МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Г.В. ПЛЕХАНОВА» Общеэкономический факультет Кафедра экономики труда и управления персоналом «Допустить к защите» Заведующий кафедрой д.э.н.проф. Бобков В.Н. « » 201 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА к государственной аттестации на степень бакалавра Направление 38.03.03 (080400) «Управление персоналом» профиль – «Управление персоналом в торговле и сфере услуг» ТЕМА Адаптация персонала в организациях торговли и сферы услуг Выполнил студент Баранов Виктор Вячеславович Группа42Д Научный руководитель выпускной квалификационной работы д.э.н., профессор Полтарыхин Андрей Леонидович Автор _____________________ Подпись Москва – 2015 1 СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………………..3 Глава1.Теоретические основы адаптации персонала…………………………5 1.1.Понятия, сущность, виды и цели адаптации персонала………………………5 1.2.Программа и этапы адаптации персонала……………………………….........11 1.3.Факторы влияющие на успешность адаптации персонала…………………..15 Глава 2. Анализ адаптации персонала ООО «Кар-а Моторз»………………19 2.1.Общая характеристика и анализ экономических показателей………………19 2.2.Организационно-экономическая характеристика организации……………..35 2.3.Адаптация персонала в организации………………………………………….49 Глава 3. Пути совершенствования адаптации персонала………………...…56 3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Кар-а Моторз»……………………………………………………………....56 3.2.Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в организации…………………............................................61 Заключение…………………………………………………………………….......64 Список литературы……………………………………………………………….68 Приложение………………………………………………………………………..71 2 Введение Адаптация персонала необходимый элемент в системе управления персоналом в организации. Новому работнику в организации приходится сталкивать с трудностями организационные на требования: рабочем месте, должностные он должен инструкции, принять приказы распоряжения, социально-экономические условия труда, содержание труда, правила и нормы принятые, как в организации, так и в трудовом коллективе. Ему необходимо соотнести свои жизненные взгляды и привычки с принятыми в коллективе правилами поведения и выработать соответствующую линию поведения. В нашей стране мероприятия по улучшению адаптации недостаточно серьезно воспринимаются кадровыми службами. Между тем, в современных условиях важность адаптации возрастает. Причины, вызывающие интерес исследователей к проблеме адаптации в сфере труда, заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Важность правильной адаптации и введения в курс дела новых сотрудников в организации трудно переоценить. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, от успешного выполнения которой зависит: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности. В ходе изучения проблемы адаптации персонала на предприятии и ее влияния на эффективность работы персонала в различных аспектах было исследовано Трудовое Законодательство РФ, в частности Конституция, Трудовой Кодекс, Гражданский Кодекс, и научная литература, включающая в себя научные публикации таких авторов как: Архипов Н.И., Базаров Т.Ю., 3 Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлов В.А., Еремин Б.Л., Игнатьев А.В., Кибанов А.Я., Коханов Е. Ф., Кузнецов Ю.В и иных, представленных в списке литературы. Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала на предприятиях и особенно узких специалистов, работающих в специализированных сферах предприятий. Профессия и работа в коллективе требует от сотрудника не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и выполнение работы. Целью выпускной квалификационной работы является изучение теоретических и практических основ адаптации персонала в организации. Задачи выпускной квалификационной работы: 1. Изучить сущность адаптации и охарактеризовать ее основные этапы. 2. Проанализировать систему адаптации персонала в организации. 3. Разработать предложения по совершенствованию системы адаптации на современном предприятии. Объект работы является - адаптация персонала в организации. Предмет выпускной квалификационной работы - описать систему адаптации конкретной организации и оценить ее эффективность. Для проведения исследовательской деятельности были использованы такие методы как теоретическое изучение литературы, анализ системы адаптации в конкретной организации. Выпускная квалификационная работа содержит введение, 3 главы, заключение, список литературы из 44 источника и 2 приложения. Объем работы - 72 страниц. Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом. 4 Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала 1.1.Понятие, сущность, виды и цели адаптации персонала В современных организациях считают, что набор персонала является очень важным процессом. Одной из основных проблем в организации при привлечении персонала считают управление трудовой адаптации. Во время взаимодействия работника с организации происходит их совместное приспособление, то есть вхождение работника в новые социальные, экономические и профессиональные условия труда. «Адаптация" данный термин находит отражение и используется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. При этом производственная адаптация не замыкается на производстве, но и затрагивает социальную и наоборот. Адаптация социальная - (от лат. «adapto» - «приспособляю» и «socialis» - «общественный») является по сути постоянным процессом активного приспособления индивида к условиям социальной среды, а также результатом этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения. Мнения авторов по поводу адаптации персонала: В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. В определение адаптации они включает два условия её реализации: адаптация определяется как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой, полностью удовлетворены. То есть, адаптация это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной 5 средой; процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Кибанов А.Я. Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласование самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, а с другой - реальность производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. Адаптация работника - это многосторонний процесс приспособления к содержанию и условиям труда, к социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует, как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Изучив мнения различных авторов по поводу адаптации персонала можно сделать вывод, что адаптация - открытый многогранный системный процесс, в ходе которого взаимодействуют организация и работник, подвергая качественным и количественным изменениям те или иные параметры; адаптация - это процесс, включающий в себя множество разновидностей и элементов. Всё это я постараюсь отразить в своём научном исследовании. 6 Классификация адаптации: 1. По отношениям субъект-объект: - активная – в данном виде адаптации новый сотрудник воздействует на среду с целью изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы деятельности, которые он должен освоить); - пассивная – противоположность активной, здесь сотрудник полностью подчиняется организации и не хочет ни чего менять; 2. По воздействию на работника: - прогрессивная – характеризуется благоприятным влиянием на сотрудника; - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной); 3. По уровню: - первичная – когда новый сотрудник впервые устраивается в организацию и включается в трудовую деятельность на данном предприятии; - вторичная - при последующей смене работы; Иногда к данной классификации добавляют еще три вида адаптации: - адаптация работника в новой должности; - адаптация работника к понижению в должности; - адаптации после увольнения; 4. По направлениям: - производственная – приспособление работника к процессу и сфере производства, а также усвоение установленных норм и условий данного процесса. - непроизводственная. Данная классификация позволяет судить о многогранности и вариативности процесса адаптации, а также взаимосвязи процесса адаптации с различными внутриорганизационными процессами, а также даёт понятие о качественных параметрах процесса адаптации. Таким образом, адаптация – один из важнейших компонентов эффективной работы предприятия. 7 А.В. Филиппов выделяет несколько видов адаптации, обуславливая данное разделение отношением адаптации к тому или иному аспекту социально-трудовых отношений и связывая их с теми или иными характеристиками. Ниже приведены название и описание данных видов адаптации. Профессиональная адаптация - это приспособление к рабочему месту, технологическому процессу, орудиям и средствам труда, порядку несения службы, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия работников. То есть, профессиональная адаптация - это адаптация к служебной деятельности. На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы: факторы эргономики и окружающей среды, уровень адаптационных способностей и личностные характеристики сотрудника, а также факторы управления процессом профессиональной адаптации. Социально-психологическая адаптация связана, прежде всего, с вхождением работника в трудовой коллектив в его межличностные отношения, достижением определённого социометрического статуса, принятием норм и традиций коллектива, включение в интересы коллектива. В данном виде большое значение имеют способности индивида к адаптации, связанные с общением восприятием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и иными элементами социально-психологической адаптации. Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой аспект (знание сотрудником целей и функций органов управления и обеспечения работы служб и подразделений, знание своего должностного статуса, своих должностных обязанностей, полномочий и т.п.), социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность адаптируемого, развитая тенденция к экономии ресурсов, знание работником экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.п.), а также управленческий аспект (включение 8 работника в управление; участие сотрудника в подготовке и принятии управленческих решений и т.п.) и рекреационно-творческий аспект (адаптация к жизни организации, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, общественной работой). В дополнение к вышеприведённой классификации элементов адаптации могут выделяться следующие её виды: психофизиологическая адаптация приспособление к нагрузкам психическим и физическим, физиологическим условиям труда и экономическая адаптация - это приспособление работников к системе и уровню оплаты труда, своевременной ее выплате, а также к различным дополнительным выплатам сотруднику. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Проанализировав данные виды адаптации, я выделил три основных вида адаптации, которые обобщают вышеприведённую информацию по разновидностям адаптации, её аспектам, выражая её суть по существу: 1. Организационная (правила, нормы, основные положения принятые организации,). 2. Профессиональная (приспособление к функциям которые работник должен выполнять, к правилам выполнения работ, нормам труда, к нагрузкам и к специфики профессии). 