СЕРИЯ «ЛЕГКИЙ УЧЕБНИК» О. В. Живица ЛИДЕРСТВО Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации» и «Предпринимательство» Москва 2017 УДК 316.46.058 (075.8) ББК 60.56я73 Ж66 Ж66 Живица О. В. Лидерство / О. В. Живица. – М.: Университет «Синергия», 2017. – 192 с. (Серия «Легкий учебник»). ISBN 978-5-4257-0216-6 Изложены основы разных концептов лидерства, а также необходимый минимум знаний о том, что собой представляет современный лидер, выстроена система оценки и развития лидерского потенциала, рекомендованы для ознакомления кинофильмы и современные издания по изучаемой тематике. Изложение теории сопровождается практическими рекомендациями и заданиями для самостоятельной работы. Для студентов, аспирантов и преподавателей, а также всех, кто интересуется лидерством. УДК 316.46.058 (075.8) ББК 60.56я73 ISBN 978-5-4257-0216-6 © Живица О. В., 2017 © Университет «Синергия», 2017 ПРЕДИСЛОВИЕ Если бы все были довольны собой, не существовало бы героев. Марк Твен Перед вами учебное пособие для изучения одного из самых притягательных феноменов социальной действительности – лидерства. Лидерство – это способность вести за собой, оказывать влияние на поведение и судьбы других людей. Лидер – человек, строящий свою жизнь и жизнь окружающих его людей, получающий удовольствие от этого великого строительства и не останавливающийся на достигнутом успехе. Первый признак, что в нас проснулся лидер – недовольство существующим порядком вещей и желание его изменить. Когда приходит осознание, что не мы принимаем решения и нам надоедает быть жертвой обстоятельств, мы учимся изменять свою жизнь, то есть становимся лидерами. Почему так много лидерства в молодом возрасте или среди подчиненных? Потому что мы пытаемся создать себя сами на противостоянии с взрослыми, руководителями, которые пытаются решить все за нас, конечно, здесь есть и положительные стороны. Например, всегда есть виновный в том, почему все идет не так, как вам хочется. В любой жизненной ситуации, как правило, кто-то берет на себя роль лидера, указывая остальным путь к достижению той или иной цели. Осуществлять руководство эффективно – задача не из легких. Масса исторических примеров служит доказательством того, что за свое привилегированное положение лидер вынужден расплачиваться колоссальной ответственностью и что его подстерегает множество опасностей. Стоит обратить ваше внимание, уважаемый читатель, что когда мы начинаем меняться, то вольно или невольно берем ответственность на себя за то, что с нами происходит. Принимая любое решение, делая свой выбор, нам важно научиться принимать последствия сделанного выбора – это и есть ответственность. При слове «ответственность» сразу возникает некоторая давящая тяжесть, чувствуется страх перед возможным наказанием. В нашей стране активно оперируют понятиями «уголовная ответственность», 3 Предисловие «административная ответственность», которые связаны в нашем восприятии со штрафами или другими видами наказания. Именно из-за этой установки американские ученые в начале 2000-х гг., проведя исследование российского менеджмента, стали утверждать, что он имеет значительное отличие от классического представления о менеджменте (как американского, так и японского). В качестве основного отличия исследователи указывали на стремление российских менеджеров к власти при полном игнорировании ответственности за принятые решения. Давайте менять данную установку, которая приводит к безответственным решениям. Начать стоит с себя. Помните афоризм Козьмы Пруткова «Хочешь быть счастливым, будь им»? Возьмите ответственность за свою судьбу, станьте архитектором своей жизни. Лидерство – это обнаружение и использование возможностей в то время, когда они понадобятся. В том числе речь идет о предусмотрительности в поведении или опережающем лидерстве. Знать и уметь больше ценно само по себе. Чем больше у вас вариантов действия, тем эффективнее ваше поведение и ближе результат. Каждый человек способен догадаться, научиться, открыть путь, овладеть навыком, способностью, каким-то знанием. Достижение цели лишь повод для проявления собственной личности. А способности – сухой остаток, то, что еще только может быть. Обретение новых способностей увлекает и радует. В отличие от достигнутой цели, которая радует недолго. Развитие способностей – возможность играть в игру по-новому, на новых уровнях. Если все, что мы делаем, делаем для того, чтобы жизнь радовала, то значительно важнее процесс, а не результат. Результат – приятный бонус к получаемому удовольствию от самого процесса жизни. Ощущение радости – это показатель правильности ее течения. Ты сейчас радуешься? Если ответ отрицательный, значит, живешь не своей жизнью. Основная потребность после базовых биологических нужд (поесть, попить, поспать и пр.) – это потребность в игре, развлечении. Мы начинаем менять что-то, когда нам становится скучно. Перемены радуют потому, что начинается игра, грядет развлечение (если правильно к ним относиться). Давно сказано: человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Управление – это активная позиция, это ответственность. Управление изменениями – прежде всего управление собой. 4 Предисловие Появление дисциплины «Лидерство» – ответ на запрос бизнеса и самого нашего времени, когда одних знаний недостаточно и в процессе обучения необходимо создать условия для овладения практическими навыками и формирования личностных компетенций успешного специалиста. Именно поэтому «Лидерство» один из практико-ориентированных предметов, изучаемых студентами факультета управления по программе подготовки бакалавров. Данная дисциплина направлена на повышение профессиональной и личностной компетентности будущих бакалавров за счет развития навыков эмоционального лидерства и умения создавать и использовать команды. Изучение курса предусматривает рассмотрение научных подходов и теорий к пониманию лидерства, механизмов командообразования и осуществления коучинга. Каким образом учебное пособие способно помочь вам стать настоящим лидером? Учебная дисциплина «Лидерство» посвящена ознакомлению с основами теорий лидерства и практикой оказания влияния. Посещение занятий по лидерству позволит вам: ознакомиться с возможностью применения теорий лидерства в практике управления; овладеть важными для успешной профессиональной деятельности умениями и навыками; проявить и осознать ваши лидерские способности; получить опыт управления собой и другими людьми; приобрести навыки привлечения сторонников и формирования команды. Увеличение объема поступающей информации, ее доступность и распространенность предъявляет к обучаемым новые требования, основным из которых является умение ориентироваться в потоке информации, отделять необходимое от избыточного, важное от случайного. В связи с происходящими изменениями важно преобразовывать сам процесс обучения, в частности, это касается использования новых форм и средств образовательного процесса. Речь, конечно же, идет об учебных пособиях. В современных учебниках недостаточно просто транслировать необходимую учебную информацию. Гораздо важнее оформить подлежащую изучению информацию в виде справочных материалов, предназначение которых – побуждать интерес к познанию, служить ориентирами для поиска дополнительной информации, отвечать на актуальные вопросы, волнующие человека, связанные с его потребностями, индивидуальным опытом. 5 Предисловие Таким образом, новые требования к учебным материалам выглядят следующим образом: краткая теоретическая справка по вопросу; использование графических форм представления информации (таблицы, рисунки, схемы); воодушевляющие примеры из жизни; побуждение к действию, саморазвитию, познанию. Автор постарался воплотить перечисленные требования в жизнь в ходе написания данного пособия. Успешное освоение материалов, представленных в пособии – одно из условий формирования качеств лидера. Осознание моделей лидерского поведения создает основу для эффективного осуществления любой совместной деятельности людей. Приобрести перечисленные знания и навыки вам поможет активное участие в игровых ситуациях, моделируемых на практических занятиях, и выполнение заданий для самостоятельной работы, размещенных в каждой главе, а также расширение ваших возможностей за счет обращения к рекомендованной литературе. Также необходимо опробовать и применять полученные знания на практике, в реальном общении. Учебное пособие познакомит вас с концептами лидерства, но только от вас зависит, сумеете ли вы стать настоящим лидером. Ведь становление лидера происходит в процессе приобретения практического опыта и личного развития. Вы готовы? Дерзайте! Навигатор, или Структура пособия Вы можете читать учебное пособие в формате «книга-лекция», т. е. в процессе чтения просто знакомиться с предлагаемой информацией. Надеюсь, вы найдете достаточно интересных фактов и идеей, связанных с лидерством и лидерской компетентностью. Можно читать пособие в формате «книга-семинар», поскольку материал содержит кроме информации еще и ряд вопросов к читателю. Они размещены после каждой главы. Разумеется, на вопросах можно не останавливаться, посчитав их риторическими. Однако предлагаю вам, встретив вопрос, задуматься и ответить на него, а затем продолжить чтение. Тогда вы сможете не только узнать много нового о лидерстве вообще, но и лучше понять свой лидерский потенциал, определить, какими навыками лидерской компетентности вы уже владеете, а какие еще нужно развивать. Для того чтобы максимально приблизиться к реальному формату обучения, в рамках пособия предлагаются различные задания 6 Предисловие для самостоятельной работы. Если вы уделите время для применения на практике описанных методов и технологий, а также тому, чтобы проанализировать полученный опыт, у нас с вами получится «книгатренинг». Кроме того, это «книга-путешествие», которая позволит вам окунуться в новую дисциплину и получить массу впечатлений как от самостоятельных занятий, так и от взаимодействия внутри группы под руководством опытных гидов – преподавателей. Основной особенностью изучения данной дисциплины является ее относительная «фрагментарность». Хотя отдельные элементы (например, «В поисках себя» и «Лидер на кушетке») и связаны между собой, изучать материал можно в разной последовательности, поскольку большую часть соответствующих вопросов вполне допустимо рассмотреть независимо. Тем не менее, на наш взгляд, предпочтительнее логика изучения материала, описанная в кратком содержании. В каждой главе расположен углубленный материал, который является дополнительным для конкретного профиля подготовки менеджеров. Поскольку пособие рассчитано в том числе на самостоятельное изучение, в него включено значительное число упражнений, анкет и тестов, с которыми читатель может работать индивидуально. В то же время часть упражнений имеет интерактивный характер, т. е. для их выполнения необходимы как минимум два участника. Предполагается, что подобные упражнения будут выполняться в рамках практических занятий в ходе изучения дисциплины. Несмотря на отмеченную фрагментарность материала, главы тесно перекликаются друг с другом, поэтому в тексте пособия имеются соответствующие ссылки. По мере возможности в главах пособия указаны книги и фильмы, к которым читатель может обратиться, если захочет глубже изучить тот или иной материал в зависимости от специфики своей будущей деятельности. Сценарий изучения дисциплины, или Геймификация начинается Метафора – кругосветный круиз. Лидерство – жизненная позиция, связанная с осознанностью выбора и стремлением изменить жизнь к лучшему, при этом не только свою, но и других людей. Поэтому лидер – это капитан яхты под названием «Судьба». 7 Предисловие Что может быть интереснее, чем пуститься в плавание по просторам жизненного океана, владея и управляя собственной яхтой (читай: судьбой)? Поэтому я приглашаю вас в кругосветный круиз. В процессе путешествия нам придется значительное количество времени уделить надводной прогулке – это базовый теоретический материал, обязательный к изучению для получения оценки «удовлетворительно». Главы учебного пособия будут выступать пунктами наших остановок, крупными островами и материками, рядом с которыми будут предложены подводные погружения, то есть вам предлагается ознакомиться с углубленным материалом. Чаще он будет достаточно специализированным, хотя надеюсь, что эти экскурсы (экскурсии) заинтересуют и представителей других профилей подготовки. Ведь, как известно, именно в глубине таится самое интересное. В связи с тем, что мы говорим о глубине знаний, этот материал будет находиться как бы под линией моря и обозначен так: – материал для углубленного изучения. Кроме того, в путешествии нам понадобится и другое «специальное снаряжение», которое сделает его приятным и полезным, а также обеспечит незабываемые впечатления. Узелок на память для того, чтобы запечатлеть самое важное, то, что необходимо запомнить и затем воспроизвести. О да, это определения. – определения. Ведение бортового журнала. В него важно вписывать те факты и события на занятиях, которые вызвали непонимание или наоборот оказались самыми интригующими. Вероятно, вы уже догадались, что в первую очередь речь идет о конспектировании лекционного материала. Кроме того, важно то, что вы вынесите из нашего путешествия. Уже догадались? Это те выводы и компетенции, которые вы приобретете в процессе изучения дисциплины. – важная информация. Психологические тесты. Отправляясь в путешествие, мы берем с собой самые необходимые вещи, без которых, как мы считаем, невозможно обойтись. В рамках курса это – осознание имеющихся в вашем 8 Предисловие распоряжении способностей, возможностей и потенциалов, а также необходимости их использования во время изучения дисциплины, нашего путешествия, круиза. – психологические тесты. От слов к действиям. Вам предлагается выполнить самостоятельную работу, упражнения, которые важны для подготовки, выработки и совершенствования конкретного лидерского навыка. – самостоятельная работа или практикум. Для того чтобы привлечь ваше внимание, при этом проверить наблюдательность, особенности запоминания и мыслительной деятельности, используется знак вопроса, указывающий на контрольные вопросы и задания на уяснение материала в конце каждой главы. – контрольные вопросы и задания. ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА Изучение данной темы важно для понимания истории становления и развития разных теоретических концепций объяснения феномена лидерства, а кроме того, поможет понять: как стать лидером, какие черты и принципы поведения характерны для лидеров, что для вас более приемлемо – лидерство или руководство, а также зачем современному бизнесу трансформационное лидерство. 1.1. Лидерство как феномен социальной действительности Почему лидерство – социальный феномен? Потому что в самом широком смысле слова «лидерство» – это способность (умение) вести за собой. Соответственно, необходимы те, кто последует (ведомые), т. е. везде, где собирается группа может возникнуть ситуация лидирования одного и следования за ним других. Если сто бегунов как один бегут, Это можно назвать так и сяк. У лошадей это будет табун, У рыб это будет косяк. …Даже волки, далекие братья собак, Выбирают себе вожака. Да и стая собак не может никак Без него обойтись пока. У львов и у тигров есть главный в семье, На нем и охота, и дом… А. Макаревич. Кошка Давайте познакомимся с определением, которое наиболее часто встречается в литературе. Лидерство (от англ. leader – ведущий) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе1. 1 10 Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика / М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – М.: ПЕР СЭ, 2007. – Электронный ресурс: http://vocabulary.ru / dictionary / 894 / word / liderstvo 1.1. Лидерство как феномен социальной действительности В настоящее время существует множество разных определений как самого феномена лидерства, так и функций лидера. Анализ литературы позволяет сделать вывод о наличии следующих различий между имеющимися дефинициями – это точка зрения на сущность лидерства: его можно рассматривать как черту-способность, деятельность или положение-статус. Первые трактуют лидерство как характеристику, черту, способность, присущую личности: 1) лидерство – проявление индивидом его способностей, качеств в поведении, соответствующем роли группового лидера; 2) лидерство – способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Вторые рассматривают его как процесс, т. е. деятельность по управлению, ведению других: 1) лидерство – один из механизмов социальной интеграции, управленческого воздействия; 2) лидерство – это планирующая, координирующая и контролирующая деятельность вышестоящих членов группы. Третьи смотрят на лидерство как на некоторое положение, статус в системе, без которого невозможно само ее существование: 1) лидерство – это ведущее положение отдельной личности, социальной группы, класса, государства, обусловленное более эффективными результатами деятельности (экономической, политической, научной, спортивной и др.); 2) лидерство – разновидность власти, своеобразный управленческий статус личности, подчиняющей своему влиянию других людей, или относительное положение (статус) определенной личности в социальной группе, стране, обществе в целом, характеризующееся способностью занимающего его лица оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их коллективные действия. Такие подходы к определению лидерства неслучайны. Каждое из приведенных определений можно отнести к одной из трех наиболее известных теоретических концепций лидерства: теории черт, ситуационной теории и синтетической (системной) теории, подробнее о них мы поговорим в параграфе 2. Практически все определения лидерства объединяет упоминание о влиянии, воздействии на других, независимо от природы его происхождения (за счет личных качеств, целенаправленной деятельности или в силу статуса). 11 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Влияние на других людей тесно связано с созданием мотивации. Часто именно лидерству приписывают умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу. Оказание влияния на основе занимаемой должности, позиции в иерархии организации еще называют руководством. Во многих книгах лидерство и руководство рассматриваются как «две стороны одной медали», два полюса единого процесса управления людьми в организации. Действительно, несмотря на попытки теоретиков развести данные понятия, на практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что они совмещаются не только случайным образом, но именно к этому совмещению ролевых проявлений менеджера и лидера стремятся в преуспевающих компаниях. Так, сотрудник с ярко выраженными лидерскими качествами, скорее всего, быстро сделает карьеру в организации, а к менеджеру любой иерархической ступени предъявляется требование проявления лидерского поведения. Подробнее о том, на каком этапе жизненного цикла существования организации востребованы разные типы лидеров, можно прочитать в параграфах для углубленного изучения данной главы. Ориентируясь на запросы бизнеса, можно сформулировать определение кто такой «лидер». Лидер – человек, который может видеть и стремится создавать мир, к которому хотят принадлежать люди. Это требует наличия ряда способностей, например, к ним можно отнести коммуникацию, управление отношениями внутри организации, группы людей или социальной системы, которых вы хотите вести в соответствии с вашими устремлениями. В связи с этим мы будем рассматривать лидерство как способность, которую можно развить в соответствующей деятельности. Сформулируем определение. Лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Для того чтобы данное определение стало рабочим, важно помнить о следующих чертах эффективного лидерства: видение; 12 1.2. Теоретические аспекты объяснения феномена лидерства коммуникация; доверие; гибкость. Про видение мы уже говорили, оно сродни тому, чтобы заглянуть в «хаос», за край существующих правил и ограничений (увидеть «матрицу»). Кроме того, видение часто связывают с наличием у лидера четкой и непротиворечивой высокой цели1. Важно свое видение (образ нового будущего), которое нужно сделать понятным и привлекательным для последователей. В этом нам помогут гибкость мышления, способность вызывать доверие среди последователей и коммуникативные навыки. Так как перечисленные черты эффективного лидерства поддаются формированию и развитию, то в ходе изучения дисциплины мы к ним будем еще не раз возвращаться в разных главах. Всегда помните, что лидерство одновременно и наука, и искусство. Наукой лидерство является, поскольку требует обширных знаний, касающихся организационных процессов, и применения профессиональных навыков, направленных на достижение поставленных целей. Вместе с тем лидерство можно назвать искусством, так как многие навыки и качества, необходимые для лидера, нельзя приобрести только с помощью книг; важно начать применять полученные знания на практике и создавать собственный, уникальный стиль взаимодействия и лидерского влияния. 1.2. Теоретические аспекты объяснения феномена лидерства Феномен лидерства активно изучался на протяжении ХХ в. Именно тогда возникло большинство теорий, объясняющих происхождение и функционирование лидерства как некоторого социального явления. Существуют разные подходы к группированию теорий. Некоторые ученые объединяют теории в группы на основании того аспекта лидерства, которому уделяется внимание. Например, Р. Дафт2 пишет о шести группах, объединяющих существующие теории лидерства (табл. 1). 1 2 Умение ставить и проверять цели на «экологичность» формируется при использовании критериев SMART-анализа, с которыми вы познакомились при изучении дисциплины «Основы менеджмента». Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р. Л. Дафт. – М.: Эксмо, 2008. – С. 72–97. 13 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Таблица 1. Классификация теорий лидерства (по Р. Дафту) Название групп теорий Теории великого человека Время возникновения Конец ХIХ – начало ХХ в. Аспекты внимания Возможность практического применения Врожденные характеристики «героя» Формирование мифов для поддержания корпоративной культуры, создание личностного мифа Теории 20-е гг. ХХ в. Личностные Прогнозирование личностных качества, становления лидера качеств создающие лидера или «воспитание» лидеров Поведенче50-е гг. ХХ в. Деятельность Выявление различий ские теории лидеров в поведении эффекв организации тивного и неэффективного лидера Выбор соответствуКонец 60-х гг. – Контекстуальные Вероятностющего (наиболее конец 80-х гг. и ситуационные ные теории эффективного) стиля переменные, (теории зави- ХХ в. лидерства в зависивлияющие симостей, мости от значимых на эффективность ситуационпеременных; обулидерства ные теории) чение диагностике и учету ситуационных переменных Теории Конец ХIХ – на- Харизматический Раскрытие мехавлияния чало ХХ в. лидер низмов влияния лидера и группы друг на друга Теории 70-е гг. ХХ в. Трансформационный Знание и учет факвзаимолидер тора эффективности отношений лидера – особенно(системные) стей межличностных отношений Другие исследователи выделяют зарубежные и отечественные теории, третьи делают аспект на эволюционном процессе преобразования теорий и указывают на исторически сложившиеся и современные теории лидерства. В зависимости от того, как теории объясняют природу происхождения лидерства, их можно условно подразделить на четыре основных направления1. 1 14 Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика / М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – М.: ПЕР СЭ, 2007. – Электронный ресурс: http://vocabulary.ru / dictionary / 894 / word / liderstvo 1.2. Теоретические аспекты объяснения феномена лидерства Первое из них содержит совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей лидера. Наиболее последовательное отражение эта позиция нашла в теории «черт лидерства» (Е. Богардус и др.). Сторонники данной теории считают, что лидером может стать только человек, обладающий специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Исследования в русле «теории черт» проводились и в лабораторных, и в реальных группах, среди взрослых, подростков и детей, в условиях деятельности, разной как по структуре, так и по содержанию, целям. Все проведенные исследования были сосредоточены на выявлении качеств, специфичных для лидеров. В некоторых исследованиях, посвященных этому вопросу, сделан акцент на результатах эффективного лидерства; там указывается, что хороший лидер «создает видение», «мобилизует обязательства», «определяет потребности» и т. д. Однако недостаточно просто знать об этих целях. Ключ к их реальному достижению – наличие интеллектуальных и поведенческих навыков, необходимых для их осуществления. Часто в литературе фигурируют такие основные качества лидера, как: мечтательность; неравнодушие; творчество; гибкость; умение вдохновить людей; новаторство; решительность; воображение; склонность к экспериментам; инициатива в осуществлении перемен; обладание личной властью. Одним из вариантов такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство дается отдельным выдающимся личностям как некая благодать – харизма. Однако уже в 1940-е гг. американские ученые К. Бэрд и Р. Стогдилл провели сравнение между накопленными многочисленными списками «лидерских» качеств и пришли к выводу о неправомерности утверждений, что лидерами становятся люди, обладающие какими-то особенными чертами характера или специфическим набором этих черт. Второе направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на концепции о лидерстве 15 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства как о функции группы (интерактивные теории). В рамках этих теорий (Г. Хомманс и др.) лидера воспринимают как лицо в большей степени, чем все остальные члены группы, отвечающее ее ожиданиям и наиболее последовательно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей. В отличие от сторонников теории «черт лидерства» приверженцы интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. При этом данные теории не имеют доказательного характера. Во-первых, их логическая структура содержит «круг» в определении: лидер – тот, кто осуществляет лидерство. Вовторых, данные теории противоречат друг другу и не могут объяснить ряд экспериментально зафиксированных фактов (например, существование так называемого «идиосинкразического кредита», согласно которому лидеру предоставляется право в качественно большей степени, чем рядовому члену группы, отступать от принятых в ней норм). Третье направление исследований лидерства включает совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции ситуации, – ситуационные теории (Р. Бейлс, Т. Ньюком и др.). Представители ситуационных теорий лидерства считают, что лидерство представляет собой продукт, в первую очередь, многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Существует по меньшей мере три аргумента, оправдывающих такой вывод: 1) один и тот же человек может выполнять лидерские функции в одной группе и находиться в роли ведомого в другой; 2) человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом; 3) в условиях многоплановой совместной деятельности нередко в каждой из ее сфер выдвигается свой лидер, определенным образом влияющий на жизнедеятельность группы. В то же время наиболее последовательные сторонники ситуационной теории лидерства, по сути, абсолютизируют значимость внешних (по отношению к группе) влияний и обстоятельств, оставляя «за кадром» индивидуально-психологические черты лидера, особенности процесса его выдвижения группой, характер взаимоотношений лидера и последователей. Четвертое направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, обозначаемых в психологии как 16 1.3. Принципы лидерского поведения «синтетические теории лидерства» (Ф. Фидлер и др.). В отличие от остальных приверженцы «синтетической теории лидерства» акцентируют внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, на исследовании взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. В то же время психологически содержательное наполнение этих трех переменных не совпадает в разных концептуальных схемах, относящихся к «синтетическому» подходу. Так, в теории, получившей название «системная теория», лидерство – это процесс организации межличностных отношений в группе; а лидер тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи. Группа ждет от своего вожака выполнения основных системных требований: скоординировать ее активность, обеспечить безопасность ее членов, дать им веру в будущее. 1.3. Принципы лидерского поведения Лидер – человек, следующий своим убеждениям, который действует исходя из ряда принципов. Перечислим основные принципы лидерского поведения и дадим их краткую характеристику. Принцип предвидения, или Опережающее лидерство. Лучшие лидеры четко видят свое будущее на несколько десятков лет вперед. В этом нет мистики или необходимости в экстрасенсорной подготовке. Помните: лидеры – это те, кто строит свою жизнь самостоятельно. Как это происходит? Лидер формирует у себя в голове конечный образ того, где он намерен быть через некоторый промежуток времени. А затем пользуется уже имеющимися у него возможностями для реализации этого образа. Проиллюстрируем данный принцип через аналогию с игрой в шахматы. Любитель видит максимум на один или два хода, профессионал шахматной игры – на семь или восемь, а чемпион мира – на десять ходов. Причем чемпион мира видит все те возможные варианты, которые новички и мастера не заметят или того хуже – проглядят. Создайте и тренируйте свое видение. Представьте, как вы будете выглядеть через три, пять, десять лет, в каком доме и где хотели бы жить, что именно хотели бы иметь и так далее. Мечтайте смело и без ограничений, но только о том, что действительно имеет для вас большое значение. 17 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Составьте письменный план конкретных действий по достижению ваших целей. Начните думать наперед больше чем на два–три события, например, на четыре–пять. С увеличением результатов планомерно расширяйте свое видение. Чем больше вы будете развивать и расширять свое видение, тем больших результатов вы достигнете за одинаковый промежуток времени. Учитывайте, что самая главная трудность – преодолеть собственную инертность, сдвинуться с точки покоя, выйти из зоны комфорта, далее все пойдет намного легче и быстрее. Принцип целеустремленности и мужества. Мужество – это умение человека активно действовать в те моменты жизни, когда человек находится в состоянии некой неопределенности, а решение нужно принимать быстро, здесь и сейчас, при этом четкая картина будущего отсутствует. Далее мы еще будем разбираться с мотивацией поведения. Многие люди стараются сохранить стабильность, а потому боятся изменений. Результаты такого подхода хорошо известны – свыше 90 % людей говорят о том, что хотели бы изменить свою жизнь, при этом ничего не предпринимают на практике. Позиция лидера – выиграть, достигнуть того результата, который он для себя задумал. Именно этот подход и только он может привести вас к небывалому успеху. Для того чтобы начать игру на результат, необходимо иметь мужество для принятия непростых решений, важно действовать и даже рисковать, признавать свои ошибки и продолжать активно действовать. Успешного человека от неудачника отделяет всего одно решение. Тот, кто его делает, в конечном счете достигает успеха. Однако для этого необходимо совладать со своими фобиями и страхами, запастись терпением, набраться мужества, начать активно действовать и прорвать ограничивающие барьеры. Часто «неудачники» ощущают скованность и панический страх перед совершением ошибки, именно поэтому они боятся перемен и ничего не делают. Начните активно действовать, увеличьте количество провалов и ошибок. Ведь мы учимся преимущественно на своих ошибках, а не ошибается только тот, кто ничего не делает. 18 1.3. Принципы лидерского поведения Важно адекватно воспринимать совершенную ошибку, относиться к ней как одному из полученных уроков, который стоит принять, извлечь выводы и применять полученные знания в будущем. Как говорил Уинстон Черчилль: «Никогда, никогда, никогда не сдавайтесь». Сформулируйте свои цели. Какие конкретные результаты вы хотите получить, пройдя свой путь успеха? Начните активно действовать – сконцентрируйтесь на достижении конечного результата, определитесь с этапами и вариантами его достижения. Держите под контролем свои страхи, препятствующие вашим активным действиям. Когда успешных действий будет больше, страхи будут влиять все меньше и меньше, а ваше мужество станет выше. Цените совершенные ошибки и относитесь к ним с благодарностью – они ваши учителя. Без ошибок любой успех нереален. Успешные люди стремятся максимально реализовать свои сильные стороны, при этом найти позитив и выгоду от своих слабых сторон или компенсировать их другими возможностями. Принцип самостоятельности. Лидеры самостоятельны в своих действиях и в принятии решений. Если вы по-настоящему намерены добиться всего того, о чем постоянно мечтаете, вам в обязательном порядке нужно стать самостоятельным человеком, который сам принимает решения и сам их выполняет. Опираясь на знания и мнения окружающих людей, вы приобретаете их видение какой-либо ситуации, часто основанное на искаженном (иллюзорном) представлении о вас и ваших возможностях. Именно вы являетесь тем человеком, который лучше всех знает себя в этом многолюдном мире. Другой человек не сумеет понять вас лучше, чем вы сами. Повинуясь чужому мнению, вы передаете бразды правления собственной жизнью в чужие руки. Так что в итоге вы получаете не то, чего хотите вы, а то, чего хочет тот человек, которому вы наивно доверили контроль принятия решений в вашей жизни. Поэтому единственно возможным путем к успеху будет принятие на себя 100 %-й ответственности за свою жизнь и свои активные действия, при совершении которых вы будете опираться на то, что по-настоящему ценно именно для вас, а не для кого-то другого. 19 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Станьте для себя самым главным человеком в жизни. Примите всю 100 %-ую ответственность за свою жизнь на себя, а все решения и действия пропускайте через фильтр своей ответственности. Разберитесь со своими делами: проверьте, все ли ваши действия связаны с вашими ценностями, убеждениями, целями и мечтами. Выполняйте то, что действительно имеет значение именно для вас, а не для кого-то другого. Будьте естественными, станьте самим собой – это самый быстрый и короткий путь к подлинному успеху. Принцип искренности и доверия. Человек становится лидером только потому, что люди ему доверяют. Своими поступками и действиями лидер доказывает, что он заслуживает быть лидером и полностью оправдывает оказанное ему доверие. Он сам формирует свой имидж и сам создает репутацию честного, делового человека, который способен решать возникшие проблемы и достигать поставленные цели и задачи. Репутация выстраивается долго, а разрушить ее можно в любой момент всего одним неправильным действием, после чего вернуть былое уважение к себе вам будет очень сложно. Искренность и грамотная последовательность в своих действиях – залог создания долгосрочных, успешных и доверительных взаимоотношений. С помощью обмана можно достичь только кратковременных результатов. Думая о перспективе, будьте искренни. С этого дня, с этой минуты, с этой секунды станьте искренним – начните с самого себя. Прекратите потакать своим слабостям и оправдывать свое нынешнее положение влиянием других людей. Будьте честны по отношению к другим людям. При внезапно происходящих изменениях четко объясните сложившуюся ситуацию людям и действуйте в соответствии с ней. Займитесь созданием своей собственной репутации, это процесс долгосрочный, поэтому запаситесь терпением. Всегда существуют исключения из правил. Однако помните, что кого-либо обманывая, вы берете всю ответственность на себя. Принцип эмоциональной зрелости и оптимизма. Когда лидер достигает выдающихся результатов, он, как и любой другой человек, 20 1.3. Принципы лидерского поведения проявляет всплеск позитивных эмоций: радость, счастье, воодушевление – в общем, огромный прилив жизненной энергии. Но когда он сталкивается с негативными, неприятными ситуациями, он ведет себя иначе, не так, как большинство людей. Настоящий лидер при любых негативных ситуациях всегда спокоен, хладнокровен и сдержан. Все свое внимание лидер уделяет решению возникших проблем, при этом тормозит проявление негативных эмоций, таких как страх, злость, раздражительность и т. д. В этом как раз и заключается эмоциональная зрелость лидера. Умение владеть своей реакцией, контролировать ее и направлять эмоции в конструктивное русло способствует тому, что лидер достигает больших успехов и лучших результатов. Оптимизм – в первую очередь вера в себя, собственные силы, твердая уверенность в положительном результате дела. Развитие и поддержание оптимизма на высоком уровне – одно из главнейших умений подлинного лидера, особенно в моменты провала и ошибок. Лидер ясно понимает, что он и только он контролирует и управляет своими реакциями и эмоциями на любые события. Поэтому лидер может оставаться хладнокровным, сохранять спокойствие и уверенность в конечном положительном результате. Кроме того, подлинный лидер умеет заряжать своим оптимизмом окружающих людей, прекрасно знает, как их мотивировать на большие свершения. Оптимизм – сгусток позитивной энергии, который придает вам новые силы для будущих успехов, в то время как негативный настрой эту энергию отнимает, и ваша эффективность резко уменьшается. Осознайте, что вы можете полностью контролировать свои реакции и эмоции на то или иное событие, управлять своими чувствами и эмоциями. Ни события, ни окружающие люди не могут оказать никакого влияния на вас, если вы того не хотите. Развивайте и поддерживайте в себе позитивный настрой к любой ситуации, будь это полный провал или удача. Важны не промежуточные поражения или победы, а конечный результат. Вместо того, чтобы проявлять негативные эмоции, начните действовать. Действуйте даже в те моменты, когда все складывается плохо. Только действия приведут вас к нужному вам результату. Развивайте, а самое главное тренируйте умение сохранять спокойствие и хладнокровие в тяжелых ситуациях – это 21 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства лучший способ найти правильное решение. Учитесь у людей, обладающих эмоциональной зрелостью, – это самый быстрый способ изменить свои привычки. Принцип чуткости и реализма. За любой крупной фирмой, компанией всегда стоят люди. Ни один бизнес, будь он маленький или большой, не может обойтись без человеческих ресурсов. Лидеры прекрасно это понимают, поэтому они научились чувствовать потребности своих подчиненных и на основе этих потребностей стараются их мотивировать. Лидеры умеют слушать и задавать вопросы. Лидеры очень внимательно выслушивают своего собеседника и стараются как можно лучше понять то, что говорится между строк. Лидеры проявляют гибкость, а потому меняют свои решения на основе полученной информации. Ведь результативность принятого решения в большей степени зависит от учета происходящих внутренних и внешних для организации изменений. Лидер принимает мир на основе полученных фактов и реальных данных, т. е. таким, какой он есть в действительности. Все принятые им решения базируются на поступающей к нему реальной информации, а не потому, что ему так кажется или хочется. Чуткость лидера состоит в его способности добывать необходимую ему информацию и уже на ее основе принимать хорошо взвешенное, продуманное решение. Научитесь задавать правильные вопросы и выслушивать своего собеседника. Важно понимать настоящие мотивы его действий. Соберите все факты и реальную информацию о нынешнем положении ваших дел. Поразмыслите над полученными фактами и данными для принятия верного решения. Научитесь детально анализировать поступающую к вам информацию и на основе ее принимать взвешенные, тщательно продуманные решения. Подумайте, что из чего вытекает, почему вы планируете действовать именно так. Научитесь зажигать страсть в ваших подчиненных и мотивировать их. Принцип власти. Власть позволяет вам принимать решения, влиять на распределение ресурсов, отвечать за свои поступки и действия других людей. 22 1.3. Принципы лидерского поведения Каждый лидер наделен властью в большей или меньшей степени. Уровень власти зависит от его положения, навыков, компетентности и доверия других людей к нему. Есть два способа, с помощью которых можно получить власть. Первый способ получения власти – это карьерный рост, когда вы привлекаете внимание руководства своими профессиональными действиями, навыками и знаниями, которые доказывают, что вы лучший в данной сфере деятельности. Второй способ получения власти – самолично предложить свою кандидатуру на какой-либо пост, пройти жесткий конкурсный отбор и всем доказать, что вы лучший претендент. Во все времена власть была неотъемлемой частью жизни общества. Всегда должен быть человек, который умело принимает решения и несет за них ответственность. Подробнее о типах власти и механизмах ее реализации мы поговорим в главе 6. Определитесь с типом власти, который вам подходит больше всего. В зависимости от этого определите образ вашего поведения. Составьте конкретный план последовательных действий по достижению ваших целей. Продемонстрируйте свою результативность. Заявляйте о своих притязаниях и планах на какой-либо пост. Разговаривайте с тем человеком, который принимает решение. Умение представить себя как эксперта и человека, который заявляет о своих правах, – самый быстрый и короткий путь к получению власти. Практически каждый из описанных выше принципов нашел свою реализацию в жизни автора и имеет более подробное описание, а также конкретные приемы воплощения на страницах данного учебного пособия. В заключение главы необходимо акцентировать ваше внимание на том, что для наших занятий важно принимать тезис о том, что лидером не рождаются, лидером становятся. Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого – вопрос в том, каким образом его можно развивать и до каких пределов. 23 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Исследования показывают, что существуют лидеры совершенно разных форматов. Так, упомянутые Манфред Кетс Де Врисом три принципиальных вида лидерства (мета-, макро- и микролидерство)1, укладываются в стройную систему подготовки и развития лидерского потенциала. Рост лидера проходит в несколько этапов, в зависимости от компетенций и масштабов лидерства, их еще можно назвать ступенями лидерства. Логика изложения данного пособия, также как и практические занятия курса, выстраивается на основании выделенных ступеней. Ниже перечислены ступени лидерского роста. 1. Внутреннее лидерство – это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем. 2. Ситуативное или контекстуальное лидерство (микролидерство) проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нем временная ответственность за происходящее. Чаще такие лидеры мотивируются необходимостью, чем возможностью. Например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям. 3. Командное или тактическое лидерство (макролидерство) – лидер постоянно руководит своей командой. Является ее вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и ее членов. Ставит тактические цели и стремится к их достижению. 4. Системное или стратегическое лидерство (металидерство) – лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров, т. е. он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Он не мотивирует, он вдохновляет. Основные выв оды 1. Везде, где собирается группа, состоящая более чем из двух человек, может возникнуть ситуация лидирования одного и следования других. Таким образом, лидерство – феномен социальной действительности. 1 24 Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / М. Кетс де Врис. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 1.4. Лидерство и (или) руководство? Осознанный выбор 2. Существующие различия между отдельными определениями лидерства – это точка зрения на сущность лидерства как черту – способность, деятельность или положение (статус). 3. Выделенные различия к определению лидерства неслучайны, каждую из приведенных категорий можно отнести к одной из трех наиболее известных теоретических концепций лидерства: теории черт, ситуационной теории и синтетической (системной) теории. 4. Зная принципы лидерского поведения и последовательно применяя их в жизни, лидером может стать каждый, если будет работать над собой на каждой из ступеней эволюции лидерства. 