ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «КЕРЧЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МОРСКОЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» СУДОМЕХАНИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ Цикловая комиссия «Экономики и бухгалтерского учета» Васильева Елена Валерьевна МДК 03.01 Основы управления подразделением организации КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ для студентов специальности: 26.02.02 «Судостроение» профиля технического очной и заочной формы обучения Керчь, 2017 г. 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение Тема 1: Основные принципы организации производственного процесса Тема 2: Организация производственного процесса в пространстве и во времени Тема: 3 Технико–экономическое планирование Тема: 4 Оперативно – производственное планирование Тема: 5 Организация и нормирование труда на предприятии Тема: 6 Мотивация в системе менеджмента Тема: 7 Принятие управленческих решений Тема: 8Деловое и управленческое общение Тема: 9 Управление конфликтами и стрессами Список литературы 3 4 6 15 19 22 25 32 36 40 44 51 ВВЕДЕНИЕ Настоящий конспект лекций по МДК 01.03 «Основы управления подразделением организации» предназначен для оказания помощи студентам при освоении учебного материала. МДК 01.03 «Основы управления подразделением организации» ориентирован на ознакомление студентов с управленческими основами функционирования субъектов хозяйствования, источниками формирования ресурсов организации, организации производства, производительности и оплаты труда, объемов издержек производства, цен и прибыли характеризующих конечные результаты деятельности отдельной организации, вопросы внутрифирменного планирования. Цель: формирование у студентов базовых знаний теоретических основ и практических навыков в области управления организации (предприятия). Задачи: овладение теоретической базой знаний о функционировании организации как единой системы, выработка практических навыков оценки и анализа эффективности различных видов деятельности организации, а также стратегического поведения организации в динамичной управленческой среде. В результате изучения МДК 01.03«Основы управления подразделением организации» студент должен ЗНАТЬ: основы организации деятельности подразделения; методы планирования, контроля и оценки работ исполнителей; современные методы управления подразделением организации; особенности менеджмента в области профессиональной деятельности; принципы, формы и методы организации производственного и технологического процессов; структуру организации и характер взаимодействия с другими подразделениями; функциональные обязанности работников и руководителей; принципы делового общения в коллективе; деловой этикет; основные производственные показатели работы организации и ее структурных подразделений; виды, формы и методы мотивации персонала, материальное и нематериальное стимулирование работников; методы осуществления мероприятий по предотвращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний УМЕТЬ: планировать работу исполнителей; инструктировать и контролировать исполнителей на всех стадиях работ; мотивировать работников на решение производственных задач; рационально организовывать рабочие места, участвовать в расстановке кадров, обеспечивать их предметами и средствами труда; обеспечивать соблюдение правил безопасности труда и выполнение требований производственной санитарии; рассчитывать по принятой методике основные производственные показатели, характеризующие эффективность выполняемых работ; принимать и реализовывать управленческие решения; управлять конфликтными ситуациями, стрессами и рисками; применять компьютерные и телекоммуникационные средства в процессе управления; 4 Тематический план Название темы Тема:1Основные принципы организации производственного процесса Тема:2Организация производственного процесса в пространстве и во времени Тема:3 Технико– экономическое планирование Тема:4 Оперативно – производственное планирование Тема:5 Организация и нормирование труда на предприятии Тема:6 Мотивация в системе менеджмента Тема:7 Принятие управленческих решений Тема:8 Деловое и управленческое общение Тема:9 Управление конфликтами и стрессами Итого 5 Количество часов 6 6 12 6 8 6 6 8 8 66 ТЕМА 1 : ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА Цель: сформировать у обучающихся представление о принципах организации производственного процесса. Вопросы для изучения: 1.1 Производственный процесс. Сущность и классификация производственного процесса. 1.2 Принципы рациональной организации производственного процесса. 1.3 Технико-экономическая характеристика типов производства. 