3. Социальная (к персоналу организации или трудовому коллективу, к его правилам поведения, интересам, традициям, привычкам, отдельно к личностным качествам и другое). Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту, и трудовому коллективу. На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив).Новый сотрудник приходя в организацию испытывает неуверенность и тревожность и от того насколько без болезненно он 9 преодолеет данное состояние будет зависеть останется ли он работать в организации, а также насколько быстро он начнет показывать высокие трудовые показатели. Можно выделить следующие основные цели адаптации: - достаточно быстрое достижения работником его рабочих показателей, - уменьшение на стартовых издержек. - вхождение в рабочий коллектив, сплочение в единую рабочую команду. - снижение тревожности и неуверенности, данное ощущение испытывает каждый новый сотрудник, если сотрудник будет его испытывать долго у него может наступить нервное истощение что может привести к увольнению и даже подрыву здоровья. В дальнейшем может перерасти в низкую самооценку человека. - сокращение текучести кадров среди новых работников. - экономия времени руководителя и рядовых работников на помощь новому работнику. - развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. - снижение издержек по поиску нового персонала. - формирование кадрового резерва. Таким образом, адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту, и трудовому коллективу. На мой взгляд человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив). 1 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом на предприятии» - М.: Высшая школа, 2013. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал – 2011-№11 - стр. 53-58. 1 10 1.2.Программа и этапы адаптации персонала Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научноисследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания. Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях; 2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации; 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных; 11 4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов; 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания; 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация; 7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения; 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов; 12 3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями; 4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования; 5. Представление сотрудников подразделения. Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности. Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа, их описание представлено ниже. Этап 1: «оценка уровня подготовленности новичка». Данный этап является необходимым условием адаптации, так как на нём разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и, возможно, имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал), новичок в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации. 13 Этап 2: «ориентация» - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Этап 3: «действенная адаптация». Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4: «функционирование». Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной программе адаптации наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс регулировать, то может наступить уже через несколько месяцев. На основе всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: программа адаптации - это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. На каждом из перечисленных этапов нужна продуманная система управления адаптацией, так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией связан с большими рисками, и потенциальным ущербом как для производства, так и для работников. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. 14 1.3.Факторы влияющие на успешность адаптации персонала На успешность адаптации влияет ряд факторов. Одним из таких факторов являются субъективные характеристики специалиста: 1. Социально-демографические: - возраст. Оказывает двустороннее влияние на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности и способности к обучению молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой стороны - с возрастом накапливается опыт приспособления к профессиональной среде; - пол. Женщины более эмоциональны, чем мужчины - они больше ориентируются на социально-психологический климат, на отношения с коллегами. Мужчины ориентированы на деятельность, которую они будут выполнять. - семейное положение. Наличие у нового сотрудника семьи делает представителем малой социально-психологической группы, которая имеет свои интересы, нормы. В дальнейшем он будет вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия. 2. Физиологические особенности; 3. Эмоциональная стабильность. 4. Адекватная самооценка. Завышенная самооценка работника создает зону постоянных неудач и тем самым снижает мотивацию работника. Заниженная самооценка влияет на развития таких качеств как пассивность, не желание брать на себя ответственность, снижает вероятность успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация 15 возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее. 5. Активность понимается адаптации стремление личности. молодого Под активной специалиста адаптацией воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности. 6. Уровень знаний, умений и навыков. Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности, над требуемой, приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь, имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной, приводит к полной или частичной, профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка). Также на успешность адаптации влияет ряд объективных факторов: 1. Условия труда; 2.Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптируемым ошибок, обучение посредством примера и т.п.; 3. Режим труда и отдыха. Для адекватной оценки эффективности профессиональной адаптации, которая создаёт условия для максимального уровня динамики повышения 16 результативности сотрудника соответственно, используются следующие критерии: 1. Объективные: быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда, степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем, стабильность количественных показателей труда, систематическое, регулярное выполнение норм, продуктивность деятельности и отсутствие нарушений. 2. Субъективные: удовлетворенность работой в целом и специальностью, адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений, стремление к совершенствованию, повышению квалификации. Об уровне адаптации можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее, через несколько лет, и в первые годы работы, и, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности. На период адаптации приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются сотрудниками, работающими в данной организации продолжительное время, оказываются не под силу молодым специалистам. Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают: 1. Недостаток необходимой для решения задачи информации или ее несвоевременность; 2. Избыток информации, которая требует запоминания, но мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию; 3. Решения одновременно нескольких равнозначных заданий; 4. Необходимость формировать определённое позитивное мнение окружающих о себе, то есть нового сотрудника оценивает не только руководитель, но и коллектив который делает выводы как относится к новому 17 сотруднику. Процесс адаптации будет успешнее, если ценности и нормы поведения сотрудника близки ценностям трудового коллектива. Анализируя данную главу можно сделать вывод, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном работы кадрового менеджмента, нужным элементом трудовой деятельности как для сотрудников в частности, так и для организации в целом. Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Программа адаптации, это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Она должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала. Человек сталкивается с тремя основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (адаптация с нормами и правилами трудового коллектива). Как было сказано выше, на процесс адаптации влияют субъективные и объективные факторы. Об уровне адаптации молодого специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве и взаимосвязи. На адаптационный период приходится самый высокий процент текучести кадров, поэтому очень важно учитывать причины затруднения адаптации. 18 Глава 2. Анализ адаптации персонала ООО «Кар-а Моторз» 2.1.Общая характеристика и анализ экономических показателей Объектом нашего исследования является организация ООО «Кар-а Моторз, которая существует на рынке с 2004 г. Основной вид деятельности, данный организации является продажа автозапчастей для отечественных и импортных автомобилей. Данная организация осуществляет продажи различных дополнительных аксессуаров для автомобилей (например: магнитолы, колонки, неоновый лампы, и т.п.), различные средства против ржавчины, диски, шины, щетки и многое другое, что может пригодиться для ремонта и обслуживания автомобиля. ООО «Кар-а Моторз» осуществляет прямые продажи в магазинах, принимает заказы по телефону, а также имеет свой сайт, по которому осуществляет продажи автозапчастей через интернет. Данная организация имеет небольшую сеть магазинов, 2 магазина находятся в московской области, 1 магазин в городе Москве. Не смотря на то, что организация активно развивается, ее доля на рынке продажи автозапчастей пока невысока. График работы магазинов 2/2 ежедневно. Режим работы: 40 часов в неделю, c 10-ти утра до 22-ух часов вечера. ООО «Кар-а Моторз» арендует 500 кв. м. площадей, на которых размещаются офисные, складские и торговые помещения. Цели и задачи ООО «Кар-а Моторз» увеличение популярности магазинов, увеличение прибыли и соответственно продаж. Миссия компании: ориентация на покупателя, соотношение цены и качества товаров и услуг. 2 2 Мишин А.К. «В кадре - кадровые службы» - М.: Эко, 2012. Оганесян И.А. «Управление персоналом организации» - Минск: Амалфея, 2012. 19 ориентация на Организационная структура ООО «Кар-а Моторз» представлена на рисунке 1. Генеральный директор Главный бухгалтер Финансовый директор Бухгалтеркассир Начальник кадрового отдела Транспортный отдел Менеджеры Заведующий складом Работники склада, грузчики Водителиэкспедиторы Торговые представители Рис.1. Организационная структура ООО «Кар-а Моторз» Во главе ООО «Кар-а Моторз» стоит генеральный директор, осуществляющий руководство директорами подчиненных магазинов и менеджерами. Главный бухгалтер отвечает за составление налоговой и финансовой отчетности, ведение бухгалтерского учета в компании. Финансовый директор заключает договора с поставщиками и покупателями. Начальник кадрового отдела выполняет операции планирования, найма, отбора, оценки, учета кадров и профессионального обучения и переподготовки кадров. Заведующий складом отвечает за хранение и перевалке продукции покупателям. 3 3 Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013. Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: ЮНИТИ, 2013. 20 Транспортный отдел. Организация транспортного обслуживания – доставка, разгрузка и вывоз товара фирмы. Техническое обслуживание транспортных средств, их узлов и деталей в соответствии с установленной технологией. Для каждого из ключевых менеджеров определен круг прав и обязанностей, а также мера ответственности, которая определяется должностной инструкцией. Более полное представление о задачах и функциях аппарата управления возможно при описании функций ключевых менеджеров, опираясь на должностные инструкции. Организационная структура компании ООО «Кар-а Моторз» основана на принципах линейнофункционального построения взаимосвязей структурных подразделений, элементов организации. Все службы взаимосвязаны как с руководством, так и между собой. Ответственным за ведение кадрового делопроизводства в ООО «Кар-а Моторз» является начальник кадрового отдела. Он осуществляет учёт личного состава организации, оформляет приём, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации. Каждого нового сотрудника знакомят с правилами внутреннего распорядка, в которых отражены общие правила, требования к работе; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; неприемлемым. как В принято одеваться, организации какое работают поведение считается высококвалифицированные специалисты, которые хорошо разбираются в автомобилях и автозапчастях. Также хотелось бы отметить в данной организации персонал очень грамотный и способный в любой момент проконсультировать клиента, помочь с выбором, очень отзывчив и вежлив. Локально-нормативные документы, которые были изучены в процессе прохождения практики: 1. Коллективный договор, который содержит разделы: 21 - общие положения (где указываются стороны и предмет договора); - оплата и нормирования труда, гарантии и компенсации: а) Оплата труда: количество выплат, даты выплат, индексация з/п в связи с ростом цен на товар, система оплаты и стимулирования труда, премии за квартал и год, дополнительные оклады. б) Нормирование труда: замена и пересмотр норм труда. в) Гарантии и компенсации: в случаи расторжения договора в связи с ликвидацией организации, либо сокращением численности персонала выплачиваются пособия, в связи с направлениям, на обучение, предоставляется отпуск с сохранением средней з/п. - Рабочее время и время отдыха (указывается график работ, сокращение рабочего времени для женщин, имеющих детей до 8 лет, перерывы для отдыха и т.д.); - охрана труда: Работодатель обязуется: обеспечивать информирование работников об условиях и охране труда, проводить инструктаж новых сотрудников, осуществлять контроль за состоянием условий и охраны труда на рабочих местах, выдавать спец. одежду обувь и средства труда и т.д. Работник обязуется: соблюдать требования по охране труда, немедленно сообщать работодателю об любой ситуации угрожающей жизни и здоровью людей и т.д. - социальные гарантии, связанные с трудовыми отношениями; - заключительные положения (по поводу изменения договора, кто осуществляет контроль за выполнения договора и т.д.). 2. Положение о службе управления персоналом включает: - общее положение; - основные задачи и функции; - права и ответственность; 22 3. Положение о персонале включает: общие положения; основные принципы трудовой деятельности и взаимоотношений администрации и персонала, а именно: - прием персонала на работу; - основные права и обязанности персонала; - основные права и обязанности администрации; - время труда и отдыха; - повышение квалификации персонала; -социальные гарантии персонала; - поощрение персонала; - меры дисциплинарного воздействия; - заключительные положения. 4. Положение об оплате труда содержит: - общие положения; - система оплаты труда; -оклад (должностной оклад); - доплаты; - премирование; - начисление и выплата заработной платы; - индексация заработной платы; - ответственность работодателя; - заключительные положения. 5. Трудовой договор включает: - общие положения: (указывается название организации, адрес где будет работать сотрудник, должность, срок, когда работник должен приступить на работу и испытательный срок); - обязанности сторон. Работник обязан: выполнять добросовестно трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка, ответственно относится к имуществу и документам, вверенных ему в пользование, не разглашать 23 коммерческие тайны, качественно и своевременно выполнять приказы и поручения, соблюдать требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, при изменении сведений о себе сообщать руководителю. Работник имеет право: ознакомиться с нормативными документами, на работу, рабочее место, на отпуск, на своевременную выплату заработной платы. Работодатель обязан: выполнять условия договора, подчиняться законодательству РФ, предоставить работнику рабочее место, соответствующее всем нормам, выплачивать заработную плату в полном объёме и в срок, предоставлять гарантии, а также компенсации, вносить записи, хранить и выдавать при необходимости трудовую книжку, защищать персональные данные работника. Работодатель имеет право: требовать добросовестного исполнения обязанностей, требовать соблюдение правил организации, поощрять работника за хороший труд, наказывать методом дисциплинарной и материальной ответственности в случае не исполнения своих обязанностей и причин материального ущерба, проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации. - оплата труда (устанавливается должностной оклад, надбавка, квартальная премия, оказание материальной помощи, порядок и условия начисления премии); - режим работы и отдыха, предоставление отпуска (продолжительность рабочей недели, начало и окончания рабочего дня, перерыва на отдых, продолжительность отпуска); - ответственность сторон (ответственность за недобросовестное исполнение своих обязанностей, за нанесения материального ущерба, не подчинения правилам трудового распорядка); - основание для прекращения действия трудового договора (расторжение происходит в соответствии с трудовым законодательством, в случаи нарушения обязательств с той или другой стороны, по соглашению, по инициативе работника, по предупреждению работодателя); 24 - особые условия (в рабочее время работник не имеет право выполнять другую оплачиваемую работу; материалы, созданные работником или с его участием, являются собственностью работодателя и не могут быть переданы другим лицам, условия договора можно изменить по согласию обоих сторон, договор вступает в силу с момента, когда его подписывают, составляется в 2 экземплярах, подписываются работником и работодателем, 1 копия отдается работника другая остается у работодателя); 6. Карта компетенций; 7. Должностная инструкция (на примере продавца консультанта, так как данный персонал занимается основной деятельностью фирмы) включает: - общие положения (данный раздел определяет то, кем может стать сотрудник, если освободится от данной, также определяет необходимость того, что он должен руководствоваться данной инструкции и подчиняться генеральному директору, директору магазина и менеджеру); - требования к должности (содержит 3 пункта). На данную должность берутся сотрудники не ниже среднего общего образования, продавец должен знать принципы продаж, ассортимент товара, характеристики товара, правила внутреннего трудового распорядка, организационную структуру и уровни управленческих отношений ООО «Кар-а Моторз, правила охраны труда, противопожарной безопасности. Продавец должен уметь работать на кассе. - подчинённость и замещения должности (подчиняется директору и менеджеру магазина, в случае необходимости замещает должности); - цели сотрудника;(Продавец-консультант должен осуществлять продажи товаров ООО Кар-а Моторз с целью максимально полного охвата постоянных и потенциальных клиентов). - функциональные обязанности сотрудника (он должен взаимодействовать с покупателями с целью продажи товаров, громко и доброжелательно приветствовать покупателей, оказывать консультации по поводу наличия, расположения и характеристик товара, говорить о сроках поставок, оказывать помощь покупателю в поиске товара, уметь презентовать 25 товар, проверять товар на исправность, информировать клиента о скидках, уметь оформлять заказы через интернет, информировать клиентов о ценах). - права сотрудника (имеет право: просить у руководителя информацию и документы необходимые для выполнения его деятельности, предлагать изменить характер работ с целью улучшения производительности). - ответственность сотрудника (лицо, на которое возложена материальная ответственность, несёт ответственность за вверенный ему товар, за его наличие, целостность и хранения в торговом зале; за несоблюдение правил и норм, повлекшее материальный ущерб или ущерб иного рода, происходит наложение штрафных санкций - невыполнение своих трудовых обязанностей, нарушение правил организации, нарушение технологий продаж, дачу ложной информации о себе, а также покупателю о товаре, нарушение трудовой дисциплины, нарушение противопожарной безопасности, игнорирование или плохое отношение к клиенту). - взаимодействие сотрудника (указывается то, с кем взаимодействует продавец консультант в процессе работы). Изучив данные документы можно сделать вывод о том, что все они направлены на соблюдение законодательства организации (в лице работодателя) и работника. В этих документах описываются самые важные вопросы, касающиеся з/п, режима труда и отдыха, гарантий работнику, а также в них описаны права и обязанности сторон не выполнения, которых наказуемо для обеих сторон. Формы первичной учетной документации, которые были изучены в процессе прохождения практики: 1. Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу в котором указываются: дата приема на работу, испытательный срок (1 месяц), оклад, надбавка, должность; он подписывается работником. 26 генеральным директором и 2. Личная карточка работника, которая включает: общие сведения о сотруднике (Ф.И.О., дата и место рождения, гражданство, образование (наименования вуза, квалификация), профессия, знание иностранных языков. 3. Штатное расписание, оно подписывается руководителем кадровой службы и главным бухгалтером, в нём указываются наименования и код подразделения, должность и количество штатных единиц, тарифная ставка и надбавка. 4. Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу, в котором указывается Ф.И.О. работника, вид перевода (постоянный, временный), прежнее место работы, по чьей инициативе (работник, работодатель), новое место работы, оклад и надбавка; данный документ подписывается работником и руководителем организации. 5. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику. Включает: Ф.И.О., табельный номер, структурное подразделение, должность, период работы, ежегодный и дополнительный оплачиваемый отпуск количество их календарных дней. 6. График отпусков, включает таблицу, в которую входят: структурное подразделение, количество должность календарных сотрудников, дней, дата Ф.И.О., отпуска табельный номер, запланированную и фактическую, перенесение отпуска (основание, дата предполагаемого отпуска) и примечания; подписывается руководителем кадровой службы, и утверждается руководителем организации. 7. Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником включает основание прекращения трудового договора (увольнение), заявление работника, его должность, структурное подразделение. 8. Приказ (распоряжение) о поощрении работника, содержит вид премии ее сумму в рублях и основание предоставления. 9. Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда, представляет собой учётный документ в виде таблицы, в который входят: Ф.И.О. 27 сотрудников, их табельный номер, количество отработанных дней и часов, выходных, отпусков, на основе расчета выплачивается оплата труда. 10. Табель учета рабочего времени. Во все выше перечисленные формы первичной учётной документации обязательно входят: номер и дата составления документа, название организации (ООО «Кар-а Моторз»), подпись руководителя организации и работника. Данные таблицы 1 показывают, что в ООО «Кар-а Моторз» функции работника, занимающегося кадровым делопроизводством, сводятся лишь к оформлению приема, перевода и увольнения сотрудников и к хранению кадровых документов; менеджер должен выполнять большой объём работ. Таблица 1 Анализ функций менеджера по персоналу в ООО«Кар-а Моторз» Функции, которые должен выполнять менеджер по Разработка стратегии управления персоналом персоналу Разработка кадровой политики и планирование кадровой работы Обеспечение кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации Анализ кадрового потенциала Поддержание деловых связей со службами занятости Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации Организация учета и движения персонала Управление занятостью персонала Оформление приема, перевода и увольнения работников Мотивация труда работников Работа по профориентации Организация профессиональной и социальнопсихологической трудовой адаптации Организация работы по оценке персонала, формированию резерва, аттестации Управление социальными и производственными конфликтами и стрессами 28 Организация работы с увольняющимися работниками Фактически выполняемые Оформление приема, функции перевода и увольнения работников Хранение документов: личные дела, трудовые книжки, приказы по персоналу К организационно-распорядительным документам, оформляемым или используемым в кадровой службе ООО «Кар-а Моторз», относятся следующие документы: положение о кадровой службе, должностные инструкции работников, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков. Оценка профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций. Изучив данную организацию хотелось бы отметить, что ООО «Кар-а Моторз» имеет не высокую долю на рынке автозапчастей, но следует отметить то что они пытаются продвигать свою сеть путем расширения ассортимента товара, увеличение популярности магазинов и увеличение прибыли. Анализ основных экономических показателей организации вдинамике за 2012-2014г.г. в ООО «Кар-а Моторз» Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Кар-а Моторз» за период 2012-2014 годы в таблице 2. Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014гг. Показатели 2012г. 2013г. 2014г. 1. Выручка от реализации, тыс.руб. 2. Полная себестоимость, тыс.руб. 3. Прибыль от продаж, тыс.руб. 106801 133287 235818 113918 142321 197287 28403 54966 124,93 138,62 -7117 -9034 4336 -1917 13370 126,94 48 29 Изменения 2013г. к 2014г. к 2012г. 2013г. 26486 102531 Темп роста, % 2013г. к 2014г. к 2012г. 2013г. 124,8 176,92 Продолжение таблицы 2 4. Прибыль до -7766 налогообложения, тыс.руб. 5. Чистая прибыль, -7690 тыс.руб. 6. Рентабельность -6,66 продаж, % 7. Затраты на 1 руб. 1,06 работ, руб. 8.Рентабельность -6,24 деятельности, % 9.Среднегодовая 78323 стоимость имущества, тыс.руб. 10.Среднегодовая 15006,5 стоимость основных средств, тыс.руб. 11.Среднесписочная 51 численность, чел. 12. Выработка на 1 2094,1 работающего, тыс.руб./чел. 13.Среднемесячная 23649 заработная плата одного работника, руб. -9976 370 -2210 10346 128,46 3,71 -9976 95 -2286 10071 129,73 0,95 -6,77 1,83 -0,11 8,6 101,65 27,03 1,06 0,83 - -0,23 100 78,3 -6,34 2,19 -0,1 8,53 101,6 34,54 82076, 5 107600,5 3753,5 25524 104,79 131,1 24467 43326,5 9460,5 18859,5 163,04 177,08 62 70 11 8 121,56 112,9 2149,7 3368,8 55,6 1219,1 102,65 156,71 27083 31553 3434 4470 114,52 116,5 Данные таблицы 2 составлены на основании финансовой отчётности организации приложение 2. За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 37 %. К 2014 году численность персонала выросла на 12 %. За год с 2012 по 2013 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2014 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел. В 2013 году на предприятии наблюдается отрицательная динамика абсолютно всех показателей прибыли, однако по итогам 2014 года ситуация улучшилась, происходит их увеличение. Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% (129017 тыс. руб.) прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 30 73,18% (83369 тыс. руб.) в виду роста цен на используемые сырье и материалы. Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс. руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток. Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а рентабельность деятельности (2,19%). Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода. Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс. руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств. В отчетном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (188,71%) над выручкой от реализации (120,8%) за три последних года. Анализ динамики средней заработной платы в организации по основным профессиям в ООО «Кар-а Моторз» за 2012-2014 годы представлен ниже. Основные системы оплаты труда, действующие в ООО «Кар-а Моторз» следующие: сдельно-премиальная, повременно-премиальная, по окладу, по контрактам, по трудовым соглашениям. Кроме того, в ООО «Кар-а Моторз» распространены различные виды надбавок к тарифной ставке: совмещение профессий, за разъездной характер работы, за разрыв рабочего времени (у водителей), за дежурство, особо 31 важное задание, вознаграждение за содействие внедрению инновации, премия за услуги населению, праздничные, переработка, сверхурочные, профессиональное мастерство. Некоторые из них выплачиваются в виде разовых сумм, на другие устанавливается определенная сумма или % от тарифной ставки (оклада). Приказ на такие доплаты, как за профессиональное мастерство и за совмещение профессии устанавливается, как правило, приказом по организации на весь год. Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого периода организации является система оплаты по тарифу, с применением различных премий и надбавок. Рассмотрим численность персонала, среднемесячную заработную плату и выработку на одного работника в табл. 3. Таблица 3 Численность персонала, среднемесячную заработная плата и выработка на одного работника в ООО «Кар-а Моторз» за 2012-2014г.г. Показатели 2012г. 2013г. 2014г. Изменения 2013г. к 2014г. к 2012г. 2013г. 11 8 Темп роста, % 2013г. к 2014г. к 2012г. 2013г. 121,56 112,9 Среднесписочная численность, чел. Выработка на 1 работающего, тыс.руб./чел. Среднемесячная заработная плата одного работника, 51 62 70 2094,1 2149,7 3368,8 55,6 1219,1 102,65 156,71 23649 27083 31553 3434 4470 114,52 116,5 За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 37 %. К 2014 году численность персонала выросла на 12 %. За год с 2012 по 2013 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2014 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел. 32 Рассмотрим штатное расписание в таблице 4. Таблица 4 Штатное расписание ООО «Кар-а Моторз» Должность Оклад в мес., руб. 2 Количество сотрудников 3 Генеральный директор Директор магазина 80 000 50 000 1 3 Начальник кадрового отдела Финансовый директор Главный бухгалтер Бухгалтер -кассир Заведующий складом 30 000 45 000 30 000 30 000 30 000 1 1 1 4 1 30 000 15 000 17 000 14 000 15 000 1 12 1 12 6 60 000 35 000 15 000 15 000 25 000 1 1 10 1 5 1 Администрация Магазины Старший кассир Кассир Старший продавец Продавец Торговый представитель Склад Заведующий складом Системный администратор Работник склада Механик Водитель АХО Менеджер Уборщица Охранник Итого 18 000 9 000 Служба безопасности 40 000 1 578 тыс. руб. 1 5 4 70 Заработная плата в ООО «Кар-а Моторз» выплачивается работнику в размере равном сумме его должностного оклада, утверждённого штатным расписанием, регионального коэффициента, надбавок и иных выплат, с учетом уменьшения на сумму НДФЛ. В данном параграфе был проведен анализ экономические показателей организации ООО «Кар-а Мотроз» из которого видно, что в 2012 и 2013 году организация терпела убыток, но уже к 2014 году показатели организации не только выросли, но и вылились в прибыль организации. 33 Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2012г. В связи с ростом объёмов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы, а также с учетом расширения ассортимента товара. Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс. руб., тогда как в 2012-2013г.г. был получен убыток. Данное явление нашло свое отражение в отрицательных величинах коэффициентов рентабельности, тогда как по итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а рентабельность деятельности (2,19%). Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода. Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс. руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств. В отчётном периоде времени стоимость основных средств выросла относительно 2012 года на 188,71%, а эффективность их использования снизилась с 7,11 руб. в 2012 году и 5,44 руб. в 2014 году, что обусловлено более быстрыми темпами роста основных средств (188,71%) над выручкой от реализации (120,8%) за три последних года. Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33 %. 4 4 Андропова Н. Л., Макарова Н. В., Андропова И. Ю. Кадровый менеджмент – М.: Академия, 2012. Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. – М., Экзамен – 2011. 34 2.2.Организационно-экономическая характеристика организации Численность персонала на предприятии имеет тенденцию к росту, так в отчётном периоде она увеличилась на 19 чел., вместе с этим данный фактор нашёл свое отражение в увеличении средней заработной платы, прирост которой относительно уровня 2012 года составил 33,42%. Производительность труда на предприятии увеличилась с 2094,1 тыс. руб. в 2012 году до 3368,8 тыс. руб. на 1 чел. в 2014 году, данное явление обусловлено ростом как объемов произведенных работ и услуг на 129017 тыс. руб., так и ростом численности персонала на 19 чел. В качестве особых условий своего дальнейшего развития Общество рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа. Рассмотрим обеспеченность персонала по категориям (табл. 5). Таблица 5 Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по категориям за 2012-2014 гг. Категории 2012 г. Уд. вес (%) 2013 г. Уд. вес (%) 2014 г. Уд. вес (%) Руководители Специалисты Служащие Рабочие ИТОГО 3 25 2 21 51 5,9 49 3,9 41,1 100 8 30 5 18 62 12,9 48 8 29 100 11 35 6 17 70 15,7 50 9 24,2 100 Отклонения 2013 г к 2012 г. Абс Отн (+/-) % 5 2,6 5 120 3 250 -3 0,85 11 122 Отклонения 2014 г к 2013 г. Абс Отн (+/-) % 3 1,37 5 116 1 120 -1 0,94 8 113 Из данных таблицы 5 видно, что в 2013 году в категории рабочих был недобор трех человек, а в 2014 г. эта разница сократилась до 1 человека. Количество служащих выросло в 2,5 раза. Количество руководителей увеличилось на 1, 237% к 2014 году относительно 2013 г. Рост специалистов 35 пришелся на 2013 год. Количество специалистов увеличилось на 5 человек, а вот к 2014 году только на 2 человека, что составило только 1,1 % к 2013 году. По итогам 2014 года рост численности персонала на 13 %, что ниже, чем в 2013 году. Преимущественно этот рост обусловлен увеличением таких категорий, как руководителей – на 3 чел., специалистов – на 5 чел., а также служащих – на 1 чел., численность рабочих, напротив, сократилась на 1 чел. Проведем анализ персонала по социальной структуре, где рассмотрим персонал по гендерному признаку, по возрасту, по стажу работы, по образованию, по семейному положению, по отношению к собственности. В таблице 6 представим анализ структуры персонала по гендерному признаку. Таблица 6 Анализ структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по гендерному признаку 2012 год. Чел. Мужчины Женщины Всего 29 22 51 Уд.