1.4. Лидерство и (или) руководство? Осознанный выбор Стоит остановиться на сравнительном анализе необходимости осуществления менеджмента и лидерства на разных этапах развития организации, а также на разных уровнях ее иерархической структуры. Во многих книгах уже растиражирована таблица, демонстрирующая отличия функций и ролей лидера и менеджера в организации (табл. 2). Таблица 2. Отличие лидера от менеджера1 Лидер Инноватор Менеджер Администратор Архитектор Строитель Энтузиаст Профессионал Основа действий – видение перспективы Основа действий – план Изменяет реальность Принимает реальность Создает новое Имитирует (копирует) Бросает вызов Сохраняет статус-кво Превращает решения в реальность Принимает решения Полагается на людей Полагается на систему и структуру Использует эмоции Использует доводы Вдохновляет Поручает Дает импульс движению Поддерживает движение Вызывает доверие Полагается на контроль Его обожают Его уважают Спрашивает, что и почему Спрашивает, как и когда Делает правильное дело Делает дело правильно 1 Беннис У. Чем отличается лидер от менеджера? / У. Беннис // Hr-portal.ru. – http://hrportal.ru / blog / lider-vs-menedzher 25 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Возникает ощущение, что в данном случае речь скорее об особенностях языка и употреблении понятий. По сути, описанные различия в той же степени характеризуют эмоционального и делового лидера (т. е. менеджер выступает в качестве делового лидера). Неслучайно в некоторых компаниях менеджеров называют лидерами (например, региональный лидер). Известно, что любая организация в своем развитии проходит ряд этапов, которые составляют жизненный цикл организационного развития. Некоторые авторы склонны для обозначения этих этапов использовать стадии развития человека. Понятно, что на каждой стадии развития организации ее руководство преследует разные цели, концентрирует усилия на определенной сфере, используя различные механизмы организации совместной деятельности. Именно поэтому на каждом из этапов развития организации необходим особый тип лидера для решения ведущей на данной стадии проблемы. В табл. 3 собраны ведущие характеристики каждого из этапов жизненного цикла организации. Обратите внимание, что на этапе рождения (формирования) востребован лидер-новатор. Когда организация только выходит на рынок, она должна заявить о себе, показать клиентам преимущества сотрудничества именно с ней, продемонстрировать некую инновацию. Так как новое часто пробивает себе дорогу с боем, то и характер организационной деятельности на данном этапе – борьба. На этапе детства организация занимается выживанием, решает проблемы своего существования, а потому нуждается в лидере-оппортунисте, который готов достигать свои цели любой ценой, в том числе при помощи сокрытия или искажения информации, и даже прямого обмана, т. е. ориентирован на получение односторонней выгоды за счет партнера (клиента). Когда на этапе юности организация закрепляется на рынке, завоевывая свою долю, на смену лидеру-оппортунисту должен прийти лидер-консультант, который при помощи рекомендаций и делегирования полномочий инициирует изменения, задумывается о будущем, репутации компании. На этапе ранней зрелости компания нуждается в лидере-участнике, координирующем управленческие процессы, адаптирующим сотрудников-новичков. Характерным для трех следующих стадий будет образ лидера-менеджера. Не случайно они названы: корпоративный деятель (расцвет), государственный деятель (полная зрелость) и администратор (старение). На каждом из перечисленных этапов ведущим становится выстраивание и упорядочивание бизнес-процессов, регулирование механизма управления вне зависимости от личностных качеств сотрудников. На этапе обновления организация снова нуждается в лидере – антикризисном управляющем, которого еще можно назвать лидер-реорганизатор. В его задачи входит инициирование перемен, трансформирование существующих процедур. Мало сказать, что на каждом из этапов развития организации нужен свой тип лидера, необходимо понимать, что на каждом из уровней иерархии важно эксплуатировать в разной степени выраженные преимущества каждой из ролевой позиции или менеджера, или лидера (табл. 4). 26 Изменение 1 Корпоративный деятель Сбалансированный рост Расцвет Зрелость Интеграция, управление Малая группа Делегирова- Децентралиединомышние полномо- зованный ленников чий Централизованный Разносторон- Централизаний рост ция и автономность Координация, единство Расширение, Системная диверсифиориентация кация Участник Систематический рост Ранняя Омоложение, трансформация Обновление, развитие Ориентация на перемены Реорганизатор Основанный Состязательна традициях ный, поощряющий Стабильность Равновесие интересов Коллегиальный, партисипативный Поддержание существования Ориентация на сложившиеся структуры Администратор Адаптация Зрелость, удовлетворенность собой Государственный деятель Обновление Обновление Упадок (старость) Старение УникальОбслуживаность, имидж ние Полная Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. Метод управ- Единоначаления лие Доля рынка Нововведения Сфера приложения усилий Достижение Консультант Центральная Выход на ры- Существовапроблема нок ние Борьба Характер организационной деятельности Оппортунист Ускоренный рост Юность Завоевания Новатор Тип лидера Выживание, краткосрочная прибыль Детство Этапы и стадии жизненного цикла организации Конкуренция Выживание Рождение Первичные цели Параметр сравнения Таблица 3. Сравнительный анализ характеристик этапов жизненного цикла организации1 1.4. Лидерство и (или) руководство? Осознанный выбор 27 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Таблица 4. Выраженность ролевой позиции в зависимости от занимаемого положения в иерархии организации № п/п Уровень иерархии Проявление ролевой позиции, % Лидер Менеджер 1 Высший (top) 90 10 2 Средний (middle) 10 90 3 Низовой (lower) 70 30 При этом на низовом и высшем уровне управления качества, необходимые лидеру, будут существенно отличаться. Так, на низовом уровне управления наиболее востребованы такие качества лидера, как эмпатичность, умение увлечь процессом выполняемой работы. В то же время на высшем уровне иерархии в организации будут полезны стратегические и системные качества лидера, умение мечтать, представлять картины будущего, т. е. создавать общее видение. Если искать существенные отличия между лидером и менеджером (управленцем), то важно заострить внимание на следующем. Лидеров можно образно назвать людьми, «смотрящими в хаос». Внешний мир для них – это полигон для учений, экспериментальная площадка, белое пятно на карте, ждущее первооткрывателей, преобразователей и трансформаторов, пространство для самореализации – самого лидера и людей, которые его окружают. Руководители организуют и поддерживают «иллюзию порядка» и помогают персоналу справиться со страхом неопределенности. С точки зрения управляющего, внешний мир – нечто незыблемое, вечное, к чему нужно адаптироваться, разучив основные принципы, а потом «жить – не тужить». Таким образом, руководить – значит упорядочивать и создавать систему, правила, администрировать, а лидировать – идти в отрыв, действовать в ситуации неопределенности, открывать новые возможности, создавать «кальку реальности». Например, как в крылатой фразе «Что нам стоит дом построить, нарисуем – будем жить!» 1.5. Трансформационное лидерство (погружение для менеджеров) Для того чтобы максимально использовать лидерский потенциал в роли руководителя (менеджера), необходимо знать, какие лидеры нужны бизнесу. Ответ на этот вопрос уже найден. В эпоху перемен требуется два типа лидеров: инновационный и трансформационный. Инновационный лидер – член команды, лидер-коуч, лидер-наставник. Он вдохновляет, мотивирует, интеллектуально стимулирует, используя такие инструменты, как убеждающее влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция, индивидуальный подход, чувство коллективной 28 1.5. Трансформационное лидерство (погружение для менеджеров) эффективности, трансляция миссии и предназначения своим последователям. Инновационное лидерство – это… трансформационное лидерство инновации; лидерство в ситуациях изменения; командное лидерство; применение наставничества для развития последователей1. Мы подробнее рассмотрим трансформационное лидерство. Термин «трансформационное лидерство» был введен в психологию Б. Бернсом и Б. Бассом. Б. Басс описывает трансформационного лидера через совокупность четырех «I»2. 1. Индивидуальный подход (individualized consideration) или лидерство путем развития людей. Лидер знает потребности своих коллег и обеспечивает среду для их удовлетворения. Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные навыки и проявлять инициативу. 2. Интеллектуальная стимуляция (intellectual stimulation) или лидерство путем стимулирования мышления людей. Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач, не критикуя их. Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к саморазвитию. 3. Вдохновляющая мотивация (inspirational motivation) или лидерство путем воодушевления людей. Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации. 4. Идеализированное влияние (idealized influence) или лидерство, основанное на харизме. Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе изменения и развития себя самого. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их достижении. Отличие трансформационного лидерства от классического управления заключается в том, что оно определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задач» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущей цели. «Действие» связано непосредственно с поведением. По мысли Р. Дилтса, «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения – бессмысленной суетой»3. 1 2 3 Индина Т. Быть инновационным лидером – каково это? / Т. Индина // E-xecutive.ru. – http://www.e-xecutive.ru / knowledge / announcement / 1949723 / Прокофьева Н. Трансформационное лидерство: новый тип руководства / Н. Прокофьева // Советник-Н. – http://sovetnik-n.ru / main / 53-article / 101-trans-liedership.html Дилтс Р. НЛП: навыки аффективного лидерства / Р. Дилтс. – СПб.: Питер, 2003. 29 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Несколько другую картину трансформационного лидерства мы можем встретить в книге Николая Рысева «Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях». Он представляет модель трансформационного лидерства, состоящую из трех компонентов: эталонного поведения, трансформационного воздействия и харизматичности. При этом каждый из компонентов данной модели имеет собственную структуру и соответствующее описание1. Давайте посмотрим, какие элементы наполняют выделенные автором компоненты модели трансформационного лидерства. Эталонное поведение: внешний вид; демонстрация уверенности; следование собственным декларациям и наставлениям. Трансформационное воздействие: трансформационные темы в разговоре с другими; способность осуществлять разнообразные управленческие воздействия; умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и переговорах. Харизматичность: обладание личной властью над людьми (самый сложный, загадочный и труднообъяснимый пункт, но без него нельзя, он ключевой); высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, умение заражать своей увлеченностью; внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш); высокий социальный интеллект; обладание внутренними целями, способность формулировать эти цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами; высокая работоспособность; использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартным, и неординарным; умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, вызывая у них доверие; умение управлять дистанцией, сочетать способность находиться в рамках формальной ситуации с умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой. Подумайте, хотите ли вы использовать трансформационную модель. Если да, то какие компоненты у вас представлены лучше, а какие достойны того, чтобы их развивать? Исследуйте себя, сравните с моделью. Хотите ли вы произвести определенные изменения? Чтобы изменить мир, сначала измени самого себя. 1 30 Рысев Н. Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях / Н. Рысев. – М.: RECONT, 2015. Контрольные вопросы и задания Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Как вы думаете, в чем причина популярности лидерства как феномена социальной действительности? 2. Охарактеризуйте существующие подходы к изучению лидерства. 3. Каким из перечисленных принципов лидерского поведения вы уже следуете? Что необходимо сделать, чтобы остальные принципы стали руководством к вашему поведению? 4. Чем отличается «инновационное» и «трансформационное» лидерство? 5. В чем заключается осознанность выбора между ролью лидера и руководителя для менеджера организации? Выполните задания Задание 1. Посмотрите любой из перечисленных фильмов и мультфильмов об опережающем, или проактивном, лидерстве: х / ф «Оскар» с Луи де Фюнесом (1967, Франция); х / ф «Человек, который изменил все» (2011, США); мультфильм «Вокруг света за 80 дней» (1972, Австралия); полнометражный анимационный фильм «Союз зверей» (2010, США). Запишите свои впечатления от увиденного, акцентируя свое внимание на следующих моментах: 1) кто из героев демонстрирует проактивное лидерство? 2) в какой ситуации это видно особенно отчетливо? 3) при помощи какой теоретической концепции можно объяснить особенности действий и поведения лидера? Задание 2. Отнеситесь к термину «лидерство» как к аббревиатуре (т. е. каждая буква является первой буквой отдельного слова). Напишите существительные, отражающие суть данного явления или личностные черты, необходимые человеку для осуществления лидерства как процесса. Отметьте те из них, которыми вы уже обладаете. Возьмите на заметку, что еще важно развить. Задание 3. Классифицируйте определения понятий «лидер» и «лидерство» по отношению к изученным теориям лидерства. Свой ответ аргументируйте. Лидер – человек, который все делает по-другому. Лидер – человек, который демонстрирует свои уникальные способности. 31 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Лидерство – умение быть в ситуации таким, каким необходимо. Лидер – гармоничный человек, знающий, чего он хочет. Лидер – человек, у которого внутри моторчик, который заставляет его двигаться. Лидер – человек, которому всегда скучно, и он делает что-то для того, чтобы не было скучно. Лидер – человек, который находится в команде и создает команды. Он держит свое слово. Лидерство – принятие решений. Это вызов себе и всему окружающему. Лидер ведет за собой весь мир. Лидер – человек, заражающий своей идеей других. Лидер – человек, зажигающий сердца. Лидерство – это ловить себя на «слабо»! Лидерство – способность вовлечь. Лидерство – контроль над обстоятельствами. Лидерство – умение работать в команде. Лидер – яркий, харизматичный, юморной человек. Лидерство – когда тебе не все равно! Задание 4. Прочитайте кейс, представленный отрывком из художественного произведения. Письменно ответьте на вопросы, размещенные после кейса. …Мисс Марпл решила, что отдых, который она себе обычно позволяла после утреннего туалета и прогулки вниз по лестнице, затянулся. Сегодня можно, скажем, дойти до Пикадилли и оттуда поехать на девятом автобусе до Хай-стрит в Кенсингтоне, а можно пройтись до Бондстрит и там сесть на двадцать пятый автобус и доехать до Маршалла, или на том же двадцать пятом, только в другую сторону, так вроде бы можно добраться до Офицерского универмага. Проходя сквозь пресловутые двери, она мысленно перебирала все варианты. Но у ирландца-швейцара был и свой. – Вам нужно такси, мэм, – твердо заявил он. – Не думаю, – сказала мисс Марпл. – По-моему, тут ходит двадцать пятый автобус.., а от Парк-лейн – второй. – Зачем вам автобус? – стоял на своем швейцар. – Входить в автобусы и выходить оттуда – в наше время просто опасно! Резко трогаются с места, неожиданно останавливаются – до пассажиров им и дела нет! Сейчас свистну такси, и вы поедете, куда вам надо, как королева. Мисс Марпл подумала и сдалась: – Ну что ж, будь по-вашему. В самом деле, лучше взять такси. 32 Контрольные вопросы и задания Швейцару и свистеть не пришлось. Он просто щелкнул пальцами, и как по волшебству возникло такси. Мисс Марпл была услужливо посажена в автомобиль, и тут она внезапно решила, что поедет в магазин «Робинсон и Кливер», где большой выбор настоящих полотняных изделий. Она и впрямь чувствовала себя королевой, как посулил ей швейцар, заранее предвкушая полотняные простыни, наволочки и настоящие кухонные полотенца – без всяких там бананов, винных ягод, прыгающих сквозь обручи собак и прочих художеств, которые только раздражают, когда вытираешь посуду… А. Кристи. Отель «Бертрам» Ответьте на вопросы по тексту. 1. Как можно кратко сформулировать основную мысль кейса? 2. Можно ли действия швейцара отнести к лидерскому поведению? Почему? 3. О каких аспектах лидерства идет речь? Задание 5. Выполнение данного задания – неотъемлемый элемент развития лидерских компетенций. Это ваша программа развития. Насколько детально и четко вы будете представлять, что вам необходимо сделать, настолько же быстро данные планы смогут реализоваться. Подумайте над вопросом: как можно получить знания, развить навыки и способности, которые вам важны, для того чтобы быть лидером? Что может вам помочь? Какие источники информации вы можете использовать? Для этого создайте таблицу, состоящую из 7 столбцов. Первый обозначает наименование элемента лидерской компетенции, т. е. знания, навыки и способности. Внесите во 2-й столбец по три названия тех знаний, навыков и способностей, которые вы хотели бы развить, чтобы стать эффективным лидером. Затем каждому из прописанных знаний, навыков или способностей укажите способ его развития или приобретения и внесите результаты в 3-й столбец. В 4-м столбце отразите источники информации, к которым вам необходимо обратиться для развития выделенных элементов лидерских компетенций. Наконец, важно учитывать еще три показателя, расположите их в 5, 6 и 7-м столбцах соответственно: ваши ресурсы, необходимые для развития выделенных элементов лидерских компетенций; временной интервал, сроки, к которым необходимо развить данное качество; инструмент измерения, критерии оценки (как вы поймете, что необходимый уровень развития уже достигнут?). 33 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства Список дополнительной литературы 1. Гагин Т. Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М.: Изд-во «Добрая книга», 2013. 2. Гид по развитию лидерских компетенций / под ред. М. Пикаловой. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 3. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р. Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. (Главы 1–3, 13). 4. Шалагинова Л. В. Психология лидерства / Л. В. Шалагинова. – СПб.: Речь, 2007 (Глава 1). 5. Прокофьева Н. Трансформационное лидерство: новый тип руководства / Н. Прокофьева // Советник-Н. – http://sovetnik-n.ru / main /53-article / 101-trans-liedership.htm ГЛАВА 2. Я – ЛИДЕР, ИЛИ УПРАВЛЯЙ СОБОЙ Изучение данной темы важно для осознания собственных возможностей и ограничений, развития волевой регуляции, диагностики своего лидерского потенциала, понимания глубинной классификации личностных типов, что позволит не только идентифицировать себя самого, своих коллег и подчиненных, это поможет спрогнозировать их поведение и подобрать ключ к эффективному взаимодействию, а также поможет понять, что такое эмоциональный интеллект и почему он важен для лидера. 2.1. В поисках себя В фильме-сказке «Золушка», знакомом нам с детства, одно из заданий для девушки звучит следующим образом: «Познай саму себя». Это указание выполнить достаточно сложно, но в то же время самопознание – один из самых увлекательных процессов, раскрывающих нам тайны бытия. Например, в восточной притче раскрывается ценность самопознания следующим образом. «Однажды к даосскому монаху пришел человек и пожаловался, что, как ни пытается, не может понять мудрости мира. А так как он не может понять мудрости мира, он сомневается в мудрости Бога. И сей факт очень смущал его, потому он и пришел попросить у мудреца помощи. Монах согласился помочь этому человеку, но при одном условии – тот будет выполнять его требования. И первым требованием было – сидеть у берега и слушать, как поет река. «Это голос Бога», – сказал монах. Так человек и сделал. Но когда вечером он вернулся к монаху, на его вопрос, понял ли он мудрость мира, он покачал головой. Тогда вторым требованием было – смотреть в костер. «Это танец Бога», – сказал монах. Но утром человек снова сказал, что не понял мудрости мира. Земля и воздух тоже ничего не сказали ему о мудрости мира, ибо не разгадывал человек их тайн. Монах задумался. А на третий день сказал человеку: «Тогда посмотри в себя, там таятся все твои сомнения». И, увидев в себе сказочный 35 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой и многоликий мир души, человек понял мудрость Бога, создавшего в каждом из живущих отражение Вселенной. И сомнения отступили, и покой заполнил его душу.»1 Так и каждый должен смотреть в себя, если хочет увидеть Вселенную. Знакомясь с принципами лидерского поведения в предыдущей теме, вы, возможно, обратили внимание, что в одном из них есть указание на то, что именно вы знаете себя лучше всех. Хотя это правдиво только в случае понимания вами собственных потребностей и интересов, сильных и слабых сторон, способностей и имеющихся навыков. Возникает вопрос: какой принцип лидерского поведения отражает важность самосознания? Все это можно узнать в процессе самопознания, включаемом при самосознании. Самосознание – особая форма сознания, в которой личность выступает в качестве и субъекта, и объекта познания. Самосознание – это прежде всего процесс, с помощью которого человек познает себя и относится к самому себе, но оно также характеризуется своим продуктом – «Я-концепцией». Проведите инвентаризацию знаний о себе, пройдите тест. Необходимо ответить на вопрос «кто Я?» словами, которые первыми придут в голову. Я – ___________________________________________________ Я – ____________________________________________________ Я – ____________________________________________________ Я – ____________________________________________________ Я – ____________________________________________________ Все ответы, которые вы написали, отражают вашу Я-концепцию. Составные элементы Я-концепции, т. е. все убеждения о себе, представляют собой Я-структуры, которые определяют восприятие остального мира, что называется эффектом ссылки на себя. Когда информация применима к нашей Я-концепции, мы усваиваем и обрабатываем ее гораздо лучше и больше. Например, если нас спросят, применимо ли к нам такое понятие, как «лояльный», мы будем помнить это понятие лучше, чем если бы нас спросили, к кому из других людей применимо это слово. Как известно, «своя рубашка ближе к телу», и поэтому мы воспринимаем окружающий мир, принимаем решения и судим об окружающих людях по себе, на основе собственных взглядов 1 36 Огарев Г. 39 законов управления собой / Г. Огарев. – М.: Рипол Классик, 2002. 2.1. В поисках себя и убеждений, а также особенностей нашей личности. Так, однажды со мной произошла следующая история, которая позволила это понять. Мы отправились с друзьями в горы, хотелось посмотреть на мир с высоты, увидеть новые горизонты. Сопровождающей нашей группы выступала Маша, невысокая женщина 154 см, в хорошей спортивной форме. Я же, несмотря на любовь к приключениям и путешествиям, отнюдь не спортсменка, к тому же мой рост 175 см. Пока мы шли вверх, никаких особых трудностей не возникало, но вот возвращаясь, Мария решила показать нам другой путь, спуск по «восклицательному знаку». На последнем отрезке пути я услышала следующую инструкцию: «Будьте внимательны, осталось совсем немного, но это самый сложный отрезок нашего путешествия. Сейчас вам необходимо будет сначала нащупать каменный карман левой рукой и зацепиться за небольшой выступ. Затем аккуратно перехватиться и поменять руки, чтобы перенести свой вес на правую руку». Инструкция продолжалась, но я уже ничего не слышала, так как была в ужасе. Ведь я-то знала, что у меня слабые руки и удерживать свой вес сначала на левой, а затем на правой руке, на отвесной стене для меня было нереально. Когда подошла моя очередь осуществлять спуск на данном отрезке скалы, я посмотрела вниз и обнаружила, что до площадки, которая выступает опорой для ног, не так уж и далеко. И тогда я задала вопрос: «А можно просто спустить ноги на уступ?» и, получив разрешение, так и сделала. Ведь мой рост в отличие от Марии позволял достигнуть желаемого, не прибегая к гимнастическим упражнением с перехватом рук в каменном кармане». Когда Мария давала инструкцию, она исходила как из собственной физической формы, так и особенностей своего роста, хотя для человека с другими характеристиками выполнение данной инструкции могло быть связано с риском для жизни. Помните, что все люди разные и исходят из своих данных, даже говоря: «Вот я бы на твоем месте…», поэтому внимательно относитесь к словам другого человека и воспользуйтесь только теми рекомендациями, которые согласуются с вашими возможностями и устремлениями. Например, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер подчеркивает необходимость правильного ответа на следующие вопросы1: в чем мои сильные стороны? 1 Drucker P. F. Managing Oneself // Harvard Business Review, 1999, vol. 77, № 2, pp. 65–74. 37 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой какой наиболее эффективный для меня способ работы? как я учусь? какова моя система ценностей? в чем мое призвание? что я могу сделать? Кроме того, он акцентирует внимание на том, что каждый человек несет ответственность за свои отношения с другими людьми. Р. Бернс определяет «Я-концепцию» как совокупность всех представлений индивида о себе, сопряженную с их оценкой. Выделение как описательной, так и оценочной составляющих позволяет Р. Бернсу рассматривать «Я-концепцию» как свойственный каждому индивиду набор установок, направленных на самого себя. 1. «Образ Я» – представление индивида о самом себе. 2. Самооценка – аффективная оценка этого представления, которая может обладать разной интенсивностью. 3. Потенциальная поведенческая реакция, т. е. те конкретные действия, которые могут быть вызваны «образом Я» и самооценкой. Также Р. Бернс описывает строение «Я-концепции» в виде иерархической структуры, на вершине которой располагается глобальная «Я-концепция», включающая всевозможные грани индивидуального самосознания. По его мнению, существуют три основные модальности самоустановок. 1. «Реальное Я» – установки, связанные с тем, как индивид воспринимает свои актуальные способности, роли, свой актуальный статус, т. е. с его представлениями о том, каков он на самом деле. 2. «Зеркальное (социальное) Я» – установки, связанные с представлениями индивида о том, каким его видят другие. 3. «Идеальное Я» – установки, связанные с представлениями индивида о том, каким он хотел бы стать. В каждой из модальностей Р. Бернс выделяет следующие аспекты: физическое Я, социальное Я, умственное Я, эмоциональное Я. Самооценка – эмоционально окрашенное отношение к себе в разных конкретных ситуациях и разных видах деятельности. Под самоотношением понимается целостное, относительно постоянное эмоциональное отношение к себе, мера принятия или непринятия индивидом самого себя, так как оно синтезирует много прошлых и настоящих самооценочных моментов. Другой известный психолог У. Джемс (William James) считал, что наша самооценка зависит от того, кем мы хотели бы стать, какое положение хотели бы занять в этом мире, т. е. наше «идеальное Я» служит точкой отсчета в оценке собственных успехов и неудач. 38 2.1. В поисках себя Приоритеты ценностей и зрелость системы ценностей Установка в отношении изменений Межличностная ориентация Самосознание и самоменеджмент Когнитивный стиль Понимание своего отличия от других людей Рис. 1. Схема ключевых элементов самосознания личности1 Личность человека – сложнейшая система, в рамках данного учебного пособия придется ограничиться только важнейшими характеристиками самосознания, имеющими непосредственное отношение к деятельности менеджера, схематически представленными на рис. 1.1 Важнейшим отличием одного человека от другого, даже если они находятся на схожем уровне управления и обладают примерно одинаковым опытом и образованием, являются их приоритеты и система ценностей. Например, различия в системе ценностей определяют отношение людей к командным формам организации работы и лидерству. Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, – это отношение к изменениям. Психологи используют такую характеристику личности, как пластичность, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т. е. преображаться в ответ на значимые изменения внешних и внутренних факторов. Пластичность личности влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых пластичность низкая, часто оказывают сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества трудовой жизни этих людей. Третий элемент самосознания – межличностная ориентация. Согласно теории межличностной ориентации У. Шютца, при установлении взаимоотношений между людьми у человека развиваются три основные потребности: потребность во включенности, потребность 1 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 1999. 39 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой в контроле и потребность в привязанности. Соотношение этих потребностей определяет взаимодействие человека с другими людьми. Четвертый элемент, требующий осознания, – это когнитивный стиль, т. е. способ сбора и обработки информации. Подробнее мы будем говорить о способах восприятия и переработки информации в главе 4 (называя их метапрограммами или фильтрами восприятия). Знание перечисленных элементов, характеризующих личность человека, позволяет ему лучше управлять собой или, иными словами, осуществлять самоменеджмент. Одновременно самосознание помогает человеку лучше понять, в чем и в какой степени он отличается от других людей, и в рамках управленческой деятельности использовать эти различия в интересах дела. 2.2. Самоуправление и саморегуляция личности Ты мог бы управлять провинцией любою, Когда бы управлять ты мог самим собою. Фридрих фон Логау. Изречения и эпиграммы Еще древние греки утверждали, что управление обстоятельствами жизни начинается с управления собой. Также известно, что управление людьми начинается с самоуправления. Самоуправление личности – процесс целенаправленных воздействий на себя, свою личность, позволяющий осуществить жизненные цели и планы. При целенаправленных воздействиях, формируется привычка, т. е. устойчивый стереотип действий в конкретной ситуации. Лидер владеет разнообразными полезными привычками. А вы? Итак, еще нам нужно ответить на вопрос: что такое саморегуляция? Из курса «Основы психологии» мы помним такое определение. Саморегуляция – управление собственными психическими состояниями и поведением в рамках сложившихся ситуаций. Участие сознания в процессах самоуправления и саморегуляции делает данные процессы произвольными, т. е. происходящими по воле самого человека. Таким образом, на первый план в рамках 40 2.2. Самоуправление и саморегуляция личности саморегуляции выходят волевые процессы и их двойственная функция: побуждения и сдерживания (торможения). Например, в индустрии гостеприимства важно оставаться вежливым, доброжелательным и улыбаться даже в ситуации, когда гость в агрессивной манере обвиняет вас в том, на что вы повлиять не в силах. В таких стрессовых ситуациях и проверяется ваше умение сдерживать выражение эмоций и оборотов речи. Есть и другие ситуации, когда нам не хочется что-либо делать, тогда вступает в силу функция волевого побуждения, преодолевая наше «не хочу» мотивами высшего порядка: чести, долга. На рис. 2 представлен самоуправляющий механизм личности. Когда данный механизм исправен, т. е. задействованы все упомянутые психические категории, мы приобретаем власть над собой. С большинством упомянутых терминов вы познакомились в курсе «Основы психологии». Если забыли, загляните в словарь терминов в конце учебного пособия. Начните проверку своей способности к самоуправлению и саморегуляции прямо сейчас. Самооценка умений самоуправления и саморегуляции1 Оцените по пятибалльной системе свой уровень владения знаниями и умениями самоуправления и саморегуляции личности: № п/п Утверждения 1 Я понимаю смысл жизни как самосовершенствование 2 Я владею умениями самообладания 3 Я умею контролировать себя 4 Я владею умениями рефлексии 5 Я умею управлять своими эмоциями 6 Я умею управлять своим поведением 7 Я умею управлять своими мыслями 8 Я владею умениями самовнушения 9 Я умею бороться с соблазнами 10 Я умею преодолевать страх 11 Я умею уходить от конфликта 12 Я умею защищаться от манипуляций 13 Я владею умениями релаксации 1 Оценка выраженности 5 4 3 2 1 Не понимаю 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Не владею Не умею Не владею Не умею Не умею Не умею Не владею Не умею Не умею Не умею Не умею Не владею Селевко Г. К. Управляй собой / Г. К. Селевко. – Изд. 2-е. – М.: Народное образование, НИИ школьных технологий, 2006. – С. 23, 24. 41 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Посмотрите, что получилось. Есть потенциал для развития?1 Методы • самообладание • самоприказ • самоограничение • самоубеждение • самовнушение • самоподкрепление • самодисциплина Воздействие внешней среды на личность Восприятие • Я-концепция • потребности • направленность • способности Воля (самоуправленческие решения) Сознание • анализ • целеполагание • самокритика • рефлексия Реакции личности • эмоции • чувства • мысли • действия • поступки Обратная связь Рис. 2. Саморегуляция как власть над собой1 В своей книге М. Коуп2 пишет о том, что если вы решили стать лидером, то необходимо научиться осуществлять выбор шести видов: 1) принятие решений, или осознанный выбор из имеющихся альтернатив; 2) выбор достойных целей и направления пути их достижения; 3) выбор субъективной реальности, или как я воспринимаю мир; 4) выбор в пользу перемен, или будьте гибким; 5) выбор в пользу команды, или строим отношения; 6) выбор последний – щедро делимся успехом. В рамках данного вопроса мы остановимся только на первом пункте – принятии решений. К остальным пунктам будем возвращаться в следующих главах. Наше решение – это всегда выбор из альтернатив. Стиль принятия решения определяется прежде всего тем, чем мы руководствуемся при его принятии: чувствами, разумом (рациональностью) или действием. 1 2 42 Селевко Г. К. Управляй собой / Г. К. Селевко. – Изд. 2-е. – М.: Народное образование, НИИ школьных технологий, 2006. – С. 27. Коуп М. Сделай себя лидером: психологический тренинг / М. Коуп; пер. с англ. и науч. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. – С. 15–217. 2.3. Диагностика лидерского потенциала Первая реакция на возникшую ситуацию – это всегда эмоции или чувства. Эмоции – наиболее древний психический механизм, встроенный природой в человеческий организм для автоматического контроля угроз своему благополучию. Осознание эмоции делает ее управляемой, а для осознания нужно время. Берите паузу во время стресса. Подчинив эмоции, вы вольны выбирать, что чувствовать. Этому же учит одна восточная притча. «…Старый учитель умирал. Сколько его знали ученики, он всегда был жизнерадостен и весел. Он был таким же и в этот скорбный час. Тогда его ученики спросили: как вы можете радоваться на пороге смерти? И учитель ответил: каждый раз просыпаясь, я стою перед выбором провести этот день в радости или в страдании. И конечно, я выбираю радость…»1 Вторую реакцию (по времени они мало различимы) выдает голова, т. е. возникает мысль «что-то идет не так». Сделав паузу, можно предотвратить негативные мысли и глупое поведение. Как в известном анекдоте: «Ложечки-то нашлись, а неприятный осадок остался…» После того, как появилась мысль руки и ноги начинают действовать. «Бей или беги» – это генетически заложенная реакция на стресс. Кроме того, есть и привычки, сформированные с детства. Взяв паузу, мы можем акцентировать свое внимание (осознанный контроль) на поступках, а значит, берем под контроль привычку и можем выбирать, как поступить исходя из ситуации. Таким образом, умение делать паузу в стрессовой ситуации, ситуации неопределенности позволяет нам осознанно выбирать, как реагировать на возникшую проблему (например, с любопытством: «…ого, да это можно использовать и нарабатывать новые модели поведения»). 2.3. Диагностика лидерского потенциала Современный мир как никогда ранее нуждается в лидерах. Речь не идет о праве сильного или умного, речь о том, что каждый на своем месте должен быть лидером и уметь делать выбор, брать ответственность за принятые решения и вести за собой. Как мы уже договорились, лидерами не рождаются, лидерами становятся. Только нужно решить: а это вам надо? Если да, тогда необходимо разобраться, что уже есть в наличии, на что можно опираться 1 Притча о свободе выбора // Subscribe.ru. – http://subscribe.ru / group / rodosvet-o-samopoznanii-i-duhovnom-razvitii-cheloveka / 5322209 / 43 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Система, внутри которой действует лидер Цель, которую стремятся достичь лидер и его последователи в данной системе Отношения лидера с его последователями Личность лидера Рис. 3. Проблемное пространство лидерства и развивать, а какие навыки необходимо формировать или корректировать. В психологии термин «диагностика» используется для выявления и оценки способностей, склонностей, мотиваций. Диагностика лидерского потенциала направлена на измерение склонностей и способностей к лидерству, занятию лидерской позиции в группе. Любая диагностика выстраивается согласно теоретическому конструкту, чтобы не было как в анекдоте: «Будем искать не там, где потеряли, а там где светлее». Лидерский потенциал – это наличие таких базовых навыков, развитие которых позволит стать эффективным лидером с наименьшими усилиями или в более короткий срок. Базовые навыки должны быть адресованы каждому ключевому элементу, который составляет проблемное пространство лидерства (рис. 3). Лидер должен обладать личностными навыками, навыками отношений, навыками стратегического и системного мышления. Личностные навыки имеют отношение к тому, как лидер ведет себя в той или иной конкретной ситуации. Личностные навыки позволяют лидеру выбирать или конструировать наиболее подходящие для данной ситуации состояние, установки, фокус и т. д. В каком-то смысле личностные навыки являются процессом, в котором лидер руководит самим собой. Об этом мы уже упоминали ранее и продолжим говорить в следующей теме. Навыки отношений – способность понимать людей, мотивировать их и взаимодействовать с ними. Такие навыки являются результатом способности присоединиться к модели мира другого человека, установить контакт и направить этого человека к осознанию проблем и задач. Поскольку лидер должен достичь своего видения и выполнить 44 2.3. Диагностика лидерского потенциала свою миссию путем влияния на других людей, навыки отношений – один из наиболее существенных аспектов лидерства. Данный навык мы будем осваивать в процессе изучения глав 3 и 4 настоящего учебного пособия. Навыки стратегического мышления необходимы для того, чтобы определять специфические цели и задачи и достигать их. Стратегическое мышление включает способность определить желаемое состояние, оценить исходное состояние и затем установить наиболее подходящую последовательность промежуточных состояний, которые необходимы при достижении желаемого. Важно уметь просчитывать последствия собственных действий, заглядывать на шаг вперед или два–три… Так, в одной из серий «Ералаша» был такой сюжет: идет подросток домой и прогнозирует развитие ситуации вступления в драку: «А я ему под дых как дам… А он мне по кумполу… А я ему в зубы… А он… Ой, и больно же будет…» Навыки системного мышления используются, чтобы определить и понять проблемное пространство, в котором будет действовать лидер, его сотрудники и организация в целом. Системное мышление – основа эффективного решения проблем и способности создать хорошо функционирующую команду. Навыки системного мышления проверяются и формируются в диагностических ситуациях. В частности, есть ряд психологических игр, которые позволяют развивать чуткость к тому, чтобы слышать больше, чем сказано, а видеть, больше чем показывают; замечать взаимосвязи и выстраивать систему. Вернемся к диагностике. После того, как определились, что искать, необходимо подобрать соответствующий способ, который позволит искомое обнаружить. Способ познания называют методом. Какие же методы используют для диагностики лидерского потенциала? Во-первых, очень популярны разного рода психологические тесты, как развлекательного характера, так и вполне профессиональные. Тесты на выявление лидеров, как правило, бывают двух видов: самооценочные опросники и проективные методики. Вам предлагается пройти два теста, расположенных в приложениях 1 и 3. Приложение 2 логически связано с приложением 1, оно содержит рекомендации по развитию лидерских навыков, поэтому на него также стоит обратить внимание. Проективные тесты содержат неоднозначный стимул, на который накладываются фильтры нашего восприятия, в результате чего мы приписываем то или иное собственное значение нейтральному 45 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой изображению или фразе. Как в поговорке «У кого что болит, тот о том и говорит». Данные методики реже используют для отбора в связи с их невысокой надежностью, на результат слишком влияет субъективность и мастерство экспериментатора. Во-вторых, существует специальная процедура (социометрия), которая позволяет выявить статус человека в группе. В-третьих, достаточно распространенным методом выявления поведенческих моделей, присущих человеку, выступает наблюдение за ним в создаваемых ситуациях. Поэтому метод иногда называют ситуационным. Ситуационная диагностика основана на предоставлении испытуемым возможности в реальных условиях внутригруппового взаимодействия проявить свои организационные, коммуникативные и лидерские способности. Часто в качестве моделируемых ситуаций выступают ролевые или деловые игры, а также коллективные творческие дела (КТД) или мини-проекты. В диагностических целях лучше применять ролевые игры или КТД, для отработки навыка – деловые (дидактические) игры. В качестве примера можно привести ролевую игру «Королевский двор», используемую для диагностики лидерского потенциала и широко известную среди психологов и игротехников. Для повышения надежности выводов ведется видеосъемка игры и (или) используются карты наблюдения, в которых прописаны поведенческие индикаторы оцениваемого явления. Основные выв оды 1. Управление обстоятельствами жизни, а также другими людьми начинается с управления собой. 2. Саморегуляция как осознанный выбор эмоций, чувств и действий дает власть над собой, чему способствует умение делать паузу. 3. Прежде чем взяться за проверку наличия у человека способностей, стоит узнать, как они проявляются. 4. Для диагностики лидерского потенциала используют метод психологических тестов (опросники и проективные методики), социометрическую процедуру, а также ролевые и деловые игры. 2.4. Лидер на кушетке (погружение для психологов и всех заинтересованных лиц) Название заимствовано у Манфреда Кетс де Вриса1 – так он назвал свою книгу, в которой раскрыл глубинные процессы, стоящие за лидерством, 1 46 Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций / М. Кетс де Врис; пер. с англ. И. Сергеевой – М.: BestBusinessBooks, 2008. 