1.1 Производственный процесс. Сущность и классификация производственного процесса Производственный процесс представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции. Технологический процесс является частью производственного процесса, содержащей целенаправленные действия по изменения и (или) определению состояния предмета труда. Законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном рабочем месте, называется технологической операцией. Производственный процесс состоит из трудовых и автоматических процессов, а также естественных процессов, не требующих, как правило, затрат труда ( например, время на охлаждение отливок, старение заготовок). Основными элементами, определяющими процесс труда, а следовательно, и производственный процесс, являются целесообразная деятельность (или сам труд), предметы труда и средства труда. Предметы труда определяются той продукцией, которая выпускается предприятием. Основной продукцией машиностроительных заводов являются различного рода изделия. Различают следующие виды изделий: детали, сборочные единицы, комплексы и комплекты. К средствам труда относятся орудия производства, земля, здания и сооружения, транспортные средства. В составе средств труда определяющая роль принадлежит оборудованию, особенно рабочим машинам. На каждую единицу оборудования предприятиемизготовителем составляется паспорт, в котором указывается дата изготовления оборудования и полный перечень его технических характеристик (скорость обработки, мощность двигателей, допускаемые усилия, правила обслуживания и эксплуатации и др.). Различают поэлементный (функциональный), пространственный и временной разрезы организации производства. Поэлементный разрез организации производства связан с упорядочением техники, технологии, предметов труда и самого труда в единый процесс производства. Основная задача поэлементной организации производства состоит в правильном и рациональном подборе состава оборудования, инструментов, материалов и заготовок и квалификационного состава кадров, с тем чтобы обеспечить полное их использование в процессе производства. Сочетание частичных производственных процессов обеспечивает пространственная и временная организация производства. Классификация производственных процессов. В зависимости от назначения выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы. 6 Таблица 1.1 - Классификация по роли в общем производственном процессе Основные Заготовительные Вспомогательные Обслуживающие В В В специалиВ основных и специали- Нерабочем В аппарате основных зированных вспомогательных зированных месте управления цехах подразделениях цехах звеньях Инструментальные Транспортнопереместительные Прогнозирование и планирование Ремонтные Энергообеспечение Регулирование и координация Производство энергии Складирование Контроль, учет и анализ Строительно-монтажные Материально-техническое обеспечение Организация Обрабатывающие Сборочноотделочные Управленческие Основные производственные процессы предназначены для непосредственного изменения формы или состояния материала продукции, являющейся в соответствии со специализацией предприятия товарной. Вспомогательными производственными процессами называются процессы, в результате которых получается продукция, как правило, используемая на самом предприятии, чтобы обеспечить нормальное функционирование основных процессов. Обслуживающие производственные процессы обеспечивают основные и вспомогательные процессы услугами, необходимыми для их нормального функционирования. Управленческие процессы, в которых разрабатываются и принимаются решения, производятся регулирование и координация хода производства, контроль за точностью реализации программы, анализ и учет проведенной работы; эти процессы часто переплетаются с ходом производственного процесса. По характеру воздействия на предмет труда выделяют процессы: технологические, в ходе которых происходит изменение предмета труда под воздействием живого труда; естественные, когда меняется физическое состояние предмета труда под влиянием сил природы (представляют собой перерыв в процессе труда). Технологические производственные процессы классифицируются по методампревращения предметов труда в готовый продукт на: механические, химические, монтажно-демонтажные (сборочно-разборочные) и консервационные (смазка, покраска, упаковка и т.п.). Эта группировка служит базой для определения состава оборудования, методов обслуживания и пространственной его планировки. По формам взаимосвязи со смежными процессами различают: аналитические, когда в результате первичной обработки (расчленения) комплексного сырья (нефть, руда, молоко и т. д.) получают различные продукты, которые поступают в различные процессы последующей обработки; синтетические, осуществляющие соединение полуфабрикатов, поступивших из разных процессов в единый продукт; прямые, создающие из одного вида материала один вид полуфабрикатов или готового продукта. По степени непрерывности различают непрерывные и дискретные процессы. По характеру используемого оборудования различают: аппаратурные (замкнутые), когда технологический процесс осуществляется в специальных агрегатах (аппаратах, ваннах, печах), а функция рабочего заключается в управлении и обслуживании их; 7 открытые (локальные) процессы, когда рабочий осуществляет обработку предметов труда с помощью набора инструментов и механизмов. По степени автоматизации выделяют: ручные (немеханизированные)процессы , выполняемые без применения машин, механизмов и механизированного инструмента (слесарные работы, ручная разметка заготовки и