ве с (%) 57 43 100 2013 год. Чел. 37 25 62 2014 год. Уд.вес (%) 60 40 100 Чел. 44 26 70 Уд.ве с (%) 63 37 100 Отклонения 2013 г к 2012 г. Абс. Отн. (+/-) (%) 8 128 3 114 11 122 Отклонения 2014 г к 2013 г. Абс. Отн. (+/-) (%) 7 119 1 104 8 113 Как показывают данные табл. 6, за 2012 г. количество мужчин превышает количество женщин на 14%. В компании в этот период времени работало 29 мужчин и 22 женщины. К 2013 году количество меняется. На предприятии количество женщин составляет 40%, а количество мужчин 60%. 5 5 Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. И доп. От 20 февраля, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2009 г.). Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ 36 К 2013 году количество мужчин увеличивается на 8 человек, что составляет 28%. Количество женщин увеличивается всего на 14%, что ровно в 2 раза меньше относительно количества работающих мужчин. Ситуация к 2014 году существенно не меняется. Сократилось количество работающих женщин на 3%. Количество мужчин наоборот, выросло на 3%. Относительное отклонение составило 19% по сравнению с 2013 г. Было принято 7 человек мужчин. Далее произведём анализ состава и структуры персонала по возрасту в динамике за 2012-2014 г.г., а результаты расчетов оформим в Таблице 7. Таблица 7 Анализ состава и структуры персонала по возрасту в ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014г.г 2012 год Чел. до 20 лет от 20 до 30 лет от 30 до 40 лет от 40 до 50 лет от 50 до 60 лет свыше 60 Всего 2 21 16 7 4 1 51 Уд.ве с (%) 4 41 31 14 8 2 100 2013 год Чел. 1 24 20 13 3 1 62 2014 год Уд.ве с (%) 2 39 32 31 5 2 100 Чел. 0 27 31 11 1 0 70 Уд.ве с (%) 0 39 44 16 1 0 100 Отклонения 2013 г к 2012 г. Абс. Отн. (+/-) (%) -1 50 3 114 4 125 6 186 -1 75 0 100 11 122 Отклонения 2014 г к 2013 г. Абс. Отн. (+/-) (%) -1 0 3 113 11 155 -2 85 -2 33 -1 0 8 113 6 Из таблицы 7 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» преобладает достаточно молодой коллектив в возрасте от 30 до 40 лет. Это количество к 2014 году выросло на 55% относительно 2013 года увеличилось на 11 человек. Сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет трудится в организации 27 человек по данным на 2014 г, чуть меньше половины от всей численности 6 Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Балаханова Д.К. Управление персоналом: Практикум – М., «Экзамен»,2011. Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях. – М., Инфра-М, 2013. 37 работников. За три года с 2012 по 2014 г. это количество выросло, и рост данного показателя составил 13% к 2013 году. Как было отмечено, наибольше количество занимают люди в возрасте от 30 до 40 лет. Их количество составляет 31 человек на 2014 год, что значительно выше, чем в 2012 году. В 2013 г. показатели по данному возрастному периоду возросли на 6 человек, что составило 86 % от общего количества. Минимальное количество людей трудится в организации в возрасте от 50 до 60 лет и свыше 60 лет. Показатели за три года практически не изменились. Различия по возрастным категориям представлены на рисунке 2. 39 0 44 2014 0 до 20 лет 16 1 от 20 до 30 1 39 2013 5 2 4 0,00 от 40 до 50 лет от 50 до 60 лет 41 2012 2 от 30 до 40 лет 32 31 8 10,00 31 14 20,00 30,00 свыше 60 лет 40,00 50,00 Рис. 2.Анализ состава персонала по возрасту за 2012-2014 гг. Для полной оценки кадрового потенциала оценим состав и структуру персонала по стажу работы, что так же является частью анализа состава персонала по социальной структуре. В таблице 8 представлены данные по персоналу по стажу работы в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ». 7 7 Менеджмент организации. Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С. - М.: КноРус, 2012 — 260 с. Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента, Учебник – М.: Дашков и К, 2012 – 305с. 38 Таблица 8 Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по стажу работы за 2012-2014 г.г. 2012 год Чел Уд.ве 2013 год Чел. Уд.ве 2014 год Чел. с (%) Отклонения Отклонения 2013 г к 2012 г. 2014 г к 2013 г. Уд.ве Абс. Отн. Абс. Отн. с (%) (+/-) (%) (+/-) (%) . с (%) до 1 года 18 33 12 19 24 34 -5 71 12 200 1-4 года 22 41 30 47 37 51 8 138 7 124 5-9 лет 8 16 14 23 6 9 6 175 -8 43 10 лет 3 6 6 10 3 4 3 200 -3 50 Всего 51 100 62 100 70 100 11 122 8 113 Из данных табл. 8 можно сделать выводы, что к концу 2014 года число вновь прибывших на работу человек увеличилось на 12 человек. Это сотрудники, которые проработали в организации менее одного года. От 1 года до 4 лет в компании проработало 37 человек, за три года их количество увеличилось на 8 человек к 2013 г. и на 7 человек к 2014 г., что составило 24 %. По стажу 5 до 9 лет в 2013 г. численность персонала увеличилось на 6 человек, к 2014 году численность сократилось на 8 человек, что составило 0,43 %. По стажу 10 лет в компании проработало 6 человек в 2013 году. К концу 2014 года количество персонала уменьшилось на 3 человека, или на 0,50 %. На рисунке 3 представлена диаграмма по стажу работы за три года с 2012 по 2014г. 8 8 Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» - М.: ПРИОР, 2012. 39 34 51 2014 до 1 года 9 4 19 1-4 года 47 2013 14 10 5-9 лет 33 41 2012 6 0 10-14 лет 16 10 20 30 40 50 60 Рис. 3. Анализ состава персонала по стажу работы за 2012-2014гг. Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за период с 2012 по 2014 гг. Данные представлены в таблице 9. Таблица 9 Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по образованию за 2012-2014 гг. 2012 год Высшее Неполное высшее Среднее (полное) общее образование Среднее профессиональное образование Всего 2013 год Чел . 29 Уд.ве с (%) 57 Чел. 6 2014 год Отклонения 2013 г к 2012 г. Абс. Отн. (+/-) (%) 2 107 Отклонени я 2014 г к 2013 г. Абс. Отн. (+/-) (%) 6 119 Чел. 31 Уд.ве с (%) 50 37 Уд.вес (%) 53 12 4 6 5 7 -2 67 1 125 11 22 19 31 22 31 8 173 3 116 5 10 8 13 6 9 3 160 -2 75 51 100 62 100 70 100 11 122 8 113 Из таблицы 9 видно, что с высшим образованием на конец 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 6, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%. 40 Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец, 2014 года работало 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %. На рисунке 4 представлены данные по образованию за период с 2012 по 2014 гг. Из рисунка 4 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается снижение количества численности персонала работников с неполным высшим образованием. На конец, 2013 года этот показатель упал на 2 человек, что составило 0,67 %, но к 2014 году численность персонала с неполным высшим образованием возросла на одного человека и составила 25%. среднее профессиональное образование среднее (полное) общее образование 9 31 2014 7 53 12 31 2013 6 неполное высшее 50 % 10 22 2012 высшее 12 57 0 20 40 60 Рис. 4. Анализ состава персонала по образованию за 2012-2014 гг. По данным 2014 года на втором месте идет среднее (полное) общее образование, среднее профессиональное образование колеблется, к 2013 г. увеличивалось на 60%, а к 2014 году снизилось до 0,75%. В таблице 10 и на рисунке 5 представлены данные персонала по отношению к собственности. 41 Таблица 10 Анализ состава и структуры персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» по отношению к собственности за 2012-2014 гг. 2012 год. По найму (в штате) совладелец Всего 2013 год. 2014 год. Отклонения 2013 г к 2012 г. Абс. Отн. (+/-) (%) Отклонения 2014 г к 2013 г. Абс. Отн. (+/-) (%) Чел. Уд.ве с (%) Чел. Уд.ве с (%) Чел. Уд.ве с (%) 50 98 61 98 69 98 11 122 8 113 1 51 2 100 1 62 2 100 1 70 1 100 0 11 100 122 0 8 100 113 Из данных таблицы 8 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» собственником является только один человек – генеральный директор. Численность персонала в организации в период за 2012-2013 год выросла на 11 человек, а в период за 2013-2014 год выросла на 8 человек. В общей сложности в период с 2012года по 2014 год численность персонала выросла на 19 человек. 2014 1 2013 1 2012 1 0 69 совладелец 61 по найму (в штате) 50 20 40 60 80 Рис. 5. Анализ состава персонала по отношению к собственности за 2012-2014 гг. Данные по движению представлены в таблице 11. 9 9 Елена Борисова Аттестация. Стоит ли игра свеч? http://www.cfin.ru/management/people/attest_candle.shtml 42 - [Электронный ресурс] – Режим доступа: Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012-2014гг. Показатели 2012г Среднесписочная численность персонала, чел. Количество принятого на работу персонала, чел. Количество уволившихся, т .ч. по собственному желанию; за нарушение дисциплины, чел. Количество работников проработавших весь год, чел. Коэффициенты оборота: -по приему -по выбытию Коэффициент текучести Коэффициент постоянства 2013г Отклонения 2014 г к 2013 г. Абс. Отн. (+/-) (%) Отклонения 2013 г к 2012 г. 2014г Абс. (+/-) Отн. (%) 51 62 70 11 121 8 112 5 4 11 -1 80 7 275 4 2 5 -2 50 3 250 42 56 54 14 133 -2 96 0, 09 0, 06 0, 15 - 0,03 - 0,09 - 0,07 0,03 0, 07 - 0,04 - 0,04 - 0,07 0,82 0,03 0,90 0, 07 0,77 -0,04 0,08 - 0,04 -0,13 - В анализе движения персонала предприятия рассмотрим показатели движения, среднесписочную численность, количество принятых людей, какое количество уволилось, как по собственному желанию, так и за нарушение дисциплины. Так же рассмотрим причины увольнения персонала в период за 2012-2014 год. По данным таблицы 11 и рисунка 6 видно, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» не высокая текучесть кадров. 10 10 Ладыгин А.