2.4. Лидер на кушетке (погружение для психологов и всех заинтересованных лиц) для того чтобы помочь руководителям увидеть мир как сферу своего влияния и закономерного развития, осознав свои скрытые бессознательные процессы (теневые стороны). Организация – это живая система, которая развивается по сложным, не всегда понятным и очевидным законам. Стоит учитывать, что в жизни компании есть как сознательная, так и бессознательная сторона, как рациональный, так и иррациональный аспекты. Умение разобраться в этом, сыграть роль психоаналитика – вот то, что отличает успешного лидера, по мнению автора. Для выполнения данной задачи Кетс да Врис приводит в своей книге глубинную классификацию личностных типов, среди которых можно распознать не только особенности собственного поведения, но и характерные модели поведения окружающих вас людей1. Драматический тип (у нас чаще называют демонстративным). Людей этого типа отличает желание, во что бы то ни стало привлечь к себе внимание. Ради того, чтобы стать объектом интереса окружающих, они способны на многое. Они чувствительны к настроению и эмоциям других, весьма восприимчивы к критике, плохо переносят неудачи, нередко бывают поверхностны. В роли рядового сотрудника драматик может быть очень успешен: он амбициозен, уважает авторитет руководителя и умеет показать себя с наилучшей стороны. Однако если его работа сопряжена с необходимостью много и упорно трудиться, концентрироваться на каком-то деле, скорее всего, такого человека постигнет неудача. Чаще всего драматики становятся не лидерами, а последователями. Контролирующий тип. Негибкость, ригидность (причем как эмоциональная, так и когнитивная) – основные черты представителей этого типа личностей. Они упрямы, раздражительны, боятся совершить ошибку и склонны следовать букве закона до мелочей. С детства этих людей заставляли держаться в узких границах, и они выучили, что единственный способ быть хорошими – следовать правилам. Однако подчас это вызывает у них сопротивление, в результате такие люди постоянно балансируют между послушанием и внутренней борьбой. Впрочем, если склонность к контролю выражена некритично, то у подобной личности есть все шансы на успех в организации: такой человек ориентирован на достижение цели, имеет высокие стандарты и стойкие моральные принципы, может продуктивно работать. Представители данного типа рассматривают отношения с точки зрения двух понятий: доминирование и подчинение. Поэтому стиль управления таких руководителей скорее авторитарный, а сотрудники рискуют получить серьезное взыскание, если нарушат какое-то правило. Контролеры, как правило, трудоголики. Однако, уделяя чрезмерное внимание деталям, они нередко упускают из виду целую картину, поэтому хорошими стратегами их назвать 1 Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций/М. Кетс де Врис; пер. с англ. И. Сергеевой – М.: BestBusinessBooks, 2008. – С. 43–129. 47 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой нельзя. Еще одна проблема таких людей – нерешительность. Впрочем, контролирующий человек, у которого преобладает эта черта, редко становится руководителем, оставаясь на рядовой позиции. Зависимый тип. Такие личности остро нуждаются в поддержке, они не уверены в себе, часто чувствуют себя беспомощными. Им сложно принимать решения, поэтому они предпочитают занимать подчиненное положение, с радостью передавая право (и необходимость) решать проблемы руководству. Зависимые личности старательно избегают конфликтов, даже если недовольны действиями коллеги, поскольку больше всего боятся неодобрения и потери поддержки. Логично, что это не дает им возможность стать лидерами: они слишком боятся перемен, им не хватает инициативности. Они не хотят брать на себя ответственность и склонны думать, что кто угодно лучше их. Впрочем, при должном внимании и одобрении со стороны руководства они могут стать очень эффективными сотрудниками. Самоуничижительный тип. Эти люди добровольно ставят себя в подчиненное положение, более того, они как будто специально подчеркивают в себе самые худшие черты. Кажется, что они стремятся удовлетворить желания других еще до того, как они высказаны. Однако если посмотреть глубже, то за этим можно увидеть второе дно: создавая отношения зависимости с окружающими, подобные личности требуют приязни. В компании они могут быть полезными сотрудниками, так как не склонны конкурировать и не обладают особыми амбициями. Нарциссический тип. Этот тип часто встречается среди руководителей, главное для таких людей – восхищение со стороны окружающих. Однако нарциссизм может быть как здоровым, так и деструктивным. В первом случае человек, добиваясь высокого поста и достигая выдающихся результатов, одновременно помогает и организации стать великой. Во втором – компания постепенно чахнет, пока руководитель пытается реализовать свои нездоровые амбиции. Обособленный тип. Такие люди с трудом заводят отношения и неохотно идут на контакт. Из-за этого, даже при наличии большого числа талантов, они часто не могут преуспеть в организациях. Причина такого поведения – в страхе неприятия, который заложен с детства и является результатом некоего травмирующего опыта. Если сотрудники, относящиеся к этому типу, находят в компании свою нишу, где им комфортно, они могут добиться успеха, хотя вряд ли на руководящей позиции. Для того чтобы управлять такими людьми, нужно, во-первых, подобрать им подходящее место в организации, а во-вторых, использовать современные технологии, чтобы избавить их от необходимости частых и тесных контактов с коллегами. Депрессивный тип. У людей, которых можно отнести к этому типу, есть давнее, укоренившееся негативное мнение о себе. Они верят в то, что заслуживают критики и практически никогда не считают себя достойными похвалы. Депрессивные личности в первую очередь обращают внимание на негативные аспекты событий. Они склонны брать на себя ответственность, 48 2.4. Лидер на кушетке (погружение для психологов и всех заинтересованных лиц) но при этом не верят, что могут что-либо контролировать. Очевидно, что такая личность на руководящей должности нанесет компании скорее вред, чем пользу. Ведь такой человек не хочет проявлять инициативу, пессимистичен и постоянно ожидает катастроф. Жесткий тип. Это очень распространенный тип в бизнес-среде. Эти люди весьма практичны, уверены в себе, а подчас бывают даже агрессивны. Они ориентированы на власть, любят конкурировать, авторитарны. Бывают весьма жестки в обращении со своими подчиненными, часто используют штрафные санкции и другие методы наказания за проступки (порой для профилактики, упреждающе). Характер их часто импульсивный, взрывной. Они нацелены на успех и не любят неудачников, поэтому неудивительно, что чаще они становятся руководителями, а не подчиненными. Однако в роли менеджера им недостает умения налаживать связи с людьми. Их стиль управления может быть эффективен в краткосрочной перспективе, но вряд ли в долгосрочной. Параноидальный тип. Хотя название этого типа звучит пугающе, такие люди далеко не редкость в современных компаниях. Паранойя может проявляться по-разному: в том числе в виде обыкновенной бдительности к внешним угрозам. Однако если подозрительность становится чрезмерной, она начинает негативно влиять на поведение и результаты деятельности человека. Люди этого типа в глубине души уверены, что окружающие всегда имеют скрытые мотивы. Они не доверяют никому, не любят делиться тем, что знают сами. При этом параноики очень ранимы и пребывают в состоянии страха потенциального предательства. Очень часто такие люди предпочитают работе с людьми технические профессии. Несмотря на это, они часто занимают должности руководителей, ведь каждому менеджеру необходима бдительность и даже отчасти подозрительность. Однако изоляция, в которую такие личности себя добровольно помещают, может помешать их компаниям стать лидерами рынка. Негативистский тип. В людях этого типа доминируют такие черты, как упрямство, пассивность, неэффективность, критичность к авторитетам, внешняя уступчивость в сочетании со скрытой агрессивностью. Они занимают защитную позицию по отношению к любой власти над ними. Как правило, с такими людьми сложно находить общий язык, однако и они могут быть полезны организации, например, в ситуации, когда нужно обеспечить ей выживаемость. Асоциальный тип. Эти люди стремятся к контролю над другими, а получив его, используют для доминирования. Как правило, такие люди достаточно развиты интеллектуально, но не эмоционально. Они умеют лгать и незаметно обходить правила, их не мучают угрызения совести. Как следствие, они умеют занимать лидерские позиции, особенно в случае, если высшее руководство слабо. Став менеджером, такая личность нередко затевает реструктуризацию, потому что в создавшемся хаосе легче скрыть свою неэффективность. Изучив все приведенные выше типажи, стоит попытаться идентифицировать себя самого, своих коллег и подчиненных. Это поможет спрогнозировать 49 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой их поведение и подобрать ключ к эффективному взаимодействию. Далее в табл. 5 упорядочены описанные типы и оценена их вероятность нахождения в позиции лидера и подчиненного1. Таблица 5. Прогноз построения карьеры в организации разных личностных типов за счет своих достоинств и недостатков № п/п Личностный тип Лидерские качества Качества подчиненного 1 Нарциссический Главное – желание поразить окружающих «+» при здоровом нарциссизме делает компанию выдающейся « – » при деструктивном – реализует собственные нездоровые амбиции и компания гибнет Очень высокие Очень низкие 2 Контролирующий Главное – негибкость, ригидность «+» высокие стандарты, нацеленность на результат, продуктивная работа « – » нерешительность, авторитарность, боязнь совершить ошибку Высокие Высокие 3 Асоциальный Главное – эгоизм, недоверчивость, манипулирование «+» независимость, развитый интеллект « – » умение лгать, неразвитый эмоциональный интеллект Высокие Низкие 4 Параноидальный Главное – стремление к изоляции, подозрительность «+» бдительность « – » недоверие, нежелание делиться знаниями Высокие Средние 5 Обособленный Главное – с трудом налаживает контакты, боится неприятия «+» умение работать в одиночку « – » некоммуникабельность, отчужденность Средние Средние 6 Жесткий Главное – практичность, уверенность в себе, авторитарность «+» нацеленность на успех, умение конкурировать « – » агрессия, импульсивность Средние Низкие 1 50 Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций / М. Кетс де Врис; пер. с англ. И. Сергеевой – М.: BestBusinessBooks, 2008. 2.5. Эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность Окончание табл. 5 № п/п Личностный тип Лидерские качества Качества подчиненного 7 Драматический Главное – стремление привлечь внимание, развитый эмоциональный интеллект «+» амбициозность « – » поверхностность, неумение концентрироваться Средние Высокие 8 Депрессивный Главное – негативное отношение к себе, пессимизм «+» способность брать на себя ответственность « – » неуверенность в своих силах Низкие Низкие 9 Зависимый Главное – неуверенность в себе, беспомощность «+» неконфликтность « – » боязнь перемен, нежелание брать ответственность Очень низкие Высокие 10 Самоуничижительный Главное – стремление к подчиненному положению «+» не склонен к сильной конкуренции, отсутствие амбиций « – » подчиняет себя желаниям других Очень низкие Высокие 11 Негативистский Главное – упрямство, пассивность, критичность к авторитетам «+» может обеспечить выживаемость компании, не провоцируя конфликты « – » неэффективность, скрытая агрессия Очень низкие Средние Надеюсь, вы смогли найти себя, и результат вас порадовал. Подробнее не только с диагностическими описаниями, но и с рекомендациями по изменениям и действиям в организации можно ознакомиться в книге Кетс де Врис «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций». 2.5. Эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность Современные тенденции в менеджменте и управлении таковы, что важно отказаться от подавления эмоций, научиться управлять ими и использовать как дополнительный ресурс. Пришло время перейти на новый уровень отношений и к эмоциям, и к той информации, которая в них заложена. Именно 51 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Наименование эмоции Использование энергии эмоции Переключение Техники регулирования Осознание своих эмоций Управление собой Управление другим Осознание эмоций другого Идентификация эмоций другого Озвучивание Рис. 4. Модель работы эмоционального интеллекта поэтому все чаще звучит термин «эмоциональный интеллект», а также «эмоциональная компетентность» и «эмоциональная зрелость». Давайте разберемся, о чем же идет речь. Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность человека оперировать информацией, которая содержится в эмоциях. Человек с высоким уровнем EQ может учитывать эту информацию и наиболее компетентным (эффективным) образом ее использовать. Практики предпочитают использовать термин «эмоциональная компетентность». Эмоциональную компетентность можно рассматривать как набор четырех навыков: умение осознавать и управлять своими эмоциями, умение осознавать и управлять эмоциями других людей. Данные навыки и составляют модель эмоционального интеллекта, приведенную на рис. 4. Эта модель иерархическая, процесс развития EQ начинается с осознания своих эмоций. К сожалению, чаще нас учили не осознавать, а подавлять свои эмоции. А подавление эмоции, как мы уже писали, вредно сказывается на здоровье и отношениях с окружающими, поэтому имеет смысл учиться осознавать эмоции и нарабатывать другие способы управления ими. Основа EQ – умение выбрать действия, наилучшим образом подходящие к ситуации. Навыки эмоциональной компетентности помогают людям получать больше удовольствия от жизни и более эффективно управлять собой и поведением других людей. Помните, управлять можно только тем, что мы осознаем, а то, что мы не осознаем, – управляет нами. Для того чтобы осознавать эмоции было проще, стоит ввести классификацию эмоциональных состояний. Таких классификаций существует великое множество. Одни говорят, что базовых эмоций – три, другие выделяют семь, а третьи – десять. В гештальтпсихологии пользуются максимально простой 52 2.5. Эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность моделью, которая наиболее удобна для наработки навыков осознания своих эмоций и легко применима на практике, ее мы и будем использовать в дальнейшем. Итак, среди основных (базовых) эмоций выделяют четыре класса базовых эмоциональных состояний. Это страх, гнев, печаль и радость. Страх и гнев – эмоции, изначально связанные с выживанием. Печаль и радость – эмоции, связанные с удовлетворенностью или неудовлетворенностью наших потребностей. Большинство наших эмоциональных состояний – это разная степень выраженности данных базовых эмоций. Возьмите тетрадь (бортовой журнал) и выполните следующее упражнение: нарисуйте четыре отрезка, на которых нанесите семь шкальных меток. Возможно, это будет выглядеть так, как показано на рис. 5. Рис. 5. Шкала выраженности эмоции Середину обозначаем одной из базовых эмоций, а влево и вправо вписываем названия эмоций, обозначающих степени ее выраженности. Влево выраженность эмоции будет снижаться, а вправо соответственно повышаться. Получилось? Повторите выполнение данного задания для оставшихся базовых эмоций. После того как мы определились с тем, какую эмоцию испытываем, нам хочется ее как-то преобразовать (исключение составляют только градации радости и то не всегда). Как правило, мы используем один из четырех способов взаимодействия с испытываемой эмоцией (рис. 6). Наиболее вероятный для многих способ реагирования, если эмоция низкой интенсивности – проскочить, т. е. не заметить, переключиться на другие эмоции и переживания или подавить ее, отложить в сторону. Испытывая дискомфортное состояние, люди предпринимают некоторые действия для снятия 1. Проскочить 4. Прожить Эмоция 2. Проорать 3. Проглотить Рис. 6. Способы отреагирования собственной эмоции 53 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой дискомфорта, избавления от неприятных мыслей, эмоций. Это происходит путем шопинга (похода по магазинам и совершения ничего не значащих покупок), отвлечения на какое-либо приятное занятие (хобби), встреч с друзьями, похода в кино, чтения книг, принятия душа (желание смыть негатив) и т. д. Данный способ не решает возникшую проблему, а отодвигает ее во времени, что приводит к накоплению нерешенных задач и соответственно усилению давления дискомфорта и интенсивности эмоционального переживания, а также возможен эмоциональный взрыв по незначительному поводу (Я – Другой –), т. е. данный способ имеет негативные последствия как для самого человека, так и для других людей. Когда игнорировать эмоцию больше не удается, мы, как правило, используем второй способ – проорать. Так мы выражаем «во вне» гнетущее нас состояние, используя при этом не всегда адекватные методы и соответствующие эмоции, так как наши эмоции имеют иерархическое строение и часто истинные (глубинные) эмоции скрыты под гнетом более поверхностных, легко вызываемых. Если захотите в этом убедиться, переходите к выполнению упражнения «Пишу тебе с любовью», расположенном в разделе самостоятельной работы. Способ выразить эмоции является безопасным для самого человека, но может причинить дискомфорт окружающим его людям (Я+Другой –), если при их выражении человек использует нецивилизованные методы. Таким образом, данный способ положительно отражается на самом человеке, при этом негативно (разрушительно) – на окружающих. Люди, использующие способ проглотить (пережевывать), практически всегда видны сразу. Как правило, они обладают излишним весом, именно потому, что возникающие эмоции предпочитают зажевать чем-нибудь вкусненьким. Данный способ безопасен для окружающих, но при этом может значительно изменить жизнь самого человека в худшую сторону (Я – Другой+), т. е. имеет негативные последствия для применившего человека и вполне позитивные для окружающих его людей. Самым эффективным способом отреагирования эмоций является четвертый – прожить (Я+Другой+). Это единственный способ, влекущий за собой позитивные положительные последствия как для самого человека, так и для окружающих его других людей. Если мы осознаем эмоцию, но при этом не позволяем себе ее переживать, сдерживаем себя, т. е. подавляем данную эмоцию, то она может сопровождать нас бесконечно долго, отравляя нам жизнь своими токсичными свойствами. Представьте себе человека, который попал в водоворот. Если он начинает ему сопротивляться, то силы его постепенно истощатся, и он утонет. Если он поддастся стихии и позволит водовороту увлечь себя на дно, то там ему будет легче выплыть за его пределы, так как водоворот представляет собой воронку, утончающуюся к низу. Случалось ли вам обнаружить нечто комичное в ситуации, когда рассмеяться вслух нельзя и, пытаясь сдержать рвущийся наружу смех, вы издаете разные звуки и никак не можете успокоиться? 54 2.5. Эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность Психологическая практика работы с эмоциями показывает, что если позволить эмоции случиться, то длительность ее переживания резко сокращается. Например, как некоторые особы женского пола проявляют жалость к себе? Как правило, они не позволяют себе выделить время на переживание эмоции и испытывают ее параллельно с любыми осуществляемыми ими действиями: приготовлением пищи, чтением книжки, стиркой и т. д. Поэтому негативная эмоция, которая прорывается сквозь другую деятельность, может отравлять им жизнь в течение достаточно длительного времени. В большинстве случаев достаточно выделить время на то, чтобы пожалеть себя и совершить ряд специальных процедур: выставить из дома близких, чтобы не мешали процессу жалости, не отвлекали по мелочам; надеть любимое платье; наложить макияж; принять удобную позу напротив зеркала и начинать жалеть себя интенсивно. Скорее всего, в этом случае эмоция быстро исчезнет. Можете проверить, в подобной ситуации больше 15 минут жалость к себе никто не выдерживал. Вместо нее через небольшой промежуток времени появляется желание сделать что-нибудь хорошее или выйти такой красивой куда-нибудь. Признавая эмоцию и позволяя ей быть, давая ей название, мы можем регулировать свое состояние. Как правило, для отслеживания типичных, ведущих эмоций предлагается вести так называемый дневник эмоций. Алгоритм управления собственными эмоциями выглядит следующим образом (рис. 7): 1. Осознать свою эмоцию 5. Достичь необходимого состояния, используя выбранный способ 4. Выбрать способ достижения нужного эмоционального состояния 2. Понять свои цели в данной ситуации, четко определить, чего я хочу добиться 3. Определить, в каком эмоциональном состоянии я буду максимально эффективен при достижении своей цели Рис. 7. Алгоритм управления эмоциями 55 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Третьим компонентом эмоционального интеллекта выступает умение распознавать эмоции другого. Это умение называют эмпатия (можно перевести как «вчувствование»). Скорее всего, вы уже знаете, что любое внешнее проявление эмоций связано с напряжением или расслаблением определенных групп мышц, в том числе и лицевых. Поэтому психологи рекомендуют, внимательно присмотревшись к другому человеку, напрячь те же мышцы, что и у него для того чтобы вернее распознать его эмоции. Управление эмоциями другого человека – последний элемент эмоциональной компетентности. Его осуществление происходит по тому же алгоритму, что и управление собственными эмоциями, при добавлении еще двух компонентов: осознание эмоции другого, ее вербализация; применение техник управления эмоциями для оказания помощи в достижении желаемого эмоционального состояния другого человека. В самом общем смысле управление эмоциями можно подразделить на две подгруппы (рис. 8). 1. Снижение интенсивности «негативной» эмоции и (или) переключение ее на другую («негативная» эмоция в данном конкретном случае – это та, что мешает эффективно действовать в сложившейся ситуации). 2. Вызывание в себе (другом) или усиление «позитивной» эмоции (т. е. той, которая поможет действовать максимально эффективно). Кроме того, мы можем рассмотреть реактивное и проактивное управление эмоциями. Реактивное управление эмоциями востребовано тогда, когда эмоции уже появились и мешают нам и другому эффективно действовать. Мы уже находимся в ситуации (на вас прямо сейчас орет руководитель) или где-то около нее (начальник уже вызвал вас к себе голосом, не предвещающим ничего хорошего). Эти методы также называют «онлайн-методы», поскольку прямо сейчас, сию минуту необходимо что-то делать. Проактивное управление эмоциями относится к управлению эмоциональным состоянием вне конкретной ситуации («офлайн») и может включать в себя: анализ ситуации (почему я так завожусь? что в следующий раз можно сделать?); работу над созданием общего настроя и фона настроения; подготовку к определенному типу ситуаций или создание плана действий для того, чтобы в момент, когда ситуация начнет происходить, вы уже были к ней готовы. Такой метод хорошо подходит для повторяющихся, типичных ситуаций, вызывающих у вас довольно сильные эмоции. Например, каждый раз, когда вам приходится выступать публично, вы испытываете состояние, близкое к панике, или каждый раз, когда ваши подчиненные опаздывают на работу, вы готовы кого-нибудь из них убить. Для эффективного управления эмоциями имеет смысл владеть и теми, и другими инструментами. 56 Контрольные вопросы и задания Способы управления эмоциями Снижение интенсивности негативной эмоции Вызывание в себе или усиление позитивной эмоции Методы регулирования (управления) эмоций «Тушим пожар» «Создаем систему профилактики пожаров» «Зажигаем искру» «Поддерживаем огонь в очаге» Рис. 8. Квадрант управления эмоциями1 Среди методов управления эмоциями можно выделить телесные и ментальные. Телесные методы включают дыхательные техники, физическую активность и мышечную релаксацию. К ментальным техникам относятся вербализация чувств, записывание эмоций, выход в метапозицию, переключение на логику и управление импульсивными эмоциями.1 В приложениях 4 и 5 расположены опросники, направленные на диагностику уровня развития эмоционального интеллекта (EQ). Пройдите предложенные тесты. Подробнее об управлении эмоциями и эмоциональном интеллекте можно узнать в книгах, рекомендованных в конце главы. Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Кто может стать лидером? 2. Как мы можем справиться со стрессом? 3. Зачем развивать лидерский потенциал (свой, чужой)? 4. В каких ситуациях, когда и где можно применить на практике знания о диагностике лидерского потенциала? 5. К какому психотипу по М. Кетс де Врису вы себя отнесли? 6. Какова структура эмоционального интеллекта (ЕQ)? 7. Какие упражнения необходимо выполнять, чтобы развить свои эмоциональные компетентности? Выполните задание Как лучше организовать самостоятельную работу. Если вас не радует результат проведенной диагностики, значит, есть потенциал 1 Шабанов С. Эмоциональный интеллект. Российская практика/С. Шабанов, А. Алешина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 57 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой для развития. Напишите программу саморазвития или самоизменения, если вы в этом заинтересованы. Подберите упражнения для тренировки. Быстрее запомнить материал темы можно, если начать выполнять упражнения, связанные с осознанием и управлением своими эмоциями. Тренируйте свое умение распознавать эмоциональные состояния другого человека, даже в общественном транспорте. Задание 1. Посмотрите любой из перечисленных фильмов или мультфильмов: х / ф про саморегуляцию «Мирный воин» (2006, США); полнометражный анимационный фильм «Головоломка» (2015, США); 3 сезона сериала «Обмани меня» (2009 2011, США); мультфильм про самопознание «Дракон» (1961, СССР); х / ф об умении добиваться цели, противостоять всему миру «Гаттака» (1997, США); х / ф «Легенда № 17» (Россия, 2012); о сверхценном отношении к своим идеям х / ф «Тот самый Мюнхгаузен» (1979, СССР); х / ф «Управление гневом» (2003, США). Рекомендации при просмотре. Выделите время, чтобы посмотреть фильм или серию целиком, только тогда появится целая картина. Хорошо, если будет возможность ставить фильм на паузу и записывать мысли, которые пришли вам в голову. Будьте готовы к обсуждению следующих вопросов: 1) в чем заключается основная идея фильма (мультфильма)? 2) чему можно научиться, посмотрев и обсудив данный фильм (мультфильм)? 3) кому бы вы рекомендовали посмотреть данный фильм (мультфильм)? 4) какие еще вы можете привести примеры киноиллюстрации вопросов данной главы? Задание 2. Поразмышляйте на одну из предложенных тем, свои мысли запишите и оформите в виде небольшого эссе (см. приложение 6). 1. Лидер в невербальных проявлениях. 2. Лидерство и руководство, общее и особенное. 3. Инновационный лидер, кто он? 4. Трансформационный лидер, зачем он нужен? 58 Контрольные вопросы и задания Задание 31. Выполнение данного задания позволит осознать свой диапазон возможного стихийного влияния на людей разных социальных групп и уяснить для себя свои намерения и желания обучаться лидерству. Сначала ответьте на предложенные вопросы самостоятельно. Затем попросите другого человека в группе, которому вы доверяете, ответить на эти же вопросы. После чего напишите о том, что вы узнали о себе из полученного сравнения ответов. № п/п Вопросы Мой ответ обо мне Ответ другого обо мне 1 Каковы ваши сильные стороны, которые помогают быть лидером? 2 Каковы ваши слабые стороны, которые мешают быть лидером? 3 На каких людей вы производите благоприятное впечатление? 4 Какими навыками лидерства вы уже владеете? 5 Кто ценит дружбу с вами и почему? 6 Кто никогда не будет в числе ваших друзей и почему? 7 Каким лидерским навыкам вам необходимо обучиться для работы с группой? 8 Чему вы можете научить других? Задание 4. Откройте словарь терминов, размещенный в конце пособия. Прочитайте определения следующих понятий: самообладание, самовнушение, самоубеждение, самоирония, самоподкрепление. Выполните предложенные упражнения для отработки методов саморегуляции2, чувства и мысли запишите в тетрадь в виде комментария к каждому упражнению. Комментарий призван акцентировать ваше внимание на дифференциации чувств и мыслей, возникающих во время выполнения упражнений. Упражнение «Самовнушение». Внушите себе (усиленно представляйте), что у вас во рту халва или любая другая еда. Если у вас «потекут слюнки», значит, вы – внушаемый человек. Упражнение «Самоубеждение». Приведите минимум три аргумента для убеждения себя в том, что необходимо хорошо учиться. 1 2 Личностное портфолио старшеклассника: Учебно-методическое пособие / под ред. Т. В. Черниковой, – М., 2008. – С. 94. Селевко Г. К. Управляй собой / Г. К. Селевко. – Изд. 2-е. – М.: Народное образование, НИИ школьных технологий, 2006. – С. 28–30. 59 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Упражнение «Самоирония». Составьте на себя дружескую эпиграмму. Определение и подсказки по написанию найдете в словаре. Помните, что самоирония позволяет посмотреть на себя со стороны глазами простака, восхищающегося в себе тем, что на самом деле вызывает его сомнение. Упражнение «Самоподкрепление». Составьте список мысленных и физических действий, помогающих вам в ситуации крайней усталости или напряженности расслабиться и вернуть себе самоконтроль над чувствами, мыслями и поведением. Поставьте рядом с каждым знак «+» или «–» в зависимости от того, является ли данный способ самоподкрепления здоровым (социально одобряемым), позволяющим достичь поставленной цели. Упражнение «Самообладание». Вы пришли на работу (учебу) невыспавшимся. И день сразу не задался. Вы часто ошибаетесь и получаете замечания от руководителя, все валится из рук, да еще и гости придирчивые попались. Вы злитесь, уходя хлопаете дверью, но это только ухудшает рабочую атмосферу. Продемонстрируйте, как применяются известные вам способы саморегуляции в данной ситуации. Задание 5. Письменно ответьте на вопросы, размещенные после кейса, который представлен ниже. Идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отеля. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит вашему взгляду на ситуацию. Вы считаетесь лидером в коллективе. Вопросы: 1. Какие чувства вы испытываете в связи с возникшей ситуацией? 2. Что вы при этом думаете? Какие мысли приходят в голову по поводу вашего коллеги? 3. Как вы будете действовать в описанной ситуации, если: – ваше решение обсуждаемого вопроса уже прозвучало; – вы еще не высказывали свое видение сложившейся ситуации. Задание 6. Пишу тебе с любовью Когда вы расстроены, не можете справиться со сложившейся ситуацией или находитесь в состояние конфликта, вы подсознательно проходите одновременно несколько уровней чувств. 1. Гнев, осуждение, возмущение. 2. Обида, печаль, разочарование. 3. Страх и неуверенность. 60 Контрольные вопросы и задания 4. Вина, угрызение совести, сожаление. 5. Любовь, понимание, прощение, желание. Если во время ссоры все уровни пройдены и эмоции выпущены на свободу, очень скоро ваше душевное состояние придет в равновесие. Если же вы не даете выхода отрицательным эмоциям, вы теряете способность любить, выращиваете в себе равнодушие. Сдержанные, подавленные в себе отрицательные эмоции являются сильнейшим блокиратором для переживания чувства любви. Техника любовного письма – основной прием, позволяющий выразить свои настоящие чувства, чтобы разрешить конфликт внутри себя или в отношениях. Каждое любовное письмо включает в себя пять частей, которые совпадают с описанными выше уровнями чувств: гнев, обиду, страх, вину и любовь. Для того чтобы вам было легче ориентироваться в написании любовного письма, существует ряд подсказок – вступительных фраз для описания каждого уровня чувств. 1. Гнев и обвинения Терпеть не могу, когда… Ненавижу, когда… Мне надоело… Я устал от… 2. Обида и печаль Мне обидно, когда… Мне больно, потому что… Я ужасно себя чувствую, если… Я разочарован… 3. Страх и неуверенность Я боюсь… Я опасаюсь… Мне страшно, когда… Я не уверен… 4. Признание вины и ответственность Мне очень жаль, что… Прошу прощения за то, что… Пожалуйста, извини меня за… Я не имел в виду… 5. Любовь, прощение, понимание, желание Я люблю тебя, потому что… Я люблю, когда… Спасибо тебе за… Я бы хотел… 61 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой Техника любовного письма – мощный инструмент для излечения от эмоционального напряжения. При этом человек выражает все пять чувств эмоциональной схемы, которая отражает уровни проявления эмоций и позволяет добираться до их глубоких слоев. Упражнение «Пишу тебе с любовью», можно использовать для снятия эмоционального напряжения при сильных эмоциях по отношению к себе или партнеру. Кстати, для того чтобы эта техника сработала, следует учитывать ряд особенностей при написании писем. Как бы вы себя не чувствовали, начните писать. Пройдите последовательно через все пять уровней чувств. Не пытайтесь быть вежливым, выпуская гнев наружу. После описания гнева вы почувствуете обиду и печаль. Возможно, вам захочется поплакать. Плачьте! Печаль сменится чувством страха и неуверенности. Вы почувствуете себя беззащитным. Снова опишите свои переживания. После выражения страха и неуверенности вы начнете лучше разбираться в своих чувствах. Пришло время взять на себя ответственность за происходящее и попросить прощения за свои действия. Затем наступает очередь для выражения пятого эмоционального уровня, и вы снова начинаете чувствовать эмоциональную связь с человеком, которому пишите. Вы ощутите прилив сил. Иногда описав все уровни, человек снова испытывает гнев. Вернитесь в самое начало и опишите все уровни заново, пока не почувствуете облегчение и любовь. Следите за тем, чтобы все части письма были равными. Соблюдайте баланс. Цель любовного письма – выразить эмоции. Не обязательно отправлять письмо адресату. Но если письмо адресовано вам, то мой совет, всегда дочитывайте любовные письма до конца (в том числе, и если вы написали письмо сами себе). Поверьте, если вы выполните все указанные выше пункты, от обид и обвинений не останется и следа! Список дополнительной литературы 1. Андреева И. Н. Азбука эмоционального интеллекта / И. Н. Андреева. – СПб.: БХВ-Петербург, 2012. 2. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. МакКи. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 62 Список дополнительной литературы 3. Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций/М. Кетс де Врис; пер. с англ. И. Сергеевой. – М.: BestBusinessBooks, 2008. 4. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / М. Кетс де Врис. – М.: Альпина Паблишер, 2013. 5. Коуп М. Сделай себя лидером: психологический тренинг/М. Коуп; пер. с англ. и науч. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. 6. Шабанов С. Эмоциональный интеллект. Российская практика / С. Шабанов, А. Алешина. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2014. 7. Экман П. Узнай лжеца по выражению лица / П. Экман. – СПб.: Питер, 2010. ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕМ, ИЛИ СИМВОЛИКА ЛИДЕРСТВА Изучение этой темы важно для овладения технологиями создания собственного имиджа, понимания особенностей харизматического влияния и эксплуатации архетипических образов для его усиления. Кроме того, эта тема поможет разобраться структуре харизматического лидерства. 3.1. Создание своего имиджа Внешность человека – его визитная карточка, первое качество, которое в нем воспринимают окружающие люди. Помните, «встречают по одежке»? Когда мы говорим про внешность, то имеется в виду не только привлекательность лица, но и общее впечатление от человека – его одежды, осанки, походки, голоса, манер. Совокупность всех внешних проявлений человека называется имиджем. Имидж – образ, в котором человек предстает перед окружающими. Имидж также непосредственное или преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре (например, организации). Умение самопрезентировать, т. е. подавать себя искусно, играет существенную роль в повседневном общении и профессиональной деятельности. Поэтому следует использовать любую возможность производить на людей благоприятное впечатление. Как это сделать и из чего складывается управление впечатлением? Всем известный мастер-класс о построении безупречного имиджа для советских женщин преподнесла секретарша Верочка, героиня Лии Ахеджаковой в фильме «Служебный роман», директору Калугиной, героине Алисы Фрейндлих. Обратите внимание на их диалог. – Как вы ходите? – Как? 64 3.1. Создание своего имиджа – Ведь это уму непостижимо! Вся «отклячется», в узел завяжется… вся скукожится, как старый рваный башмак… и вот чешет на работу! Как будто сваи вколачивает!.. …В женщине должна быть загадка. Голова чуть приподнята. Глаза немного опущены. Здесь все свободно. Плечи откинуты назад. Походка свободная, от бедра. Раскованная, свободная пластика пантеры перед прыжком. Мужчины такую женщину не пропускают. – А можно научиться так ходить или это недоступно? – Ну, понимаете, можно, конечно, и зайца научить курить. В принципе нет ничего невозможного. – Вы думаете? – Для человека с интеллектом.1 Надеюсь, вы помните, к каким результатам привело выполнение главной героиней инструкций и тренировка. Если мы хотим проверить, какое впечатление оказываем на окружающих, или изменить свою модель самопрезентации, важно учитывать, что технология имиджирования включает следующие элементы2: «Я-концепция» – морально-психологическая подготовка (принятие себя, позитивный настрой, уверенность в благоприятном результате); фейсбилдинг – создание лица с учетом всех сопутствующих факторов (для девушек более характерно умение «рисовать» лицо, для юношей – управлять мимикой); кинесика – телесное информирование (невербальный язык, который можно выучить и применять осознанно для своей пользы); дизайн одежды – подбор и ношение одежды, использование аксессуаров (зависит от целей воздействия, эстетического вкуса); владение словом – риторическая оснащенность (точность и емкость формулировок, своевременность и уместность высказываний); флюидное излучение – создание личностного «биоэнергетического поля» (царская осанка, сияющая улыбка, собранность пружины); коммуникативная механика – мастерство общения (задавать вопросы, слышать ответы). 1 2 Фильм «Служебный роман», режиссер Эльдар Рязанов, сценарий Эльдара Рязанова и Эмиля Брагинского (1977). Альтшуллер А. А. Суперменеджер: Имидж и самопрезентация в бизнесе / А. А. Альтшуллер. – Ростов н / Д, 2004. – С. 8. 65 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Главное в гонке за улучшением своего образа не превратить его в маску, которую и снять будет трудно, и носить невозможно. «В письмах Фицджеральда встречается весьма важное высказывание: всю жизнь мы боремся с чем-то в себе, а в конце обнаруживаем, что это было как раз то, что и отличало нас от других, что именно этот аспект своей личности надо было любить и лелеять, а не вытаптывать»1. Примером может служить ринопластика американской актрисы Дженнифер Грей, запомнившейся зрителям по главной роли в фильме «Грязные танцы». После операции исправления формы носа, лишившей Дженнифер Грей изюминки, на актерской карьере пришлось поставить крест – актрису практически перестали приглашать сниматься. Сама она очень жалеет о своем походе к пластическому хирургу: «Я зашла в операционную звездой, а вышла безликой». Для того чтобы не допускать таких ошибок, строить нужно на надежном фундаменте и за основу брать «Я-концепцию», о которой уже говорилось в главе 2. Символика лидерства – это признаки, на основе которых окружающие «узнают» потенциального лидера. К ним относятся: общее выражение лица; поза и жесты; особенности голоса; манера ведения диалога; особое поведение; принадлежность к «избранным»; специальная одежда. Вероятно, вы уже знакомились с некоторыми из перечисленных элементов в ходе изучения других дисциплин, таких как «Основы психологии», «Социальная психология», «Основы делового имиджа». Поэтому в рамках нашей дисциплины мы только вспомним функции имиджа и поговорим об особенностях первого впечатления, осанке, улыбке (мимике). Цель управления впечатлением – достичь эффекта личного притяжения. Кто в полной мере использует функции имиджа, тому присуще такое состояние, которое называется магией расположения. 1 66 Почепцов Г. Г. Имиджелогия / Г. Г. Почепцов. – 2-е изд., испр. и доп. – М., 2001. – С. 36. 3.1. Создание своего имиджа Итак, функции имиджа могут быть собраны в две большие группы: ценностную и технологическую. К ценностным функциям имиджа относятся1: личностно возвышающая – ореол привлекательности делает личность социально востребованной, раскованной в проявлении своих лучших качеств; комфортизация межличностных отношений – обаяние людей объективно привносит в общение симпатии и доброжелательность, а потому нравственную меру терпимости и такта; психотерапевтическая – благодаря осознанию своей индивидуальной незаурядности и повышенной коммуникабельности, человек испытывает устойчивое мажорное настроение и приобретает уверенность в себе. В качестве технологических функций имиджа выделяется: межличностная адаптация – благодаря правильно подобранному имиджу можно быстро войти в конкретную социальную среду, привлечь к себе внимание, оперативно установить доброжелательные отношения; высвечивание лучших личностно-деловых качеств (аттракционная) – благоприятный имидж настраивает других людей на восприятие наиболее привлекательных качеств человека, позволяя подбирать черты, вызывающие симпатию или доброе расположение; затенение внешних недостатков – посредством ряда ухищрений (макияжа, дизайна одежды, аксессуаров, прически и т. д.) можно привлечь внимание людей к вашим достоинствам, тогда они не заметят или простят вам ваши недостатки, в том числе личностные; организация внимания – привлекательный имидж невольно притягивает к себе людей, он импонирует им, а потому они психологически легче, доброжелательнее воспринимают то, что он говорит или демонстрирует; преодоление возрастных рубежей – искусно владея выбором моделей поведения и исполнения различных ролей, можно комфортно себя чувствовать в общении с людьми разного социального положения и профессионального статуса, не сковывая себя «комплексом» собственного возраста. Таким образом, важность построения благоприятного имиджа не вызывает сомнений. Как помочь этим функциям осуществиться? Начнем с выражения лица. 1 Почепцов Г. Г. Имиджелогия / Г. Г. Почепцов. – 2-е изд., испр. и доп. – М., 2001. – С. 6. 67 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Что мы видим Схема-эталон Некоторые значимые признаки > в центре лба появляются поперечные складки; > веки приподняты; > рот раскрыт, губы напряжены и растянуты Распознанная эмоция >>> Страх Что мы видим Схема-эталон Некоторые значимые признаки > брови опущены и сведены к переносице, между ними вертикальные складки; > веки напряжены, глаза неподвижны и могут казаться выпученными; > губы крепко сжаты или раскрыты и напряжены, как при крике; > ноздри могут раздуваться Распознанная эмоция >>> Гнев Что мы видим Схема-эталон Некоторые значимые признаки > внутренние уголки бровей и верхних век приподняты; > уголки губ опущены или же губы расслаблены Распознанная эмоция >>> Грусть Что мы видим Схема-эталон Некоторые значимые признаки > уголки рта оттянуты в стороны и приподняты; > от носа к уголкам рта тянутся морщины; > под нижними веками образуются морщинки; > у наружных уголков глаз появляются морщинки Распознанная эмоция >>> Радость Рис. 9. Мимическое выражение эмоций1 Мимика – микродвижение лицевых мышц, создающее смену эмоциональных выражений лица.1 Как и любые другие мышцы, мышцы лица поддаются тренировке. Обращали ли вы внимание, что у людей, которые часто улыбаются, кончики губ смотрят вверх, а у тех, кто привык поджимать губы, – вниз. То, что мы хотим донести до собеседника, кодируется не только в словах, но и в мимических проявлениях. При распознавании эмоций мы опираемся на свои мимические схемы – сочетание значимых признаков, образующих наш внутренний эталон выражения того или иного чувства (рис. 9). 1 68 Socionika.net. Энциклопедия невербального типирования. – http://socionika.net / forum / viewtopic.php?f=5&start=50&t=3129 3.2. Сила харизмы Выражение лица складывается из трех основных компонентов: положения губ, положения бровей, а также выражения и открытости глаз. Глаза. Глаза играют особую роль. Не случайно именно про глаза говорят, что они зеркало души. Они передают точные и открытые сигналы в зависимости от отношения к другому человеку. Если человек нам интересен, зрачки глаз непроизвольно расширяются, неприятен – сужаются. Взгляд – это прямое общение, информация, которую можно прочесть. В литературе описано множество разных взглядов. Враждебность сопровождается кинжальным взглядом, от ласкового взгляда теплеет на душе. У Некрасова есть строчка: «Посмотрит, рублем одарит…», в «Признании» Пушкина отражен характер воздействия взгляда на другого человека: Но притворитесь! Этот взгляд Все может выразить так чудно! Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад! Улыбка. Улыбка и смех способствуют выработке эндорфинов (гормона радости) и являются природными носителями положительных эмоций. Человек с естественной приветливой улыбкой своей жизнерадостностью повышает настроение не только себе, но и окружающим. Он всем приятен. Ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость, украшенная приятной улыбкой. Фигура, осанка. Осанка – манера держать себя, свое тело, способ быть привлекательным и здоровым. Правильная осанка обеспечивает постоянную бодрость, гибкость, легкость движений, хорошее дыхание. Плохая осанка показывает слабость скелетных мышц, низкий энергетический тонус. Мы рассмотрели, что необходимо знать и делать, чтобы произвести благоприятное впечатление на окружающих. Если человек тебе нравится, то ссориться или критиковать его как-то… неприлично. Так? Личное обаяние (умение нравиться) можно рассматривать как гарантию успешной деятельности в работе с людьми, в любой профессиональной сфере. 3.2. Сила харизмы Для того чтобы понять, из чего складывается сила харизмы, влияние харизматической личности, надо сначала определиться с самим понятием. 