др.);механизированные (машинно-ручные), выполняемые рабочим( оператором) с помощью средств, снижающих величину физических нагрузок (работа на универсальном токарно-винторезном станке);автоматизированные процессы частично выполняются без участия человека, за которым может остаться только функция наблюдателя (работа на полуавтоматическом станке);автоматические процессы полностью высвобождают рабочего от выполнения операций, оставляя за ним функции наблюдения за ходом производства, загрузки заготовок и выгрузки готовых деталей. По масштабам производства однородной продукции различают массовые, серийные, единичные и опытные процессы. По характеру объект производства различают простые и сложные производственные процессы. Простыми называются процессы, состоящие из последовательно выполняемых операций (изготовление одной детали, партии одинаковых деталей, группы разных по конструкции деталей, но имеющих технологическое сходство и обрабатываемых на одном рабочем месте, участке, линии, а также некоторые процессы сборки изделия или его элемента). Структура такого процесса (порядок выполнения операций) определена технологией изготовления детали. Сложным процессом называется процесс, состоящий из последовательно и параллельно выполняемых операций (изготовление сборочной единицы, состоящей из нескольких деталей, или всего изделия, которое включает определенное количество деталей и сборочных единиц). Структура сложного процесса зависит не только от состава технологических процессов изготовления и сборки, но и от порядка их выполнения, определяемого конструкцией сборочной единицы или изделия. 1.2 Принципы рациональной организации производственных процессов Рациональная организация производства должна отвечать ряду требований, строится на определенных принципах: Пропорциональность в организации производства предполагает соответствие пропускной способности (относительной производительности в единицу времени) всех подразделений предприятия: цехов, участков, отдельных рабочих мест по выпуску готовой продукции. Нарушение этого принципа приводит к возникновению «узких» мест в производстве, или, наоборот, к неполной загрузке рабочих мест, участков, цехов, к снижению эффективности функционирования всего предприятия. Степень пропорциональности производства может быть охарактеризована величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции: Параллельность. Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей партии деталей. Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контрольных промеров, загрузки и выгрузки аппарата с основным технологическим процессом и т.п. Принцип непрерывности предполагает сокращение до возможного минимума перерывов в процессах производства. Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах: непрерывного участия в процессе производства предметов труда (сырья и полуфабрикатов, непрерывной загрузки оборудования) и рационального использования рабочего времени. Непрерывность на рабочем месте достигается в процессе выполнения каждой операции путем сокращения вспомогательного времени (внутриоперационных перерывов), на участке и в цехе при передаче полуфабрикатов с одного рабочего места на 8 другое (межоперационных перерывов) и на предприятии в целом, сведение перерывов до минимума в целях максимального ускорения оборачиваемости материально-энергетических ресурсов (межцехового пролеживания). Одной из предпосылок непрерывности производства является прямоточность в организации производственного процесса, которая представляет собой обеспечение кратчайшего пути прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса, от запуска в производство исходных материалов и до выхода готовой продукции. Не должно быть возвратных движений объектов производства на участке, в цехе, на заводе. Для соблюдения такого правила оборудование на участке располагается по ходу технологического процесса. Под ритмичностью выпуска продукции понимают выпуск равных или равномерно нарастающих в соответствии с планом объемов производства продукции предприятием или отдельным рабочим местом, участком, цехом. Ритмичность позволяет наиболее полно использовать производственную мощность предприятия и его подразделений. Под равномерностью производства понимают воспроизведение одинакового или планомерно возрастающего объема работ по трудоемкости через равные, заранее определенные периоды времени. При расчете коэффициента ритмичности в числителе учитываются объемы работ только по позициям, имеющимся в плановом задании. При исчислении коэффициента равномерности в числителе учитывается весь объем выполняемых работ. При наличии рассчитанного среднедневного плана и фактических объемов выпуска с помощью коэффициента равномерности можно оперативно управлять равномерностью производства. Цехи и участки, работающие по графику равномерного производства, обеспечивают и ритмичность выпуска продукции. Для достижения ритмичности в серийном производстве необходимо строго соблюдать периодичность запуска-выпуска партии деталей (изделий). В мелкосерийном и единичном производстве сложных изделий можно говорить лишь о равномерности работы и выпуска продукции. Современный уровень развития науки предполагает соблюдение гибкости организации производства. В условиях быстрого обновления номенклатуры продукции меняется технология производства. В поэлементном разрезе гибкость производства означает быструю переналаживаемость оборудования (сокращение времени и затрат на переналадку оборудования). Широкие возможности повышения гибкости организации производства дает использование типовых процессов выполнения отдельных стадий производства. Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы, движения. Однако чрезмерная дифференциация повышает утомляемость рабочих на ручных операциях за счет монотонности и высокой интенсивности труда. Большое количество операций приводит к излишним затратам на перемещение орудий труда между рабочими местами, установку, закрепление деталей и снятие их с рабочего места после окончания операции. Принцип концентрации операций интеграции производственных процессов. Операции становятся более объемными, сложными, выполняются на прогрессивном оборудовании. На поточных линиях в едином комплексе решаются задачи обработки, сборки и транспортировки деталей и изделий. Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. Однако целесообразная организация производства в некоторых случаях требует овладения смежными профессиями, чтобы обеспечить взаимозаменяемость рабочих в процессе производства. Уровень специализации рабочего места определяется коэффициентом закрепления операций, т.е. количеством деталеопераций, выполняемых на рабочем месте за определенный промежуток времени (например, за месяц). Принцип электронизации производственных процессов. Правильная и достоверная оценка информационно-технологического потенциала предприятия является действенным 9 инструментом стратегического управления. Данный анализ отличается от других набором специфических показателей, сгруппированных по следующим подуровням: техническому; уровню развития организации труда; социальному. Сложность исследования заключается в невозможности проведения сравнительного анализа в силу отсутствия российской статистики для многих ниже приведенных показателей по отраслям. Для оценки этого аспекта состояния дел на предприятии могут применяться : 1. Коэффициент нормирования труда, который рассчитывается исходя из удельного веса численности работников, труд которых нормируется в общей численности, и коэффициента напряженности норм; 2. Коэффициент организации компьютерных рабочих мест, равный отношению числа компьютерных рабочих мест на предприятии, организация которых соответствует IT-проекту, к общему их числу и другие показатели. Оценка социального уровня функционирования ИС проводится в ходе социологического опроса путем анализа данных анкетирования. Среди коэффициентов существенно влияющих на величину оптимального уровня эксплуатации ИС можно назвать: 1. Величину соответствия уровня заработной платы отдельного работника стоимости проделанной работы; 2. Соответствие производственных целей каждого работника, эксплуатирующего ИС, целям информационной системы и миссии самого предприятия; 3. Оценка профессиональных навыков руководителя в области ИС его подчиненными и, в соответствии с этим, определение адекватного ситуации стиля руководства; построение сбалансированной модели оценки результативности итп предприятия После расчета, приведенных выше показателей, строится морфологическая карта, показывающая величину отклонения каждого показателя от оптимального значения. 1.3 Технико-экономическая характеристика типов производства Тип производства это классификационная категория производства, выделяемая по признакам широты номенклатуры, регулярности, стабильности и объема выпуска продукции. Различаются три основных типа производства: единичное, серийное и массовое. Постоянство видов выпускаемой продукции, а также постоянство структуры производственного процесса определяют типы производства: единичное, серийное и массовое. Единичное производство характеризуется малым объемом выпуска одинаковых изделий, повторное изготовление которых, как правило, не предусматривается. Единичное производство характеризуется наиболее резко выраженным непостоянством структуры рабочего процесса, так как при этом типе производства каждое последующее изделие создает новый технологический процесс, отличающийся от прежнего по составу операций, по их продолжительности и последовательности, в которой они выполняются. К данному типу производства можно отнести изготовление нестандартного оборудования. 10 Таблица 1.2 - Оптимальная кривая оценки показателей ИТП предприятия Наименование показателя 1.Удельный вес компьютерного требованиям ИС Диапазон возможного отклонения показателя соответствия 0,25 оборудования Оптимальное значение показателя 4 1 2. Коэффициент ввода 1 0,2 0,2 3. Коэффициент выбытия 1 0,2 0,2 5 1 5. Коэффициент обновления 1 компьютерной техники 0,2 0,2 6. Коэффициент соответствия 0,25 компьютерной техники современным требованиям 1 1 7.