социально-экономическое развитие: государственный, муниципальный и локальный уровни -2022. – С. 101-105 39. Рущицкая О.А., Кружкова Т.И. Разработка стратегических мероприятий по развитию компании // Современная аграрная экономика: вопросы теории и практики. - 2022. – С. 166-172. 6. Статьи и периодические издания 40. Агзамов Р.З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении / Агзамов Р.З.// Вестник Башкирского университета : философия. - 2020. - № 3. - С. 142-143. 41. Джуган А.А., Поваляева В.А. Системы мотивации персонала на предприятии / Джуган А.А., Поваляева В.А. // Форум молодых ученых. 2019. - № 3. - С. 47-50. 42. Жинжинов Жинжинов И.М. Разработка модели персонала на предприятии / И.М.// Наука, промышленность, оборона. Труды XIX Всероссийской научно-технической конференции: в 4 томах. Под ред. Саленко С.Д.. - 2019. - С. 77-79. 43. Ильина, О.С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования / Ильина О.С. // Вестник РУДН : социология. 2019. - № 2. - С. 66-70. 44. Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества / Мугалова Ж.А.// Вестник МИЭП. 2019. – №3. – С. 79-89. 45. Мухамадьяров Р.Р., Фетисова А.В. Корпоративная культура современной организации: проблемы и перспективы развития // Молодежь и наука. 2021. № 7. С. 1-3. 46. Несмеева, А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое / Несмеева А.Ф. // Управление корпоративной культурой. -2019. - № 1. - С. 24-27. 58 47. Нордберг, Л. В. Роль корпоративной культуры в развитии отечественных промышленных предприятий / Нордберг Л.В. // Вестник Удмурдского университета : Философия. Психология. Педагогика. - 2019. Вып. 1. - С. 69-74. 48. Охотникова Е. Н., Батракова С. И. Мотивация работников как фактор повышения производительности труда // Молодежь и наука. 2021. № 6. С. 1-5. 49. Свердликова Е.А. Традиции российского бизнеса и корпоративный патриотизм / Свердликова Е.А. // Вестник Московского университета сер. 18: Социология. Политология. 2020. - №2. - С. 118-131. 50. Рущицкая О.А., Кружкова Т.И. К вопросу о качестве социально- трудовых отношений предприятий регионального агропромышленного комплекса в условиях современной конкуренции // Журнал «Дискуссия» 2016. №1. – С. 49-59 51. Устинова О.В. Роль корпоративной культуры в деятельности организации / Устинова О.В.// Вестник Челябинского государственного университета: Философия. Социология. Культурология. 2019. – Вып. 36. – С. 75-80. 7. Электронные ресурсы 52. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / Варданян И. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://ddovoymir.biz/zarubezhnyy-i-rossiyskiy-opyt-upravleniya-motivacieypersonala.html (дата обращения: 05.02.2024) 53. Гриц Д. Как эффективно мотивировать сотрудников-профессионалов / Гриц Д. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://delovoymir.biz/kakeffektivno-motivirovat-sotrudnikov professionalov.html (дата обращения: 05.02.2024) 54. Денежная мотивация персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://delovoymir.biz/denezhnaya-motivacii-personala.html обращения: 05.02.2024) 59 (дата 55. Корпоративная культура организации: формирование, развитие и управление [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.hrdirector.ru/article/66599-qqq-17-m3-korporativnaya-kultura-organizatsiiformirovanie (дата обращения: 05.02.2024) 56. Черных, Е.А. Корпоративная (организационная) культура и организационный климат / Черных Е.А. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.corpculture.ru/content/korporativnaya-organizatsionnaya- kultura-i-organizatsionnyi-klimat (дата обращения: 05.02.2024) 60 Приложения Приложение 1 Бухгалтерский баланс ООО «УТЗ» Наименование показателя Код 31.12.23 31.12.22 31.12.21 31.12.20 31.12.19 АКТИВ Материальные внеоборотные активы 1150 178 243 - Запасы 1210 45 801 10 832 1 271* Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 14 240 8 502 Финансовые и другие оборотные активы (включая дебиторскую задолженность) 1230 140 690 20 016 БАЛАНС 1600 200 909 39 593 Капитал и резервы 1300 38 921 6 090 1 984 Долгосрочные заемные средства 1410 - 4 750 - - Кредиторская задолженность 1520 161 988 28 753 48 443 14 396 БАЛАНС 1700 200 909 39 593 61 2 524 346 687 - Приложение 2 Финансовый отчет: Финансовый показатель Чистые активы1 31.12.2023 31.12.2022 31.12.2021 31.12.2020 31.12.2019 31.12.2018 38 921 Коэффициент автономии (норма: 0,5 и более) Коэффициент текущей ликвидности (норма: 1,5-2 и выше) 0.15 0.4 62 1 984 269 1 472 0 0.04 0.02 0.64 - 0.2 0.5 1.9 - Приложение 3 Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) Наименование показателя Код 2023 2022 Выручка 2110 199 213 54 509 Расходы по обычной деятельности 2120 (178 110) (53 155) Прочие доходы 2340 1 462 295 Прочие расходы 2350 (1 610) (796) Налоги на прибыль (доходы) 2410 (4 191) (362) Чистая прибыль (убыток) 2400 16 764 491 63 Приложение 4 Отчет о движении денежных средств Наименование показателя Код 2019 Поступления - всего 4110 6 385 в том числе: от продажи продукции, товаров, работ и услуг 4111 6 385 Платежи - всего 4120 (6 018) в том числе: поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги 4121 (5 954) Сальдо денежных потоков от текущих операций 4100 367 4400 367 Остаток денежных средств и денежных эквивалентов на конец отчетного периода 4500 367 Денежные потоки от текущих операций Денежные потоки от инвестиционных операций Денежные потоки от финансовых операций Сальдо денежных потоков за отчетный период 64 Приложение 5 2019 Отчет об изменениях капитала за Наименование показателя За 2019 Увеличение капитала — всего: Код Уставный капитал 2019 год Нераспределенная прибыль Итого (непокрытый убыток) 3310 1 500 0 1 500 Уменьшение капитала — всего: 3320 (0) (12) (12) в том числе: убыток 3321 х (12) (12) Величина капитала на 31.12.19 3300 1 500 (12) 1 488 65 Приложение 6 Интервью сотрудников 66
