1 Тема 1. Теоретические основы стратегического планирования в коммерческой организации 1. Сущность и эволюция стратегического планирования 2. Функции стратегического планирования 3. Структура стратегического планирования 4. Преимущества и недостатки стратегического планирования 5. Предмет, объект и методология стратегического планирования 6. Предпосылки развития стратегического планирования на российских предприятиях 7. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности 8. Отличительные признаки стратегического и оперативнопроизводственного планирования и их взаимосвязь 1. Сущность и эволюция стратегического планирования Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности предприятий. Его предпосылкой стало долгосрочное планирование, которое бизнес в развитых странах начал применять в 50-х гг. 20 века. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х гг. на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое количество методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х-начало 80-х гг., когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание – наряду с формальными, количественными методами используется творческий, интуитивный подход. Оно не является универсальным способом достижения успеха в бизнесе, но создает основу для успешной деятельности фирмы. Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию предприятия, которая позволяет ему 2 достичь своих целей. Это можно представить схематически: Действия (процедуры) Решения Стратегия Цели предприятия Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обеспечиваются управленческие решения на предприятии в области хозяйственной деятельности. Главная задача – обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. 2. Функции стратегического планирования Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции): Распределение ресурсов – данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные. Т.е. стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов и постоянном снижении издержек производства. Адаптация к внешней среде – приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы. Конечно, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут заранее спланированы. Координация и регулирование – данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом. Организационные изменения – эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников, создание эффективной системы стимулирования и т.д. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция на сложившуюся ситуацию, а были результатом стратегического предвидения. 3. Структура стратегического планирования Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Процесс стратегического планирования включает 3 следующие элементы: Определение миссии предприятия – этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Целевая картина должна включать следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д. Цели для нижележащих уровней предприятия рассматриваются как задачи. Оценка и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (состояние экономики, правовое регулирование, политические и социальные процессы) и непосредственного окружения (потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы). Оценка и анализ внутренней структуры (среды). Он позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели предприятия и сформулировать его миссию. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п. Разработка и анализ стратегических альтернатив – этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей. Выбор стратегии – предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает 2 подпроцесса: Реализация стратегии. Успешной реализации стратегии предприятия способствует соблюдение следующих требований: - цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; - необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами. Однако, иногда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию по следующим причинам: - неверно проведенный анализ и ошибочные выводы; - непредвиденные изменения во внешней среде; - неумение предприятия эффективно использовать свой внутренний 4 потенциал для реализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии – это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между процессом достижения целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи: - определение системы контролируемых параметров; - оценку состояния параметров контролируемого объекта; - выяснение причин отклонения параметров; - корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии. Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. 4. Стратегический план включает следующие разделы: 1. Корпоративная миссия – отражает существующую на рынке возможность удовлетворить конкретные виды потребностей в условиях конкуренции с определенными другими поставщиками продукции. 2. Продукция – этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия 3. Конкуренция – задача этого раздела: какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать имеющиеся у предприятия преимущества. К ним относятся: достижение уровня удовлетворения потребностей выше, чем конкуренты; - дифференциация продукции по категориям потребителей - обеспечение уровня издержек ниже средне отраслевых и т.д. 4. Рынки – в данном разделе должны быть указаны границы рынка, учитывающие существенность сегмента рынка (характеристика сегмента и его тенденция развития) и интенсивность конкуренции (характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов). 5. Ресурсы – в стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Здесь необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с альтернативными вариантами и какую прибыль они могут принести. 6. Деловой "портфель" – здесь имеется в виду обозначение хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. В этом разделе предусматривается реструктуризация предприятия, способы деления на более мелкие или, наоборот, слияния. 7. Инновации – достижение целей и задач стратегического плана осуществляется посредством инноваций. В широком смысле слова под инновациями понимается применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле – это мероприятия, направленные на создание, освоение и улучшение качества продукции. Инновационная деятельность объединяет все разделы стратегического плана и включает реализацию идеи от зарождения до коммерческого результата. 