Показатель фондовооруженности управленческого труда 10000 35000 30000 8. Коэффициент разделения труда 0 0,7 0,7 9. Степень использования 0,33 работников в соответствии с присвоенными им квалификационными разрядами 3 1 10. Уровень управления 0,8 0,4 4. Интенсивность компьютерной техники замены 0,5 организации 0,1 Отличительными особенностями единичного типа производства являются: - многономенклатурность выпускаемой продукции; - преобладание технологической специализации рабочих мест, участков, цехов; - отсутствие постоянного закрепления за рабочими местами определенных изделий; - использование универсального оборудования и размещение его по однотипным группам; - наличие высококвалифицированных рабочих-универсалов; 11 - большой объем ручных операций; - большая длительность производственного цикла и др. В серийном производствеизделия изготовляются периодически повторяющимися партиями. Серийное производство характеризуется постоянством структуры рабочего процесса в период выпуска одной партии (серии) одинаковых изделий.Серия изделийвсе изделия, изготавливаемые по конструкторской и технологической документации без изменения ее обозначения. Структура процесса изменяется по составу операций, их продолжительности и последовательности выполнения в связи с переходом на изготовление серии нового вида продукции. Например, консервное производство. В зависимости от продолжительности периода выпуска одной серии и размера партии, и коэффициента закрепления операций различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства. Для серийного типа производства характерна относительно большая номенклатура изделий, однако значительно меньшая, чем при единичном типе производства. Основные особенности организации серийного производства: - специализация рабочих мест по выполнению нескольких закрепленных операций; - использование универсального и специального оборудования; - незначительный объем ручных операций; - наличие рабочих средней квалификации; - незначительная длительность производственного цикла и др. Массовое производство характеризуется большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготавливаемых в течение продолжительного времени. Массовое производство характеризуется наиболее резко выраженным постоянством структуры рабочего процесса, повторением одних и тех же операций на каждом рабочем месте в связи с изготовлением одного и того же вида изделия. К данному типу производства можно отнести машиностроение. Для массового производства характерны: - ограниченная номенклатура изделий; - предметная специализация рабочих мест; - использование специального и специализированного оборудования; - возможность механизации и автоматизации производственных процессов; - наличие рабочих невысокой квалификации; - минимальная длительность производственного цикла. Важной количественной характеристикой типа производства является уровень специализации рабочих мест, исчисляемый с помощью коэффициента закрепления операций, который определяется как среднее количество операций (деталет операций), приходящихся на одно рабочее место за месяц: , (1.1) где n- количество предметов, обрабатываемых данной группой рабочих мест; m - количество операций, приходящихся на i-тый предмет; РМ- количество рабочих мест. К первой группе относятся такие параметры, как: коэффициент подготовительнозаключительного времени, число операций, нормы времени операций, число наименований изделий. Ко второй группе параметров относятся: явочное число основных рабочих, фонд времени рабочего, программа выпуска, коэффициент выполнения норм времени, число рабочих мест. 12 Третья группа включает следующие параметры: размер и ритм партии изделий, ритм выпуска изделия, коэффициент, межоперационного времени, длительность производственного цикла партии изделий. Серией простейших подстановок, замен и преобразований можно связать эти параметры с Кз.о. Коэффициент Кз.о. показывает в среднем по участку частоту смены технологических операций. Следовательно, изменение Кз.о. влияет на специализированные навыки рабочих, трудоемкость обработки и оплату труда рабочих участка, затраты на переналадки и периодичность в обслуживании со стороны мастера, планировщика, наладчика, а также на оплату рабочих в ожидании обслуживания, т. е. на себестоимость выпускаемой продукции. Коэффициент Кз.о характеризует среднее время выполнения одной операции или совокупности схожих операций при групповой технологии; следовательно, он связан с размером партии изделий, которая изготовляется непрерывно на каждой операции. Изменение размера партии, в свою очередь, сказывается на длительности производственного цикла и величине незавершенного производства. Наличие как увеличивающихся, так и уменьшающихся затрат при однонаправленном изменении Кз.освидетельствует о необходимости поиска оптимальной величины Кз.