69 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Харизма – это притягательная сила, излучаемая личностью, искусство завораживать других людей. Если в присутствии какого-то человека у вас возникает чувство комфорта, вы начинаете внимательно прислушиваться к его словам, которые вдохновляют и увлекают за собой, то такой человек явно наделен харизматическими качествами. Существует значительное количество объяснений феномена харизмы, большая их часть опирается на разработки Макса Вебера, который ввел это понятие в научный оборот. Харизма относительно безразлична к роду деятельности и ее морально-этическому содержанию: харизматическим лидером с равным успехом может быть и святой, и преступник. В целом можно говорить о том, что харизматичен тот, кто способен воздействовать на массы людей с большой эмоциональной силой. Однако обладание особыми качествами не гарантирует, что господство будет установлено, но повышает шансы на подчинение. Признание идей лидера, готовность идти за ним «и в огонь, и в воду» возможна только через признание особых качеств лидера. Для этого харизматический вождь должен обосновывать свои требования, непрерывно доказывать свои способности путем преодоления испытаний, вызванных внешними обстоятельствами, а также демонстрировать, что подчинение ему ведет к счастью и благосостоянию. Получается, что носителем харизмы лидер является не только благодаря своим качествам, он обязан ею своим последователям, которые поддерживают и транслируют в массы его «притягательность». Исследователи феномена харизматического влияния считают, что для его осуществления чаще всего необходимо1: отличаться от других; почувствовать призвание, пережить озарение; удивить сторонников; придумать ритуал, использовать атрибуты; быть успешным; демонстрировать сверхценное отношение к своим идеям; стоять на защите общих интересов; пробудить двойственные (амбивалентные) эмоции. 1 70 Сосланд А. И. Фундаментальная структура психотерапевтического метода, или Как создать свою школу в психотерапии/А. И. Сосланд. – М.: Логос, 1999. – http://psyfactor.org/ sosland.htm 3.2. Сила харизмы Итак, сила харизмы. Во-первых, она дает право на власть и признает право харизматика повелевать, обязывает подчиняться. Адепты харизматика принимают его мировоззрение как адекватное, близкое себе, начинают сами исповедовать те же ценности. Поступки лидера вызывают желание подражать им. Во-вторых, харизматическое влияние ослабляет критику в адрес лидера и его поступков, смягчает критические оценки. Ошибки и неблаговидные поступки харизматика оцениваются не просто как безвредные или нейтральные, но иногда даже как позитивные. В-третьих, харизма повышает эффективность работы лидера. Пользуясь своим харизматическим влиянием, он может отдавать распоряжения и добиваться их выполнения, не утруждая себя объяснением важности и необходимости задачи. Харизматическому лидеру нет нужды активно привлекать дополнительные механизмы мотивации – премии, льготы, корпоративные привилегии, моральные поощрения и т. д. В результате он экономит ресурсы и свои собственные, и ресурсы компании, и ресурсы общества. Ведь он может ничего не обещать, а просто сказать: «Ребята, это надо сделать». И те ответят: «Сделаем». Пойдут, в лепешку разобьются, но сделают. В-четвертых, харизма оказывается особенно нужной и важной в кризисные времена, пору неопределенности, когда информации, чтобы принять и обосновать решения, недостаточно, а руководителю приходится действовать вопреки своим личным целям и интересам. Харизма же избавляет от внешнего сопротивления. Возможно, вы замечали, что в периоды нестабильной ситуации резко возрастает вера людей в чудо, чаще летают НЛО, активизируются белые и черные маги, а также служители церкви. Харизматические лидеры часто встречаются в организациях, которые специально созданы для преодоления критических ситуаций или постоянно в такой ситуации находятся. Это армия, церковь и религиозные секты, силовые и криминальные структуры, спортивные команды, политические и террористические организации, MLM-компании. Все эти организации устроены похоже: по принципу единоначалия, во главе их обязательно стоит яркий лидер. Главными факторами проявления харизмы оказываются следующие: выделение лидера из толпы, подчеркивание его исключительности, сплочение последователей и, наконец, обеспечение преданности масс вождю. При всей исключительности лидера и его отличий от массы у него с окружением также должно быть нечто общее, что объединяет: общий враг или общая цель. 71 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Кроме общности с народом каждый харизматический лидер должен напоминать своими действиями или внешностью, вызывать ассоциации с теми универсальными образами, которые заложены в коллективном бессознательном. Такие устойчивые наследственные образы в юнгианской психологии называют архетипами. Какие же архетипические образы эксплуатируют харизматические лидеры для привлечения сторонников? Соединив в своей концепции восходящие к Юнгу представления об архетипах и восходящие к Веберу представления о харизме, О. Нойбергер предложил следующую классификацию архетипических паттернов лидера: «герой» (героическая харизма); «отец» (патерналистская харизма); «спаситель» (миссионерская харизма); «царь» (величественная харизма). Образ «герой» – героическое лидерство отличается подвигами, нечеловеческими свершениями (возможно в молодости, а сейчас «герой» уже пожинает заслуженные плоды успеха). Другим распространенным вариантом выступает образ «отца». Часто лидеры, использующие данный архетип, настолько входят в роль, что действительно начинают относиться к народу как неразумному дитя, нуждающемуся в опеке и указаниях. Такое лидерство получило название – патерналистское, опекающее. Еще один часто используемый образ – образ «спасителя». Характерна внешность данного типа лидеров: взор пронзительный, горящий (глаза, как правило, голубые), длинные волосы, окладистая борода. Никого не напоминает? Неслучайно данный тип лидерства назвали миссионерским. Хотя последнее время в данном образе выступают народные целители, белые маги и даже психотерапевты. Пожалуй, именно последний образ – образ «царя» наиболее сложно эксплуатировать, так как для величественного лидерства необходима реальная империя, например финансовая. Кроме того, необходимо напомнить, что величественное лидерство является стабилизационным и направлено на поддержание существующего порядка. Основные выв оды 1. Имидж – непосредственное или преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности, складывающееся из совокупности всех его внешних проявлений. 72 3.3. Эксплуатация архетипических образов для оказания влияния 2. Технология имиджирования включает «Я-концепцию», фейсбилдинг, кинесику, дизайн одежды, владение словом, флюидное излучение и коммуникативную механику. 3. Функции имиджа собраны в две большие группы. Ценностные функции характеризуют пользу для его носителя, а технологические описывают возможности управления впечатлением. 4. Харизматическим лидером является всякий, кто способен воздействовать на массы людей с большой эмоциональной силой. 5. Выделяют следующие стратегии харизматического влияния: подчеркивание уникальности, провозглашение призвания, изумление сторонников, создание и использование атрибутики, успешность, сверхценное отношение к своим идеям, защита общих интересов, возникновение сильных амбивалентных эмоций. 6. Наиболее эксплуатируемые лидерами архетипические образы: герой, отец, спаситель и царь. 3.3. Эксплуатация архетипических образов для оказания влияния Соединяя теории Юнга с теорией А. Маслоу о базовых потребностях, М. Марк и К. Пирсон1 описывают пространство базовых архетипов, которое образовано осями «Принадлежность и Удовольствие» – «Независимость и Реализация», а также «Стабильность и Контроль» – «Риск и Мастерство». Первая ось отражает дихотомию «общество – личность», вторая – ее противоположность «сохранение – развитие». Эти направления согласуются с теорией «пирамиды потребностей» Абрахама Маслоу и основными социальными мотивами, изученными Дэвидом МакКлелландом и Хайнцем Хекхаузеном. Кэрол Пирсон и Маргарет Марк выразили каждое направление с помощью трех основных архетипов, их соответствие уровням потребностей и базовым социальным мотивам представлено в табл. 6. Выделенные архетипы имеют логическое развитие и могут трансформироваться из одного в другой в рамках выделенных потребностей. Задействовано четыре уровня потребностей по А. Маслоу, в каждом из которых представлено по три архетипа, благодаря которым соответственно выделяется три стадии трансформации архетипа: подготовка, путь и возвращение (реализация). Примеры архетипов взяты из книги М. Марк и К. Пирсон «Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов»2. Подготовка: архетипы семьи и социализации, направленные на сосредоточение силы в группе и социальной системе. 1 2 Марк М. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов / М. Марк, К. Пирсон; пер. с англ. под ред. В. Домнина, А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. Там же. 73 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Таблица 6. Соответствие архетипов уровням потребностей и предпочитаемому стилю лидерства Ведущие потребности Независимость и самореализация Уровень потребностей по А. Маслоу Самоактуализация Базовые социальные мотивы по Д. МакКлелланду и Х. Хекхаузену Архетипические образы по К. Пирсон и М. Марк *Не представлено социальным мотивом, так как является выражением индивидуальности Искатель Стиль лидерства по П. Херси и К. Бланшару Делегирующий Простодушный Мудрец Риск и мастерство Признание Достижение Герой Бунтарь Маг Убеждающий Принадлежность и удовольствие Принадлежность и любовь Аффилиация (причастность) Славный малый Любовник Шут Участвующий Стабильность и контроль Безопасность Власть Заботливый Творец Правитель Указывающий Архетипы подготовки могут рассматриваться как связующие между внутренним «ребенком» (Простодушный и Сирота) и внутренним «родителем» (Заботливый как кормящий родитель; Воин как защищающий родитель). Эти четыре архетипа имеют тенденцию проявляться в молодых людях и (или) новых организациях, которые нанимают или обслуживают людей, находящихся на подготовительном уровне развития. Все вместе эти архетипы составляют внутреннюю «семью», которая позволяет индивидуальности быть менее зависимой от здоровья семьи своего происхождения. Когда эти четыре архетипа пробуждаются в личности или организации, то она готова к тому, чтобы пуститься в Путь. В каждой эре есть мифы о «золотом веке» и «земле обетованной», где жизнь идеальна или вскоре будет такой. Обет Простодушного заключается в том, что жизнь не должна быть тяжелой. Внутри каждого из нас есть Простодушный – это спонтанный, доверчивый ребенок, у которого, несмотря на некоторую зависимость, все же достаточно оптимизма для того, чтобы выступить в Путь. Славный малый/Сирота понимает, что значение каждого в том, каков он есть. Домашний и непретенциозный, он несет глубокую структуру, подвергшуюся 74 3.3. Эксплуатация архетипических образов для оказания влияния влиянию раненого или осиротевшего ребенка, который очень мало ждет от жизни, но учит нас эмпатии, реализму и житейской мудрости. Когда все кажется потерянным, всадник Воин / Герой выезжает из-за холма и спасает День. Твердый и храбрый, этот архетип учит нас ставить цели и достигать их, преодолевать препятствия, стоически выдерживать тяжелые времена, хотя стоит понимать, что он тяготеет к тому, чтобы видеть во всех врагов и размышлять в категориях «или–или». Заботливый / Альтруист движим состраданием, нежностью и самоотверженностью, направленными на то, чтобы помогать другим. Хотя и склонный к мученическому и приспособленческому поведению, Заботливый/Альтруист помогает нам растить детей, заботиться о тех, кто в нужде, и строить структуры для сохранения жизни и здоровья. Путь: архетипы превращений и изменений, направленные на осознание и раскрытие личной силы и свободы. Архетипы метаморфоз персонифицируют процесс поиска новых ценностей и вариантов, убирая то, что больше не служит, отдавая себя людям, ценностям, действиям и созданию новых форм. Они наиболее часто проявляются в людях (молодость, средний возраст, выход на пенсию и пр.) и организациях в переходные периоды, когда хочется добиться максимальной свободы и полноты жизни. Когда эти четыре архетипа пробуждаются в личности или организации, то она готова к тому, чтобы Вернуться. Искатель / Землепроходец / Странник оставляет в покое известное для познания неведомого. Эта сильная духом индивидуальность бравирует одиночеством и изоляцией для того, чтобы искать новые пути. Часто оппозиционный, иконоборческий архетип помогает нам открыть нашу уникальность, наши перспективы, наши внутренние позывы. Бунтарь / Разрушитель сосредоточивает задавленную агрессию в отношении структур, которые больше не служат жизни даже в тех случаях, когда эти структуры поддерживаются обществом или нашим сознательным выбором. Хотя этот архетип может сам не иметь корней, он пропалывает сорняк в саду таким образом, что позволяет расти новому. Архетип Любовника правит всеми типами любви – от родительской любви до дружбы, духовной любви, но лучше всего мы знаем его в романтическом варианте. Хотя он может приносить все виды сердечной боли и драмы, он помогает нам испытывать удовольствие, достигать близости, быть преданными и идти за своим счастьем. Архетип Творца поощряет все воображаемые устремления – от высокого искусства до мельчайших инноваций в жизненном укладе или работе. В отличие от стагнации это может привести нас к перегрузкам нашей жизни постоянными новыми проектами; в то же время, будучи направленным в нужное русло, он помогает нам выразить себя в самом привлекательном разнообразии. 75 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Возвращение: архетипы реставрации стабильности и королевского двора реализуют выход личной силы в мир. Когда пробуждаются архетипы возвращения, люди и организации осознают, кто они на более глубоком уровне, чем раньше. Теперь их мотивация – найти пути применения своим дарованиям и взглядам, чтобы изменить мир. Они больше не рассказывают историй, чтобы о них позаботились, не занимаются обвинениями других и не ищут оправданий своим действиям. Они скорее живут и работают таким образом, чтобы выразить свои ценности, свои обязательства и таланты в социально ответственной манере. Эти архетипы обычно пробуждаются у зрелых людей или организаций, которые могут не только получить выгоду от жизни в свободном обществе, но также берут на себя ответственность за вовлечение в социальную активность. Архетип Правителя вдохновляет нас на принятие ответственности за наши собственные жизни как в области наших устремлений, так и в обществе в целом. Если он или она преодолевает искушение доминировать над другими, то такой развитой Правитель создает среду, которая готова принять дарования и взгляды всех, кто этим озабочен. Архетип Мага досконально изучает фундаментальные законы науки и метафизики, чтобы понять, как преобразовывать ситуации, влиять на людей и превращать видение в реальность. Если Маг преодолевает искушение использовать свою силу для манипулирования, то он создает положительную энергию. Архетип Мудреца ищет истину, которая делает нас свободными. Если Мудрец преодолевает искушение стать догматиком, он может помочь нам стать мудрыми, объективно увидеть себя и мир и корректировать наш курс на основе результатов наших действий и выбора решений. Архетип Шута побуждает нас к получению удовольствий от жизни. Шут может склоняться к лености и легкомыслию. В то же время позитивный Шут приглашает нас выйти поиграть – показывает нам, как превратить нашу работу, взаимодействие с другими и даже самые светские задачи в Веселье. 3.4. Превратности харизматического мифа Харизма – это оболочка, эффект, производная от обстоятельств и от других качеств личности. Например, от умения повышать собственную эффективность, от способности реализовать свой потенциал, хорошо делать свою работу, управлять людьми. Если не работать над действительно важными для себя вещами, а целенаправленно заниматься только «развитием харизмы», это все равно что вместо физических тренировок покупать спортивную одежду и инвентарь. Харизма – еще не гарантия, что вы станете лидером. Это только инструмент, который можно использовать. Кроме того, харизма не дается нам от природы. 76 3.4. Превратности харизматического мифа Несмотря на то, что никакой универсальной и «правильной» модели лидерства не существует, Р. Гандапас1 выделяет черты, которые объединяют многих успешных лидеров. Он обращает внимание на то, что их могут отличать: способы реализации власти; то, какими они выглядят и какими на самом деле являются для себя и для других; то, как они оказались на своей позиции, в нужной точке времени и пространства. Харизма – это и имидж, и свойства личности, и модель коммуникации, и элемент мистики, загадки, мифа. Самое главное не в том, из чего она состоит, а для чего она нужна. Предназначение харизмы, ее функция – влияние на людей. Харизма – умение влиять на людей в процессе общения с ними. Это коммуникативные навыки и модели, которые можно явно или неявно использовать, чтобы подчинить себе других, побудить их к определенным мыслям и поступкам. Харизматик выполняет функцию вести за собой других, а в переломный для жизни команды, группы, общества момент сделать так, чтобы люди реагировали быстро, слаженно, с энтузиазмом. Чтобы они беспрекословно подчинялись лидеру, чувствуя легитимность его требования, поскольку от этого зависит их выживание. Харизматик не жертвует собой ради общества, не стремится быть примером, символом самопожертвования. Главная для него модель – выставлять вперед других людей. Пусть они закроют его своей грудью от вражеской пули или штыка. Пример такого харизматика – Карлсон! Карлсон точно обладает харизмой, он любит и бережет себя, и всем окружающим ничего не остается, кроме как тоже обожать его и беречь. Если Карлсон сляжет, пусть даже с обычной простудой, к его постели выстроится очередь с подарками. Друзья не успокоятся, пока не поставят его на ноги. Развивать необходимо любой талант, а определенные харизматические наклонности есть практически у всех. Если развить их, то можно оказывать харизматическое влияние в нужные моменты, что особенно важно для менеджеров. Прежде чем бросаться развивать харизму, важно разобраться, на что мы можем повлиять, а что придется просто учитывать как данность и использовать для формирования собственной уникальности. Обратите внимание на табл. 7. 1 Гандапас Р. И. Харизма лидера / Р. И. Гандапас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 77 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Таблица 7. Составляющие харизматического лидерства1 Представленность характеристики во вне Степень возможности влияния Видимое публике Невидимое для публики Поддающееся управлению со стороны лидера Особая модель коммуникации Особый имидж Не поддающееся прямому управлению Особые психологические качества Мифология и тайна Коммуникативные аспекты влияния вполне поддаются тренировке. Например, можно научиться эффектно выступать перед публикой, зажигать людей своими идеями, вдохновлять их на поступки, важные дела. Мы еще коснемся данного навыка в следующей главе. Образ харизматического лидера и модель его коммуникации должны соответствовать культуре группы, ее ценностям и стилю. Оказавшись за пределами привычного коллектива, бывшему лидеру приходится наращивать харизматическое влияние заново. С имиджевой составляющей харизмы дела обстоят еще проще – это то, что о лидере думают люди, на которых он влияет. Ее изменить достаточно легко даже в сжатые сроки (в настоящее время это востребованная услуга, особенно в периоды политических выборов разного уровня). Кроме перечисленных компонентов на харизму влияет мистификация лидерства, которая опирается на видимые факты, которые не возможно рационально объяснить. Когда появляется харизматик, с окружающими происходит что-то странное и не вполне привычное, что-то, природу чего они не в состоянии внятно описать. Харизма может стать инструментом достижения поставленных целей, своеобразным энергетическим напитком. Когда у человека блестят глаза, когда он живет ощущением приближения к той модели, которую построил в воображении, когда он просыпается с новыми идеями, харизма появляется сама собой. Друзья, коллеги, окружение замечают, что с человеком что-то происходит. Для становления харизматического лидера нужны не просто тренировки. Требуется преодоление себя, твердое, даже насильственное расширение своей картины мира, готовность переступить, раздвинуть границы внутренней свободы. Правила, нормы, ценности, которые в каждом из нас взращивает общество, этот наш внутренний надсмотрщик, который бдительно следит за каждым нашим шагом и одергивает нас всякий раз, когда мы только задумываемся о нарушении усвоенных в процессе социализации барьеров и норм. Харизматический лидер – всегда разрушитель устоев, в том числе и моральных. Он предлагает новую мораль. Это новые правила внутри организации – когда принятая корпоративная культура разрушается и заменяется 1 78 Гандапас Р. И. Харизма лидера / Р. И. Гандапас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 3.4. Превратности харизматического мифа новой. Это новые правила общественной жизни – если политику или бизнесмену удается изменить общепринятые ценности. Условия разрушения харизмы могут быть вполне обыденными. Например, бизнес-среда утратила накал, наступил период стабильности, когда впору уже не сражаться за новые территории, а наслаждаться достигнутым. Масштабных целей, планов завоевания мира больше нет, и невостребованная харизма лидера ослабевает. Не случайно многие бизнесмены именно тогда, когда, казалось бы, живи и радуйся, резко меняют свою жизнь и затевают новое дело, отказываясь от достигнутого (в народе в таких случаях обычно говорят: «С жиру бесятся»). Иногда изменяются личные цели, ценности и планы харизматика: ему начинает хотеться комфорта, а не борьбы. Бывает, что харизматик заболевает, утрачивает прежнюю энергию, без которой харизматическое влияние гаснет. Каждый из элементов харизматического мифа подробно описан в книге Р. Гандапаса, здесь мы их только перечислим. К элементам харизматического мифа относятся:1 1) особые психологические качества; 2) особая картина мира и особое отношение к себе и к людям; 3) наличие миссии и склонность к борьбе; 4) особое происхождение и прошлое; 5) особая внешность; 6) уникальный образ и необычные способности; 7) ореол тайны и загадки; 8) особая позиция лидера и его способность создавать ритуалы. Отличительным и наиболее ярким признаком харизматика является значительная внутренняя свобода. Харизматики не только видят мир по-своему, но и освобождают себя от некоторых ограничений, с которыми другие люди покорно соглашаются. Харизматический лидер позволяет себе изобретать собственные цели, ломать устоявшиеся стереотипы (в качестве примера можно привести главного героя х/ф «Целитель Адамс» (1998, США), который, несомненно, является харизматическим лидером). Хотелось бы напомнить, что харизма не панацея от всего, уверовав в собственную непогрешимость многие харизматики теряли все, в том числе и жизнь. Опытный руководитель знает, что в какие-то моменты харизматическое влияние лучше «включить на полную мощность», а в некоторых случаях от него выгоднее воздержаться. Нужна альтернатива: принципы рационального менеджмента и в хорошем смысле бюрократия – структуры, процессы, правила. Не стоит гаечным ключом завинчивать шурупы, для этого есть отвертка. Понимание этого и делает лидера хорошим руководителем. 1 Гандапас Р. И. Харизма лидера / Р. И. Гандапас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 79 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Почему люди включаются в процесс управления впечатлением? 2. Является ли управление впечатлением искренним или показывает двуличность человека? 3. Каковы индивидуальные различия в управлении впечатлением? 4. Как превратить себя в бренд – стать харизматической личностью? Выполните задания Вы быстрее запомните материал темы, если научитесь определять архетипические образы, которые эксплуатируются людьми, организациями, товарами. Задание 1. Посмотрите любой из перечисленных фильмов или мультфильмов: х / ф «Служебный роман» (1977, СССР); х / ф «Как стать принцессой» (2001, США); х / ф «Из 13 в 30» (2004, США); короткометражный х / ф «Время сменяющихся лиц» (Россия) по рассказу Дмитрия Биленкина; анимационный фильм «Гадкий Я» (2010, США) и «Гадкий Я – 2» (2013, США); х / ф «Целитель Адамс» (1998, США). Будьте готовы к обсуждению следующих вопросов: 1) Как вы думаете, почему данный фильм (мультфильм) был рекомендован к просмотру именно в этой теме? 2) Чему можно научиться, посмотрев и обсудив данный фильм (мультфильм)? Задание 2. Особенности культуры, менталитет народа, историческая эпоха – все это становится факторами формирования образа лидера. Во все времена у разных народов существовали разные точки зрения на то, какой человек может быть лидером в группе людей. Прочитайте описание характеристик лидера в разные эпохи и в разных странах1. В тетрадях нарисуйте таблицу, состоящую из трех столбцов. В первом поместите названия народов, приведенные в отрывке. Обобщите прочитанные характеристики одним словом, при упоминание которого сразу всплывал бы необходимый образ. Слово-символ 1 80 Личностное портфолио старшеклассника: Учебно-методическое пособие / З. М. Молчанова, А. А. Тимченко, Т. В. Черникова; под ред. Т. В. Черниковой. – 3-е изд., стереотипное. – М.: Глобус, 2008. Контрольные вопросы и задания занесите во второй столбец таблицы. В третий столбец внесите подобранный пример героя литературного произведения или кинофильма, эксплуатирующего описанный образ и имеющего соответствующий лидерский имидж. Древние греки. В Древней Греции лидером признавался человек, имеющий красивое телосложение, физически развитый, культурный, красноречивый, гражданин и семьянин, достойно защищающий ценности цивилизации. Арабы. В древних восточных культурах лидер должен был обладать широкими познаниями, граничащими с мудростью, быть открытым и доброжелательным по отношению к людям. При этом он не должен был навязывать другим своего общества и должен быть несколько ироничен по отношению к себе и своим достоинствам. Индейцы. В индейской культуре на роль лидера мог претендовать удачливый охотник и отличный воин, обладающий физической выносливостью, защищающий женщин, детей и стариков своего племени. Американцы. В современной американской культуре основные приметы лидерства выражаются в конкурентной напористости, целеустремленности в достижении своих целей, подчеркивании своих достоинств (умение продать себя). Русские (до революции). Философ Н. К. Михайловский на роль лидера прочил героя: «Героем мы будем называть человека, увлекающего своим примером массу на хорошее или дурное, благороднейшее или подлейшее, разумное или бессмысленное дело». Россияне. В данной строке отразите свое мнение по поводу имиджа современного российского лидера. Задание 3. Используя материалы данной главы, подберите к каждому архетипическому образу лидера (герой, отец, спаситель, царь) по 2–3 примера из истории, литературы, кино. Ответы запишите, будьте готовы защитить свою позицию. Примеры лидеров, эксплуатирующих данный образ, внесите в тетрадь. Задание 4. Вспомните известных вам харизматических лидеров (особенно знакомых вам лично), определите, что подталкивает их к лидерству, какие из указанных в табл. 6 мотивов и потребностей являются для них ведущими. Задание 5. Архетипические образы могут эксплуатировать не только лидеры и организации. Их активно используют в рекламе для влияния на потребителя. Вспомните рекламные слоганы, товары, которые соответствуют выделенным архетипам и реализуемой ими функции. 81 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства Примеры запишите в тетрадь (перенесите в нее приведенную ниже таблицу). Другой вариант выполнения задания: впишите примеры кино и мультгероев, являющихся носителями того или иного архетипа. Например, панда По из мультфильма «Кунг-фу Панда» явно эксплуатирует архетип простодушного, а бунтарь свойственен Д’Артаньяну (даже в варианте мультфильма «Пес в сапогах»). А что по этому поводу думаете вы? № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Архетипы Творец Заботливый Правитель Шут Славный малый Любовник Герой Бунтарь Маг Простодушный Искатель Мудрец Функция (помогают людям) Пример рекламы Создавать нечто новое Заботиться о других Осуществлять контроль Приятно проводить время Быть в порядке, как они Искать и дарить любовь Действовать смело Нарушать правила Осуществлять превращения Сохранять и обновлять веру Отстаивать независимость Понимать этот мир Список дополнительной литературы 1. Бyxapкова O. B. Имидж лидера: технология создания и продвижения. Тренинговая программа / О. В. Бухаркова, Е. Г. Горшкова. – CПб.: Речь, 2007. 2. Гандапас Р. И. Харизма лидера/Р. И. Гандапас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 3. Гаришина Т. Р. Основы делового имиджа / Т. Р. Гаришина. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. 4. Кичаев А. А. Как управлять репутацией и сценариями своей жизни / А. А. Кичаев. – СПб.: ИГ «Весь», 2012. 5. Марк М. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов/М. Марк, К. Пирсон; пер. с англ. под ред. В. Домнина, А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. 6. Строцц-Хеклер Р. Быть харизматичным лидером: мастерство управления / Р. Строцц-Хеклер. – СПб.: ИГ «Весь», 2010. 7. Тихонов И. П. Имидж руководителя: методы формирования / И. П. Тихонов. – М.: Лаборатория книги, 2010. ГЛАВА 4. ОРАТОРСКОЕ ИСКУССТВО, ИЛИ УМЕНИЕ УВЛЕЧЬ ИДЕЕЙ Изучение данной темы необходимо для отработки коммуникативных навыков, понимания особенностей работы фильтров восприятия для построения убеждающего воздействия. Кроме того, полезно ознакомиться с типологией коммуникативных стилей и начать применять данную теорию в практике общения. 4.1. Лабиринты общения Про общение написано очень много книг, и это не случайно. Несмотря на то, что большинство из нас овладевают речью к трем годам, используют ее для общения и выстраивания отношений, как в повседневной жизни, так и в бизнесе, результативность нашего взаимодействия может значительно отличаться. Почему именно «лабиринты»? Лабиринт – это структура, состоящая из запутанных путей к выходу (в тупик), а также это место с невыраженными ориентирами, где легко заблудиться. Слова и то, как мы их используем, составляют главную часть затруднений. Мы можем «плутать в потемках», не понимая смысла слов, которые использует собеседник, нагромождать барьеры, слова могут даже уводить от сути вопроса, если мы переключим внимание собеседника на что-либо другое. Запутавшись в словах, мы можем потерять мысль, которую хотели передать, или не найти слов, чтобы выразить то, что чувствуем. В то же время слова обладают собственной энергией, способностью создавать. Помните? «Слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Мы можем использовать их для углубления сосредоточенности, развития мышления и изменения жизни. Часто нам кажется, что если мы что-то говорим, то партнер воспринимает именно те смыслы, которые мы закладываем в сообщение. Что он понимает нас так, как мы того хотим. Поверьте, это одна из величайших иллюзий. Во-первых, партнер понимает все по-другому, во-вторых, – по-своему. Есть замечательная поговорка: «Истина не в устах говорящего, 83 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей а в ушах слушающего». Основная проблема понимания заложена в особенностях мышления. Скорость, гибкость, широта и критичность мыслительной деятельности у всех различна, что приводит к искажению информации и пониманию ее отлично от другого человека. Напомним основы эффективного общения и взаимодействия. Что имеют в виду, когда говорят об эффективности общения? Во-первых, речь, конечно же, идет о действенности, т. е. после вашего воздействия человек пошел и сделал то и так, что и как было необходимо. Особенно важна действенность ваших высказываний, если вы менеджер и даете распоряжения и указания. Во-вторых, речь идет об отсутствии или минимизации шумов, т. е. отвлекающих факторов, искажающих понимание. Так, на этапе высказал-услышал-раскодировал-понял теряется или искажается до 70 % информации. В-третьих, стоит помнить об отсутствии коммуникативных барьеров, т. е. речь характеризуется простотой и понятностью содержания. В табл. 8 представлена более подробная характеристика видов коммуникативных барьеров и способов их преодоления. Коммуникативный барьер – психологические препятствия на пути передачи и принятия информации между партнерами по общению. В-четвертых, это умение внимательно слушать собеседника, чтобы понимать мотивы и потребности, стоящие за его высказываниями, что для человека важно, почему он испытывает те или иные затруднения, как на него можно повлиять. 4.2. Красноречие, или Дар убеждения Ораторское искусство – это навык публичных выступлений, способность увлечь идеей, представить будущий результат наиболее привлекательным и понятным способом. А также воодушевить людей на свершения. От того, что и как говорит человек, во многом зависит, возникнет ли вообще желание с ним общаться и будут ли воспринимать всерьез то, что он говорит. Умение слушать и слышать собеседника – великолепное качество, обладая им, можно завоевать расположение не меньше, а может, даже больше, чем умея говорить. Представим инструменты, которые стоит использовать, чтобы ваша речь звучала убедительнее. Во-первых, это собственно языковые средства, которые включают в себя: 84 1 3 2 Фонетический 1 Причина возникновения Способы, приемы преодоления http://www.antrenn.ru / centr-akterskogo-masterstva / zhenskiy-club / 87-2012-10-15-09-26-40.html Говорят на разных языках Говорите громко, внятно, разборчиво Используется много специальной терминологии Учитывайте аудиторию и индивидуальную Говорят быстро, тихо, невнятно, слишком громко особенность собеседника. Чем хуже он знает предмет обсуждения, тем медленнее надо говорить Наличие обратной связи. Например, «Вам все понятно?», «Какие вопросы у вас еще есть по данной теме?» и т. д. Делайте логические ударения на важных фразах или словах, это позволит партнеру лучше понять смысл вашего высказывания Говорите «на одном языке» с партнером Семантический Множество лексических значений у одного Говорите максимально просто и того же слова Ограниченный лексикон у одного из партнеров Заранее разъясняйте ключевые слова Поясняйте определения слов, имеющих по общению Использование жаргонных слов множественное лексическое значение, Использование узкопрофессиональной лексики и как вы их понимаете Стилистический Форма коммуникации не соответствует Правильно подбирать аргументы, основные ее содержанию доводы, четко и структурировано излагать Информация передается функциональноинформацию книжным языком Говорить кратко и в темпе, который наиболее уместен и подходит партнеру по общению Вид барьера в общении № п/п Таблица 8. Характеристика видов коммуникативных барьеров1 4.2. Красноречие, или Дар убеждения 85 86 Постоянный анализ поступающей информации Включенное слушание с целью понять точку зрения партнера Периодическая обратная связь Логически выстроенное сообщение: грамотно, лаконично и донесено понятным языком для слушателя Способы, приемы преодоления Установите контакт, вызывающий доверие к вам Тщательно готовьтесь к встрече Будьте доброжелательны Одевайтесь соответственно цели, месту и времени общения Ведите себя уверенно, общайтесь на равных Настрой на сотрудничество в процессе Негативный эгоцентризм коммуникации Низкая эмоциональность (неизменное выражение лица, монотонный голос, отсутствие Доброжелательное поведение Уважение чужого мнения визуального контакта) Честность и открытость в процессе общения Угрюмость Проявление эмпатии (сочувствия) к партнеру Заискивающее поведение Выраженная эмоциональность поведения Агрессивное поведение Высокомерие (доброжелательная мимика, выразительный Излишняя болтливость голос, активная жестикуляция, улыбка, Непрошеные советы визуальный контакт) Негативная оценка поведения или информации Умение подстроиться под собеседника Безапелляционные замечания с небрежным «отметанием» чужого мнения Игнорирование собеседника Указание или напоминание об ошибках Психологический или индивидуальных различий 5 6 Причина возникновения Неточность высказывания Неуместное использование профессиональных терминов Неверное истолкование намерений собеседника Чрезмерное использование иностранных слов Неполное информирование партнера Быстрый темп изложения информации Неполная концентрация внимания Витиеватость мысли Отношения или Доверие (недоверие) к информации «Авторитета» персонифицируются и зависят от того, кто ее сообщает Отрицательные и негативные эмоции Логический Вид барьера в общении 4 № п/п Окончание табл. 8 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей 4.2. Красноречие, или Дар убеждения тембр, тон и громкость голоса; выразительность, четкость; использование лексических средств (эпитетов, аллегорий, метафор, олицетворений, гипербол, литот и др.); использование синтаксических средств, таких как риторический вопрос, восклицание, антитеза. Во-вторых, в качестве не менее важного инструмента воздействия выступают около языковые средства, включающие: смех; плач; чихание; паузы и пр. Обратив внимание на то, как человек смеется или чихает, можно сделать предварительные выводы о том, открыт он или скрытен, стеснительный или наглый. Кроме того, около языковые средства отражают демонстративность, направленность проявления симпатии и много чего еще. Контролировать эти процессы сложно, но поработать не мешает. Смех и улыбка – залог обаяния, которое желательно приумножить. В-третьих, если мы ведем речь об инструментах убедительности, то важно упомянуть и особенности развития ораторского мастерства, заключающиеся: в образности и выразительности речи; логичности изложения; умеренной стилистической сложности; адекватном использовании специальных терминов; умении задавать вопросы; умении слушать. Говоря об умении заражать идеей, важно упомянуть о том, какими словами мы пользуемся для ее озвучивания. Формулируйте мысли позитивно, частичка «не» сознанием игнорируется, и мы получаем установку, противоположную сказанному (например, пожелание другу: «Не забудь» может привести к обратному результату). Вы можете убедиться в силе воздействия мысли (а мыслим мы словами) с помощью простого эксперимента, который часто демонстрируют на тренингах (вы можете повторить его на своих знакомых). Желательно, чтобы в эксперименте участвовали минимум четыре человека, кроме ведущего. Первый встает и вытягивает руку на уровне плеча. Он удерживает руку в этом положении изо всех сил, а второй (желательно примерно равный ему) старается 87 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей опустить руку первого вниз. Остальные участники эксперимента располагаются так, чтобы ни первый, ни второй их не видели. Это важно, иначе результат можно будет списать на эффект самовнушения. По команде ведущего (его первый и второй тоже не видят) они начинают думать о первом человеке позитивно: вспоминать, что он сделал хорошего, видеть в нем красивые черты, мысленно благодарить его. В это время первый человек с легкостью удерживает свою руку. Потом по команде ведущего участники меняют направление своих мыслей: вспоминают о первом все плохое, находят в нем некрасивые черты, припоминают обиды. И рука первого, несмотря на все его усилия, опускается вниз. Для чистоты эксперимента меняем последовательность: сначала вспоминаем все плохое, и рука не держится. Потом – хорошее, рука взмывает вверх. Вот такая мистика. Объяснений масса, но нам сейчас важен основной вывод – мысли материальны, поэтому негативное отношение окружающих пагубно влияет на наше состояние, лишает нас сил. А значит, опять нужны ресурсы – силы на жизнь в условиях нелюбви окружающих и на создание защитной «брони». Прибавьте к этому хмурые лица вокруг. В общем, не до счастья. Так что есть смысл использовать сначала все возможности конструктивного влияния, чтобы окружить себя позитивом и успехом. Если вы желаете овладеть действенной речью, используйте «Правило американского сержанта», которое гласит: скажи, о чем будешь говорить; скажи то, что хочешь; скажи, о чем сказал. Только так можно добиться именно того, что ты хочешь. Это не шутка, а особенности нашего восприятия. В психологии это называют эффектом края – запоминается только первая и последняя информация, а середина часто выпадает. Для оказания влияния на собеседника или аудиторию в начале сообщения важно разместить наиболее интересную или шокирующую информацию, чтобы привлечь внимание, затем раскрыть содержание сообщения, а в заключение обязательно обобщить сказанное, сделать резюме. Резюмировать нужно: основные положения вашего сообщения; ориентируя на желаемые действия; в позитивном ключе. 88 4.2. Красноречие, или Дар убеждения Прием «лифт-тест». Название «лифт-тест» возникло в недрах консалтинговых компаний. Легенда о возникновении названия такова: представьте себе, что вы приезжаете к клиенту с тщательно подготовленной 40-минутной презентацией. Цифры, выводы, рекомендации – все сведено в убедительные схемы и оформлено на красочных слайдах. Вдруг несмотря на то, что с трудом найденное время для встречи было согласовано заранее и подтверждено перед вашим выездом к нему, он говорит: «Простите, у меня неожиданная срочная командировка, я никак не смог ее отложить. Машина уже ждет внизу! Знаете что… проводите меня, и пока мы будем спускаться в лифте, вы мне расскажете, о чем речь». Представили? Ради интереса попробуйте быстро, без подготовки изложить за 30 секунд хотя бы одну страницу текста (это приблизительно две минуты выступления). Вот так умение «сказать, о чем будешь говорить» стало специальным методом. Лифт-тест оказывает огромное влияние на собеседника. Оно основано на кратком изложении основной идеи – привлекательном настолько, чтобы захотелось слушать дальше. Идея должна быть достаточно полно изложена. Поскольку на все есть 30 секунд («пока едет лифт»), необходимо сформулировать основные положения и мотивировать слушателя на продолжение. Помните, что существуют коммуникативные барьеры? При использовании непонятных и неоднозначных слов собеседником, которые могут привести к искажению информации, задайте уточняющий вопрос. «Пойдем в кино, говорят, интересное», – просит одна подруга другую. Только для одной интересное кино – это глубокая психологическая драма, а для другой – блокбастер со спецэффектами. Американский психолог Роберт Розенталь изучил влияние ожиданий на других людей и описал эффект Пигмалиона – по имени персонажа древнегреческой мифологии. Современные эксперименты показали, что группа учеников, о которых учителям сказали, что они очень способные, в конце обучения показали значительно лучшие результаты в анонимном тесте, чем те, кому была дана оценка «неспособные». В действительности изначально между группами не было никакой разницы. Мистика? Нет! В зависимости от своего мнения об ученике учителя дают обратную связь, задания, подсказки. Что и формирует в итоге реальный уровень знаний. Интересную иллюстрацию механизма самореализующегося пророчества в коммуникации дали Ребекка Кертис и Ким Миллер. Они разбили группу незнакомых между собой студентов на пары и одному человеку в паре дали специальную информацию. Одним сообщили, 89 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей что они нравятся своему партнеру, а другим, что не нравятся. На самом деле у партнеров не было никакого изначального к ним отношения. Когда пары встретились и начали общаться, произошло именно то, что прогнозировали исследователи. Студенты, которые считали, что нравятся своим партнерам, вели себя по отношению к ним откровеннее, сердечнее, чем те, которые считали, что партнеры относятся к ним недоброжелательно. Они внимательно, с интересом слушали мнение собеседника по обсуждаемым темам, в то время как их коллеги, ожидавшие плохого отношения, сразу высказывали несогласие. Результат несложно предугадать: в итоге те, кто считал, что нравится партнеру, действительно нравились ему гораздо сильнее, чем те, кто считал, что партнер испытывает к ним антипатию. Вот вам частичка секрета как мужского, так и женского обаяния: ожидание симпатии со стороны партнеров вызывает реальную симпатию. Теперь представьте, как этот механизм действует в масштабах общества. Например, возникает мысль о неизбежности войны между двумя странами. Представители этих стран начинают вести себя так же, как студенты, которым сказали, что партнер к ним плохо относится. Они становятся отчужденнее, в каждом слове «потенциального противника» слышат недоброе, в каждом действии видят наступление, на которое начинают отвечать оборонительными выпадами. Промышленность перестраивается на подготовку к войне, солдат готовят к боевым действиям и т. д. и т. п. В результате действительно может начаться война. Более мирный пример – финансовый кризис. Достаточно грамотно запущенного слуха о возможном банкротстве банка, чтобы привести к его реальному банкротству (банк просто не выдержит одновременного возвращения денег всем вкладчикам). Американский социолог Уильям Айзек Томас говорил, что «если люди определяют ситуации как реальные, они реальны по своим последствиям». Конечно, это касается только человеческих отношений. Роберт Мертон писал в своей статье «Самоисполняющееся пророчество»: «...