БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ИТ КИРИЛЛ АЛИФАНОВ ДЕТАЛИ • Бюджетирование, как процесс – методы и подходы • Бюджетирование в компании • Бюджетирование в ИТ • Предпосылки • Обоснование • Типовые ошибки ОПРЕДЕЛЕНИЯ • Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период. Цель: • планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов; • эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые; • вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам; • предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа; • координировать действия самостоятельных подразделений компании; • контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ • Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании. • Бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов. • Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании. • Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его. Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах. • Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства. Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов. Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании. • Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность. ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Единство бюджетной системы • Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов. Полнота информации • В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании. Сбалансированность и бездефицитность • Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета. Целевой характер расходов. Достоверность • Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению. • Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями. МЕТОДЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Традиционное бюджетирование Бюджетирование с нуля Бюджетирование ориентированное на результат Пооперационное бюджетирование Проектное бюджетирование Скользящее бюджетирование Процессно-ориентированное бюджетирование ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ Инкрементальный метод Нулевое бюджетирование Попроцесное планирование (Activity-Based) Top-down | Bottom-UP ИНКРЕМЕНТАЛЬНОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПЛЮСЫ МИНУСЫ • метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела • исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу • позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета • текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы • возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям • часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность ZERO BASED BUDGET Нулевой метод бюджетирования (или Zero Based Budget) заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, без учета ранее достигнутых показателей. По этому методу тщательно пересматриваются статьи расходов всех отделов. Если подразделение не подтверждает свои расходы — его бюджет приравнивается нулю. ПЛЮСЫ МИНУСЫ • компания постоянно пересматривает • Менеджеры могут не обладать свою деятельность, что помогает убрать необходимыми навыками неприбыльные направления и сократить бюджетирования по данному методу, расходы из-за чего потребуются дополнительные • позволяет разрабатывать бюджеты расходы на обучение персонала. «снизу вверх», что мотивирует • В крупных компаниях может оказаться менеджеров выполнить план и столько видов деятельности, что объем предлагать улучшения документации будет неуправляемым. • Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (аренда, освещение, отопление и пр.) TOP-DOWN | BOTTOM-UP TOP-DOWN МИНУСЫ Директивный подход, когда руководство решило, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от топ-менеджмента в структурные подразделения без корректировок. Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб, сформировать ключевые задачи по разным направлениям деятельности. Но не учитывает мнение мидл-менеджеров, что соответственно, снижает их мотивацию к исполнению бюджета. Более демократичный метод, когда к процессу составления бюджетов подключается оперативный персонал. Руководители подразделений составляют собственные бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода — менеджеры могут завысить или занизить показатели по своему отделу для получения премий. НАЧАЛО ИТ-БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ВВОДНЫЕ • Подготовка, оптимизация и контроль ИТбюджета Как расставить приоритеты проектов для включения в ИТбюджет? • Финансовое обоснование проектов. • Защита бюджета. • Структура ИТ бюджета Как правильно выявить потребности бизнеса и сформировать ИТбюджет? Как контролировать ИТ-бюджет не только от перерасхода, но и от неконтролируемой экономии? НАЧАЛО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ВВОДНЫЕ Бизнес-стратегия ИТ-стратегия ИТ-Архитектура Операционная ИТ-деятельность ЧТО ЕЩЕ ВАЖНО? Тип компании (адаптивная, выживание, рост) ИТ-стратегия ИТ-Архитектура Операционная ИТ-деятельность АНАЛИЗ Производительность Надежность Функциональность Безопасность Операционные расходы Запасы СОСТАВ • Операционные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ; • Капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах; • Затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг; • Затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации; • Затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы; • Затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.; • Зарплаты и бонусы ИТ-персонала; • Затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента. OPEX • услуги связи; • текущее обслуживание и ремонт; • закупка оборудования, предназначенного для ремонта; • расходные материалы; • информационное обеспечение; • услуги сторонних организаций; • командировочные расходы; • обучение персонала отдела информационных технологий; • оплата труда сотрудников ИТ подразделения; • прочие затраты, связанные с текущей деятельностью. CAPEX • программное обеспечение (по видам); • разработка специализированного программного обеспечения; • построение сегментов локальных сетей; • сетевое, компьютерное и офисное оборудование; • телекоммуникационные комплексы; • вспомогательные технические средства и т.д. ОБОСНОВАНИЕ Увеличение операционных затрат в 2014 году по сравнению с 2013 годом вызвано принятым осенью 2014 года решением максимально обновить парк ПК. Закупка прошла до скачка курса, что позволило избежать в дальнейшем излишних затрат, связанных с курсом валют. ОБОСНОВАНИЕ Снижение числа запросов на поддержку, обрабатываемых подрядчиком, за счет их передачи на Сургут, позволило добиться снижения стоимости договора поддержки ОБОСНОВАНИЕ: BENCHMARK ОБОСНОВАНИЕ: BENCHMARK ОБОСНОВАНИЕ: BENCHMARK ЗАЩИТА: ВОЛШЕБНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что будет, если это произойдет? (Что я получу, плюсы от этого). 2. Что будет, если это не произойдет? (Все останется так, как было, плюсы от неполучения желаемого). 3. Чего НЕ будет, если это произойдет? (Минусы от получения желаемого). 4.Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет? (Минусы от неполучения желаемого). С этим вопросом будьте внимательны, потому что мозг захочет проигнорировать двойное отрицание. И ответ может быть похож на ответ на первый вопрос. Не допускайте этого. ОШИБКИ 1. Использование только исторических данных в качестве базы при формировании ИТбюджета. При этом реальные бизнес-потребности или не собираются, или обрабатываются не должным образом. 2. Неприменение инструментов оптимизации операционных расходов. Пересмотр лицензий, контрактов и пр. 3. Отсутствие или низкая зрелость процессов портфельного, программного и проектного управления; 4. Прямое использование единого коэффициента изменения бюджета для бизнес- и ИТподразделений. 5. Слишком затянутый процесс планирования ИТ-бюджета в некоторых случаях занимает более полугода и подвержен постоянным дополнениям и изменениям входных данных для планирования. 6. Устаревшие подходы и методики управления бюджетом ИТ. 7. Много вариантов бюджета ЧТО ДЕЛАТЬ С ЭКОНОМИЕЙ? СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! KALIFANOV@GMAIL.COM +79636445151