5 Подобное технико-экономическое обоснование каждой осуществляется в соответствующем бизнес-плане. Таблица 1- Структура стратегического плана Наименование раздела 1. Корпоративная миссия 2. Продукция 3. Конкуренция 4. Рынки инновации Показатели 1.1. Цели и задачи предприятия 1.2. Сферы деятельности 1.3. Структура и темпы роста бизнеса 1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов 1.5. Особенности выпускаемой продукции 1.6. Стратегия продукта 1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания 1.8. партнеры 1.9. Покупатели, клиенты 1.10. Поставщики 1.11. Ценности, кадровая политика, мотивация персонала 1.12. Организационная структура управления 1.13. Доходы 1.14. Социальная деятельность 1.15. Благотворительная деятельность 1.16. Культура и имидж предприятия 2.1. Номенклатура выпускаемой продукции 2.2. Номенклатура новой продукции 2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции 2.4. Номенклатура сопутствующих товаров 2.5. Количество потенциальных покупателей 2.6. Емкость рынка и объем продаж 2.7. Рентабельность продукции 2.8. Ценовая политика 2.9. Качество продукции 2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции 2.11. Затраты на НИОКР 2.12. Скорость обслуживания клиентов 2.13. Количество претензий и рекламаций 3.1. Уровень обслуживания клиентов 3.2. Степень дифференциации продукции 3.3. Уровень издержек 3.4. Входные барьеры 3.5. Выходные барьеры 3.6. Интенсивность конкуренции 3.7. Мероприятия по использованию преимуществ 3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон 3.9. Мероприятия по реализации возможностей 3.10. Мероприятия по предотвращению угроз 4.1. Границы рынков сбыта 4.2. Существенность сегментов рынка 4.3. Мощность каналов сбыта 4.4. Транспортная сеть 4.5. Доступность сегментов рынка 4.6. Динамика изменения рынка 4.7. Потенциальные конкуренты 4.8. Прогноз появления товаров-заменителей 6 Наименование раздела 5. Ресурсы 6. Деловой "портфель" 7. Инновации Показатели 4.9. Стратегия продвижения товаров на рынке 4.10. Система распределения продукции 4.11. Концентрация продаж на рынках 4.12. Доля рынка 4.13. Относительная доля рынка 5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала 5.2. Активы фирмы 5.3. Производственные мощности 5.4. Кредиторская и дебиторская задолженности 5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы 5.6. Величина и направление вложений инвестиций 5.7. Эффективность использования ресурсов (себестоимость, материалоемкость, трудоемкость, капиталоемкость) 5.8. Кредиты 5.9. Рентабельность предприятия 6.1. Производственная структура предприятия 6.2. Продажа собственности 6.3. Покупка собственности 6.4. Слияние собственности 6.5. Степень диверсификации предприятия 6.6. Эмиссия ценных бумаг 7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции 7.2. Внедрение новой технологии 7.3. Механизация и автоматизация производства 7.4. Экономия ресурсов 7.5. Защита окружающей среды 4. Преимущества и недостатки стратегического планирования Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития предприятия. Современный темп изменений в экономике России является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их решения. Оно обеспечивает руководству предприятия создание плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений. В отечественной практике управления предприятием стратегическое планирование применяется редко. Однако в развитых странах оно является скорее правилом, чем исключением. Для стратегического планирования характерны следующие особенности: - стратегическое планирование должно дополняться текущим; - стратегические планы, как правило, разрабатываются руководством предприятия ежегодно; годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной взаимосвязи с разработкой годового финансового плана. 7 Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении хозяйственных задач: 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать детального описания будущего. Все чем оно располагает – это дает качественное описание состояния, к которому должно стремится предприятие в будущем, какую позицию может и должно занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет ли предприятие в конкурентной борьбе. 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации планов. Его теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств менеджера, его профессионализма и творчества, тесной связи с внешней средой, и еще в большей степени зависит от квалификации служащих предприятия, активного включения всех работников в реализацию плана. 3. Процесс стратегического планирования требует значительных ресурсов и затрат времени по сравнению с традиционным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану, который должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри предприятия, так и во внешней среде. 4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования гораздо серьезнее, чем в оперативном (особенно для предприятий, осуществляющих безальтернативную деятельность). 5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. Это предполагает в первую очередь создание на предприятии организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию, систему мотивации труда и т.д. Т.е., стратегическое планирование не панацея, а лишь одно из средств достижения успеха. 5. Предмет, объект и методология стратегического планирования Стратегическое планирование представляет собой особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения, реализация которых обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты: — устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года); — ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социальноэкономический прогресс; 8 — органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе; — учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы; — адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования. Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления. Объект стратегического планирования — деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах. В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Второй — методология стратегического планирования. Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. Это позволяет видеть в теоретико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующие три структурных элемента. А) Теория и методология философии, социологии и экономики. Он является общим и главным теоретико-методологическим элементом науки стратегического планирования. В основе данного структурного элемента науки стратегического планирования лежат: теория познания, диалектика, а также теория функционирования рыночной экономики. Б) Общенаучная методология, включающая в себя очень развитую систему общенаучных методов, таких, например, как: наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция; традиции, аналогии, сочетание исторического и логического, моделирование социально-экономических процессов, восхождение от абстрактного к конкретному и т.д. 9 В) Локальная система методологии стратегического планирования (методы анализа среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, методы портфельного анализа и т.д.). В этом структурном элементе науки стратегического планирования находят свою конкретизацию и развитие общая методология общественных наук, теория познания и система общенаучных методов применительно к предмету данной науки. Третий аспект науки стратегического планирования — организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования. Связь науки СП с другими дисциплинами Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и прежде всего с менеджментом, экономической теорией, философией, социологией, финансовыми науками, политологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактически данные и методы исследования, применяемые функциональными науками и отраслевыми экономиками, прежде всего таких, как экономика предприятия, статистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтерский учет и т.д. Наука стратегического планирования также опирается на математику, технические и естественные науки. 