предсказание относительно возвращения кометы Галлея никак не влияет на ее орбиту». В этой же статье Мертон делает оптимистичное предположение о том, что «трагичный, часто даже порочный круг самоисполняющихся пророчеств может быть разорван. Необходимо отказаться от первоначального определения ситуации, запускающего круговое движение». Изменив само «пророчество», мы изменим результат. 90 4.3. Стратегии структурирования мира Психологам известен способ улучшения качества восприятия жизни, он имеет много названий. Я знакома с ним, как с приемом «Перелицовки» или упражнением «Перевертыши». Вы наверняка слышали фразу, что наши недостатки это продолжение наших достоинств. Хотя можно сказать и по-другому: наши недостатки это не осознанные нами достоинства. Нет ничего ненужного, если у человека есть какая-то черта или привычка, значит, она выполняет свою священную роль. Например, в мультфильме «Головоломка» часть структуры личности Райли смогла восстановить «Печаль», хотя «Радость» думала, что только она способна на это. Другой пример – «Страх». Казалось бы, ну какая польза от нашей боязливости? Ответ вы найдете в главе 2. 4.3. Стратегии структурирования мира В главе 1 мы упоминали, что существует две реальности: одна объективная (содержит реальные ограничения, например, стены здания), а другая – субъективная, то как мы воспринимаем данный мир (как он отражается и преломляется в нашей психике). Как это ни странно, в своем поведении мы руководствуемся не только и не столько объективной реальностью, а тем представлением о ней, которое выстраивается в нашем мозге, т. е. субъективной картиной мира. Субъективная реальность существует в виде слов, значение которых нам понятно. Для того чтобы повлиять на поведение человека, достаточно вовремя употребить нужное слово. Поэтому человек, который знает мало слов, ближе к объективной реальности и слабоуправляем. Ему доступны только очень простые установки и прагматичные идеи. В этом смысле его нельзя увлечь абстракцией, он не идеен. Чем больше слов человек знает, тем больше идей могут его увлечь, повести за собой, регулировать его поведение. Создать нашу собственную картину объективного мира помогают фильтры, через которые информация об окружающем мире поступает в наш мозг. Такие фильтры называют метапрограммами. Вы можете определить метапрограммы других людей, как по их языку, так и по их поведению. 91 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей Метапрограммы – это характерные способы организации информации и концентрации нашего внимания в окружающем и внутреннем мире. Метапрограммы работают как избирательные фильтры в процессе выработки приоритетов: какую информацию выделить как значимую для нас, а какую исключить. Каждый человек имеет свою конкретную, выработанную им за годы жизни комбинацию метапрограмм, что, конечно же, сказывается на особенностях его восприятия, характера, поведения и привычек. Умение определять метапрограммный профиль собеседника дает возможность наиболее точно определять предпочтения человека и, соответственно, создавать более эффективную коммуникацию. Развитие гибкости в использовании разных метапрограмм позволяет значительно расширить возможности собственного восприятия, влиять на свое поведение и повысить эффективность общения со «сложными» людьми. Всего выделяют до 51 разных метапрограмм1. Мы с вами разберем шесть основных, наиболее значимых с точки зрения лидерства. 1. «Врата сортировки», или Классификация мира… по людям (кто?); ценностям (зачем, почему?); процессам или процедурам (как?); действиям или вещам (что?); времени (когда?); месту (где?). «Врата сортировки» отсекают менее значимую для нас информацию в сообщении и оставляют важную. Наиболее наглядно «врата» открываются в речевом стиле. В зависимости от того, на какие вопросы люди прежде всего ищут ответы, их можно в соответствии с этим назвать: человечники, убежденцы, процессники (процедурщики), деятели (вещисты), временщики и наместники. Собственно говоря, для оказания влияния на других людей лидер должен в равной степени владеть всеми перечисленными речевыми стилями. 2. Способ организации информации: размер обобщения: а) крупный (большой масштаб, общий вид); б) мелкий (конкретика, детали); стратегия принятия решения (ведущая репрезентативная система): 1 92 Холл М. 51 мeтапрограмма НЛП. Прогнозирование поведения, чтение мыслей, понимание мотивов / М. Холл. – СПб., 2007. 4.3. Стратегии структурирования мира а) визуальная; б) аудиальная; в) кинестетическая. 3. Фокус сравнения или направленность: совпадение (сортировка по сходству – консенсус); несовпадение (сортировка по различию – конфронтация). Определяется при сравнении: что прежде всего ищем – общее или отличия? На что обращаем внимание? На то, чем мы близки и похожи, или..? 4. Мотивация: достижения (приближения (к), позитив); избегания (уход (от), негатив). 5. Время: ориентация: а) на прошлое; б) настоящее; в) будущее. продолжительность: а) включенное время («счастливые часов не наблюдают»); б) сквозное время (отслеживает, всегда знает, который час). Существует еще один интересный фильтр, который мы рассмотрим подробнее, – фильтр «убедители». Данный фильтр поддерживает нашу самооценку, веру в себя, как позитивную, так и негативную. Как формируются убедители? Откуда берется наша убежденность в оценке событий и самого себя? Чаще всего положительными убедителями оказываются: интенсивность переживаний (вот оно, счастье), продолжительность по времени, количество успешных опытов, слова значимых людей, периодичность подтверждений и т. д. Убедители нужны не только для глобальных целей, но и для процессуальных навыков, например, приготовление пищи. Ведь ни для кого не секрет, что у любого повара или кулинара иногда не получается так, как задумано, но он не перестает от этого верить в свои силы. Цыпленок может подгореть… А убежденность остается. История знает множество примеров, когда обанкротившиеся предприниматели «с нуля» зарабатывали миллионные состояния – в этом помогает однажды достигнутая убежденность. Сработали убедители – и человек поверил в себя. 93 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей Что нам это дает? Используя знание о способах формирования картины мира (субъективной реальности), можно расширить свою, присоединиться к чужой реальности и показать открывающиеся возможности, воодушевить на изменения и повести за собой. Именно так становятся трансформационными лидерами. Основные выв оды 1. Великая иллюзия заключается в нашем представлении о том, что собеседник понимает нас именно так, как мы того хотим. 2. Инструменты убедительности речи – искусное использование всего арсенала языковых и около языковых средств (вербальных и невербальных), особенности подачи себя. 3. Эффективность общения складывается из действенности сообщения, отсутствия «шумов» и барьеров, внимательного слушания говорящего. 4. Выделяют следующие барьеры общения: фонетический, семантический, стилистический, логический, барьер отношения или авторитета, психологический барьер или барьер индивидуальных различий. 5. Правило американского сержанта гласит: «Скажи, о чем будешь говорить, скажи то, что хочешь, скажи, о чем сказал». 6. «Лифт-тест» – лаконичное изложение основной идеи привлекательно настолько, чтобы собеседнику захотелось слушать дальше. Необходимо сформулировать основные положения и мотивировать слушателя на продолжение, на все это есть только 30 секунд – «пока едет лифт». 7. У каждого человека существует своя, конкретная комбинация сложившихся метапрограмм (фильтров восприятия), которая сказывается на особенностях его характера, поведения и привычек. 8. Можно развить гибкость в использовании наших стратегий структурирования мира, в частности речевого стиля, способа организации информации, фокуса сравнения, мотивации, времени, убедителей. 4.4. Путеводная нить Ариадны, или Коммуникативные стили (DISC) Для того чтобы успешно пройти лабиринты общения, полезно понимать потребности и мотивы поведения собеседника, а также говорить с ним на «одном языке», т. е. использовать речевые обороты и коммуникативные конструкции, характерные для данного типа людей. Существует множество типологий, с частью из них вы знакомились при изучении других предметов, некоторые были упомянуты в предыдущих главах настоящего пособия. 94 4.4. Путеводная нить Ариадны, или Коммуникативные стили (DISC) Окружающая среда враждебная I влияние C соответствие S Реактивное поведение Активное поведение D доминирование постоянство Окружающая среда благоприятная Рис. 10. Модель DISC (У. Марстон) Представляем вашему вниманию еще одну типологию DISC, набравшую популярность в последние годы и активно используемую бизнес-тренерами и коучами (например, на основе данной модели отбирался тренерский состав для проведения тренингов при подготовке волонтеров к XXII Олимпийским зимним играм «Сочи 2014»). В качестве основных составляющих любого поведения выступают: действия и поступки; слова, их смысл, речевые манеры, интонации – в целом все то, что принято называть вербальной составляющей; язык тела (жесты, взгляд, походка) – невербальная составляющая; имиджевая составляющая, заключающаяся в манере одеваться и подбирать аксессуары. Поведенческие типы и коммуникативные стили по модели DISC (автор – Уильям Моултон Марстон) представлены на рис. 10. Рассмотрим их подробнее. Первый тип – Доминирование («D») или Dominance. Глагол dominate в трактовке Марстона означает1: осуществлять контроль над чем-либо или кем-либо; доминировать. Девиз, который определяет их поведение: «Вся жизнь – борьба» и «Победителей – не судят». Любимые вопросы «D»: Что делать? Кто виноват? Краткая характеристика личности: «D» – решительные, волевые и целеустремленные люди. Ключевой мотиватор – победа, демотиватор – поражение; 1 Толмачева И. А. Как оказывать влияние на людей / И. А. Толмачева, Д. Козлов. – СПб.: БХВ-Петербург, 2010. 95 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей «D» любят браться за трудные задачи, комфортно себя чувствуют в сложных изменчивых условиях, любят активный отдых; «D» быстро принимают решения, быстро ориентируются в ситуации; «D» очень азартны, соревновательны; «D» не хватает терпения, дипломатичности, им трудно ладить с людьми; в состоянии стресса «D» склонны к агрессии. Характерные представители «D» типа: Тимур из «Тимура и его команды», Бывалый (герой Моргунова) из знаменитой троицы Вицин-Никулин-Моргунов, Жуков в исполнении Меньшова в сериале «Ликвидация», Д’Артаньян. Следующий тип – аишник1 – Влияние («I») или Inducement. Глагол to induce в трактовке Марстона означает: влиять для того, чтобы вызвать определенное действие; лидировать, вести за собой. Девиз: «Все должно быть прекрасно». Любимые вопросы «I»: Кто? Где? Когда? С кем? Краткая характеристика личности: главный мотиватор «I» – признание. Им важно внимание и одобрение других людей; «I» любят находиться среди людей, они хорошие рассказчики, душа коллектива; «I» позитивны и доброжелательны; «I» обладают нестандартным мышлением, они креативны, любят все новое; «I» импульсивны, не любят копаться в деталях и цифрах; большой недостаток «I» – отсутствие пунктуальности; в состоянии стресса «I» становятся навязчивыми. Характерные представители «I» типа: принц Флоризель из фильма «Приключения принца Флоризеля», герой Миронова из фильма «Бриллиантовая рука», Арамис. Третий тип характеризуется восприятием внешней среды как благоприятной и реактивным поведением, что свидетельствует о нормативности, следовании правилам и традициям, – Постоянство («S») или Submission (подчинение). Глагол to submit в трактовке Марстона имеет следующие значения: уступать; отдавать должное авторитету или силе, сдаваться; быть послушным. Девиз: «Ребята, давайте жить дружно» и «Лучшее – враг хорошего». Любимые вопросы «S»: Как? Каким образом? Краткая характеристика личности: главный мотиватор «S» – предсказуемость, демотиватор – перемены; «S» очень внимательно и чутко относятся к людям, они природные психологи; 1 96 Сленговое название, используется в данной типологии, образовано по первой букве. – Прим. автора. 4.4. Путеводная нить Ариадны, или Коммуникативные стили (DISC) «S» содержат свои дела и вещи в идеальном порядке; «S» с удовольствием выполняют рутинную работу; «S» очень трудно сказать «нет» другому человеку, в стрессе им свойственно соглашательство; «S» довольно трудно диагностировать, так как им свойственно подстраиваться под собеседника. Характерные представители «S» типа: Семен Семенович из «Бриллиантовой руки», герой Басилашвили из фильма «Осенний марафон», Портос. Наконец, Соответствие («С») или Compliance. Марстон предлагает следующие два толкования глагола to comply: действовать в соответствии с чем-либо; быть обходительным, почтительным. Последователи Марстона называли этот тип cautious – «осторожный» или conscientious – «добросовестный». Девиз: «Доверяй, но проверяй» и «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Любимые вопросы «С»: Зачем? Почему? Кто от этого выиграет? А что, если..? Краткая характеристика личности: «C» – замкнутые и сдержанные люди; «С» обладают даром замечать и анализировать детали и факты; главный мотиватор «С» – желание быть правым. Более всего они боятся ошибиться; «С» трудно обмануть, они не доверяют никому; «С» осторожны и аккуратны, часто чрезмерно скрупулезны; на стресс «С» реагируют уходом в себя, замыкаются. Характерные представители «C» типа: Штирлиц, Шерлок Холмс, Атос. В завершение информации укажем на профессиональные предпочтения каждого из описанных типов: для «D» больше всего подходят профессии военного, хирурга, менеджера по развитию бизнеса; «I» комфортнее всего работать продавцом, маркетологом, дизайнером, заниматься творчеством; для «S» оптимальны профессии врача, педагога, социального работника, сотрудника клиентской службы, бухгалтера; для «С» подходят профессии юриста, финансиста, архитектора, разведчика или криминалиста. Что нам дает знание данной типологии? Модель DISC помогает: создавать продуктивно работающие команды; развивать эффективных менеджеров и руководителей; улучшать работу с клиентами; разрешать конфликты в коллективе; улучшать взаимопонимание; разрешать управленческие конфликты; создавать и развивать команды; осознавать и понимать полноту своих личностных возможностей; 97 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей улучшать производительность в конечном счете; искать, нанимать сотрудников, находить им оптимальное место работы, продвигать их по службе; в управлении людьми, консалтинге и коучинге. Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Какие невербальные способы общения и воздействия вы знаете? 2. Как можно использовать паузу в своей речи? 3. Каким образом можно снизить «токсичность» коммуникативных барьеров? 4. Как важно говорить и вести себя, чтобы сообщение звучало убедительно? 5. Что дает нам знание о метапрограммах? 6. Как мы можем определить стратегии структурирования мира? Выполните задания Задание 1. Посмотрите любой из перечисленных фильмов и мультфильмов: анимационный сериал «Смешарики», 18-я серия «Шлагбаум» (2013, Россия); полнометражный анимационный фильм «Головоломка» (2015, США); х / ф «Двенадцать стульев» (1971, СССР); х / ф «Метод Хитча» (2005, США); полнометражный анимационный фильм «Гадкий Я» (2010, США). Рекомендации при просмотре. Выделите время, чтобы посмотреть фильм или серию целиком, только тогда появится целая картина. Хорошо, если будет возможность ставить фильм на паузу и записывать мысли, которые пришли вам в голову. Будьте готовы к обсуждению следующих вопросов: 1) Как вы думаете, какое отношение данный фильм (мультфильм) имеет к рассматриваемой теме? 2) Чему можно научиться, посмотрев данный фильм (мультфильм)? 3) Выпишите приемы влияния, используемые либо Остапом Бендером, либо Хитчем. Задание 2. Внимательно прочитайте восточную притчу1. Определите, о каких барьерах общения идет речь? Свой ответ аргументируйте. 1 98 Огарев Г. 39 законов управления собой / Г. Огарев. – М.: РИПОЛ классик, 2002. Контрольные вопросы и задания Однажды к мудрецу пришел человек, чтобы спросить у него совета. Пришедший сказал: «Я, наверное, самый несчастный из людей, которые когда-либо жили на земле. У меня нет друзей, близкие и родные избегают меня, рассматривая мое присутствие только как помеху, от которой нельзя избавиться и приходится ее терпеть. Я не знаю, что мне делать, жизнь представляется мне пустой и бессмысленной». Мудрец внимательно выслушал человека, а затем сказал: «Хорошо, я подумаю, как помочь тебе, а пока, будь так добр, поговори со мной. Мне сегодня стало немного грустно, я вспомнил свою молодость, вспомнил, как я когда-то любил, надеялся, мечтал, и мне захотелось с кем-то поделиться такими воспоминаниями». Человек прервал мудреца, сказав ему: «Мне недосуг слушать рассказы о твоей жизни, у меня на душе свои проблемы, которые я бы хотел решить. А ты лучше расскажи о себе кому-нибудь другому, кого интересуют подобные вещи». Тогда улыбнулся мудрец и сказал: «Вот в чем причина твоих бед, ты не интересуешься другими людьми. Но почему же в этом случае должны они интересоваться тобой? Ты превыше всех ставишь свою персону, считая остальных неинтересными и не заслуживающими внимания. Но люди не могут простить тебе такого отношения, поэтому они платят той же самой монетой, относясь к тебе с изрядной долей пренебрежения и равнодушия. И пока ты не изменишь свое отношение к другим, они по-прежнему будут продолжать относиться к тебе точно так же, не считая тебя достойным внимания, уважения и любви». Задание 3. Метапрограммный профиль партнера Напишите 10–15 предложений на тему «Мой выходной». Объединитесь в пары и обменяйтесь написанным. Исходя из написанного текста, определите речевой стиль напарника. Отразите полученные ответы графически на координатной плоскости, где по вертикали находятся врата сортировки, а по горизонтали – частота употребления соответствующих слов и словосочетаний. Поменяйтесь работами снова. Сформулируйте определение любого предмета, находящегося в аудитории. Определите размер обобщения, который вы используете. После чего обменяйтесь листочками. Исходя из уже написанного, определите стратегию принятия решения на основе используемых предикатов. Также постарайтесь установить мотивацию, ориентацию во времени вашего собеседника, задав ему несколько вопросов. 99 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей Напишите выводы относительно метапрограммного профиля вашего напарника. Верните тетрадь хозяину. Задание 4. Составьте метапрограммный профиль эффективного лидера, используя уже изученную информацию. В приведенной ниже таблице сначала поставьте крестик рядом с каждой из выбираемых характеристик, затем соедините все крестики одной линией. Название фильтра Речевой стиль Размер обобщения Стратегия принятия решений Направленность Мотивация Ориентация на время Продолжительность Убедители Характеристика метапрограммы Кто? Зачем? Что? Укрупнение Визуальная Как? Аудиальная Стратегия соглашения Достижения Прошлое Настоящее Продолжительность Кинестетическая Стратегия возражения Включенное Интенсивность Когда? Где? Уменьшение Избегания Будущее Сквозное Количество Периодичность Готово? Теперь другим цветом выведите свой профиль. Сделайте выводы. Задание 5. Посмотрите российские мультфильмы про Винни-Пуха. Определите коммуникативный стиль каждого из героев. Для того чтобы выполнить данное задание, почитайте не только про чистые, но и про смешанные типы в книге «Как оказывать влияние на людей» (Толмачева И. А. Как оказывать влияние на людей / И. А. Толмачева, Д. Козлов. – СПб.: БХВ-Петербург, 2010). Список дополнительной литературы 1. Джонс П. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников: тренинг-курс/П. Джонс; пер. с англ. и научн. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. 2. Дилтс Р. НЛП: навыки аффективного лидерства/Р. Дилтс. – СПб.: Питер, 2003. 3. Каплан Р. С. Ваше предназначение: практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал / Р. С. Каплан. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 100 Список дополнительной литературы 4. Коуп М. Сделай себя лидером: психологический тренинг/М. Коуп; пер. с англ. и научн. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. 5. Моносова А. Ж. «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния / А. Ж. Моносова. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 6. Толмачева И. А. Как оказывать влияние на людей / И. А. Толмачева, Д. Козлов. – СПб.: БХВ-Петербург, 2010. 7. Толмачева И. А. 14 правил руководства своим руководителем / И. А. Толмачева. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. ГЛАВА 5. УПРАВЛЯЙ ДРУГИМИ, ИЛИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ Изучение данной темы важно для понимания особенностей функционирования и характерных черт социальных групп, осознания необходимости лидерства в малых группах, формирования представлений о специфике командообразования. Кроме того, она поможет понять технологии создания команды, необходимые и достаточные роли в команде, а также чем характеризуются лидеры команд стартапов. 5.1. Социальные группы и их характеристика Малые группы – относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. Они могут быть официальными, имеющими юридически фиксированный статус (их члены в условиях разделения труда связаны социально заданной деятельностью, организующей их труд), и неформальными, характеризующимися всеми признаками группы вместе со сложившейся системой межличностных отношений, совместной деятельностью и т. д., но не имеющими юридически оформленного статуса. Как правило, в социальной психологии «3» выступает числом, определяющим минимальное количество членов малой группы. При таком составе возможно развитие групповых процессов и внутригрупповых отношений. Если количество участников «2», то мы можем констатировать только межличностные, диадные отношения. Выделяют два качественных признака малой группы: контактность и целостность. Именно эти характеристики определяют верхнюю границу количественного состава группы. В современных учебниках по социальной психологии упоминается три варианта верхней границы группы, каждый из которых связан с формулой объема, внимания и памяти – семь ± два объекта. Таким образом, получаем максимальное количество членов малой 102 5.1. Социальные группы и их характеристика группы: девять (7+2), шестнадцать (72+2) и двадцать три (73+2). Хотя о последней группе большинство исследователей отзываются как о группе, для которой характерны сложности в поддержании целостности. Рассмотрим причины и условия объединения людей в группы, представленные в табл. 9. Таблица 9. Условия образования малой группы Теоретическая основа Теория близости Теория равновесия Теория формирования групп Теория обмена Причины объединения людей в группы Пространственная и географическая близость Общность ценностей и установок Эмоциональная близость, разделяемые чувства Получение экономической и психологической выгоды от сотрудничества Далее на рис. 11 представлена классификация видов малых групп, с которыми может столкнуться менеджер. На рис. 12 представлены основные характеристики малой группы, на основании которых существующие группы отличаются друг от друга. Более подробно с указанными характеристиками вы могли познакомиться при изучении дисциплин «Социальная психология», «Организационное поведение». Поэтому здесь мы приводим только общую схему. Виды малых групп Естественные Социальнопсихологического тренинга Формальные Неформальные Стабильные Временные Первичные Вторичные Референтные Группы членства Диффузные Сплоченные Лабораторные Рис. 11. Виды малых групп 103 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование 1. Величина и индивидуальный состав 5. Система санкций 2. Структура группы Основные характеристики малой группы 4. Групповые нормы и ценности 3. Групповые процессы Рис. 12. Основные характеристики малой группы 5.2. Лидерство в малых группах Если желаешь процветать год, выращивай зерно. Если желаешь процветать десять лет, выращивай деревья. Если желаешь процветать сто лет, выращивай людей. Китайская пословица Мы уже говорили о том, что лидерство – социальный феномен и поэтому проявляется и изучается в группах. Лидерство в группе возникает как ответ на вызов ситуации. Это означает, что человек, который берет на себя ответственность за поиск выхода из возникшей проблемной ситуации, становится лидером. Помните, с точки зрения системной теории лидер – это тот, кто лучше организует группу для решения конкретной задачи. Группа ждет от своего вожака выполнения основных системных требований: скоординировать ее активность, обеспечить безопасность ее членов, дать им веру в будущее. В отечественной психологии разработана теоретическая модель лидерства, позволяющая проанализировать психологические особенности лидерства в зависимости от уровня развития группы, условий осуществления деятельности, различной как по содержанию, так и по целям (автор теории А. В. Петровский и др.)1. Степень развития группы определяется такими параметрами, как достаточная психологическая общность, сложившаяся структура, 1 Кондратьев М. Ю. Азбука социального психолога-практика / М. Ю. Кондратьев, В. А. Ильин. – http://window.edu.ru / resource / 003 / 52003 104 5.2. Лидерство в малых группах четкое распределение обязанностей, наличие признанных лидеров, налаженные деловые и личные контакты. Слаборазвитые группы характеризуются отсутствием или недостаточным развитием всех или нескольких параметров. В группах высокого уровня социально-психологического развития (ранее такие группы называли «коллективы»), как правило, формируется демократический стиль лидерства. При этом лидер пользуется авторитетом у других членов и является социометрической «звездой». Сила и гибкость структуры такой группы выражаются, в частности, в том, что успешно осуществлять функции лидера могут индивиды, различающиеся по своим личностным качествам. В корпоративных группировках по преимуществу формируется авторитарный стиль лидерства. Лидер обладает авторитетом власти и, как правило, не только не является социометрической «звездой», но и нередко эмоционально-негативно оценивается подавляющим большинством членов группы. Личностные характеристики такого лидера мало значимы, так как влияние обеспечивается должностной позицией в организации. В просоциальных ассоциациях формируется попустительский стиль лидерства. В связи с отсутствием опосредствующей межличностные отношения деятельности в таких группах, как правило, лидером становится социометрическая «звезда», т. е. тот член группы, который вызывает у остальных наибольшую симпатию. Необходимые для такого лидера качества – это сравнительно небольшой набор характеристик, создающих благоприятные условия для свободного общения и всеобщего благоденствия в группе. В асоциальных ассоциациях формируется анархический стиль лидерства. Здесь лидеру также необходим сравнительно небольшой набор качеств, но качеств принципиально иного характера – это физическая сила, агрессивность, самоуверенность, жестокость, авторитарность и т. д. Как мы видим, наиболее вариативная среда для проявления лидерства формируется в высокоразвитых группах, одним из признаков которых выступает групповая сплоченность. В учебном пособии «Социальная и управленческая психология» мы приводили характеристику понятия «групповая сплоченность». «Групповая сплоченность одна из важнейших характеристик группы, обеспечивающая эффективность ее деятельности. Групповая сплоченность проявляется в создании единой социально-психологической общности людей, входящих в группу, и предполагает возникновение системы свойств группы, препятствующих 105 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование нарушению ее психологической целостности. К таким свойствам обычно относят: 1) характер межличностных эмоциональных взаимоотношений членов группы (взаимные симпатии, общие интересы, эмоциональные переживания); 2) характер отношений между членами группы в процессе совместной деятельности (взаимопомощь, поддержка, сотрудничество); 3) характер ценностных ориентации, установок, целей, стереотипов поведения членов группы. Сплоченность предполагает готовность членов группы поддерживать друг друга в совместной деятельности и стрессовых ситуациях. В качестве предпосылок сплоченности выступают: 1) срабатываемость, которая основана на согласованности действий и процессе совместной трудовой деятельности. Она представляет собой одновременно и процесс, и результат совместной работы; 2) совместимость, которая возникает как итог достаточно продолжительного взаимодействия людей, характеризующегося удовлетворенностью их друг другом»1. Совместимость формируется на трех уровнях: психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом. Психофизиологический уровень – обеспечивает уровень активации, т. е. общей энергетики. Для совместной деятельности желательно иметь близкий уровень активации. Качества социально-психологического уровня также должны быть подобными, а вот психологические характеристики могут иметь достаточный разброс. Помните, противоположности притягиваются. Это как раз такой случай. Описанные характеристики в равной степени можно отнести и к командам. В следующем параграфе, мы рассмотрим подробнее, что необходимо сделать для превращения группы людей в команду. 5.3. Особенности командообразования Сейчас, пожалуй, не встретишь человека, который бы ничего не знал о командах. Тренинги командообразования очень популярны. Команда – немногочисленная по составу, объединенная тесными деловыми и нравственными связями группа людей, выступающая как основа эффективной организации. 1 Живица О. В. Социальная и управленческая психология / О. В. Живица. – М., 2010. – С. 58, 59. 106 5.3. Особенности командообразования Путь от случайно встретившихся людей к сплоченной команде часто можно увидеть в фильмах со счастливым концом. Что же способствует такому преобразованию? Прежде всего имеется одна общая цель – выжить. Это, как вы помните, базовая потребность любого человека. Следующим параметром выступает приоритетность группы и ее цели (это самое главное, на мелочи возможности размениваться нет). Кроме того, можно наблюдать отсутствие конкуренции внутри группы. Почему? Потому что каждый обладает, с одной стороны, уникальными, а с другой – взаимодополняющими способностями. Далее следует отметить ориентированность общения внутри группы на цель и целесообразность. Наконец, немаловажным фактором успешного преобразования выступает доверие и лояльность к группе, которые идентичны лояльности к самому себе. Это означает, что член группы доверяет ей как самому себе. Таким образом, мы можем выделить следующие признаки команды: общая, разделяемая цель; конструктивное межличностное взаимодействие; способность согласованно работать на общий результат; профессионализм, уникальность каждого и взаимодополняющие способности; ответственность за достижение поставленных целей; ориентация на общий успех. Предпосылками успешности группы выступают1: организация – наличие цели и обязательный для всех порядок, правила; квалификация – знания и умения каждого; кооперация – доверие и лояльность. Повышение потенциала каждой из перечисленных предпосылок ведет к становлению высокопроизводительной команды. Как только люди собрались вместе и вступили во взаимодействие, запускаются разные групповые процессы. Более подробно они освещены в социальной психологии, поэтому здесь мы затронем только этапы командообразования и действия лидера на каждом из них (табл. 10). Таблица 10. Управление группой на этапах командообразования № п/п Этапы 1 Формирование 2 Приспособление или «бурление» 1 Функции лидера Создание благоприятной атмосферы, знакомство Выслушать мнения, преодолеть споры, воодушевить на достижение Крюгер В. Руководство командой / В. Крюгер. – М.: Омега-Л, 2006. 107 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование Окончание табл. 10 № п/п Этапы Функции лидера 3 Нормирование Обеспечение сплочения команды, согласование индивидуальных стремлений с общими целями 4 Функционирование Информирование о групповых и индивидуальных успехах 5 Расставание Снижение психологической напряженности, связанной с изменениями Следует упомянуть, что приведенные этапы могут не только наступать последовательно друг за другом, но и протекать параллельно, особенно три первых, подготовительных. Мы не будем фиксироваться на названиях этапов и их последовательности, а постараемся раскрыть специфику каждого из них на основе описания характерных особенностей межличностных отношений, возникающих проблем и примеров эффективного поведения лидера. Первый этап называется «Формирование», для него характерны следующие межличностные отношения: молчание, самоосознание, зависимость, поверхностный характер, реактивное поведение и неопределенность. Проблемы, связанные с заданием, с которыми сталкивается лидер на этапе «формирования» можно обозначить следующим образом: ориентация членов команды; создание комфортной атмосферы в команде; формирование атмосферы доверия; установление отношений с лидером; прояснение целей каждого из участников, их согласованность с общей целью команды. Для того чтобы быть эффективным на этапе формирования, лидер должен организовать «вводные» мероприятия; ответить на возникшие у членов группы вопросы; помочь в выработке оснований для взаимного доверия, показав пример искреннего поведения; обеспечить условия для формирования модели ожидаемого поведения; в обязательном порядке организовать прояснение целей, правил, процедур и ожиданий. На втором этапе «Бурление» межличностные отношения характеризуются поляризацией членов команды, как следствие, формированием коалиций; возникновением конкуренции между членами команды и разногласий с лидером; идет активное оспаривание точек зрения других членов команды; наблюдается нарушение командных норм. 108 5.3. Особенности командообразования Лидер должен разрешить проблемы, связанные с заданием, к ним относятся: конструктивное управление конфликтами; легитимизация (узаконивание) продуктивного выражения индивидуальности; обеспечение преодоления группового единомыслия; проведение анализа ключевых процессов командной работы; превращение противостояния во взаимодействие. Эффективное поведение лидера будет связано с определением общего противника и укреплением видения перспективы и обеспечением появления у членов команды приверженности ее целям; со способствованием превращению учеников в учителей; с осуществлением эффективного посредничества; с организацией признания достижений команды и ее отдельных членов, а также укреплением стиля мышления «выигрыш-выигрыш». Для третьего этапа развития команды – «Нормирование» характерно проявление следующих межличностных отношений: сотрудничество, игнорирование разногласий, конформизм по отношению к стандартам и ожиданиям, принятие указаний лидера, усиление межличностного притяжения, а также преданность командному видению перспективы. На данном этапе лидер призван разрешить следующие проблемы, связанные с заданием: поддержание единства и связности; дифференциация и уточнение ролей; определение уровня личного вклада в работу команды; прояснение будущего; решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды. Характеризуя эффективное поведение лидера, важно указать на оказание помощи в распределении ролей между членами группы; демонстрацию поддержки членам группы; обеспечение обратной связи; формулирование видения перспективы для членов команды; непосредственное участие в формировании приверженности видению перспективы. На четвертом, самом длительном этапе развития команды, определяемым как «Функционирование», при грамотном управлении наблюдаются следующие межличностные отношения: высокое взаимное доверие; безусловная преданность членов группы; многогранность взаимоотношений между членами группы; взаимное обучение и помощь в развитии; предпринимательский дух и инициативы; самодостаточность. 109 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование Проблемы, связанные с заданием: укрепление ключевых навыков; поддержание духа постепенного совершенствования; предвидение нужд клиентов и предваряющие отклики на их запросы; повышение темпов работы и сокращение сроков; поощрение творческого подхода к решению проблем. Примером эффективного поведения лидера выступает: закрепление культуры качества в работе команды; обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды; поддержка и направление членов команды; оказание помощи команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития. На этапе «Расставание» можно наблюдать теплые взаимные межличностные отношения, характеризующиеся общим настроем на сохранение установленных взаимоотношений, поддержание общения при достижении высоких командных результатов. В то же время члены команды, признанной неэффективной, стремятся как можно быстрее выйти из ситуации неуспеха путем смены команды или ее лидера. В это время межличностные отношения такие же, как на этапе бурления. В качестве проблем, требующих решения лидером на данном этапе, выступают: снижение психологической напряженности, связанной с изменениями (для эффективных команд); поиск и анализ причин неэффективности командной деятельности (для неуспешных команд). При любом варианте развития событий эффективное поведение лидера заключается в обеспечении рефлексии проделанной работы; оказании помощи в извлечении уроков из совершенных ошибок; формировании конструктивной обратной связи каждому из участников командной деятельности; определении вектора дальнейшего развития и совершенствования. Основные выводы 1. Малые группы – относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. 2. Существует четыре теории, обосновывающие причины и условия объединения людей в группы: теория близости, теория равновесия, теория формирования групп и теория обмена. 3. Степень развития группы определяется такими параметрами, как достаточная психологическая общность, сложившаяся структура, 110 5.4. Структура команды четкое распределение обязанностей, наличие признанных лидеров, налаженные деловые и личные контакты. 4. Существуют стилевые особенности осуществления лидерства и требований, предъявляемых к лидеру в зависимости от уровня развития группы (высокий уровень социально-психологического развития, корпоративные группировки, просоциальные ассоциации, асоциальные ассоциации), а также условий и целей реализации деятельности. 5. Команда – немногочисленная по составу, объединенная тесными деловыми и нравственными связями группа людей, выступающая как основа эффективной организации. 6. Групповая сплоченность зарождается на основе срабатываемости и совместимости людей и предполагает готовность членов группы поддержать друг друга в совместной деятельности и стрессовых ситуациях. 7. Любая команда проходит в своем развитии пять этапов. При этом три первых могут наступать последовательно, а могут развиваться параллельно. 8. Приложив ряд целенаправленных усилий, можно сформировать команду или превратить в нее уже существующую группу людей. 5.4. Структура команды Говоря о структуре команды в менеджменте, как правило, ссылаются на модель Р. М. Белбина, в которой описаны характерные для членов команды роли, необходимые для осуществления эффективной командной деятельности. Вероятно, такая распространенность данной модели связана с тем, что на основе этой модели был разработан опросник, позволяющий быстро диагностировать ведущую роль в команде. Прежде чем читать дальше, пройдите предложенный в приложении 7 психологический тест, чтобы определить свою роль в команде. Повысить надежность результатов можно, используя опросник Белбина в процедуре, которая называется «360 градусов». Для этого необходимо получить оценки относительно конкретного члена команды не только от него самого, но также от его руководителя и коллеги. Затем сравнить полученные результаты или привести к усредненным значениям (среднему арифметическому). В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет восьми ролей по Белбину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль. Итак, какие роли выделяет Р. М. Белбин? 111 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование Председатель (координатор, сoordinator) – поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой – радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, т. е. человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель – хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды. Формирователь (приводящий в действие, вдохновляющий, shaper) – предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер динамичен, он бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства – оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель, тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей деятельности столкнулась со сложным, внешним или внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Мыслитель (plant) – интровертированный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением – человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, самостоятельно обдумывают разные варианты. Они обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, часто они 112 5.4. Структура команды воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. Чем успешнее Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, их карьера менеджера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры. Оценщик (monitor-evaluator) – рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли не проявляют себя ярко в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, занудные и порой чересчур критичные люди. Многие удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях. Исполнитель (implementer) – основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие природные способности или интеллект в их случае почти всегда вторичны. Стиль Исполнителя – организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят 113 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия. Разведчик (исследователь ресурсов, resource investigator) – экстравертированный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды Разведчика – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей. Коллективист (team worker) – мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Доводчик (completer-finisher) – старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди практически всегда не могут довести начатое до конца (умение завершать начатое вообще является достаточно редким качеством). Доводчиков отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное – в результате ничего не упускается и все детали плана доведены до завершения. Доводчики предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного – их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми или неважными. 