И. Аттестация и аудит персонала - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.botexpert.com.ua Система управления персоналом [Электронный ресурс] http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom 43 – Режим доступа: 11 12 10 8 6 количество принятых 5 5 4 количество уволившихся 4 4 2 2 0 2012 2013 2014 Рис. 6. Количество принятых и уволившихся человек за 2012-2014 гг. Среднесписочная численность персонала к 2013 г. выросла на 11 человек, что составило 21 % к 2012 г. В 2014 г. численность выросла на 12 %. В 2014 г. было принято 7 новых человек. По собственному желанию было уволено 3 человека в 2014 г. Ситуация по персоналу достаточно стабильная. За три года количество проработавших весь год человек практически не изменилось, кроме 2014 года. В этом году показатель составил разницу на 2 человека меньше, чем в предыдущем 2013 г. Проанализируем данные отдела кадров и выясним причину увольнения персонала за 2012-2014гг. в таблице 12. Из таблицы 12 можно следует, что в организации ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2012 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально- психологический климат в коллективе. Таблица 12 Анализ причин увольнения персонала ООО «КАР-А МОТОРЗ» в 2012-2014 гг. № п/п 1. 2. Данные по статистике 2012 г. (%) Причины увольнения Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда Интенсивность и продолжительность дня 44 Данные по статистике 2013 г. (%) Данные по статистике 2014 г. (%) 35,6 16,8 21,3 12,1 10 4 Продолжение таблицы 12 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Организация рабочего места Социально-психологический климат в коллективе Отношения с руководством Отсутствие перспектив карьерного роста Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы Удаленность от дома Недостаточный социальный пакет ИТОГО 5,8 7,1 6,5 13,8 19 18 10,2 11 13,3 15 21 23,5 5 12,3 9 1,5 1 100 0,8 2 100 2,6 1,8 100 По данным таблицы 12 в 2013 г. основной причиной увольнений стал неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, доля увольнений по данной причине составила 19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также ещё одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста - 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста - 23, 5%, также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Причины увольнения в ООО «Кар-а Моторз» за 2012-2014 год приведен в таблице 13. Среди причин увольнения следующие: желание работать в другой сфере и переход на более высокооплачиваемую работу, а также профессиональная некомпетентность. Это свидетельствуют о том, что молодые специалисты плохо мотивированы материально, а так как для получения более высокой заработной платы необходимо повышать квалификацию, следовательно подготовка персонала является важным моментов в деятельности компании. 45 Таблица 13 Анализ основных причин увольнений работников 2012г. Причины увольнения Руководители Предложена более 0 высокооплачиваемая работа Желание работать в другой сфере 0 Профессиональная некомпетентность 1 Не выдержал испытательный срок 0 Итого 1 Менеджеры среднего звена 3 Рабочие 1 0 0 4 2 4 3 9 0 Итого 13 человек. Анализ основных причин увольнений работников 2013г. Причины увольнения Руководители Предложена более 0 высокооплачиваемая работа Желание работать в другой сфере 0 Профессиональная некомпетентность 0 Не выдержал испытательный срок 0 Итого 0 Менеджеры среднего звена 4 Рабочие 0 1 1 6 2 3 1 6 0 Итого 12 человек. Анализ основных причин увольнений работников 2014г. Причины увольнения Руководители Предложена более 0 высокооплачиваемая работа Желание работать в другой сфере 0 Профессиональная некомпетентность 0 Не выдержал испытательный срок 0 Итого 0 Менеджеры среднего звена 4 Рабочие 0 1 0 5 2 4 0 6 0 Итого 11 человек. Таким образом, самые ценные ресурсы организации – это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период. 46 Анализ состава и структуры персонала по категориям показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека (200%). Анализ состава и структуры персонала по возрасту показывает, увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло, почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на 6 человек (28,5%). На мой взгляд, это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработки. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 2030 лет. Анализ состава и структуры персонала по стажу работы говорит о том, что в организации большую долю (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%). Это говорит о том, что мало сотрудников рассматривают организации как постоянное место работы. Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец, 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 6, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%. Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по 47 сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %. В целом организация стремится иметь у себя на работе сотрудников с высшем образованием так как не достаток образования или квалификации ощущается в небольшой организации лучше, чем в больших. Анализ структуры персонала по гендерному признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным. Работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд, это связано со спецификой организации, которая занимается автозапчастями. Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов. 11 11 Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» - М.: Эко, 2012. Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» - М.: Эко, 2012. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013. 48 2.3.Адаптация персонала в организации Адаптация персонала охватывает всю кадровою политику в организации. Сам процесс адаптации в организации начинается с того момента как начинается набор и отбор персонала. Сотрудник начинает анализировать организацию с того момента как он услышал про нее и пришол в нее чтобы занять вакантную должность именно поэтому в данной работе я описал процесс набора и отбора персонала. Основными направлениями кадровой политики ООО «Кар-а Моторз» в является: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию в процессе деятельности рабочих, служащих, специалистов и руководителей структурными подразделениями, а также проведение мероприятий по их обучению, переобучению (специализации) и повышению квалификации. В ООО «Кар-а Моторз», стараются очень тщательно подходить к набору сотрудников, из-за небольшого штата, нехватка квалификации у сотрудников видна намного лучше, чем в крупных фирмах. В начале создания предприятия, были составлены примерные штатные должности, на эти штатные должности были составлены должностные инструкции по всем должностям предприятия. В дальнейшем по должностным инструкциям были составлены квалификационные карты, то есть набор характеристик, которыми должен был бы обладать «идеальный» сотрудник на должность. Одним из критериев набора в ООО «Кар-а Моторз» является социальный статус работника. Предпочтение отдается холостым или разведенным, которые охотнее соглашаются на командировки и работу в выходные дни. Зачастую характеристикой, влияющей на возможность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Предпочитают определенные типы личности - общительных людей. В ООО «Кар-а Моторз» набор персонала осуществляется по мере возникновения потребности. Движения 49 происходят в основном по должностям консультантов и рабочих. Набор персонала в ООО «Кар-а Моторз» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами. Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования: - первый тур с руководителем отдела кадров; - второй тур с непосредственным руководителем. По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней. По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу. Отобранный непосредственным руководителем кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ: трудовая книжка, копия паспорта, копия пенсионного свидетельства, копия диплома об образовании, копия свидетельства о заключении брака, копия свидетельства о рождении ребенка, копия военного билета, фотографии 2 шт., 3×4; - копия ИНН. Принимаемый на работу работник: - заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса; - заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства; - заполняет форму Т-1 (Личный листок); - пишет заявление о приеме на работу; - пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия. Менеджер по персоналу заполняет личную карточку сотрудника (№ Т50 2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника. В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Однако, процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки. Локальные нормативные акты ООО «Кар-а Моторз» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава. На сегодняшний день в ООО «Кар-а Моторз» утверждены следующие локальные нормативные акты: 1. Правила внутреннего распорядка. 2. Процедура увольнения персонала. 3. Стандарты корпоративной культуры. Наличие такого небольшого числа локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз». При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на персонал, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции. При наборе персонала, прежде всего, учитывается резерв на выдвижение. ООО «Кар-а Моторз» кроме того активно использует внешние источники набора персонала: участвует в районных ярмарках вакансий, взаимодействует с биржей труда и службами занятости, проводит анализ и размещает объявления о вакансиях в газетах и на Интернет-сайтах. Также практикуется набор персонала по рекомендации родственников и знакомых, работающих в ООО «Кар-а Моторз». 51 Все работники принимаются в ООО «Кар-а Моторз» с испытательным сроком в 3 месяца. Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Сотрудника ознакомляют с основными положениями ООО «Кар-а Моторз»: - краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»; - коллективный договор; - правила внутреннего трудового распорядка; - положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности. В ООО «Кар-а Моторз» менеджер по персоналу имеет подробный план адаптации сотрудника к новой организации и к новому коллективу. Каждому новому сотруднику устанавливается испытательный срок, в течение которого обычно и происходит процесс адаптации. Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании и сотрудника, назначенного должность или переходящего на работу в другое структурное подразделение. Цель адаптации: дать необходимый базовый уровень подготовки для максимально быстрого включения нового сотрудника в рабочий процесс. Адаптация персонала Компании ООО «Кар-а Моторз» предполагает активное освоение сотрудником операций, связанных с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда. Социальная адаптация предполагает вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры. Для каждого нового сотрудника или сотрудника, переводящегося на другую должность или в другое структурное подразделение, непосредственный руководитель, используя положения базовых программ адаптации, разрабатывает индивидуальную программу адаптации. 