6. Предпосылки развития стратегического планирования на российских предприятиях В хозяйственной практике России механизм стратегического планирования находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям эффективно функционировать. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если 10 внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим планированием. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического планирования. По мнению некоторых специалистов, Россия в настоящее время - это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганной заповедной дичи, российские фирмы могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение. Рассмотрим основные группы факторов, определивших возрастание интереса к стратегическому планированию. Первая группа факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей дает возможность молниеносно распространять и получать информацию; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде. Процесс глобализации бизнеса затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм (Маrs) продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Россия и ВТО Вторая группа факторов является следствием тех преобразований в системе управления экономикой России, которые произошли при переходе к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате верхний пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, разработкой долгосрочной стратегии и определением направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Третья группа факторов, изменяющих среду деятельности предприятий, связана с возникновением огромного количества хозяйственных субъектов различных форм собственности. В сферу предпринимательства пришло большое количество работников, неподготовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности. Необходимость становления системы стратегического планирования в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие 11 компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического планирования. Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией периода перехода от плановой экономики к рыночной. Обвальный спад производства, коренная структурная перестройка экономики, инфляция, безработица и другие негативные факторы — все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, независимо от форм собственности, сопровождается нарастающей волной банкротств и другими негативными явлениями. 7. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса. Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента. Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной организации администрация нанимает штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть служащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты н основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, 12 который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов: Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (холистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме. Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей: • готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли; • научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности. Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. 13 Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель МакКинси и т.д. Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. При стратегическом планировании речь идет об основополагающих решениях, которые характеризуются следующими признаками: имеют особое значение для развития материальных активов и (или) показателей успеха предприятия; требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей; рассматриваются, принимаются и корректируются только высшим внутренним руководством и (или) внешними центрами волеизъявления предприятия (например, наблюдательным советом); должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом; действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко (стратегический план разрабатывается на срок от 5 до 15 лет; в отечественной практике стратегические планы принято составлять под конкретную «круглую дату», например, 2025 или 2030 г.) Необходимость стратегического планирования диктуется следующими обстоятельствами: Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен. Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей cтратегией развития предприятия. В-третьих, он координирует усилия всех функциональных служб предприятия. В-четвертых, стратегический подход стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. 14 В-пятых, стратегический план определяет альтернативные действия предприятия на длительный срок. В-шестых, стратегический план создает основу для распределения наличных экономических ресурсов. В-седьмых, он объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления. Стратегическое планирование предполагает определение долгосрочной стратегии предприятия, основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделений, разработку основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточненное планирование способов и средств реализации выбранной стратегии, контроль и оценку основных результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления. Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана. Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия. Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка. 8. Отличительные признаки стратегического и оперативно- 15 производственного планирования и их взаимосвязь Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование). Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения. Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл.). Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления Признаки Оперативное управление Стратегическое управление 1 1 . Миссия (предназначение) предприятия 2 3 Предприятие существует для Выживание предприятия в производства товаров и услуг с целью долгосрочной перспективе посредством получения дохода от реализации установления динамического баланса с внешней средой 2. Концентрация внимания менеджмента Внутренняя структура предприятия, Внешняя среда предприятия, создание поиск путей эффективного конкурентных преимуществ и барьеров, использования ресурсов отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении 3. Учет фактора времени 4. Факторы построения системы управления Ориентация на среднесрочную и Долгосрочная перспектива краткосрочную перспективу Функции, методы, организационные Персонал, моральные и материальные структуры управления; техника и стимулы, информационное технология управления; организация и обеспечение, рынок процесс управления 5. Управление персоналом Взгляд на персонал как на ресурс Взгляд на работников как на научнопредприятия технический потенциал, источник благополучия предприятия 6. Оценка эффективности Эффективность ресурсов использования Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде Стратегическое планирование. Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать 16 стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы Тактическое планирование Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами. Другие различия: • принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа; • выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; 17 • тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей); • для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.