114 5.5. Технология создания команды 5.5. Технология создания команды Наиболее растиражированной технологией в России является тимбилдинг – построение команды, где акцент делается на эмоциональное сплочение, выполнение совместных упражнений, которые невозможно сделать в одиночку. Все весело, здорово, но на эффективности повседневной деятельности практически никак не сказывается, так как не затрагивает системы управления, взаимодействия сотрудников в компании. Team design – более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей, строится на процессуальных теориях мотивации. Ретиминг (от англ. re-teaming – переформирование команд) – технология, которая позволяет создавать эффективные управленческие команды «с нуля». Основной принцип ретиминга – ориентация на решение, выход из обсуждаемых проблем, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Это формирование позитивного мышления в организации в целом, у руководителей формирование нацеленности на результат через планирование деятельности компании в формате мозгового штурма. Teamforsing – использование тренинга при смене управленческой верхушки, появлении новых топ-менеджеров со своим взглядом на цели, ценности, принципы управления в компании. Сразу стоит сказать, что проще создать новую команду, чем превратить в нее уже имеющуюся группу людей, особенно если вы имеете доступ к людским ресурсам. Как отобрать людей в команду или как превратить уже имеющуюся группу в команду? Во-первых, создается ситуация внешней труднопроницаемости границ, т. е. попасть в данную группу сложно. Люди обычно ценят только то, что достается им с некоторым усилием. Поэтому установив барьер для проникновения в группу, мы отберем мотивированных сотрудников. В качестве барьера должен выступать тот базовый признак, на основании которого вы будете формировать команду. Допустим, вы заинтересованы, в том, чтобы члены команды были уверены в себе, профессиональны и не боялись трудностей. При условии, что мы собираем новую команду, можно поместить объявление о приеме на работу следующего содержания: «Мы уже заполнили все вакансии. И если вы хотите работать у нас, вам придется записаться в лист ожидания. Мы вам позвоним, как только место освободится. Далее наши координаты». Конечно, чтобы такое объявление сработало, вначале надо дать краткую блистательную характеристику организации. Во-вторых, на этапе отбора желательно искать единомышленников, т. е. тех людей, чьи ценности и цели близки вам и вашей организации (точнее, ее корпоративной культуре). Наличие общей цели, идеи – обязательное условие превращения группы в команду. Как правило, хорошо сплачивает та цель, которая удовлетворяет базовые потребности человека. Помните, главная цель – выжить. 115 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование Кстати, в команде лучше работает тот, кто стесняется заговаривать первым о деньгах и демонстрирует приверженность нравственным принципам. На этапе формирования мы не только отбираем людей в команду, но и знакомимся друг с другом. В-третьих, вводим жесткие правила. Может быть только так и никак иначе. Для команд лидеров (о них мы будем говорить в следующей главе) характерна совместная выработка правил. Введение готовых норм необходимо в группе людей, ранее уже знакомых. Новые, часто достаточно жесткие правила и санкции за их невыполнение направлены на то, чтобы показать людям, что по-прежнему уже не будет. А тот, кто недоволен новыми порядками, может быть свободен. В-четвертых, необходимо продемонстрировать, что следование правилам приводит к успеху. Первые успехи, с одной стороны, укрепляют власть лидера, с другой – повышают престиж группы. В-пятых, для сплочения группы вводится свой язык, понятный только ее членам и позволяющий обмениваться информацией. Не случайно про сработанные группы говорят: «понимают друг друга с полуслова». Лидер дает указание, а оно уже наполовину выполнено. Наконец, в-шестых, распределяем функциональные роли в команде исходя из особенностей человека. Каждый любит заниматься тем, что у него лучше всего получается. Как это обнаружить? Если обратиться к психологии человека, то можно найти, что человек, как правило, невысоко оценивает то, что вошло в привычку. Это связано с тем, что мы склонны недооценивать собственные навыки, если это нам удается легко, то мы считаем, что также смогут и остальные. Все обычно, нечем гордиться, ведь я не прикладываю к этому особых усилий. Разве может быть иначе?! Данную принципомерность можно успешно эксплуатировать. Раз люди это не ценят, значит, и платить им можно меньше, так? Таким образом решается сразу две задачи: мы находим человека, для которого искомое поведение привычно и естественно, и при этом экономим средства (переплачивать за это не нужно). Например, отбирая горничных, обратите внимание на их опрятность. Человек, любящий порядок, всегда одет с иголочки. Еще можно моделировать ситуации, в которых мы будем наблюдать за проявлением необходимых для нас привычек. Допустим, в приемной, где ожидают собеседования кандидаты, может быть оставлен букет цветов без воды. Есть предположение, что человек с активной жизненной позицией и привыкший к порядку, попробует устранить данную небрежность. В заключение хочется упомянуть, что для поддержания лояльности в команде необходимо признавать вклад каждого в достижение результата и щедро делиться успехом. В современном западном менеджменте широко применяются разнообразные приемы построения и сплочения команд. К этим приемам относятся: выработка и анализ единых целей; 116 5.6. Типы лидеров команд-стартапов совершенствование процессов командной работы; развитие навыков межличностных коммуникаций; освоение технологии управления конфликтами; развитие навыков «распределенного» лидерства; освоение методик анализа командной деятельности. 5.6. Типы лидеров команд-стартапов1 От лидера в команде зависит многое, даже то, будет ли та или иная команда существовать в ближайшем будущем. В параграфе представлены основные типы лидеров команд-стартапов. Предприниматели, как правило, творческие и передовые люди. В то же время справедливым будет и следующее утверждение – многие талантливые люди по своей сути не являются предпринимателями. Для создания успешного стартапа необходима команда, задача которой состоит в том, чтобы привлечь в нее и творческих людей, и специалистов, наделенных «деловой жилкой», а затем поощрять их способность и тягу к бизнесу, а не душить ее. Задача руководителя – правильно подобрать для себя персонал и обеспечить взаимодействие всех членов команды. Реальные инновации и конкурентные преимущества чаще всего достигаются за счет людей, персоналий, создающих продукт, а не за счет продукта или его идеи либо процесса реализации стартапа. Грамотный предприниматель ориентируется на возможности своей команды, ее стремление к творчеству и инновациям – все эти факторы позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество. Ниже представлены шесть типов лидеров, которые способны сыграть решающую роль в будущем успехе стартапа. «Мыслители и решатели проблем». Это новаторы, креативные личности, которые любят новые вызовы. Некоторые из них могут показаться немного эксцентричными. Как правило, они являются сторонниками нетрадиционных путей решения проблем, на то, чтобы определить их причину и источник, они тратят меньше времени, чем остальные. «Страстный и любознательный». Такие члены команды увлечены своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или конкретном проекте, над которым они работают. Они стараются докопаться до сути и причин возникнувшей проблемы, поэтому часто спрашивают: «Почему?», даже если это не самый уместный вопрос в конкретной ситуации. «Бросающие вызов статус-кво». Они считают первоочередными вопросы ценности и пользы для бизнеса. При помощи этих вопросов они определяют, 1 Zwilling M. Основные типы лидеров команд инновационных стартапов // Towave.ru. – http://www.towave.ru / pub / osnovnye-tipy-liderov-komand-innovatsionnykh-startapov.html 117 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование что им нужно для того, чтобы решить проблему, поэтому они, как говорится, не раскачивают лодку только ради того, чтобы раскачивать лодку. «Соединяющие точки». Такие новаторы способны быстро оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования. Для других, наблюдающих за ними со стороны, может показаться, что их идеи выходят из ниоткуда. Но именно в недоступной другим логике их мышления и состоит ценность предлагаемых ими решений. «Смотрящие на картину в целом». Как правило, они прирожденные системные мыслители, образно говоря, они видят весь лес, а не одно дерево или только кору на дереве. Способны направить дискуссию на решение глобальной проблемы, в то время как остальные останавливаются на мелочах. «Ориентированные на действия». Это не одиночки, в них присутствует уверенность и способность превратить свои идеи в действия. Они следуют к своей цели, иногда не зная, каким будет их следующий шаг на пути ее достижения. О том, «как» действовать дальше, они задумываются в пути. «Главное – ввязаться в бой…» – нередко говорят они. Задача основателя стартапа состоит в подборе таких лидеров для вашей команды, которые смогут двигать ваш проект вперед, будут способны к инновациям, смогут превратить свои способности в конкурентное преимущество всей компании. Также следует позаботиться об интеграции новаторов в команду. Ключевым аспектом в этом вопросе становится создание культуры компании, такой атмосферы, которая будет благодатной средой для обмена идеями и их реализации. Эта культура должна воплощать в себе стиль лидерства, сопереживания за успех окружающих членов команды. Лидер приветствует инициативу и дает возможность любому члену коллектива стать лидером, не дожидаясь команды сверху «что-то сделать». Инновации – сердце каждого успешного стартапа. Успех приходит, если смотреть на вещи по-разному, с неожиданных точек, задаваться вопросами «почему?», а не «почему нет?». Что может быть лучше для того, чтобы приблизить себя и свой проект к успеху, чем окружить себя креативными людьми? Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Чем отличаются просоциальные и асоциальные ассоциации? 2. Почему в группах высокого уровня развития проявить свои лидерские способности проще? 3. Что общего между срабатываемостью и совместимостью? 4. Какие этапы проходят в своем развитии команды? 118 Контрольные вопросы и задания Выполните задания Задание 1. Посмотрите любой из фильмов про командообразование: х / ф «Дублеры» (2000, США); х / ф «11 друзей Оушена» (2001, США); х / ф «Тренер Картер» (2005, США, Германия); х / ф «Кадры» (2013, США) смотреть HR-м обязательно; полнометражный анимационный фильм «Альфа и Омега: Клыкастая братва» (2010, США); полнометражный анимационный фильм «Университет Монстров» (2013, США); любой другой по согласованию с преподавателем. Проверьте себя. Выделите этапы развития команды. В качестве аргумента сказанному приведите примеры из просмотренного фильма. Задание 2. Напишите небольшое сочинение-эссе «Какой я лидер?» о том, каким по типу лидером вы являетесь с позиций разных классификаций1, используя как подсказку нижеприведенную таблицу. Основание для выделения Содержание деятельности Командная роль Внутригрупповая функция Статус Стиль взаимодействия Направленность деятельности (цель) 1 Тип лидера Универсальный (лидер в любой обстановке) Ситуационный (лидер в конкретной деятельности) Организатор Инициатор Эрудит Генератор идей Эмоциональный регулятор Умелец Инструментальный лидер, ориентированный на дело Эмоциональный, регулирующий взаимоотношения Смешанный, реализующий обе функции Формальный, назначенный на руководящие позиции Неформальный, обладающий авторитетом Совмещающий формальный и неформальный статусы Авторитарный Демократический Либеральный Созидательный Разрушительный Преобразовательный Усовершенствующий Личностное портфолио старшеклассника: учеб.-метод. пособие / под ред. Т. В. Черниковой. – М., 2008. 119 Глава 5. Управляй другими, или Командообразование Задание 3. Представьте, что вам поручили разработать проект празднования Нового года (8 Марта, 23 февраля или дня рождения компании – выберите сами). Выделите необходимые элементы подготовки и организации праздника, установите сроки выполнения, назначьте ответственных. Распределите командные роли с учетом максимальной эффективности выполнения порученного дела, т. е. в соответствии с личностными особенностями и характерными ролями для каждого из членов вашей студенческой группы. Задание 4. Внимательно перечитайте информацию в главе о технологиях командообразования. Определите, о какой технологии формирования команды идет речь при описании шести этапов ее построения. Свой ответ аргументируйте. Задание 5. Проанализируйте распределение ролей в команде среди героев фильма (мультфильма) для самостоятельного просмотра, выбор которого желательно согласовать с преподавателем, ведущим ваши занятия. Ответы занесите в таблицу. При обсуждении результатов будьте готовы аргументировать вашу точку зрения. № п/п Командные роли Персонажи … Список дополнительной литературы 1. Авидон И. Тренинги формирования команды. Материалы для подготовки и проведения / И. Авидон, О. Гончукова. – СПб.: Речь, 2008. 2. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. М. Белбин. – М.: Hippo, 2003. 3. Дафт Р. Л. Уроки лидерства/Р. Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. 4. Джонс П. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников: тренинг-курс / П. Джонс; пер. с англ. и научн. ред. В. М. Дудникова. – М.: Дело и Сервис, 2008. 5. Лидер и его команда. Практика работы тренеров и консультантов в организациях / под ред. Н. В. Клюевой. – СПб.: Речь, 2008. 6. Максвелл Д. Создай команду лидеров / Д. Максвелл. – М.: Издательство «Попурри», 2007. ГЛАВА 6. УМЕНИЕ ВЕСТИ ЗА СОБОЙ, ИЛИ ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ Изучение этой темы позволит сформировать представление о видах и стратегиях влияния, в том числе и манипулятивного, усвоить стилевые особенности и условия осуществления ситуативного лидерства, осознать необходимость поиска единомышленников и формирования команды лидеров. Кроме того, поможет понять принципы развития системного мышления, важность и технологию делегирования полномочий, а также поможет избежать ловушек делегирования. 6.1. Виды и стратегии влияния С разными видами влияния вы познакомились на занятиях по основам менеджмента и другим управленческим дисциплинам. Для того чтобы их вспомнить, обратимся к табл. 11. Таблица 11. Особенности использования различных рычагов власти № п/п Источник власти Механизм влияния 1 Принуждение Страх наказания 2 Вознаграждение 3 Должность 4 Пример 5 Компетенции Удовлетворение потребностей Традиции Харизма Умения и навыки 6 Информация Знание Условия эффективности воздействия Возможность осуществления угроз Соответствие потребностям и поддержание разнообразия Послушность сотрудников Соответствие архетипу Востребованность и уникальность Ограничение доступа Лидер, который не занимает руководящей должности в организации, обладает ограниченным количеством рычагов управления. В данном курсе мы будем разбирать именно те стратегии влияния, которые ему доступны, вне зависимости от занимаемого положения. Как правило, лидеры, которые находятся не на руководящей должности, применяют техники скрытого управления. 121 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных Подумайте, какие стратегии, приведенные в табл. 12, характерны для вас при взаимодействии с окружающими? Таблица 12. Стратегии лидерского влияния Название техники, Примеры высказывания, формы осуществления приема Повышение внутренних обязательств работника Помощь работнику Оказание доверия Внимание к успехам и достижениям Давайте посмотрим вместе, почему не получается… Только вам, с вашим опытом, можно доверить это… Вы прекрасно справились! Благодарю за работу! Игра на значимых для работника потребностях Обещание вознаграждения Уважение Если вы выполните Х, то получите Y (то, что человек ценит, например, повышение) Что подумают о тебе… (люди, которых человек уважает) Обращение к лучшим Ты мне друг? Тогда… чувствам А как же долг перед Родиной? Игра на самоуважении «Слабо!» А мне вас рекомендовали как лучшего в своем деле, но думаю вам предстоящая работа не под силу… Игра на амбициях Только настоящие …, могут… Развитие сотрудников Обучение работников Повышение статуса работника Наставничество, коучинг Переименование должности, например, «клининг-менеджер» Эмоциональное заражение Увлечь идеей Воодушевить на улучшения в работе Увлечь процессом выполняемой работы Это же грандиозно, вы только представьте… Конструктивная критика (похвалить за дело, добавить, что можно улучшить, и показать как) Делай как я, делай со мной, делай лучше меня… Улучшение психологического климата в группе Неформальное общение Сплоченность команды Социальное давление Конструктивное разрешение конфликтов, уважение и симпатии друг к другу, использование стресс-менеджмента и др. Личностное обращение, искренний интерес к другому человеку, малая дистанция Миссия, организационная культура, совместимость, сработанность и др. Все уже согласны, а вы почему-то сопротивляетесь… Достаточность Я перестану Х, если вы подчинитесь Опора на рабочую группу Принуждение и запугивание 122 6.2. Стили ситуативного лидерства Окончание табл. 12 Название техники, приема Ощущаемый недостаток Избегание вреда другим Примеры высказывания, формы осуществления Вы упустите прекрасную возможность .., если не начнете… Если вы не сделаете Х, то пострадают все… Наверное, уже понятно, что большинство стратегий влияния, в том числе и прямого, становятся эффективными, если вы обладаете личностными авторитетом, харизмой. Подробно о харизматическом влиянии мы рассказывали в главе 3. В следующем параграфе мы рассмотрим, как реализовать свой лидерский потенциал в разных ситуациях. 6.2. Стили ситуативного лидерства В настоящее время существует достаточное количество подходов к выделению стилей лидерства, также их часто называют управленческими стилями. Стиль лидерства – устойчивый способ поведения для побуждения последователей к достижению поставленной цели (в менеджменте – цели организации). Одним из первых, кто изучал стилевые характеристики в поведении лидеров, стал известный психолог Курт Левин. Именно он с сотрудниками своей лаборатории выявил три стиля лидерства, которые в настоящее время считаются классическими: авторитарный, демократический и либеральный. В нашей стране в большинстве учебников по менеджменту написано, что наиболее эффективным является демократический стиль управления. Однако это не совсем соответствует истине. Эффективность каждого из перечисленных стилей определяется не только особенностями руководителя-лидера, но и спецификой деятельности организации, а также зрелостью последователей. Например, либеральный или попустительский стиль будет наиболее эффективным в условиях высокой зрелости и профессионализма последователей, а также творческого характера выполняемой деятельности. В этой ситуации наиболее верное решение для лидера – сформулировав конечную цель и обозначив сроки, отойти в сторону, позволив исполнителям самим принять решение о способах и методах достижения поставленной цели. 123 Внимание к людям Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных (1:9) Стиль «деревенского клуба» (9:9) Командный стиль (5:5) Стиль «середины дороги» (1:1) «Убогий менеджмент» 1 2 (9:1) «Менеджмент заданий» 3 4 5 6 7 8 9 Внимание к производству Рис. 13. Стили Р. Блейка–Дж. Моутон Наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческая решетка». Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон. Управленческая решетка – это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рис. 13 показана управленческая решетка и представлены названия выделенных стилей с указанием соответствующих координат. Подумайте, для каких российских организаций (какого типа, в какой сфере деятельности) характерен каждый из описанных в решетке стилей лидерства. Свой ответ зафиксируйте в бортовом журнале (тетради). Исходя из реализуемых стилей, выделяют и соответствующие типы поведения лидеров: 1:1 Пессимист (либеральный тип); 1:9 Демократ (коллективист); 5:5 Манипулятор (соглашатель, интеллектуал); 9:1 Диктатор (авторитарный тип); 9:9 Организатор (деловой тип, компетентный). Обратите внимание, в данной модели негативно относятся к либеральному типу лидера, соотнося его с неэффективным стилем лидерства, названным «убогий менеджмент». 124 6.2. Стили ситуативного лидерства Продолжение и преобразование (дополнение) рассмотренной модели можно обнаружить в другой известной теории, ситуационной модели лидерства Поля Херси и Кеннета Бланшара (Paul Hersey and Kenneth Blanchard – в учебниках встречаются разночтения перевода последней фамилии). Суть данной теории в том, что стиль поведения лидера в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. Авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задание1. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, которым соответствует четыре стиля лидерского поведения. Вспомним, как они соотносятся (табл. 13). Таблица 13. Оптимальное сочетание поведения лидера и характеристик зрелости последователей № п/п Поведение лидера 1 Направляющий / Указывающий (Directing) – большой фокус на задачи, небольшой фокус на отношения – лидеры определяют роли и задачи «последователя» и плотно их контролируют. Решения принимаются лидером и объявляются, поэтому сообщение по большей части одностороннее 2 Наставляющий / Убеждающий (Coaching) – большой фокус на задачи, большой фокус на отношения – лидеры все еще определяют роли и задачи, но запрашивают идеи и предложения от последователя. Решения остаются прерогативой лидера, но коммуникация значительно более двухсторонняя 1 Соответствие Для людей, у которых отсутствует компетентность, но которые увлечены и заинтересованы. Они нуждаются в руководстве и контроле Для людей, обладающих некоторой компетентностью, но нуждающихся в приверженности. Они нуждаются в руководстве и контроле, потому что они все еще относительно неопытны. Они также нуждаются в поддержке и позитивной оценке для чувства собственного достоинства и вовлечении в принятие решений для укрепления приверженности Situational Leadership (Ситуативное лидерство) (Blanchard Hersey) / Hr-portal. – http://hr-portal.ru / varticle / situational-leadership-situativnoe-liderstvo-blanchard-hersey 125 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных Окончание табл. 13 № п/п Поведение лидера Соответствие 3 Поддерживающий / Участвующий (Supporting) – небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения – лидеры предоставляют рутинные решения, такие как распределение рабочих заданий и процессов, последователю. Лидер способствует и принимает участие в решениях, но контроль остается за последователем Для людей, которые компетентны, но нуждаются в доверии или мотивации. Они не нуждаются в существенном руководстве из-за их навыков, но поддержка необходима для того, чтобы укрепить их уверенность и мотивацию 4 Делегирующий (Delegating) – небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения – лидеры все еще задействованы в процесс принятия решений и разрешения проблем, но контроль остается за последователем. Последователь решает, когда и как будет задействован лидер Для людей, обладающих как компетентностью, так и приверженностью. Они способны и готовы работать над проектом сами по себе с незначительной степенью контроля или поддержки Авторы модели отмечают, что эффективные лидеры гибки в способности передвижения по матрице согласно ситуации, поэтому нельзя выделить единственно правильный стиль. Однако каждый из нас тяготеет к использованию какого-то одного стиля, который является любимым. Учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно говорить только о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей группа может работать неэффективно при использовании лидером соответствующего стиля, если этот лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. 6.3. Формирование команды лидеров Высший уровень развития лидера – это способность к металидерству, лидерству над лидерами. Такой лидер ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далекоидущие планы и перспективы развития. Он не мотивирует, он вдохновляет. 126 6.3. Формирование команды лидеров Сейчас многие уже осознали, что время героев-одиночек прошло безвозвратно и успеха в бизнесе добиваются команды. Поэтому часто говорят о создании команды лидеров, имея в виду топ-менеджмент компании. Современный идеолог менеджмента И. Адизес1 предлагает рассматривать четыре ключевые роли – стиля лидерства: производителя (Р), управляющего (A), предпринимателя (Е) и интегратора (I). Высокий уровень развития каждого стиля обеспечивает эффективную деятельность лидера и кодируется заглавными буквами – РАЕI. Малая выраженность присущих каждому стилю качеств обозначается прописной буквой, получаем – paei. Полное отсутствие в лидерском коде любого из выделенных стилей обозначается прочерком (-). Человек с кодом, состоящим из 4 прочерков, как лидер бесполезен. Так как идеального лидера (РАЕI), с точки зрения Ицхака Адизеса, не существует в природе, то необходимо подбирать команду лидеров таким образом, чтобы вместе они составляли гармоничную картину стилей лидерства. Каждый лидер может овладеть (проявить) высоким уровнем развития минимум двух, в лучшем случае трех выделенных ролей-стилей. Давайте рассмотрим их подробнее. P (producing results) – производитель. Характеризуется: результативностью в краткосрочном периоде; обеспечением результатов, ради которых существует организация; удовлетворением потребностей клиентов. Он нетерпелив, активен и всегда занят, у него нет времени на пустую болтовню. A (administration) – управляющий. Успешен: в администрировании; краткосрочном периоде; систематизации; определении рутин и процедур; построении эффективной системы управления. Очень педантичные и аккуратные, разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться, что все делается «правильно». E (entrepreneurship) – предприниматель. Ответственен: за инициации изменений в организации; приспособление к новым угрозам и возможностям. 1 Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 127 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных Прорицатели и фантазеры с мечтами, планами и схемами. Успех им приносят креативность и риск. Они предпочитают разрабатывать долгосрочное видение. I (integration) – интегратор. Необходим: для обеспечения отсутствия незаменимых людей; создания командного взаимодействия; сотрудничества. Дружелюбные и сопереживающие, они первые приходят на помощь при решении задач и проблем. Предпочитают работать в согласии, а не отстаивать свою позицию. В настоящее время говорят, что такие люди обладают эмоциональным интеллектом и выраженной способностью к эмпатии. В заключение хочется отметить, что стилям производителя и управляющего можно научиться, получая специальные менеджерские знания как в учебных учреждениях, так и на рабочем месте с применением правил организации. Качества, способности, характерные для ролей предпринимателя и интегратора, нельзя получить, например, прочитав книжку. Они развиваются только с опытом. Опыт можно получить в моделируемых ситуациях при прохождении тренингов или участвуя в других активных формах проводимых занятий. Если вы имеете минимум интеграционных способностей, то можно повысить свой потенциал, отправившись на тренинг развития эмоционального интеллекта, на котором обучают реагировать на перемены, управлять эмоциями и предоставляют возможность тренировать лидерские качества. Основные выв оды 1. Лидер, не занимающий управленческой позиции в организации, ограничен в использовании традиционных для менеджмента источников власти и поэтому прибегает к скрытому управлению людьми. Так, для мотивирования он может использовать следующие стратегии влияния: повышение внутренних обязательств работника, игра на значимых для работника потребностях, развитие сотрудников, эмоциональное заражение, опора на рабочую группу, принуждение и запугивание. 2. Стиль лидерства – устойчивый способ поведения для побуждения последователей к достижению поставленной цели. 3. К. Левин и его сотрудники выделили три стиля лидерства, которые в настоящее время считаются классическими: авторитарный, демократический и либеральный. 128 6.4. Системное мышление 4. Р. Блейк и Дж. Моутон предложили систему оценки стиля лидерства, названную «управленческая решетка». 5. Исходя из реализуемых стилей, выделяют соответствующие типы поведения лидеров: пессимист (либеральный тип), демократ (коллективист), манипулятор (соглашатель, интеллектуал), диктатор (авторитарный тип), организатор (деловой тип, компетентный). 6. Команда лидеров должна составлять идеальный менеджерский код – РАЕI. Этот код может получиться путем привлечения в команду людей с разным сочетанием выраженности лидерских стилей: производителя, управляющего, предпринимателя и интегратора. Желательно, чтобы в общем коде были хотя бы две заглавные буквы. 6.4. Системное мышление Системное мышление – это умение предвидеть последствия принятых решений, анализируя весь комплекс задействованных факторов, всю систему в целом. Последствия принятых решений могут сказываться через какой-то промежуток времени, причем чем дальше последствия отодвинуты по времени от воздействия, тем сложнее оценить их связь и степень влияния. Во все времена, особенно сейчас, наилучшим образом могли реализовать себя те люди, которых отличает системное представление о мире, умение создать команду и работать в коллективе. Системному мыслителю можно дать следующую характеристику: это человек, который: видит картину в целом; рассматривает сложные системы с разных точек зрения, чтобы увидеть новые ключевые точки; основывается на независимых мнениях; размышляет над тем, как стереотипы мышления влияют на наше будущее; отдает предпочтение долговременным перспективам; имеет широкий кругозор (и широкий взгляд на вещи), в состоянии выявить сложные причинно-следственные связи; умеет предугадывать, где могут проявиться нежелательные последствия; докапывается до сути, сосредоточиваясь на фактах, а не на упреках и обвинениях; способен примириться с существованием парадоксов, противоречий и разногласий, не пытаясь немедленно разрешить их любой ценой. 129 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных 6.5. Делегирование полномочий Делегирование – одна из самых значимых и в то же время сложных компетенций руководителя. Делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач. Развивая принцип цепи команд (указаний, распоряжений) А. Файоля, мы будем понимать под делегированием управленческий процесс, состоящий из четырех уровней, в виде пирамиды. Первые два уровня делегирования связаны с «жестким»1 делегированием. «Жесткость» данных уровней выражается в том, что распределение работ между отделами и сотрудниками ближе к механическому, бюрократическому компоненту управленческой деятельности, при минимальном задействовании человеческого фактора. Первый уровень делегирования имеет дело с распределением основных направлений деятельности между отделами (подразделениями) организации. Ответственность за реализацию несет топ-менеджер. Второй уровень делегирования имеет дело с распределением основных задач между сотрудниками отдела, включающими краткий перечень основных направлений работы сотрудника, которые формулируются на базе требований к работе отдела. Ответственность за реализацию несут руководители оставшихся уровней управления. Следующие два уровня относятся к «мягкому» делегированию, т. е. делегирование на уровне отдельного сотрудника. Для повышения эффективности делегирования на данных уровнях менеджеру важно использовать компетенции работы с людьми, так как повышается психологическая составляющая управленческой деятельности. Наиболее психологичен четвертый уровень делегирования, когда вам необходимо поставить подчиненному задачу, которую он выполнять не обязан. Третий уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. Реализуется за счет должностных инструкций и других документов, формализующих круг основных функциональных обязанностей сотрудника. Четвертый уровень делегирования описывает постановки временных, разовых задач отдельному сотруднику. Как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Эффективное делегирование на данном уровне – это показатель ваших лидерских компетенций, управленческого профессионализма. В табл. 15 представлены причины сопротивления делегированию у подчиненных и рекомендованные способы их преодоления со стороны менеджера, лидера. 1 Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 130 6.5. Делегирование полномочий Руководителю любого уровня важно уметь различать все четыре уровня делегирования, прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие – только учитывать. При этом чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования. Важно помнить, что делегирование начинается в голове. Вам будет сложно делегировать до тех пор, пока вы не будете готовы расстаться с частью своих задач и полномочий для их выполнения. У многих существуют внутренние психологические барьеры, мешающие принимать решения о делегировании. Какие преобладают у вас, можно узнать, ответив на вопросы теста и оценив степень выраженности каждого из препятствий в вашей практике делегирования. Поставьте метки в соответствующей ячейке табл. 141. Таблица 14. Бланк ответов самоанализа барьеров делегирования № п/п Типичные барьеры, препятствия делегированию 1 Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен в компетенциях и мотивации своих подчиненных 2 У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправление 3 Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных 4 Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу 5 Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу Никогда Редко Иногда Часто Всегда Препятствия, которые вы отметили «Всегда» или «Часто», мешают вам в большей степени. Они показывают направление совершенствования вашей практики делегирования. 1 Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 44, 45. 131 132 Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 53–55. 3 2 1 Тактика и способы преодоления 1. Демонстрируйте доверие и уверенность в том, что сотрудник сам может хорошо справиться с этим заданием (психологическое стимулирование) 2. Стимулируйте подчиненных! Возможно, на первых этапах использования делегирования требуется продумать дополнительную систему небольших вознаграждений (поощрений) за успешное выполнение делегированных задач 3. Обращайтесь за советом. Делегирование может осуществляться в консультативном стиле, когда руководитель обращается к подчиненному за советом и помощью. 4. Вовлекайте сотрудников в принятие решений. Участие в принятии решений облегчает принятие делегируемой задачи как своей 5. Обеспечьте технологичность, четкость механизма делегирования Страх 1. Допускайте, что ошибки могут возникать. Спокойно принимайте ошибки, помогайте исправлять их критики, 2. Критикуйте этично! Даже в случае неудовлетворительного выполнения делегированной задачи подходите к ситуации конструктивно, старайтесь вместе с сотрудником понять причины неудачи, а не бить по его самооценке наказа3. Оценивайте и обсуждайте обстоятельства, а не человека, предоставьте ему возможность «сохранить ний лицо» 4. Ищите не виноватых, а способ исправления ошибки, оказывая помощь 5. Планируйте подстраховку заранее 6. Вселяйте оптимизм и энтузиазм! Позитивная энергия, исходящая от руководителя, – главный фактор в преодолении страха сотрудников, связанных с делегированием Отсут1. Вместе с постановкой задачи не забывайте выделять ресурсы и необходимую информацию ствие 2. Выделяйте соответствующие задачи полномочия. Делегирование задачи связано с передачей сотруднику части знаний, управленческой ответственности и возможности навыков, 3. Соотносите силы и возможности человека с порученной задачей. Идеальная задача для делегирования интересна ресурсов для самого сотрудника, трудна, но связана с его прошлым опытом и поэтому при приложении усилий вполне решаема 4. Спланируйте пути и способы получения информации (ресурсов, знаний, обратную связь, каналы помощи) Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство Причина 1 № п/п Таблица 15. Причины сопротивления сотрудников и способы их преодоления1 (по С. И. Калинину) Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных 5 4 № п/п Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений Нет мотивации, желания брать на себя ответственность Причина 1. Возможно, в организации требуется ревизия системы мотивации труда и включение в нее стимулов, побуждающих брать ответственность за качественное выполнение временных задач 2. Принцип признания минимального вклада. Выполнение даже незначительной делегированной задачи должно поощряться хотя бы устной благодарностью 3. Создание информационной среды и обмен информацией. Делегирование временных задач предполагает выполнение нетипичных для сотрудника задач, играющих обучающую и развивающую роль. 4. Для того чтобы позитивный опыт, полученный в результате такого обучения, закрепился, необходимо создать возможности для обмена этим опытом (например, периодически проводить что-то вроде «круглых столов» для сотрудников по результатам выполнения временных задач за последние 2‒3 месяца) 5. Сбалансируйте обязанности сотрудника, связанные с выполнением делегированной задачи, с его правами и ресурсами. Часто отсутствие мотивации объясняется нехваткой средств и ресурсов для решения, из-за чего сотрудники воспринимают их как слишком трудные 1. Совместно с сотрудником проведите обзор и анализ фактически выполняемой им работы 2. Проранжируйте обязанности сотрудника по важности и срочности, введите новые приоритеты, включающие новые делегированные задачи 3. Приостановите выполнение некоторых постоянных задач Тактика и способы преодоления Окончание табл. 15 6.5. Делегирование полномочий 133 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных 1. До передачи задачи Стиль: участвующий убеждающий 2. Во время передачи задачи 3. После передачи задачи Формулировка SMART-цели Правильный выбор исполнителя Подбор аргументов для мотивации Вступление – смысл работы для организации – использование мотивирующей аргументации Основная часть – SMART-цель – методы – ресурсы (полномочия) – обратная связь – формы контроля (ответственность) – способы оценки результатов (вознаграждение) Заключение – резюмирование (при необходимости) – позитивный настрой Выполнение работы Мониторинг – временной режим (точки контроля) – требования к информации Принятие мер – нейтральное реагирование (консультирование) – позитивное реагирование (поощрение) – негативное реагирование (критика) Рис. 14. Модель трехшагового алгоритма делегирования задачи1 На рис. 14 представлена трехшаговая модель делегирования полномочий. Выполнение данного алгоритма позволит вам делегировать задачи эффективно. В завершение обсуждения проблем делегирования необходимо упомянуть ловушки делегирования, с которыми может столкнуться менеджер. Вот они:1 обратное делегирование – связано с тем, что подчиненный, используя манипулятивные приемы, возвращает вам делегированные задачи; переделегирование – подчиненный, которому вы делегировали выполнение ряда задач, переадресует их выполнение другому человеку; самоделегирование – человек сам уполномочивает себя для выполнения каких-либо задач. Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Отчего зависит стратегия лидерского влияния? 1 Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 134 Контрольные вопросы и задания 2. Сколько человек могут составить команду лидеров? Рассмотрите все возможные варианты. 3. Как мы можем изменить ситуацию при слабо выраженных лидерских стилях? 4. Почему некоторые менеджеры не делегируют задачи своим подчиненным? Выполните задания Задание 1. Какие способности и навыки личности соответствуют используемым источникам власти. В своем бортовом журнале заполните предлагаемые ниже графы таблицы. Источник власти Инструменты Знание, способности, навыки личности … Письменно ответьте на вопросы: 1. При использовании каких каналов коммуникации большое значение имеют лидерские качества? 2. Какие источники власти задействуете вы? Какими не пользуетесь? Почему? Задание 2. Оценка эффективности деятельности команды1 Практика использования командных форм организации деятельности показывает, что скорость формирования команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует определенные формы самодиагностики. В чем суть этого метода можно понять, рассмотрев метод G. R. P. I. В название метода легла аббревиатура английского словосочетания Goals – Roles – Team Processes – Interpersonal Relationships and Individual Styles (Цели – Роли – Процессы командной деятельности – Межличностные отношения и индивидуальные стили). Суть метода состоит в том, что каждый член команды регулярно заполняет специальную анкету, в которой содержится десять утверждений, характеризующих аспекты командной работы, перечисленные в названии метода, оценивая свое согласие или несогласие по пятибалльной шкале. Затем группа сводит результаты воедино и обсуждает те аспекты работы, которые либо оцениваются членами команды низкими баллами, либо в отношении которых имеются существенные 1 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 1999. 135 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных расхождения в оценках. По итогам обсуждения команда принимает решение о необходимых мерах. На основе приведенной анкеты, используемой в методе G. R. P. I., оцените эффективность деятельности вашей команды (минимум три человека). Предложите членам команды (или группы), в которой вы работаете, заполнить анкету G. R. P. I. Сведите воедино все ответы. Затем обсудите выявленные проблемы. Помните, что расхождения в оценках на один балл не являются признаком разногласий. Ваше внимание должны привлечь те пункты, которые либо характеризуются общей низкой оценкой, либо имеют сильный разброс в оценках. По итогам обсуждения выработайте план действий по повышению эффективности работы команды. Анкета1 Оцените свою команду: 1 – абсолютно не согласны с утверждением; 2 – скорее не согласны с утверждением; 3 – согласны с утверждением частично; 4 – скорее согласны с утверждением; 5 – полностью согласны с утверждением. № п/п Параметры оценки эффективности деятельности команды G Цели Степень согласия с утверждением 1 2 3 4 5 1 Цели ясны, люди привержены их достижению R Роли 2 Работа организована таким образом, что четко способствует достижению целей команды 3 Максимально используются индивидуальные возможности каждого члена команды 4 Каждый четко знает, за что отвечает и выполнения какой работы от него ждут 5 Лидерство распределено между членами группы Р Процессы командной деятельности 6 Решения принимаются с учетом того, кто обладает большими опытом и информацией, а не на основе иерархии и авторитета 1 Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 1999. 136 Контрольные вопросы и задания Окончание табл. № п/п Параметры оценки эффективности деятельности команды Степень согласия с утверждением 1 2 3 4 5 7 Конфликты в команде рассматриваются открыто и конструктивно I Межличностные отношения и индивидуальные стили 8 В межличностных отношениях и в общении преобладают доверие и открытость 9 Выделяется время для анализа процесса совместной работы (как мы относимся друг к другу, как общаемся, управляем конфликтами и т. п.) в целях его совершенствования 10 Поощряются гибкость, чуткость к нуждам других людей и творческий подход Целесообразность использования этого метода определяется тем, что команде не приходится ждать, когда проблемы, связанные с ее работой, обострятся – G. R. P. I. позволяет разрешать их с упреждением и постоянно держать ситуацию под контролем. Частота заполнения анкет во многом определяется продолжительностью жизненного цикла команды; очевидно, что за время жизненного цикла обсуждение проблем команды должно проходить не менее четырех раз – по числу основных этапов развития команды. Задание 3. Прочитайте кейс, в котором представлен отрывок из художественного произведения. Ответьте на вопросы, приведенные после него. – Хорошо здесь у вас! – проговорил массивный мужчина, в котором, на взгляд мисс Гориндж, было что-то бычье. – Тепло, красиво. – Он кивнул на камин: – Уют прежних дней! Мисс Гориндж улыбнулась, польщенная. – Да, действительно. Мы гордимся тем, что нашим гостям у нас уютно. Она повернулась к помощнице: – Справишься, Элис? Вот журнал. Скоро приедет леди Джослин. Как только она увидит свой номер, то немедленно захочет его сменить, но ты ей объясни, что отель переполнен. Во всяком случае предложи ей номер триста сорок на третьем этаже. Это не слишком приятная комната, и, я думаю, увидев ее, леди Джослин удовлетворится той, какую мы ей выделили. 137 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных – Да, мисс Гориндж. Я все поняла, мисс Гориндж. – И напомни, кстати, полковнику Мортимеру, что его полевой бинокль здесь. Он оставил его у меня сегодня утром. Проследи, чтобы полковник не ушел без бинокля. – Хорошо, мисс Гориндж. Покончив с текущими делами, мисс Гориндж вышла из-за стойки и направилась к двери красного дерева, на которой не было никакой надписи… А. Кристи. Отель «Бертран Ответьте на вопросы: 1. О чем говорится в кейсе? 2. Как мы можем определить, кто из участников описанной ситуации является лидером? 3. Какую роль берет на себя главная героиня? 4. Оцените качество оставленных инструкций. Задание 4. Ловушки делегирования1 1. Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией. Найдите типичные ловушки делегирования, в которых оказался руководитель. Прокомментируйте эти ловушки. В научно-исследовательский отдел предприятия недавно пришел новый сотрудник Иван Круглов. Очень быстро он зарекомендовал себя как отличный специалист и инициативный работник. В результате новый интересный проект начальник отдела поручил именно Ивану. Иван с энтузиазмом взялся за работу, прилагая все усилия для получения высоких результатов. Периодически он даже выходил на работу в выходные без согласования с начальником отдела. Проект был закончен в срок, и начальника отдела поощрило руководство предприятия. Скоро обстоятельства сложились так, что Ивану пришлось несколько раз отпрашиваться с работы по разным причинам. Начальник отдела всякий раз давал свое согласие. Отпрашиваясь в очередной раз, Иван сказал начальнику отдела: «Не беспокойтесь, работа будет выполнена! Я договорился с Татьяной, у нее есть свободное время, она сделает эту работу за меня». При обсуждении нового проекта начальник отдела натолкнулся на неожиданное сопротивление Ивана. Тот сказал: «Я и так перегружен 1 Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 64–65. 138 Список дополнительной литературы работой! Вы видите сами, какой складывается в отделе форс-мажор. К тому же именно вы эксперт в этой области и никто в отделе лучше вас не справится с проектом». Начальник отдела вынужден был согласиться, так как новый проект отдела был ограничен по времени. 2. Подумайте, какими могут быть возможные причины и потенциальные риски каждой из ловушек делегирования. Заполните таблицу: Вид ловушки Возможные причины Потенциальные риски Обратное делегирование Переделегирование Самоделегирование Список дополнительной литературы 1. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. Адизес; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 2. Бут Свини Л. Сборник игр для развития системного мышления / Л. Свини Бут, Д. Медоуз; под ред. Г. А. Ягодина, Н. П. Тарасовой. – М.: Просвещение, 2007. 3. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р. Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. – Главы 3, 7, 12. 4. Каплан Р. С. Ваше предназначение: практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал / Р. С. Каплан. – М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015. 5. Максвелл Д. Создай команду лидеров / Д. Максвелл. – М.: Издво «Попурри», 2007. 6. Моносова А. Ж. «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния / А. Ж. Моносова. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 7. Наврузов Ю. Структурирование хаоса. Практическое пособие по формированию управленческих команд / Ю. Наврузов. – Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2014. 8. Толкачев А. Личная власть / А. Толкачев, Н. Мрочковский. – М.: Альпина Паблишер, 2014. ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ ЛИДЕРАМИ, ИЛИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО Изучение этой темы важно для осуществления наставничества с учетом требований современности, понимания видов и содержания этапов коучинга, особенностей применения коучинга на разных стадиях жизненного цикла организации. Кроме того, изучение этой темы важно для предоставления возможности развития организации и сотрудников посредством технологии сторителлинга (рассказывание историй). 7.1. Наставничество как форма развития подчиненных В связи с быстрым развитием научно-технического прогресса все большую популярность приобретает идея, утверждающая, что обучение не заканчивается с получением аттестата или диплома. В современном мире возникает необходимость постоянного совершенствования имеющихся и приобретения новых компетенций. Компетенции – те навыки человека, которые он способен продемонстрировать и которыми пользуется в своей профессиональной деятельности1. В дисциплине «Управление человеческими ресурсами» изучаются разные формы обучения сотрудников. В частности, выделяют две большие группы: обучение без отрыва от производства (на рабочем месте) и обучение с отрывом от производства. В индустрии гостеприимства для части должностей характерен первый вариант, т. е. обучение на рабочем месте. Смотрели фильм «Госпожа горничная»? В нем показано, как происходит передача опыта на рабочем месте, т. е. как осуществляется наставничество. Наставничество – один из вариантов обучения на рабочем месте, в котором акцент делается на приобретении конкретного навыка. 1 Что такое компетенции? // Hr-portal. – http://www.hr-portal.ru / article / chto-takoekompetentsii 140 7.1. Наставничество как форма развития подчиненных 1. Рассказ 4. Обратная связь 2. Показ 3. Практика Рис. 15. Цикл передачи-приобретения опыта Передача опыта имеет свою специфику, которая отражена на рис. 15. Для того чтобы наставничество было эффективным, необходимо последовательно пройти все этапы: рассказ, показ, практику и получить обратную связь. На первом этапе идет рассказ наставника о целях и задачах, важности выполняемой деятельности и необходимой подготовке. Затем на втором этапе демонстрируются приемы выполнения деятельности, как правило, в замедленном темпе. После чего на третьем этапе обучения наступает время проб и соответственно практики выполнения приобретаемых навыков учеником. В заключение цикла, на четвертом этапе, наставник дает конструктивную обратную связь на основании прохождения третьего этапа учеником. В ходе обратной связи наставник отмечает успехи обучаемого и помогает скорректировать обнаруженные недочеты. Цикл передачи опыта повторяется до тех пор, пока ученик не овладеет навыком настолько, чтобы начать самостоятельную профессиональную деятельность. Далее приведены сильные и слабые стороны наставничества как формы обучения (табл. 16). Таблица 16. Характеристики наставничества Сильные стороны Слабые стороны Сокращение сроков выхода на высокую производительность труда Повышение профессионального уровня и навыков всех сотрудников Снижение текучести кадров Снижение риска профессионального выгорания опытных сотрудников Возможность построения и горизонтальной, и вертикальной карьеры Повышение экономической эффективности системы подготовки персонала Укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей Знания и навыки наставника небезграничны, необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным Наставничество не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению – «knowledge management» (управление знаниями) 141 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество В каждом из этапов цикла передачи опыта, где активную позицию занимает наставник, можно использовать следующие формы наставничества: прямая передача личного опыта («делай, как я»), которая связана с инструктажем и показом; формирование опыта через короткую обратную связь («посмотри, что получается») можно отнести как к показу, так и обратной связи; сопровождение ученика («как бы ты сделал лучше?») осуществляется на этапе обратной связи, в процессе выполнения деятельности учеником под присмотром наставника. Кто в организации может стать наставником? Оказывается, для выполнения данной деятельности требуется наличие у человека трех основных и нескольких вспомогательных компетенций, обеспечивающих эффективность наставничества. Три основные компетенции наставника (обязательные): экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т. д.); отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи; хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку. Дополнительные компетенции наставника (желательные): самообучаемость, позволяющая наставнику черпать из наставнической работы новые знания, навыки и опыт; умение работать с информацией: анализировать поступающую информацию и правильно ее интерпретировать. В настоящее время все чаще можно встретить упоминания о коучинге, новой форме работы с подчиненными. О нем мы поговорим в следующем параграфе. 7.2. Виды, этапы и содержание коучинга Прежде чем останавливаться на классификации видов коучинга, необходимо вспомнить, что означает данный термин. Коучинг – это искусство содействия повышению результативности, обучению и развитию другого человека. 142 7.2. Виды, этапы и содержание коучинга ТОЛКАТЬ ДАВЛЕНИЕ Решать проблему за другого человека недирективный слушать, чтобы понять обдумывать перефразировать суммировать задавать вопросы, пробуждающие осознанность вносить предложения осуществлять обратную связь предлагать руководство давать советы инструктировать директивный ТЯНУТЬ УСИЛИЕ Помочь человеку решить проблему самому Рис. 16. Спектр навыков и умений в коучинге1 Человек, который осуществляет коучинг, называется коучем. Задача коуча состоит в активизации процессов самообучения и саморазвития личности сотрудников. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в ходе совместного анализа ситуаций или проблем. Результативность коучинга достигается за счет применения эффекта отстранения, когда находящийся «внутри» определенной ситуации или проблемы человек получает возможность посмотреть на нее со стороны, глазами другого человека – коуча. Рис. 16 иллюстрирует различия между директивным и недирективным стилем взаимодействия, соответственно между неэффективным и эффективным коучингом.1 Суть директивного подхода отражена в его названии – смысл в том, чтобы руководить, приказывать, инструктировать. Это форма обучения и управления, с которой мы сталкиваемся чаще всего. Она начинается с раннего детства и проходит через все школьные годы. Учитель знает и, хочешь ты того или нет, обязательно тебе расскажет. Ты же со своей стороны просто пассивно слушаешь. Предполагается, что как только тебе что-либо сообщили, ты это уже знаешь. Если не поймешь с первого раза, то учителю остается лишь повысить голос (ведь всем известно, что существует прямая связь между пониманием и громкостью изложения). Рассмотрим приемы коучинга для создания будущего2. 1 2 Дауни М. Эффективный коучинг. Технологии развития организации через обучение сотрудников в процессе работы. Уроки тренера коучей/М. Дауни. – М.: Добрая книга, 2007. Там же. 143 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество Первый прием (самый простой) – создать ви́дение. Договоритесь о временных рамках, выглядящих разумно в глазах клиента (конец года, один год, пять лет, до пенсии). Попросите его продумать все, что можно сделать за это время. Попросите его предложить столько идей, сколько он сможет. После этого попросите составить список тех дел, которые он готов выполнить. Второй прием – допустим, клиент составил план действий на определенный период (до выхода на пенсию, до завершения проекта, до Нового года). Попросите его написать речь, которую он произнесет, когда этот план будет выполнен. Каковы будут его успехи и достижения? Третий прием – это заставить клиента нарисовать картину его ви́дения. Это может быть отрывок, набросок или более наглядная картина (кстати, некоторым людям такое упражнение кажется более легким, чем другие). Таким образом, мысленные образы переводятся клиентом в письменную или устную форму ви́дения или в список целей. Однако позаботьтесь о том, чтобы клиент держался за свою картину, которая должна стать для него мощным символом. Четвертый прием, пожалуй, наименее традиционный – заставить клиента закрыть глаза и расслабиться. Пусть позволит возникнуть образам. Первый образ обычно бывает самым полезным. Потом клиент может либо описать его или нарисовать картину, как было рассказано выше. Кто нуждается в коучинге и соответственно может стать клиентом? Прежде всего тот, кто, имея потенциал лидера и часто занимая руководящую должность, действует недостаточно эффективно. В табл. 17 мы можем видеть характеристики и установки (кредо) разного рода малоэффективных лидеров. Каждый из них по своему реагирует на возникновение сложной ситуации. По отношению к проблеме выделяют несколько карикатурных типов лидеров1. Каждый из приведенных типов становится малоэффективным и не может успешно применять рычаги управления. Если вы узнали в описании свои черты, необходимо взять на заметку – это ваши слабости. В последней графе приведены варианты ресурсных установок, т. е. на какие убеждения необходимо поменять свое кредо, чтобы стать более эффективными лидерами. 1 Джонс П. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников: тренинг-курс / П. Джонс. – М., 2008. – С. 55–57. 144 7.2. Виды, этапы и содержание коучинга Таблица 17. Особенности типов малоэффективных лидеров № п/п Название типа 1 Страус Характеристика Не замечает возникающих проблем, прячет голову в песок, вдруг само разрешится 2 Специалист Избавляется от проблем, по отсылке отсылая человека в другие коллективы 3 Медбрат Сочувствует своим сотрудникам, даже когда они не выполняют поставленных задач 4 Делегатор 5 Судья Кредо Ресурсная установка Меньше знаешь, крепче спишь Кто бежит от малой трудности, очутится перед большой Нет человека, Кто помогает нет проблем другим, помогает себе В пути нужен Как ты дело спутник, в жиз- не ворочай, ни – сочува язык руки коствие роче. Жалеть коня – истомить себя Делегирует задачи, кото- Чужими руками Свое дело рые не хочет (не может) легче крапиву делай сам решать сам рвать Принимает быстрые За вкус не ру- Не принимай и крайние суждения чаюсь, а горя- решения, выо людях, навешивает чо будет слушав только ярлыки одну сторону Вернемся к коучингу. В специализированной литературе описаны разные виды коучинга. Некоторые из них можно упорядочить, например, как представлено в табл. 18. Таблица 18. Типология коучинга № п/п Основание для классификации 1 Область применения 2 Характеристика клиента 3 Формат проведения Виды коучинга Карьерный коучинг Бизнес-коучинг Коучинг личной эффективности Лайф-коучинг Индивидуальный коучинг Корпоративный (групповой) коучинг Очный (личный коучинг, онлайн-коучинг) Заочный (офлайн-коучинг, фотокоучинг, телефонный коучинг) В рамках данного курса мы только перечислим этапы и кратко раскроем содержание коучинга. Итак, процесс коучинга может быть реализован при последовательном прохождении четырех этапов: 1) постановка цели; 145 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество 2) проверка реальности; 3) выстраивание путей достижения; 4) собственно реализация или достижение. Каждый из этапов характеризуется своим содержанием, которое проясняется путем задавания специальных вопросов. Рассмотрим содержание индивидуального коучинга. Например, первый этап уместно начать с выяснения того, чего человек хочет. Данный этап считается завершенным, если цель сформулирована позитивно и соответствует всем критериям SMARTанализа: специфична, измеряема, достижима, релевантна и определена во времени. Можно также использовать критерии «ГОТОВ», которые значительно реже встречаются в литературе. Давайте их расшифруем. 1. Сформулируйте и запишите ту цель, с которой хотите поработать. 2. Первая буква «Г» – означает ключевое слово «готовность». Готовы ли вы взять на себя ответственность за результат? Об этом ли вы мечтаете? Если нет, измените свою цель, так чтобы ее достижение принесло вам настоящее удовольствие. Направляющие вопросы: Что в этой цели вас интересует? Какие выгоды вы получите от ее достижения? Что вы должны сделать, чтобы добиться цели? 3. Также это означает, что вы сами готовы полностью контролировать процесс. Направляющие вопросы: Можете ли вы самостоятельно осуществить это? Зависит ли результат от кого-либо еще? Если да, можно ли гарантировать, что другой полностью сделает все от него зависящее? Что дает вам основание утверждать, что вы готовы нести полную ответственность за осуществление этого плана? 4. «О» значит «оценимость». Вернитесь к своей цели. Проверьте, сможете ли вы оценить достигнутый прогресс (результат)? Как он будет измеряться? Направляющие вопросы: Как вы поймете, что цель достигнута? Оцените свое местоположение относительно поставленной цели по десятибалльной шкале. Используя ту же шкалу, отметьте число, которым вы обозначаете достижение цели. 5. Следующий критерий «Т» – «точность», конкретность формулировки, чтобы быть правильно понятым. 146 7.2. Виды, этапы и содержание коучинга Уточнить вашу цель помогут следующие направляющие вопросы: Вы хотите именно того, о чем говорите? (Помните детскую сказку В. Катаева «Цветик-семицветик»?) Когда вы достигнете цели, что произойдет? Что вы будете тогда чувствовать? 6. «О» – значит «осуществимость». Направляющие вопросы для проверки: Реалистична ли цель? Почему вы думаете, что она достижима? Какие навыки и способности необходимо проявить, чтобы достичь ее? 7. Последний ключевой элемент связан со временем. «В» – значит «временные рамки». Еще раз посмотрите на формулировку цели и укажите, к какому сроку вы собираетесь достичь ее? Направляющие вопросы: Когда вы достигнете цели? Какие действия вам необходимо предпринять, чтобы достичь цели к указанному сроку? Сколько времени вы собираетесь потратить на преодоление шагов, препятствующих достижению цели? Могут ли возникнуть обстоятельства, с которыми вы не сможете совладать? Бланк-подсказку для формулирования цели вы найдете в приложении 8. Кроме прояснения цели на первом этапе важно уяснить, какие потребности реально стоят за сформулированной целью. Истинная цель выясняется многократным задаванием вопроса «зачем тебе это надо?» – вопрос «зачем?» снимает шелуху и открывает реальные потребности. Таким образом, мы входим в конкретную ситуацию другого и понимаем, что происходит. Иногда именно вопрос «что происходит?» позволяет проанализировать текущую ситуацию. На третьем этапе важно понять, что необходимо сделать для достижения цели, и выработать как можно больше вариантов возможных действий, в том числе с учетом существующих у человека ограничений. Как правило, построить пути достижения цели помогает вопрос «что для этого нужно сделать?». Заключительный, четвертый этап направлен на реализацию намеченных действий (путей) и своевременной корректировки путем периодического контроля. Основной вопрос данного этапа: «Что ты 147 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество непосредственно будешь делать?», а дальше планируемые к реализации действия уточняются по временным отрезкам (например, сегодня, в течение недели, месяца). Как мы уже говорили, коучинг позволяет посмотреть на себя со стороны и добиться большей эффективности. Основные выв оды 1. В большинстве организаций эффективным считается обучение на рабочем месте с использованием наставника. 2. Наставничество можно описать с помощью следующих этапов: рассказ, показ, практика и получение обратной связи. 3. Выделяют три формы наставничества: прямую передачу личного опыта, формирование опыта через короткую обратную связь, сопровождение ученика. 4. В качестве основных компетенций наставника выступают: профессионализм, коммуникативность и администрирование. 5. Разные виды коучинга можно упорядочить в зависимости от области применения, характеристики клиента, а также формата проведения. 7.3. Применение коучинга на различных стадиях жизненного цикла организации Если вы помните, в главе 1 мы останавливались на рассмотрении этапов жизненного цикла организации и описании лидеров необходимых для каждого из обозначенных этапов. Применение коучинга возможно и желательно только на некоторых из выделенных стадий жизненного цикла. Используя коучинг как метод управления, важно исходить из преобладающего метода управления, организационной модели, центральной проблемы, сферы приложения усилий, характера деятельности и типа лидера. В табл. 19 представлены только те этапы жизненного цикла организации, на которых возможно и целесообразно применение коучинга. Таблица 19. Целесообразность осуществления коучинга1 № п/п Фактор сравнения 1 Первичные цели Тип лидера 2 1 Этапы жизненного цикла организации Юность Ускоренный рост Консультант Зрелость Ранняя Систематический рост Участник http://coaching-org.ru / izbrannyie-materialyi / gurin / 148 Полная Уникальность, имидж Государственный деятель Обновление Обновление Реорганизатор 7.3. Применение коучинга на различных стадиях жизненного цикла организации Окончание табл. 19 № п/п Фактор сравнения Этапы жизненного цикла организации Юность Зрелость Ранняя Полная Обновление 3 Характер организационной деятельности Изменение Расширение, диверсификация Зрелость, удовлетворенность собой Ориентация на перемены 4 Сфера приложения усилий Завоевания Координация, единство Адаптация Обновление, развитие 5 Центральная проблема Доля рынка Разносторонний рост Равновесие интересов Омоложение трансформация 6 Метод управления Делегирование Децентраполномочий лизованный Коллегиальный, партисипативный Состязательный, поощряющий Почему коучинг неприменим и даже опасен на других жизненных этапах организации? Коучинг предполагает наличие демократического стиля управления, делегирование полномочий сотрудникам, принятие последними ответственности за свои решения и результаты, децентрализацию управления. На отдельных этапах развития организации для высокой эффективности необходима жесткая централизация власти, быстрота принятия решений, авторитарный стиль руководства, выполнение принятых решений без дополнительных обсуждений в кратчайшие сроки. На таких этапах (например, рождение, детство, кризис) применение коучинга не только нежелательно, но скорее опасно, губительно для организации. Это как на пожаре заниматься коучингом – можно просто «спалить» компанию. Многие высказываются, что коучинг заменит другие инструменты обучения и развития. Например, тренинг, консалтинг, так как они «устарели» и «умрут естественной смертью». Вопрос: так ли это? Вспомните, кто из героев известного кинофильма говорил, что с появлением телевидения отомрут театр, кино, книга; останется только телевидение? К счастью, его прогнозы не оправдались. Всему есть свое место, у каждого своя роль и задача. Как разнообразна фауна и флора! Место находится каждому. Так и коучинг: у него есть свое место и своя роль в развитии людей и управлении. Это инструмент наряду с тренингом и консалтингом. 149 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество 7.4. Коучинг через истории, или Сторителлинг Сторителлинг, или рассказывание историй, широко распространенная на Западе техника убеждения и развития людей. В конце ХХ в. в США были опубликованы результаты шестилетнего исследования фирмы по профессиональной подготовке кадров. Выясняя ответы на вопрос «где происходит самый важный этап обучения сотрудников организации?», было обнаружено, что до 70 % новых навыков, информации и профессионализма на рабочем месте приобретается посредством неформального обучения. Исследователи установили, что важнейшие профессиональные навыки передавались в неформальной обстановке, за чашкой кофе и во время ланча, а не в процессе тренинга. Согласно Брунеру, «воплощение опыта в форме истории, рассказа позволяет осмыслить его в интерперсональной, межличностной сфере, поскольку форма нарратива, выработанная в ходе развития культуры, уже сама по себе предполагает исторически опосредованный опыт межличностных отношений»1. Истории выполняют три основные функции: 1) передают информацию; 2) обучают и передают из поколения в поколение накопленные знания и коллективную мудрость; 3) способствуют исцелению и творческому решению проблем. Истории помогают нам добиваться множества коммуникативных целей. Они лучше запоминаются, так как порождают эмоциональное отношение к описываемым событиям. Каждый раз, когда мы делимся с кем-то историей, мы расширяем, углубляем и усиливаем наши связи с окружающими людьми и организациями, тем самым решая проблему формирования приверженности организации. Умение рассказывать истории – проверенный инструмент для укрепления видения и ценностей организации, для установления связей между практикой и моделями поведения, которые ведут к успеху. Причины эффективности корпоративного рассказа в организациях2: 1) рассказы выстраивают доверие – люди, которые считают, что их мнения игнорировали в прошлом, начинают ощущать, что они приобретают ценность, когда видят их высказанными в этих рассказах; 1 2 Живица О. В. Использование нарративной практики как путь минимизации затрат на развитие персонала / О. В. Живица // Сборник материалов VIII Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества». – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – С. 544–547. Там же. 150 7.4. Коучинг через истории, или Сторителлинг 2) рассказы эффективны при появлении спорных вопросов, которые люди хотят обсудить, но у них не хватает смелости сделать это открыто; 3) рассказы доказали свою успешность для передачи знаний и информации от одного подразделения организации к другому; 4) рассказы помогают построить систему обобщенного знания о корпоративном менеджменте и руководстве, о том, что работает и что не работает в организации. Как правило, истории мягко и ненавязчиво передают заложенную в них мысль. Источник силы историй в том, что пока наше сознание поглощено сюжетом, бессознательному предоставлена полная свобода в способе восприятия морали или послания истории. Истории – известный и признанный инструмент самотрансформации. Если сотрудник воспринимает метафорический смысл истории, он может провести параллели между этой историей и собственной жизнью, увидеть свои проблемы в новом свете и более позитивно относиться к изменениям. Рассказывание историй не является чем-то новым. Например, советская киноиндустрия активно использовала сюжеты из жизни, много фильмов было посвящено работникам заводов и труженикам села. В качестве инструмента воздействия на руководителей, партнеров и подчиненных выделяют шесть типов историй, которые помогут вам добиться влияния: 1) истории типа «Кто я»; 2) истории, объясняющие «Зачем я здесь»; 3) истории о «ви́дении»; 4) поучительные истории; 5) истории, демонстрирующие «Ценности в действии»; 6) истории, говорящие о том, что «Я знаю, о чем вы думаете»1. Подробнее о содержательной стороне данных типов историй можно прочитать в рекомендованной литературе. Если вы серьезно относитесь к своему призванию лидера, то важно уже сейчас (во время обучения) начинать придумывать свою базовую историю. Вопросы, которые помогут вам начать (базовую историю): Кто вы сейчас? Каковы базовые ценности, на которых основываются ваши повседневные решения? Кем вы были пять лет назад? Кем вы хотите стать через пять лет? 1 Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй / А. Симмонс; пер. с англ. А. Анваера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 151 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество Кто ваша главная (целевая) аудитория, на кого вы собираетесь оказать влияние при помощи своей истории (сотрудники, акционеры и т. д.)? Что наши слушатели хотят и должны знать о нас? Как они хотят общаться с нами? Контрольные вопросы и задания Ответьте на вопросы 1. Почему в современных организациях отдают предпочтение наставничеству как форме обучения персонала? 2. Какими компетенциями надо владеть, чтобы стать наставником? 3. Чем отличается коуч от наставника? 4. Кто может стать коучем? 5. Что такое сторителлинг? 6. Зачем люди рассказывают истории? Выполните задания Задание 1. Не только лидеры могут быть малоэффективными. Даже целые команды могут не оправдывать вложенных в них средств. Ниже приведены символические определения десяти неэффективных команд. Ваша задача заполнить таблицу, выявив суть проблемы неэффективности команды, стиля управления, и предложить рекомендации для выхода из создавшейся ситуации. При выполнении задания учитывайте следующее: суть проблемы важно записать «управленческим языком», используя профессиональную терминологию; вы в данной команде являетесь либо лидером, либо руководителем, поэтому рекомендация уволить руководителя неэффективна. Символические определения неэффективных команд1. 1. «Пассажиры автобуса» – каждому важно доехать только до своей остановки и никого не волнуют проблемы водителя. 2. «Мы и Он» – подчиненные осознают глубокие различия собственных интересов и интересов руководителя. 3. «Один на поле, остальные на трибунах» – руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют. 1 Лидер и его команда. Практика работы тренеров и консультантов в организациях / Под ред. Н. В. Клюевой. – СПб.: Речь, 2008. 152 Список дополнительной литературы 4. «Каждый несет свой чемодан без ручки» – большая нагрузка на всех, без прав и ресурсов. 5. «Хор солистов» – сильные профессионалы, не «спевшиеся» между собой, не склонные к совместной работе. 6. «Серпентарий единомышленников» – люди работают вместе, при этом находясь в остром конфликте между собой. 7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы» – руководитель унижает своих подчиненных, но и требует высокой лояльности к себе, личной преданности. 8. «Грозный отец и напуганные дети» – руководитель настойчиво подключает подчиненных к общефирменным решениям, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности. 9. «Много умных, мало взрослых» – либо специалисты избегают принятия на себя ответственности, уклоняются от принятия решений общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера; либо он сам считает: «Они молодцы, но мне виднее». 10. «Негативная селекция» – руководитель намеренно подбирает подчиненных, чей уровень интеллекта и профессионализма заведомо ниже его уровня. Задание 2. Вернитесь к первой главе, в которой речь шла о программе саморазвития себя как лидера. Составьте письменный отчет о том, чего удалось достичь в процессе изучения дисциплины. Желательно учесть результаты всех тестов, которые вам встретились в пособии. Задание 3. В своем бортовом журнале сформулируйте три цели с учетом соблюдения критериев их проверки по SMART-критериям или системе «ГОТОВ». Задание 4. Напишите историю своего успеха, отвечая на рекомендованные вопросы, в приведенных выше материалах. Список дополнительной литературы 1. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р. Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. – Глава 8. 2. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Э. Борчанинова, А. Глотова и др. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – С. 65–131. 3. Крогерус М. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления / М. Крогерус, Р. Чеппелер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. 153 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество 4. Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй / А. Симмонс; перевод с англ. А. Анваера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 5. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом / Дж. Уитмор. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 6. Уорфилд Дж. С. Что мы говорим? Как сила слов влияет на наши мысли / С. Дж. Уорфилд. – СПб.: ИГ «Весь», 2012. 7. Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принять главные решения о людях / К. Фернандес-Араос. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 МЕТОДИКА САМООЦЕНКИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ1 Инструкция: если вы полностью согласны с приведенным утверждением, то в клеточку с соответствующим номером поставьте цифру «4»; если скорее согласны, чем не согласны – цифру «3»; если трудно сказать – «2»; скорее не согласны, чем согласны – «1»; полностью не согласны – «0». Бланк для ответов расположен после высказываний. Высказывания «Я-лидер» 1. Не теряюсь и не сдаюсь в трудных ситуациях. 2. Мои действия направлены на достижение понятной мне цели. 3. Я знаю, как преодолевать трудности. 4. Люблю искать и пробовать новое. 5. Я легко могу убедить в чем-то моих товарищей. 6. Я знаю, как вовлечь моих товарищей в общее дело. 7. Мне нетрудно добиться, чтобы все хорошо работали. 8. Все знакомые относятся ко мне хорошо. 9. Я умею распределять свои силы в учебе и труде. 10. Я могу четко ответить на вопрос, чего хочу от жизни. 11. Я хорошо планирую свое время и работу. 12. Я легко увлекаюсь новым делом. 13. Мне легко установить нормальные отношения с товарищами. 14. Организуя товарищей, я стараюсь заинтересовать их. 15. Ни один человек не является для меня загадкой. 16. Считаю важным, чтобы те, кого я организую, были дружными. 17. Если у меня плохое настроение, я могу не показывать это окружающим. 18. Для меня важно достижение цели. 19. Я регулярно оцениваю свою работу и свои успехи. 20. Я готов рисковать, чтобы испытать новое. 21. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее. 1 Лидерство как фактор функционирования группы. – http://lider21vek.narod.ru/CCY/6.htm 155 Приложения 22. У меня всегда все получается. 23. Я хорошо чувствую настроение своих товарищей. 24. Я умею поднимать настроение в группе моих товарищей. 25. Я могу заставить себя утром делать зарядку, даже если мне этого не хочется. 26. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь. 27. Не существует проблемы, которую я не могу решить. 28. Принимая решения, я перебираю разные варианты. 29. Я умею заставить любого человека делать то, что считаю нужным. 30. Умею правильно подобрать людей для организации какого-либо дела. 31. В отношениях с людьми я достигаю взаимопонимания. 32. Стремлюсь к тому, чтобы меня понимали. 33. Если в работе встречаются трудности, то я не опускаю руки. 34. Я никогда не испытываю чувства неуверенности в себе. 35. Я стремлюсь решать все проблемы поэтапно, не сразу. 36. Я никогда не поступал так, как другие. 37. Нет человека, который устоял бы перед моим обаянием. 38. При организации дел я учитываю мнение товарищей. 39. Я нахожу выход в сложных ситуациях. 40. Считаю, что товарищи, делая общее дело, должны доверять друг другу. 41. Никто и никогда не испортит мне настроение. 42. Я представляю, как завоевать авторитет среди людей. 43. Решая проблемы, я использую опыт других. 44. Мне неинтересно заниматься однообразным, рутинным делом. 45. Мои идеи охотно воспринимаются моими товарищами. 46. Я умею контролировать работу моих товарищей. 47. Я умею находить общий язык с людьми. 48. Мне легко удается сплотить моих товарищей вокруг какого-либо дела. Бланк для ответов теста «Я-лидер» А 1 9 17 25 33 41 156 Б 2 10 18 26 34 42 В 3 11 19 27 35 43 Г 4 12 20 28 36 44 Д 5 13 21 29 37 45 Е 6 14 22 30 38 46 Ж 7 15 23 31 39 47 З 8 16 24 32 40 48 Приложение 1 Обработка результатов После того как все фразы оценены и цифры расставлены, необходимо подсчитать сумму очков в каждом столбце, кроме баллов, поставленных за вопросы 8, 15, 22, 27, 29, 34, 36 и 41. Для того, чтобы графически изобразить свой личный лидерский профиль, необходимо по оси Х (выраженность в баллах) отложить результаты ответов в баллах, по соответствующим горизонтальным линиям от А до З. На уровне 10 баллов проведена серединная линия. Сумма набранных баллов по каждому столбцу определяет развитость определенных лидерских качеств: А – умение управлять собой; Б – осознание цели (знаю, что хочу); В – умение решать проблемы; Г – наличие творческого подхода; Д – влияние на окружающих; Е – знание правил организаторской работы; Ж – организаторские способности; З – умение работать с группой. З Лидерские навыки Ж Е Д Г В Б Выраженность в баллах А 5 10 15 20 Интерпретация Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, надо работать над его совершенствованием; если больше 10, то это качество развито средне или сильно. Прежде чем сделать заключение, следует обратить внимание на баллы, выставленные при ответах на вопросы 8, 15, 22, 27, 29, 34, 36, 41. Если на каждый из них поставлено более одного балла, то отвечающий был неискренен в самооценке. Результаты можно изобразить графически в виде «шкалы искренности» или «шкалы лжи». 157 Приложения На основании проведенной диагностики, в соответствии с выявленными ограничениями, можно подобрать индивидуальный комплекс упражнений, выполняя который, можно развить качества, формирующие лидерскую позицию. Приложение 2 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ1 Если у вас низкий показатель А – управление собой (см. приложение 1), тогда следует принять на вооружение несколько советов. 1. Стремитесь изучить себя. Посмотрите на себя внимательно в зеркало. Подумайте, что привлекает людей в вас, а что отталкивает. Ответьте себе на вопрос: «Что можно сделать, чтобы быть более уверенным в жизни?». 2. Не бойтесь выражать свои чувства. Вам могут поверить только тогда, когда вы переживаете. Не бойтесь признавать свои чувства. 3. Добивайтесь установления тесных личных отношений с окружающими. Ищите поддержку в окружающих, но не стремитесь переложить свое волнение и напряжение на них. 4. Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Это необходимо, так как неудачи – это тоже опыт, о котором, правда, иногда приходится жалеть. Оценивайте, чего вы стоите. Нужно давать правильную оценку своим удачам. Это придаст вам уверенности. Если низким является показатель Б (знаю, что я хочу), постарайтесь ответить на ряд вопросов. 1. Действительно ли эти цели важны для вас? 2. Реальны ли ваши цели? 3. Вкладываете ли вы в достижение целей достаточно сил? 4. Соответствуют ли твои цели новым обстоятельствам? Достаточно ли вы привлекаете к достижению целей окружающих? Если сомнение вызывает показатель В (умение решать проблемы), постарайтесь найти ответы на следующие вопросы. 1. Удается ли мне правильно выделить в проблеме главное? 2. Рассматриваю ли я разные варианты решения проблемы или «хватаюсь» за первый, который мне сразу понравился? 1 Лидерство как фактор функционирования группы. – http://lider21vek.narod.ru/CCY/6.htm 158 Приложение 2 3. Изучаю ли я опыт других, прежде чем принять решение? 4. Насколько при принятии решения я учитываю реальную ситуацию (время, люди, материальные средства)? 5. Поддерживают ли мои решения товарищи? Если оказался недостаточно развит показатель Г (творческий подход), ответьте на следующие вопросы. 1. Ценю ли я творческий подход в других людях? 2. Готов ли я к неопределенности? 3. Верю ли я в свои творческие способности? 4. Могу ли я порвать с традициями? 5. Испытываю ли я потребность в переменах? Если у вас проблемы с показателем Д (влияние на окружающих), то мы предлагаем некоторые ключевые шаги для установления хороших личных взаимоотношений. 1. Взгляните на другого человека и обратите на него внимание. 2. Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики. 3. «Наведите» мосты между вами при помощи рукопожатия, доброго взгляда или жеста. 4. Выразите заинтересованность в общении с человеком и установлении с ним добрых отношений. 5. Раскройте свои мысли и чувства. 6. Будьте готовы подбодрить другого человека. Если вы обнаружили, что у вас не хватает знаний об особенностях организаторской деятельности (показатель Е), то обратитесь к правилам организаторской работы. Прочитайте советы, которые дает А. Н. Лутошкин в своей книге «Как вести за собой». 1. Выясните условия выполнения организаторской задачи и свои полномочия: выделите в задаче главное и второстепенное; выясните время выполнения задачи; уточните свои права и обязанности, кому подчиняетесь вы, кто подчиняется вам; определите место выполнения задач и материальные средства, которые вам необходимы для ее выполнения; повторите задание. 2. Подготовьтесь к выполнению задания: изучите опыт других, посоветуйтесь; сделайте предварительную расстановку людей; исходя из реальных возможностей, составьте план. 159 Приложения 3. Подготовьте к выполнению задания своих товарищей: обсудите план со всеми участниками выполнения организаторской задачи; учтите поправки и замечания, высказанные вашими товарищами, примите коллективное решение действовать. 4. Расставьте людей, учитывая их возможности: распределите работу между товарищами с учетом их способностей, имеющихся у них знаний и умений; за каждый участок, каждую часть работы должен отвечать один человек, даже если эту часть работы выполняют двое; каждый должен знать свои права и обязанности. 5. Согласовывайте свои действия: постоянно получайте информацию о ходе работы на всех участках от своих помощников – младших организаторов; поддерживайте связь с теми, кому вы подчиняетесь, получайте от них информацию обо всех изменениях в задании; интересуйтесь опытом других выполняющих подробные задания, используйте этот опыт для внесения изменений во время выполнения задания. 6. Обучайте и инструктируйте своих помощников: подробно объясняйте своим помощникам их задачу на определенный период работы; указывайте своим помощникам на их ошибки, оказывайте помощь в преодолении трудностей, но не подменяйте их; подготавливайте своих товарищей к выполнению роли организаторов. 7. Учитывайте и контролируйте работу и расход материальных средств: привлекайте к учету и контролю за работой и расходом материальных средств своих помощников; осуществляйте учет времени, отведенного на выполнение частей работы; давайте оценку работы своим товарищам только на основе достоверных данных; старайтесь выполнить задачу при наименьшем расходе материальных средств, требуйте от своих помощников их экономного расходования. 8. Будьте внимательны в период завершения работы: требуйте отчета о работе от своих помощников; при возникающих затруднениях на отдельных участках организуйте помощь; 160 Приложение 3 организуйте сдачу неиспользованных материальных средств. 9. Экономно расходуйте свое время и силы: осуществляйте руководство выполнением задания через своих помощников; решайте самые главные вопросы, не отвлекайтесь на мелочи, которые могут решить ваши помощники; оказывайте помощь в работе на самом трудном участке. 10. Итоговый анализ – залог успешной работы в дальнейшем: анализируйте работу со своими помощниками и со всеми ее участниками, выявляя положительный опыт, промахи и ошибки; давайте оценку работы на основе конкретных результатов; старайтесь поощрить, отметить работу своих помощников. Если у вас недостаточно развиты организаторские способности (показатель Ж), то старайтесь их развивать, пробуйте себя в организации разных дел. Учтите при этом несколько советов. 1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрит на мир? Что значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека, во что бы он или она вкладывали свои силы, о чем они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем? 4. Можете ли вы определить стиль общения с конкретным человеком? 5. Работайте над созданием открытых доверительных отношений, располагайте к себе людей. Если вы обнаружили, что у вас низкий показатель З (работа с группой), то также прислушайтесь к совету: у каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой способ в организации коллективных дел. Эти свойственные лидеру приемы воздействий на личность или на группу называют стилем работы. Приложение 3 ТЕСТ «КАПИТАН И РЯДОВОЙ» Инструкция: вам предлагается по три варианта высказывания. Обведите тот вариант, с которым вы согласны. 1. Дружба для вас: 161 Приложения А – сотрудничество; Б – поддержка; В – альтруизм. 2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать: А – талантом; Б – решимостью; В – подготовкой. 3. На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя: А – «петушком»; Б – «курицей»; В – «цыпленком». 4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы: А – цилиндром; Б – сферой; В – кубом. 5. Когда вам нравится девушка (юноша), вы: А – делаете первый шаг; Б – ждете, пока она (он) сделает первый шаг; В – делаете мелкие шажки. 6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и: А – тормозите; Б – прибавляете скорость; В – теряетесь. 7. Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете, что: А – вас слушают; Б – критикуют; В – вы смущаетесь. 8. В экспедицию лучше брать товарищей: А – крепких; Б – умных; В – опытных. 9. Скажем правду, Золушка была: А – несчастная девочка; Б – хитрюга-карьеристка; В – брюзга. 10. Как бы вы определили свою жизнь? А – партия в шахматы; Б – матч бокса; В – игра в покер. 162 Приложение 3 Обработка результатов и их интерпретация Теперь посчитайте очки согласно таблице. Высказывание А Б В 1 3 2 1 2 3 2 1 3 3 2 1 4 1 3 2 5 3 2 1 6 3 2 1 7 3 2 1 8 3 2 1 9 1 3 2 10 2 1 3 Если вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе вы простой рядовой. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближних, а потому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда прежде чем делать какие-либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу. Если же откровенность требует признать, что вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности, это не так уж и плохо, так спокойнее. Если вы набрали от 17 до 23 очков, то вы младший офицер. Это довольно неловкое положение: между молотом и наковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решение, так ведь? Вы – немножко руководитель, а немножко – войско… Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте. Если вы набрали больше 24 очков, вы генерал. С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом ваше влияние на других людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет, довольствуйтесь тем, что вас считают прекрасным другом (или подругой), советчиком и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках. 163 Приложения Приложение 4 МЕТОДИКА Н. ХОЛЛА НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ «ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА»1 Инструкция: ниже вам будут предложены высказывания, которые так или иначе отражают различные стороны вашей жизни. Пожалуйста, отметьте звездочкой или любым другим знаком тот столбец с соответствующим баллом, который больше всего отражает степень вашего согласия с высказыванием. Обозначение баллов: полностью не согласен ( – 3 балла); в основном не согласен ( – 2 балла); отчасти не согласен ( – 1 балл); отчасти согласен (+1 балл); в основном согласен (+2 балла); полностью согласен (+3 балла). № п/п Высказывание Балл (степень согласия) –3 –2 –1 +1 +2 +3 1 Для меня как отрицательные, так и положительные эмоции служат источником знания о том, как поступать в жизни 2 Отрицательные эмоции помогают мне понять, что я должен изменить в моей жизни 3 Я спокоен, когда испытываю давление со стороны 4 Я способен наблюдать изменение своих чувств 5 Когда необходимо, я могу быть спокойным и сосредоточенным, чтобы действовать в соответствии с запросами жизни 6 Когда необходимо, я могу вызвать у себя широкий спектр положительных эмоций, таких как веселье, радость, внутренний подъем и юмор 7 Я слежу за тем, как я себя чувствую 8 После того как что-то расстроило меня, я могу легко совладать со своими чувствами 9 Я способен выслушивать проблемы других людей 1 Тест на определение уровня эмоционального интеллекта // EQ-rating. – http://hrliga. com / index.php?id=5034&module=news&op=view 164 Приложение 4 Окончание табл. № п/п Высказывание Балл (степень согласия) –3 –2 –1 +1 +2 +3 10 Я не зацикливаюсь на отрицательных эмоциях 11 Я чувствителен к эмоциональным потребностям других 12 Я могу действовать успокаивающе на других людей 13 Я могу заставить себя снова и снова встать перед лицом препятствия 14 Я стараюсь подходить творчески к жизненным проблемам 15 Я адекватно реагирую на настроения, побуждения и желания других людей 16 Я могу легко входить в состояние спокойствия, готовности и сосредоточенности 17 Когда позволяет время, я обращаюсь к своим негативным чувствам и разбираюсь, в чем проблема 18 Я способен быстро успокоиться после неожиданного огорчения 19 Знание моих истинных чувств важно для поддержания «хорошей формы» 20 Я хорошо понимаю эмоции других людей, даже если они не выражены открыто 21 Я хорошо могу распознавать эмоции по выражению лица 22 Я могу легко отбросить негативные чувства, когда необходимо действовать 23 Я хорошо улавливаю знаки в общении, которые указывают на то, в чем другие нуждаются 24 Люди считают меня знатоком переживаний других людей 25 Люди, осознающие свои истинные чувства, лучше управляют своей жизнью 26 Я способен улучшить настроение других людей 27 Со мной можно посоветоваться по вопросам отношений между людьми 28 Я хорошо настраиваюсь на эмоции других людей 29 Я помогаю другим использовать их побуждения для достижения личных целей 30 Я могу легко отключиться от переживания неприятностей 165 Приложения Подсчет результатов По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака ответа (+ или –). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем более выражено данное эмоциональное проявление. Шкалы методики Н. Холла № п/п Шкалы Баллы 1 Шкала «Эмоциональная осведомленность» 2 Шкала «Управление своими эмоциями» (эмоциональная отходчивость, эмоциональная пластичность) 3 Шкала «Самомотивация» (скорее это произвольное управление своими эмоциями, исключая пункт 14) 4 Шкала «Эмпатия» 5 Шкала «Распознавание эмоций других людей» (скорее – умение воздействовать на эмоциональное состояние других людей) 6 Интегративный уровень: Уровень парциального эмоционального интеллекта в соответствии со знаком результатов: 14 и более – высокий; 8–13 – средний; 7 и менее – низкий. Интегративный уровень эмоционального интеллекта с учетом доминирующего знака определяется по следующим количественным показателям: 70 и более – высокий; 40–69 – средний; 39 и менее – низкий. Ключ к методике Шкала «Эмоциональная осведомленность» – пункты 1, 2, 4, 17, 19, 25. Шкала «Управление своими эмоциями» – пункты 3, 7, 8, 10, 18, 30. Шкала «Самомотивация» – пункты 5, 6, 13, 14, 16, 22. Шкала «Эмпатия» – пункты 9, 11, 20, 21, 23, 28. Шкала «Распознавание эмоций других людей» – пункты 12, 15, 24, 26, 27, 29. 166 Приложение 5 Приложение 5 ОПРОСНИК ЭмИн (Д. В. ЛЮСИН)1 Инструкция: вам предлагается заполнить опросник, состоящий из 46 утверждений. Прочитайте внимательно каждое утверждение и поставьте крестик (галочку) в той графе бланка ответов, которая лучше всего отражает ваше мнение. Текст опросника 1. Я замечаю, когда близкий человек переживает, даже если он (она) пытается это скрыть. 2. Если человек на меня обижается, я не знаю, как восстановить с ним хорошие отношения. 3. Мне легко догадаться о чувствах человека по выражению его лица. 4. Я хорошо знаю, чем заняться, чтобы улучшить себе настроение. 5. У меня обычно не получается повлиять на эмоциональное состояние своего собеседника. 6. Когда я раздражаюсь, то не могу сдержаться, и говорю все, что думаю. 7. Я хорошо понимаю, почему мне нравятся или не нравятся те или иные люди. 8. Я не сразу замечаю, когда начинаю злиться. 9. Я умею улучшить настроение окружающих. 10. Если я увлекаюсь разговором, то говорю слишком громко и активно жестикулирую. 11. Я понимаю душевное состояние некоторых людей без слов. 12. В экстремальной ситуации я не могу усилием воли взять себя в руки. 13. Я легко понимаю мимику и жесты других людей. 14. Когда я злюсь, я знаю, почему. 15. Я знаю, как ободрить человека, находящегося в тяжелой ситуации. 16. Окружающие считают меня слишком эмоциональным человеком. 17. Я способен успокоить близких, когда они находятся в напряженном состоянии. 18. Мне бывает трудно описать, что я чувствую по отношению к другим. 1 Psylab. Энциклопедия психодиагностики. – http://psylab.info / 167 Приложения 19. Если я смущаюсь при общении с незнакомыми людьми, то могу это скрыть. 20. Глядя на человека, я легко могу понять его эмоциональное состояние. 21. Я контролирую выражение чувств на своем лице. 22. Бывает, что я не понимаю, почему испытываю то или иное чувство. 23. В критических ситуациях я умею контролировать выражение своих эмоций. 24. Если надо, я могу разозлить человека. 25. Когда я испытываю положительные эмоции, я знаю, как поддержать это состояние. 26. Как правило, я понимаю, какую эмоцию испытываю. 27. Если собеседник пытается скрыть свои эмоции, я сразу чувствую это. 28. Я знаю, как успокоиться, если я разозлился. 29. Можно определить, что чувствует человек, просто прислушиваясь к звучанию его голоса. 30. Я не умею управлять эмоциями других людей. 31. Мне трудно отличить чувство вины от чувства стыда. 32. Я умею точно угадывать, что чувствуют мои знакомые. 33. Мне трудно справляться с плохим настроением. 34. Если внимательно следить за выражением лица человека, то можно понять, какие эмоции он скрывает. 35. Я не нахожу слов, чтобы описать свои чувства друзьям. 36. Мне удается поддержать людей, которые делятся со мной своими переживаниями. 37. Я умею контролировать свои эмоции. 38. Если мой собеседник начинает раздражаться, я подчас замечаю это слишком поздно. 39. По интонациям моего голоса легко догадаться о том, что я чувствую. 40. Если близкий человек плачет, я теряюсь. 41. Мне бывает весело или грустно без всякой причины. 42. Мне трудно предвидеть смену настроения у окружающих меня людей. 43. Я не умею преодолевать страх. 44. Бывает, что я хочу поддержать человека, а он этого не чувствует, не понимает. 45. У меня бывают чувства, которые я не могу точно определить. 46. Я не понимаю, почему некоторые люди на меня обижаются. 168 Приложение 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Полностью согласен Скорее согласен Скорее не согласен Совсем не согласен № п/п Полностью согласен Скорее согласен Скорее не согласен Совсем не согласен № п/п Бланк для ответов Пол _____ Возраст _____ Род занятий (профиль учебы) __________ 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 Обработка и интерпретация Каждому из утверждений приписывается значение в баллах, равное числовому значению ответа в бланке ответов. Часть пунктов интерпретируются в обратных значениях. Вариант ответа Совсем не согласен Скорее не согласен Скорее согласен Полностью согласен В прямых значениях В обратных значениях 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла 3 балла 2 балла 1 балл 0 баллов 169 Приложения Ключ Код МП МУ ВП Шкала Расшифровка Понимание чужих эмоций Управление чужими эмоциями Понимание своих эмоций ВУ Управление своими эмоциями ВЭ Контроль экспрессии МЭИ Межличностный эмоциональный интеллект ВЭИ Внутриличностный эмоциональный интеллект ПЭ Понимание эмоций УЭ Управление эмоциями ОЭИ Общий уровень эмоционального интеллекта Номер утверждения Прямые значения Обратные значения 1, 3, 11, 13, 20, 27, 29, 32, 34 9, 15, 17, 24, 36 7, 14, 26 4, 25, 28, 37 19, 21, 23 1, 3, 9, 11, 13, 15, 17, 20, 24, 27, 29, 32, 34, 36 4, 7, 14, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 37 1, 3, 7, 11, 13, 14, 20, 26, 27, 29, 32, 34 4, 9, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 25, 28, 36, 37 1, 3, 4, 7, 9, 11, 13, 14, 15, 17, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 32, 34, 36, 37 38, 42, 46 2, 5, 30, 40, 44 8, 18, 22, 31, 35, 41, 45 12, 33, 43 6, 10, 16, 39 2, 5, 30, 38, 40, 42, 44, 46 6, 8, 10, 12, 16, 18, 22, 31, 33, 35, 39, 41, 43, 45 8, 18, 22, 31, 35, 38, 41, 42, 45, 46 2, 5, 6, 10, 12, 16, 30, 33, 39, 40, 43, 44 2, 5, 6, 8, 10, 12, 16, 18, 22, 30, 31, 33, 35, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46 Значения по шкалам МЭИ и ВЭИ получаются путем суммирования соответствующих субшкал: МЭИ = МП + МУ; ВЭИ = ВП + ВУ + ВЭ. Другой способ суммирования субшкал дает еще две шкалы – ПЭ и УЭ: ПЭ = МП + ВП; УЭ = МУ + ВУ + ВЭ. Общий эмоциональный интеллект рассчитывается по формуле ОЭИ = МЭИ + ВЭИ. Описание основных шкал и субшкал опросника ЭмИн Шкала МЭИ (межличностный ЭИ) – способность к пониманию эмоций других людей и управлению ими. Шкала ВЭИ (внутриличностный ЭИ) – способность к пониманию собственных эмоций и управлению ими. 170 Приложение 6 Шкала ПЭ (понимание эмоций) – способность к пониманию своих и чужих эмоций. Шкала УЭ (управление эмоциями) – способность к управлению своими и чужими эмоциями. Субшкала МП (понимание чужих эмоций) – способность понимать эмоциональное состояние человека на основе внешних проявлений эмоций (мимика, жестикуляция, звучание голоса) и (или) интуитивно; чуткость к внутренним состояниям других людей. Субшкала МУ (управление чужими эмоциями) – способность вызывать у других людей те или иные эмоции, снижать интенсивность нежелательных эмоций. Возможно, склонность к манипулированию людьми. Субшкала ВП (понимание своих эмоций) – способность к осознанию своих эмоций: их распознавание и идентификация, понимание причин, способность к вербальному описанию. Субшкала ВУ (управление своими эмоциями) – способность и потребность управлять своими эмоциями, вызывать и поддерживать желательные эмоции и держать под контролем нежелательные. Субшкала ВЭ (контроль экспрессии) – способность контролировать внешние проявления своих эмоций. Приложение 6 КАК НАПИСАТЬ ЭССЕ? Эссе – прозаическое сочинение небольшого объема и свободной композиции, выражающее индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу, заведомо не претендующее на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета. Признаки эссе: наличие конкретной темы или вопроса; выражает индивидуальные впечатления и соображения по конкретному поводу или вопросу и заведомо не претендует на определяющую или исчерпывающую трактовку предмета; как правило, эссе предполагает новое, субъективно окрашенное слово о чем-либо, такое произведение может иметь философский, публицистический, литературно-критический, научно-популярный или беллетристический характер; в содержании эссе в первую очередь оценивается личность автора – его мировоззрение, мысли и чувства. 171 Приложения Цель эссе состоит в развитии таких навыков, как самостоятельное творческое мышление и письменное изложение собственных мыслей. Структура эссе определяется предъявляемыми к нему требованиями: мысли автора по проблеме излагаются в форме кратких тезисов (Т), желательно в количестве 2–3; мысль должна быть подкреплена доказательствами, поэтому за тезисом следуют аргументы (А). Аргументы – это факты, явления общественной жизни, события, жизненные ситуации и жизненный опыт, научные доказательства, ссылки на мнение ученых и др. Лучше приводить по два аргумента в пользу каждого тезиса. При написании эссе также важно учитывать следующие моменты: вступление и заключение должны фокусировать внимание на проблеме (во вступлении она ставится, в заключении резюмируется мнение автора); необходимо выделение абзацев, красных строк, установление логической связи абзацев: так достигается целостность работы; стиль изложения: эссе присущи эмоциональность, экспрессивность, художественность. Такой эффект обеспечивают короткие, простые, разнообразные по интонации предложения, умелое использование «самого современного» знака препинания – тире. Впрочем, стиль отражает особенности личности, об этом тоже полезно помнить. Перед тем как приступить к написанию эссе, обратите внимание на следующие вопросы. Ответы на них позволят вам более четко определить то, что стоит писать в эссе. 1. Затрагивая в эссе свои личные качества или способности, спросите себя: отличаюсь ли я тем или иным качеством от тех, кого я знаю? в чем проявилось это качество? 2. Вопросы о деятельности, которой вы занимались (занимаетесь): что заставило меня заняться этим видом деятельности? почему я продолжал (ю) заниматься этим? 3. Вопросы о каждом событии вашей жизни, о котором вы упомянули: почему мне запомнилось именно это событие? изменило ли оно меня как личность? как я на это отреагировал? было ли это откровением для меня; тем, о чем я раньше не подозревал? 172 Приложение 7 4. Вопросы о каждом человеке, которого вы упомянули: почему я назвал именно этого человека? стремлюсь ли я стать таким, как он? какими его качествами я восхищаюсь? было ли сказано им что-то такое, что я буду помнить всю жизнь? пересмотрел ли я свои взгляды? 5. Вопросы о каждом из ваших предпочтений и том, что вам не нравится: почему мне это нравится или не нравится? повлияло ли это обстоятельство в значительной степени на мою жизнь? 6. Вопросы о каждой вашей неудаче: чему я в результате научился? что полезного я вынес из этой ситуации? Приложение 7 ТЕСТ Р. М. БЕЛБИНА «КОМАНДНЫЕ РОЛИ». КЛАССИФИКАЦИЯ РОЛЕЙ В ГРУППЕ1 Инструкция: в каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как они подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на 100 %, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10. Разделы Вопросы Блок 1 Какой вклад я могу внести в работу команды a Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды b Я могу успешно работать с самыми разными людьми c Генерация идей – мое врожденное достоинство d Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде 1 Баллы ∑10 Тест Р. М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе // Психология счастливой жизни. – http://psycabi.net / testy / 674-test-r-m-belbina-komandnye-roli-klassifikatsiya-rolej-v-gruppe#ixzz3g1I4N68h 173 Приложения Продолжение табл. Разделы Вопросы Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность f Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты g Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал h Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий Блок 2 Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе a Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением b Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто c Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи d Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег e Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то f Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе g Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг h Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно Блок 3 Участие в совместном проекте a Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления b Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности c Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения d Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений e Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам f Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие g Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает Баллы e 174 ∑10 ∑10 Приложение 7 Продолжение табл. Разделы Вопросы На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом Блок 4 Особенности моего стиля работы в команде a Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег b Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве c Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений d Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов e Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные f Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе g Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды h Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения Блок 5 Я получаю удовлетворение от работы, потому что… a Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов b Мне нравится находить практические решения проблем c Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения d Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений e Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня f Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий g Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание h Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения Блок 6 Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то… a Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать b Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности Баллы h ∑10 ∑10 ∑10 175 Приложения Окончание табл. Разделы Вопросы Баллы c Я бы попытался найти способ разбить задачу на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды d Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика e Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить f Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи g Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе h Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе Блок 7 Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде a Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы b Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям c Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов d Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы e Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей f Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях g Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам h Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями ∑10 Ключ Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу, представленную ниже. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка. 176 Блок П Ф М О И Р К Д 1 2 3 d b a f e c c g d h d g e h b a c f b f e g a h Приложение 8 Окончание табл. Блок П Ф М О И Р К Д 4 5 6 7 Итого h f c g b d g a e h a f c a e b f g d c g e h d a c b h d b f e Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль занята в группе. Приложение 8 БЛАНК ДЛЯ ФОРМУЛИРОВКИ ЦЕЛИ «БУДЬ ГОТОВ!» Цель ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Готовность – Готов ли ты принять ответственность за работу над поставленной целью? Хочешь ли ты этого? Можешь ли ты взять на себя эту ответственность и контролировать процесс? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Оценимость – Как ты поймешь, что достиг цели? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Точность – Чего конкретно ты собираешься добиться? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Осуществимость – Это реально? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Временные рамки – К какому сроку ты достигнешь цели? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Администратор – роль лидера, с точки зрения И. Адизеса, связанная с упорядочиванием процессов и выстраиванием процедур. Архетипы – врожденные психические структуры, формирующие активность воображения; лежат в основе общечеловеческой символики, выявляются в мифах и верованиях, сновидениях, произведениях литературы и искусства и т. д. Асоциальная ассоциация – группа людей, не связанных совместной деятельностью, организацией и управлением, в которой ценностные ориентации имеют негативный, иногда антиобщественный характер. Ви́дение – создание образа будущей цели. Группа высокого уровня социально-психологического развития – сообщество людей, объединенных одной целью; коллектив, характеризуемый сплоченностью и авторитетностью членов этой группы друг для друга, общими интересами, ценностными ориентациями, установками и нормами поведения. Диагностика (психологическая) – выявление и измерение психологических свойств объектов и явлений при помощи специально разработанных методов; измерение индивидуально-психологических свойств личности. Имидж – совокупность всех внешних проявлений человека; непосредственное или преднамеренно создаваемое визуальное впечатление о личности или социальной структуре. Интегратор – роль лидера, с точки зрения И. Адизеса, заключающаяся в поддержании благоприятного эмоционального климата в команде и обеспечении взаимозаменяемости людей. Источник власти – основание, комплекс средств, используемый для воздействия на людей для достижения поставленных целей. Команда – немногочисленная по составу, объединенная тесными деловыми и нравственными связями группа людей, выступающая как основа эффективной организации. 178 Словарь терминов Команда лидеров – группа топ-менеджеров, связанных достижением общей цели. Компетенции – это те навыки человека, которые он способен продемонстрировать и которыми пользуется в своей профессиональной деятельности. Корпоративная группировка – добровольное объединение людей, помогающее им получить для себя больше выгоды, действуя совместно, сравнительно с другими членами общества, действующими поодиночке, а также противостоять попыткам других группировок получить для себя больше выгод за их счет. Коуч – человек, умеющий слышать и задавать правильные вопросы, отвечая на которые, у другого изменяется видение ситуации. Коучинг – искусство содействия повышению результативности, обучению и развитию другого человека. Лайф-коучинг – повышение результативности в личной жизни, изменение отношения к происходящим событиям, получение удовольствия от жизни. Лидер – человек с развитым перспективным видением, стремящийся создать мир, к которому хотят принадлежать люди. Лидерский потенциал – наличие таких базовых навыков, развитие которых позволит стать эффективным лидером с наименьшими усилиями или в более короткий срок. Лидерство (от англ. leader – ведущий) – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидерство в малой группе – это феномен воздействия или влияния индивида на мнения, оценки, отношения и поведение группы в целом или отдельных ее членов. Макролидерство – влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчиненным ответы на следующие вопросы: что собой представляет организация в целом? где в ней мое место? как меня оценивают? что от меня ожидают? почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации. Металидерство – создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права, домашние компьютеры, гласность). Металидерство связывает индивидов, через 179 Словарь терминов видение лидера, с окружением. Делая это, оно освобождает энергию и создает последователей-энтузиастов. Метапрограммы – характерные способы организации информации и концентрации нашего внимания в окружающем и внутреннем мире. Микролидерство – связано с деятельностью лидера, побуждающего людей в организации к выполнению определенной работы или задачи. Микролидерство фокусируется на выборе такого стиля лидерства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путем подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Если стиль лидерства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере. Мимика – микродвижения лицевых мышц, создающие смену эмоциональных выражений лица. Наставничество – один из вариантов обучения на рабочем месте, в котором акцент делается на приобретении конкретного навыка. Поведенческий подход – направление в изучении лидерства с точки зрения выявления таких моделей, совокупности действий лидера, которые приводят его к успеху, т. е. эффективны. Предприниматель – роль лидера в концепции И. Адизеса, заключающаяся в создании новых идей, обнаружении возможностей. Производитель – роль лидера в концепции И. Адизеса, связанная с получением основных результатов деятельности компании. Просоциальная ассоциация – не связанная совместной деятельностью группа людей, характеризующаяся позитивными нравственными ценностями и благожелательными отношениями внутри группы. Рефлексия – (от лат. reflexio – обращение назад) способность человеческого мышления к критическому самоанализу. Самовнушение – процесс внушения, адресованный самому себе (например, аутотренинг в фильме «Самая обаятельная и привлекательная»). Самообладание – качество личности, проявляющееся в способности к активной саморегуляции в напряженных, опасных, дезорганизующих ее деятельность обстоятельствах. Самоподкрепление – мысленные и физические действия, помогающие в ситуациях крайней усталости и напряженности завершить начатое дело. 180 Словарь терминов Самопрезентация (англ. self-presentation) – акт самовыражения в процессе общения, направленный на создание определенного впечатления о себе у аудитории, в качестве которой может выступать как отдельный человек, так и группа людей. Самоприказ – осознанное и сформулированное в речи волевое усилие. Саморегуляция – управление собственными психическими состояниями и поведением в рамках сложившихся ситуаций. Самоубеждение – сознательное воздействие на собственные взгляды, мнения, установки с помощью логических обоснований (аргументов). Самоуправление – процесс целенаправленных воздействий на себя, свою личность, позволяющий осуществить жизненные цели и планы. Системная теория лидерства – концепция исследования лидерства, сторонники которой акцентируют внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, на исследовании взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. Ситуационный подход – направление в изучении лидерства как продукта многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Совместимость – оптимальное сочетание качеств отдельных людей в процессе взаимодействия, что способствует успешному выполнению совместной деятельности. Сплоченность – свойство группы, связанное с ценностно-ориентационным единством и предметно-ценностным единством. Срабатываемость – эффект сочетания и взаимодействия людей, который позволяет добиваться высокой успешности совместной работы и удовлетворенности своим трудом и друг другом. Стратегии лидерского влияния – набор специальных техник и приемов, характерных для лидера при взаимодействии с окружающими. Теория личностных качеств (теория черт) – концепция, согласно которой лидерство – это проявление функций индивидуально-психологических особенностей лидера. Лидером может стать только человек, обладающий специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Трансформационное лидерство – теоретический подход, который определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задач» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущей цели. «Действие» связано непосредственно с поведением. 181 Словарь терминов Управление впечатлением – осознанное и целенаправленное создание и поддержание имиджа для достижения эффекта личного притяжения. Феномен (греч. phainomenon, от phainein – делать видимым, казаться) – всякое явление или событие в природе. Или вообще всякое редкое, необычайное явление. Харизма – притягательная сила, излучаемая личностью; искусство завораживать других людей. Эпиграмма – 1) короткое стихотворение, не более четверостишия, которое высмеивает или представляет в юмористической форме какое-то отдельное лицо; 2) короткое сатирическое стихотворение, откликающееся каламбуром на злободневную тему; 3) краткое стихотворение, в котором остроумным заключением разрешалось некоторое ожидание, пробужденное в начале стихотворения. Этапы командообразования – периоды, в процессе которых группа проходит развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Я-концепция (Я-образ) – система представлений индивида о самом себе, осознаваемая, рефлексивная часть личности. SMART-анализ (Self Monitoring Analysis and Reporting Technology, что переводится как «Технология Самодиагностики, Анализа и Отчета») – методика постановки цели согласно критериям: специфичность, измеряемость, достижимость, реалистичность и определенность во времени. ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ (ЭКЗАМЕНУ) 1. Лидерство как феномен социальной действительности. 2. Природа, определение и содержание понятия лидерства. 3. Основные положения теории черт лидерства. 4. Ситуационная теория лидерства. 5. Системная теория лидерства. 6. Принципы лидерского поведения. 7. Новые теории лидерства. 8. Лидерство и руководство: осознанный выбор. 9. Я-образ. Структура качеств личности. 10. Самоуправление и саморегуляция личности. 11. Эмоции и управление ими. 12. Структура эмоционального интеллекта. 13. Воля и самостоятельность. 14. Нравственная саморегуляция. 15. Методы и методики диагностики лидерского потенциала. 16. Имидж, его функции и структура. 17. Символика лидерства. 18. Обаяние и харизма. 19. Структура харизматического мифа. 20. Невербальные способы общения и воздействия. 21. Голос и внешний вид. 22. Две реальности мира. Субъективная реальность и ее особенности. 23. Фильтры восприятия действительности или стратегии структурирования мира. 24. Коммуникативные барьеры общения. 25. Коммуникативные стили и их носители (типология DISC). 26. Малая группа и ее характеристики. 27. Взаимодействие индивида и малой группы. 28. Психологические особенности межличностных отношений. 29. Личностные качества, способствующие эффективной работе в группе. 30. Команда как вид малой группы и ее ролевая структура. 31. Этапы командообразования и роль лидера на каждом из них. 183 Примерный перечень вопросов к зачету (экзамену) 32. Сущность и психологические условия сплочения команды. 33. Феномен группового давления. Конформизм и нонконформизм. 34. Групповой контроль и санкции. 35. Причины неэффективности команд. 36. Технологии командообразования, общая характеристика и особенности. 37. Типы лидеров (2–3 разные классификации). 38. Виды влияния. Источники власти лидера. 39. Традиционные стили управления людьми (К. Левин): сравнительная характеристика. 40. Стили ситуативного лидерства. 41. Формирование команды лидеров для создания идеального кода по И. Адизесу. 42. Особенности системного мышления. 43. Уровни, особенности и ловушки делегирования полномочий. 44. Причины сопротивления подчиненных делегированию задач. 45. Наставничество как форма развития персонала. 46. Формы наставничества. 47. Коучинг и его виды. 48. Этапы и содержание коучинга. 49. Применение коучинга на разных стадиях жизненного цикла организации. 50. Сторителлинг: сущность и предназначение. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / И. Адизес. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 2. Андреева И. Н. Азбука эмоционального интеллекта / И. Н. Андреева. – СПб.: БХВ-Петербург, 2012. 3. Бyxapкова O. B. Имидж лидера: тeхнология создания и продвижения. Тренинговая программа / О. В. Бухаркова, Е. Г. Горшкова. – CПб.: Речь, 2007. 4. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. М. Белбин. – М.: Hippo, 2003. 5. Бут Свини Л. Сборник игр для развития системного мышления: пер. с англ. / Л. Бут Свини, Д. Медоуз; под ред. Г. А. Ягодина, Н. П. Тарасовой. – М.: Просвещение, 2007. 6. Вышинский Т. Л. Образ «Я» руководителя высшего звена. – М.: Лаборатория книги, 2010. 7. Гагин Т. Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком / Т. Гагин. – М.: Издательство «Добрая книга», 2013. 8. Гандапас Р. И. Харизма лидера / Р. И. Гандапас. – М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014. 9. Гаришина Т. Р. Основы делового имиджа: учебное пособие / Т. Р. Гаришина. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. 10. Гид по развитию лидерских компетенций / под ред. М. Пикаловой. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 11. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулмен, Р. Бояцис, Э. МакКи. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 12. Дауни М. Эффективный коучинг. Технологии развития организации через обучение сотрудников в процессе работы. Уроки тренера коучей / М. Дауни. – М.: Добрая книга, 2007. 13. Дафт Р. Л. Руководитель и слон / Р. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2011. 14. Дафт Р. Л. Уроки лидерства / Р. Л. Дафт; при участии П. Лейн; пер. с англ. А. В. Козлова; под ред. проф. И. В. Андреевой. – М.: Эксмо, 2008. 185 Список литературы 15. Джонс П. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников: тренинг-курс / П. Джонс; пер. с англ. и науч. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. 16. Дилтс Р. НЛП: навыки аффективного лидерства / Р. Дилтс. – СПб.: Питер, 2003. 17. Живица О. В. Лидерство. Учебное пособие/О. В. Живица. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. 18. Живица О. В. Социальная и управленческая психология. Учебное пособие / О. В. Живица. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2010. 19. Зикерманн Г. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов / Г. Зикерманн, Дж. Линдер. – М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014. 20. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Э. Борчанинова, А. Глотова и др. – М.: Альпина Паблишер, 2014. 21. Каплан Р. С. Ваше предназначение: практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал / Р. С. Каплан. – М.: ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015. 22. Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций / М. Кетс де Врис; пер. с англ. И. Сергеевой – М.: BestBusinessBooks, 2008. 23. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / М. Кетс де Врис. – М.: Альпина Паблишер, 2013. 24. Кичаев А. А. Как управлять репутацией и сценариями своей жизни / А. А. Кичаев. – СПб.: ИГ «Весь», 2012. 25. Коуп М. Сделай себя лидером: психологический тренинг/М. Коуп; пер. с англ. и науч. ред. В. М. Дудников. – М.: Дело и Сервис, 2008. 26. Крогерус М. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления / М. Крогерус, Р. Чеппелер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. 27. Лидер и его команда. Практика работы тренеров и консультантов в организациях / под ред. Н. В. Клюевой. – СПб.: Речь, 2008. 28. Макаревич Э. Ф. Имидж в современном мире / Э. Ф. Макаревич, О. И. Карпухин // Социально-гуманитарные знания. – 2012. – № 3. – С. 39–59. 29. Максвелл Д. Создай команду лидеров / Д. Максвелл. – М.: Издательство «Попурри», 2007. 30. Марк М. Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов/М. Марк, К. Пирсон; пер. с англ. под ред. В. Домнина, А. Сухенко. – СПб.: Питер, 2005. 186 Список литературы 31. Молоканов М. В. Лидерство по-русски: Руководство пользователя / М. В. Молоканов. – М.: Издательство «Рид Медиа», 2013. 32. Моносова А. Ж. «Да» в ответ. Технологии конструктивного влияния / А. Ж. Моносова. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 33. Наврузов Ю. Структурирование хаоса. Практическое пособие по формированию управленческих команд / Ю. Наврузов. – Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2014. 34. Рысев Н. Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях / Н. Рысев. – М.: Recont, 2015. 35. Селевко Г. К. Управляй собой / Г. К. Селевко. – Изд. 2-е. – М.: Народное образование, НИИ школьных технологий, 2006. 36. Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй/А. Симмонс; пер. с англ. А. Анваера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 37. Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике / Л. Стаут. – М.: ООО «Добрая книга», 2002. 38. Строцц-Хеклер Р. Быть харизматичным лидером: мастерство управления / Р. Строцц-Хеклер. – СПб.: ИГ «Весь», 2010. 39. Толкачев А. Личная власть / Н. Мрочковский, А. Толкачев. – М.: Альпина Паблишер, 2014. 40. Толмачева И. А. Как оказывать влияние на людей / И. А. Толмачева, Д. Козлов. – СПб.: БХВ-Петербург, 2010. 41. Толмачева И. А. 14 правил руководства своим руководителем / И. А. Толмачева. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 42. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом / Дж. Уитмор. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 43. Уорфилд Дж. С. Что мы говорим? Как сила слов влияет на наши мысли / С. Дж. Уорфилд. – СПб.: ИГ «Весь», 2012. 44. Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / М. Урбан. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 45. Фернандес-Араос К. Выбор сильнейших. Как лидеру принять главные решения о людях / К. Фернандес-Араос. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 46. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 1999. 47. Холл М. 51 мeтапрограмма НЛП. Прогнозирование поведения, чтение мыслей, понимание мотивов / М. Холл, Б. Боденхамер. – СПб.: Прайм-ЕБРО3НАК, 2007. 48. Цапкин Т. В. Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных / Т. В. Цапкин. – М.: Лаборатория книги, 2010. 187 Список литературы 49. Шабанов С. Эмоциональный интеллект. Российская практика / С. Шабанов, А. Алешина. – М.: Манн, Иванов и Фербер. – 2014. 50. Шалагинова Л. В. Психология лидерства. Практическое руководство / Л. В. Шалагинова. – СПб.: Речь, 2007. 51. Шалагинова Л. В. Самоменеджмент. Практическое руководство / Л. В. Шалагинова. – СПб.: БХВ-Петербург, 2014. 52. Экман П. Узнай лжеца по выражению лица / П. Экман. – СПб.: Питер, 2010. Internet-ресурсы 1. Метаева В. Визуальная привлекательность личности, или имидж лидера / В. Метаева // Бизнес-ключ. – Электронный ресурс: http:// www.bkworld.ru / archive / y2007 / n01–2007 / n01-2007_187.html 2. Прокофьева Н. Трансформационное лидерство: новый тип руководства / Н. Прокофьева. – http://sovetnik-n.ru / main / 53-article / 101-trans-liedership.html 3. Стиль и имидж менеджера // Стратегия и управление. – Электронный ресурс: http://www.strategplann.ru / modern-manager / style-andimage-manager.html 4. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы / Й. Штайрер // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 4. – Электронный ресурс: http://www.management.com.ua / hrm / hrm086.html?print ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие ......................................................................................................3 Навигатор, или Структура пособия ............................................................6 Сценарий изучения дисциплины, или Геймификация начинается .....7 Глава 1. Введение в теоретические основы лидерства ...............10 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Лидерство как феномен социальной действительности ...........10 Теоретические аспекты объяснения феномена лидерства ......13 Принципы лидерского поведения .....................................................17 Лидерство и (или) руководство? Осознанный выбор ...................25 Трансформационное лидерство (погружение для менеджеров) ..................................................................................28 Контрольные вопросы и задания ...............................................................31 Список дополнительной литературы .......................................................34 Глава 2. Я – лидер, или Управляй собой ................................................35 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. В поисках себя ......................................................................................35 Самоуправление и саморегуляция личности ...............................40 Диагностика лидерского потенциала .............................................43 Лидер на кушетке (погружение для психологов и всех заинтересованных лиц) .......................................................................46 2.5. Эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность .....................................................................................51 Контрольные вопросы и задания ...............................................................57 Список дополнительной литературы .......................................................62 Глава 3. Управление впечатлением, или Символика лидерства..........................................................................................................64 3.1. Создание своего имиджа ..................................................................64 3.2. Сила харизмы .......................................................................................69 3.3. Эксплуатация архетипических образов для оказания влияния ......73 3.4. Превратности харизматического мифа.........................................76 Контрольные вопросы и задания ...............................................................80 Список дополнительной литературы .......................................................82 Глава 4. Ораторское искусство, или Умение увлечь идеей........83 4.1. Лабиринты общения ............................................................................83 4.2. Красноречие, или Дар убеждения ...................................................84 4.3. Стратегии структурирования мира ..................................................91 4.4. Путеводная нить Ариадны, или Коммуникативные стили (DISC)......94 Контрольные вопросы и задания ...............................................................98 Список дополнительной литературы .....................................................100 189 Оглавление Глава 5. Управляй другими, или Командообразование ...............102 5.1. Социальные группы и их характеристика .....................................102 5.2. Лидерство в малых группах..............................................................104 5.3. Особенности командообразования .............................................106 5.4. Структура команды............................................................................111 5.5. Технология создания команды .........................................................115 5.6. Типы лидеров команд-стартапов ....................................................117 Контрольные вопросы и задания .............................................................118 Список дополнительной литературы .....................................................120 Глава 6. Умение вести за собой, или Первый среди равных .....121 6.1. Виды и стратегии влияния ..................................................................121 6.2. Стили ситуативного лидерства ........................................................123 6.3. Формирование команды лидеров .................................................126 6.4. Системное мышление......................................................................129 6.5. Делегирование полномочий............................................................130 Контрольные вопросы и задания .............................................................134 Список дополнительной литературы .....................................................139 Глава 7. Управление лидерами, или Коуч-наставничество .......140 7.1. Наставничество как форма развития подчиненных ...................140 7.2. Виды, этапы и содержание коучинга .............................................142 7.3. Применение коучинга на различных стадиях жизненного цикла организации ......................................................148 7.4. Коучинг через истории, или Сторителлинг ....................................150 Контрольные вопросы и задания .............................................................152 Список дополнительной литературы .....................................................153 Приложения ....................................................................................................155 Словарь терминов .......................................................................................178 Примерный перечень вопросов к зачету (экзамену) ....................183 Список литературы......................................................................................185 Internet-ресурсы .........................................................................................188 Учебное издание Живица Ольга Васильевна ЛИДЕРСТВО Учебное пособие Редактор А. М. Корепанова Корректор С. И. Выгузова Компьютерная верстка: А. М. Маркин Дизайн обложки Синергия Дизайн Подписано в печать 14.07.2016. Формат 6090 1/16. Печать цифровая. Усл. п.л. 12. Тираж 800 экз. Университет «Синергия» 125190, Москва, Ленинградский просп., д. 80, корп. Г, оф. 612. Тел.: +7 (495) 800-10-01 www.synergystore.ru Купить полезные книги и подарки — удобнее, проще и дешевле! Купить книги в магазинах Synergy Store: Измайловский вал, 2, 1-й этаж Ленинградский пр-т., 80, корп. Г, 1-й этаж Купить оптом: +7 (495) 987-43-74 Интернет-магазин: www.synergystore.ru