52 Программа адаптации новых сотрудников Компании состоит из двух частей: общей и индивидуальной. Общая часть направлена на формирование у нового сотрудника целостного представления о Компании, направлении ее деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях Компании и сотрудника Индивидуальная часть направлена на детальное ознакомление со структурным подразделением, в котором сотрудник будет работать, его деятельностью, а также со спецификой предстоящей работы. Каждая часть данной программы состоит из нескольких этапов. Количество этапов адаптации и их продолжительность зависит от категории должности сотрудника Общая продолжительность процесса адаптации менеджеров высшего звена от 6 до 9 месяцев, остальных категорий сотрудников от 1-го до 3-х месяцев. За неделю до окончания испытательного срока руководитель структурного подразделения совместно с наставником и менеджером службы персонала дают оценку эффективности работы нового сотрудника и принимают решение о его дальнейшей работе в Компании. Программа адаптации сотрудников компании в новой должности. Цель - профессиональная адаптация сотрудника. Данная программа состоит из нескольких этапов и разрабатывается непосредственным руководителем совместно с руководителем учебного центра. Продолжительность процесса адаптации зависит от квалификации сотрудника, опыта работы, содержания труда, категории должности, на которую переводится сотрудник и составляет, как правило, от 1 до 3 месяцев. Продолжительность процесса адаптации устанавливается непосредственным руководителем при разработке индивидуальной программы адаптации. По окончанию процесса адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером службы персонала проводит оценку работы 53 сотрудника и принимает решение о его дальнейшей работе в данной должности. Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника: - Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя. - Много персонала увольнается по причине плохого социальнопсихологического климата в коллективе. - Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на мой взгляд на процесс его адаптации. - Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы. - Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз». Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава. - Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки. - Часто возникают конфликты между руководством и персоналом. - Конфликты между сотрудниками никто не решает. - Не всем сотрудникам нравится существующая система мотивации. 54 - Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства. - Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату. - Низкий уровень известности. Адаптация ООО Кар-а Моторз на мой взгляд в целом охватывает все основные аспекты приспособления работника к организации но имеет ряд не достатков. 12 12 Управление персоналом. Курс лекций [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-147.html Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmprofy.ru 55 Глава 3. Пути совершенствования адаптации персонала 3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Кар-а Моторз» Для того чтобы разработать рекомендации по совершенствованию адаптации в ООО «Кар-а Моторз» я решил изложить суть разработанной программы адаптации в данной организации. Введение в должность проводится отделом кадров и руководителем структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз»: - краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»; - коллективный договор; - правила внутреннего трудового распорядка; - положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности. В организации имеетс подробный план адаптации сотрудника. Каждому сотрудника устанавливается испытательный срок. Программа адаптации новых сотрудников общую и индивидуальную часть. Общая охватывает основные предстовления для сотрудника об организации. Индивидуальная охватывает ту деятельность которую будет выполнять работник. Срок процесса адаптации зависит от должности на которую претендует работник. У руководителей от 6 до 9 месяцев у редовых сотрудников от 1-го до 3-х месяцев. По оканчанию испытательного срока принимается решение будит ли работник работать в данной должности или нет. В организацию предпочитают брать общительный персонал это напрямую связано с их деятельностью, а так же предпочитают разведенных или тех кто еще не обзавелся семьей, потому что они больше времени будут уделять работе и 56 будут спокойно соглашатся на командировки. Данная организация нацелена на высоко квалифицированый персонал, это связана с тем, что организация не большая и отсутствие квалификацированого персонала будет заметнее чем в крупных фирмах. Чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник: 1. Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)? 2. Что бы вы изменили в организации? 3. Лигко ли вам было первые месяцы работы? 4. Ваше отношение к организации в целом (хорошое, нейтральное, удовлетворительное, плохое)? 5. Какие у вас отношения с руководством (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)? 6. Хотите ли вы работать в организации всю жизнь. 7. По какой причины вы можете уйти из организации? 8. Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)? 9. Сколько по времени (колчество лет, месяцев) вы работаете в организации? 10.Устраивает ли вас зароботная плата? 11.Почему вы пришли работать именно в эту организацию. 12.Чего вам не хватала в первые месяцы работы? 13. Как вы узнали про организацию? 14. Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажити кто (родственники, друзья знакомые)? Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. 57 Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указовать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выевлены проблемы. Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника: - Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя. - Много персонала увольнается по причине плохого социальнопсихологического климата в коллективе. - Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников. - Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы. - Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз». Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава. - Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки. - Часто возникают конфликты между руководством и персоналом. - Конфликты между сотрудниками никто не решает. 58 - Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации. - Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства. - Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату. - Низкий уровень известности. Рекомендации по основным проблемам адаптации персонала: - Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику. - Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю. - Внедрение обычай и ритуалов. Например: в честь день рождения организации устроить корперативный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычии помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствуя себя командой. - Улучшить условия труда. Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться. - Увеличить штаб. - Увеличить количество локально-нормативных актов. Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а 59 также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава. -Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд, если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации. - Руководству нужно считаться с мнением персонала, так как работник работники знают все тонкости своей работы и их предложения могут повлиять на результативность труда, а также на адаптацию персонала. - Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации, так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе. - Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации. - Если в организации нет денег на хорошую зарплату, стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами. - Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника. Все эти рекомендации, на мой взгляд, помогут оптимизировать как трудовой процесс в целом, так и процесс адаптации новичка и снизят текучесть кадров среди приходящих сотрудников. 60 3.2.Экономическая эффективность рекомендаций по совершенствованию адаптации персонала в организации Отдел кадров ООО «Кар-а Моторз» не учитывают сумму расходов на замещение по причине плохой адаптации в организации. Таблица 14. Расходы на замещение персонала. Новый сотрудник: Очевидные расходы подача объявления Старый сотрудник: «Скрытые» расходы о снижение производительности последняя заработная плата. вакансии или оплата услуг из-за рекрутингового агентства Очевидные расходы ухудшения психологического климата в коллективе проведение интервью обучение льготы, сохраняющиеся у сотрудника заработная плата организация процесса поиска оплата отпуска и отбора адаптация адаптации нового сотрудника Процедура увольнения В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных. Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались напрасно 61 израсходованными, и вновь принятый сотрудник не уволился в первые дватри месяца работы, руководитель подразделения должен более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и т.д. За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся. Таблица 15. Расчет, экономии средств за счёт уменьшения количества, уволившихся по причине «не выдержал испытательного срока». ООО «КАР-А МОТОРЗ» 70 сотрудников Количество уволившихся по причине «не выдержал испытательного 3 сотрудника срока» в 2012г. Количество уволившихся по причине «не выдержал испытательного 2 сотрудника срока» в 2013г. Количество уволившихся по причине «не выдержал испытательного 0 сотрудников срока» в 2014 г Стоимость замены одного сотрудника в среднем 25000 руб. Экономия 2013г.к 2012г. 25000 руб. Экономия 2014г.к 2013г. 50000 руб. Экономия 2014г.к 2012г. 75000 руб. Не обратимый убыток за 2 года 125 000 руб. 62 В 2012 году количество уволившихся по причине «не выдержал испытательного срока» составило 3 сотрудника, 2014 году 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей. 3*25000=75 000 рублей Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления адаптацией персонала. Общая экономия от улучшения программы адаптации в 2014 к 2012 г. составила 75000 рублей. В 2013 количество уволившихся по причине «не выдержал испытательного срока» составило 2 сотрудника, в 2014 0 сотрудников. Затраты на 1 сотрудника 25000 рублей. 2*25000=50000 рублей Общая экономия от улучшения программы адаптации в 2014 к 2013 г. составила 50000 рублей. В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей. 75000+50000=125000 рублей 63 Заключение Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Причины интереса исследователей к проблеме адаптации в сфере труда заключаются в определяющем влиянии этого процесса на эффективность последующей профессиональной деятельности специалиста. Продуманная программа адаптация сотрудника позволяет: достичь быстрых рабочих показателей новым сотрудником, уменьшает стартовые издержки, осуществляет более быстрое вхождение работника в рабочий коллектив, снижает тревожность и неуверенность новых работников, сокращает текучесть кадров, снижает издержки по поиску нового персонала. На мой взгляд, человек сталкивается с 3 основными видами адаптации в организации: организационной (условия труда, нормы, правила, принятые в организации), профессиональной (функции которые должен выполнять работник) и социальной (трудовой коллектив). Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. Адаптация ООО Кар-а Моторз на мой взгляд в целом охватывает все основные аспекты приспособления работника к организации но имеет ряд проблем. Рекомендации, которые я изложил выше, на мой взгляд, помогут оптимизировать как трудовой процесс в целом, так и процесс адаптации новичка и снизят текучесть кадров среди приходящих сотрудников. Для анализа экономической эффективности адаптации персонала была взята причина, «не выдержал испытательный срок», к такой причине также относятся: социально-психологический климат в коллективе, отношения с руководством, плохая организация рабочего места и так далее. За счет предложенных мероприятий в 2014 году мы наблюдаем экономию средств за счет уменьшения количества уволившихся. Общая экономия от улучшения программы адаптации в 2014 к 2012 г составила 75000 рублей, в 2014 к 2013 г составила 50000 рублей. 64 В целом из-за не продуманной программы адаптации за 2012 и 2013 год организация потеряла 5 человек, сумма замещения составила 125 000 рублей. Таким образом, самые ценные ресурсы организации – это персонал организации или трудовые ресурсы, без них не будет функционировать не одна организация, от уровня их квалификации и количества будут зависеть как экономические показатели, так и вся деятельность фирмы. Именно поэтому в данной работе было необходимо проанализировать качественный и количественный состав персонала и его движения за анализируемый период. Анализ состава и структуры персонала по категориям показал, что в 2014 году количество руководителей увеличилось на 8 человек (266%) и составило 11 человек. Из-за недостатка руководителей в организации был плохой контроль, участились случаи краж и нарушений трудовой дисциплины, что повлекло за собой простои в работе. Руководители не могли контролировать персонал по причине загруженности. Именно поэтому мы наблюдаем увеличения числа руководителей. Также в 2014 году мы видим увеличения количества специалистов на 10 человек (39,8%) и служащих на 4 человека (200%). Анализ состава и структуры персонала по возрасту показывает, увеличения количества персонала от 30-40 лет произошло, почти в 2 раза (15 человек), от 40-50 лет на 4 человека (57 %), а молодого персонала от 20-30 лет на 6 человек (28,5%). На мой взгляд, это связано с тем, что данные возраста являются наиболее работоспособными, а от 30-40 и 40-50 лет еще и наиболее стабильными. Сократилось до 0 количество персонала до 20 лет, это связано с тем, что люди такого возраста еще не определились в жизни, и они в частности рассматривают организации только как источник подработки. Сотрудников до 60 лет в 2014 году сократилось до 0 это связано с выходом на пенсию. Текучесть кадров наиболее распространена среди сотрудников от 2030 лет. Анализ состава и структуры персонала по стажу работы говорит о том, что в организации большую долю 65 (51%) занимают сотрудники, проработавшие от 1-4 лет и до 1 года (34%). Это говорит о том, что мало сотрудников рассматривают организации как постоянное место работы. Анализ состава и структуры персонала по образованию свидетельствует о том, что с высшим образованием на конец, 2014 года работает 37 человек. Этот показатель имеет положительную динамику, увеличение этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составило 6, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом- 19%. Со средним (полным) общим образованием в 2014 году работает 22 человека. Рост этого показателя в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 73%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом всего 16%. Со средним профессиональным образованием к организации на конец 2014 года работает 6 человек. Этот показатель был снижен относительно 2013 года на 2 человек, что составило 0,75 %. В целом организация стремится иметь у себя на работе сотрудников с высшем образованием, так как не достаток образования или квалификации ощущается в небольшой организации лучше, чем в больших. Анализ структуры персонала по гендерному признаку показывает, что количество женщин и мужчин в 2012 году было примерно равным. Работало 22 женщины и 29 мужчин. В 2014 году количество женщин увеличилось на 4 человека (18%) а количество мужчин на 15 человек (51,7%). На мой взгляд, это связано со спецификой организации, которая занимается автозапчастями. Анализ причин увольнение персонала показывает, что за 2013 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе -19%. Высокий процент приходится на несоответствие оплаты труда и затратам на труд- 16,8%, а также одной из причин увольнений является отсутствие перспектив карьерного роста- 21%. За 2014 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста -23, 5%., также несоответствие оплаты труда и затратам на труд -21, 3 %, и отношения с руководством -13,3%. Следует отметить высокую текучесть кадров среди молодых специалистов. 66 В данном работе был проведен анализ экономические показателей организации ООО «Кар-а Мотроз» из которого видно что в 2012 и 2013 году организация терпела убыток, но уже 2014 показатели организации не только выросли но и вылились в прибыль организации. Выручка от реализации обусловила за три года в целом 120,8% прироста относительно 2012г. В связи с ростом объемов продаж, соответственно, увеличилась и себестоимость выполняемых работ - на 73,18% в виду роста цен на используемые сырье и материалы. Прибыль от продаж обусловила по итогам 2014 года 4336 тыс. руб., тогда как в 20122013г.г. был получен убыток. По итогам отчетного 2014 года рентабельность продаж составила 1,83%, а деятельности – 2,19%. Анализ динамики относительных показателей затрат показал, что затраты на 1 руб. работ и услуг к концу отчетного периода снизились до 83 коп. с 1 руб. выручки. В результате чего прибыльность компании повысилась к концу отчетного периода. Валюта баланса ООО «КАР-А МОТОРЗ» возросла на 37,38% или на 29277,5 тыс. руб., что обусловлено незначительным ростом как основных средств, так и увеличением оборотных активов, а также увеличением собственных и привлеченных средств. Средняя заработная плата одного работника выросла с 2012 по 2014 на 7904 рублей или на 33,4 процента. Изучив данную организацию можно сказать, что ООО «Кар-а Моторз» имеет не высокую долю на рынке автозапчастей, но следует отметить то что они пытаются продвигать свою сеть путем расширения ассортимента товара и увеличение популярности магазинов. 67 Список литературы Нормативно-правовые акты 1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. И доп. От 20 февраля, 26 ноября 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2009 г.). 3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. И доп. От 24, 25 июля 2008 г.). Книги, изданные под редакцией автора (авторов) 4. Андропова Н. Л., Макарова Н. В., Андропова И. Ю. Кадровый менеджмент – М.: Академия, 2012. 5. Кибанов А.Я. Современное управление и аттестация персонала: Учебное пособие. – М., Экзамен – 2011. 6. Менеджмент организации. Под ред. Тебекина А.В., Касаева Б.С. - М.: КноРус, 2012 — 260 с. 7. Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента, Учебник – М.: Дашков и К, 2012 – 305с. 8. Орлова О. С. Управление персоналом современной организации - М.: Экзамен, 2011. 9. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Балаханова Д.К. Управление персоналом: Практикум – М., «Экзамен»,2011. 10. Прудников В.М. Аттестация работников организации в современных условиях. – М., Инфра-М, 2013. 11. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Ось-89, 2011. 12. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие – СПб: Питер, 2011 – 162с. 13. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова,– М.: ЮНИТИ, 2012.-451с. 14. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 4 68 – изд., доп.и перераб. –М.: ИНФРА – М, 2014.- 695с. 15. Управление персоналом / под общей ред. А.С.Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2014 – 246с. 16. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом – М., Мир, 2013. 17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: Интел-Синтез, 2012. 18. Щур Д.Л. Аттестация персонала: правовые и оформительные аспекты – М. Руководство, 2011. 19. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2010. 20. Вдовенко Н.С. Аттестация, учитывающая интересы всех сторон / Н.С. Вдовенко // Справочник кадровика. – 2008.- С.106–109. Электронный ресурс 21. Елена Борисова Аттестация. Стоит ли игра свеч? - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/attest_candle.shtml 22. Ладыгин А.И. Аттестация и аудит персонала - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.botexpert.com.ua 23. Система управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom 24. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom 25. Управление персоналом. Курс лекций [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-147.html 26. Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmprofy.ru Книги, изданные под редакцией автора (авторов) 27. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» - М.: Эко, 2012. 28. Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» - М.: Эко, 2012. 29. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013. 30. Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: ЮНИТИ, 2013. 69 31. Глущенко Е.В., Захарова Е.В.«Теория управления» - М.: Вестник, 2012. 32. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления» - М.: Финансы и статистика, 2013. 33. «Инновационный менеджмент» /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: 2011. 34. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом на предприятии» - М.: Высшая школа, 2013. 35. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» - М.: ПРИОР, 2012. 36. Леонова А.А. «Управление персоналом: искусство или наука?» - М.: 2011. 37. Маусов Н. «Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления» - М.: Вестник, 2012. 38. Мескон М.Х., Альберт М. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2011. 39. Мишин А.К. «В кадре - кадровые службы» - М.: Эко, 2012. 40. «Управление персоналом организации» /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2013. 41. Самыгин С.И., Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2012 389с. 42. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2013 360. Периодические издания 43. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом - 2008 №13 - стр. 46. 44. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал – 2011-№11 - стр. 53-58. 70 Приложения ПРИЛОЖЕНИЕ 1 71 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Отчет о финансовых результатах ООО «КАР-А МОТОРЗ» за 2013-2014 год, тыс. руб. Наименование показателя Код За Январь - За Январь - Декабрь 2014г. Декабрь 2013г. Выручка 2110 235818 133287 Себестоимость продаж 2120 -213934 -130052 Валовая прибыль (убыток) 2100 21884 3235 Коммерческие расходы 2210 -17548 -12269 Управленческие расходы 2220 - - Прибыль (убыток) от продаж 2200 4336 -9034 Доходы от участия в других организациях 2310 - - Проценты к получению 2320 - - Проценты к уплате 2330 - - Прочие доходы 2340 - - Прочие расходы 2350 -3966 -942 Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 370 -9976 Текущий налог на прибыль 2410 -275 - в т.ч. постоянные налоговые обязательства 2421 - - 2430 - - Изменение отложенных налоговых активов 2450 - - Прочее 2460 - - Чистая прибыль (убыток) 2400 95 -9976 (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств 72