о. Номенклатура изготовляемых на рабочих местах изделий может быть постоянной и переменной. К постоянной номенклатуре относятся изделия, изготовление которых продолжается сравнительно долгое время, т. е. год и более. При постоянной номенклатуре изготовление и выпуск изделий могут быть непрерывными и периодическими, повторяющимися через определенные промежутки времени. При переменной номенклатуре изготовление и выпуск изделий повторяются через неопределенные промежутки. По степени специализации, величине и постоянству номенклатуры изготовляемых на них изделий все рабочие места делятся на следующие группы: 1) рабочие места массового производства, специализированные на выполнение одной непрерывной повторяющейся операции; 2) рабочие места серийного производства, на которых выполняется несколько различных операций, повторяющихся через определенные промежутки: времени; 3) рабочие места единичного производства, на которых выполняется большое число различных операций, повторяющихся через неопределенные промежутки времени или вовсе не повторяющихся. В зависимости от значения Кз.о рабочие места серийною производства подразделяются на крупно-, средне- и мелкосерийные. При Кз.о = 1 рабочие места относятся к массовому производству, при 1 <= Кз.о < 10 рабочие места относятся к крупносерийному производству, при 10 <= Кз.о < 20 рабочие места соответствуют среднесерийному производству, при 20 <= Кз.о <= 40 – мелкосерийному производству. Тип производства определяется по преобладающей группе рабочих мест. к единичному типу производства.Крупносерийный тип производства приближается по своей характеристике к массовому, а мелкосерийный Движение деталей (изделий) по рабочим местам (операциям) может быть: во времени – непрерывным и прерывным; в пространстве – прямоточным и непрямоточным. Если рабочие места расположены в порядке последовательности выполняемых операций, т. е. по ходу технологического процесса обработки деталей (или изделий), то это соответствует прямоточному движению, и наоборот. На заводах массового производства преобладающим является массовый тип производства, но могут быть и другие типы Производство, в котором движение изделий по рабочим местам осуществляется с высокой степенью непрерывности и прямоточности, называется поточным. В связи с этим в зависимости еще от формы движения изделий по рабочим местам массовый и серийный типы производства могут быть поточными и непоточными, т. е. может быть массовый, массово-поточный, серийный и серийно-поточный тип производства. В единичном типе производства осуществить непрерывность и прямоточность прохождения всех 13 изделий, изготовляемых на группе рабочих мест, как правило, трудно, и потому единичный тип производства не может быть поточным. По преобладающему типу производства определяется и тип участка, цеха и завода в целом. Из всех типов производства поточно-массовое производство является наиболее эффективным. Таблица 1.3 -Характеристика типов производства Фактор Единичное Серийное Массовое Номенклатура Неограниченная Ограничена сериями Одно или несколько изделий Повторяемость выпуска Не повторяется Периодически повторяется Постоянно повторяется Применяемое оборудование Универсальное Универсальное, В основном частично специальное специальное Расположение оборудования Групповое Групповое и цепное Разработка технологического процесса Укрупненный метод Подетальная (на изделие, на узел) Применяемый инструмент Универсальный, в Универсальный незначительной специальный степени специальный Закрепление деталей и Специально не операций за станками закреплены Цепное Подетальнопооперационная и Преимущественно специальный На. Каждом станке Определенные детали и выполняется одна и та операции закреплены же операция над одной за станками деталью Квалификация рабочих Высокая Средняя В основном невысокая, но имеются рабочие высокой квалификации (наладчики, инструментальщики) Взаимозаменяемость Пригонка Неполная Полная Себестоимость единицы продукции Высокая Средняя Низкая Вопросы для самоконтроля: 1. Основные этапы развития науки об организации производства. 2. Структура жизненного цикла машиностроительной продукции. 3. Виды НИР 4. Особенности наукоёмкого производства. 5. Виды промышленной собственности. 6. Авторские свидетельства и патенты на изобретения. 14 7. Права патентообладателя. 8. Виды лицензий на объекты промышленной собственности. 9. Задачи и содержание работ по конструкторской подготовке производства. 10. Стадии разработки конструкторской документации. Список литературы:[1, 5, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 18, 19]. ТЕМА 2 : ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ И ВО ВРЕМЕНИ Цель: сформировать у обучающихся представление о принципах организации производственного процесса. Вопросы для изучения: 2.1 Структура производственного цикла. 2.2 Расчет и анализ производственного цикла простого процесса. 2.2 Расчет и анализ производственного цикла сложного процесса. 2.1 Структура производственного цикла Производственным циклом называется интервал календарного времени от начала до конца технологического процесса независимо от числа одновременно изготавливаемых деталей или изделий. Время выполнения технологических операций в производственном цикле составляет технологический цикл. Время выполнения одной операции, в течение которого изготавливается одна деталь, партия одинаковых или несколько различных деталей, называется операционным циклом. совокупность простых процессов. Часто он начинается с запуска в производство первой заготовки и заканчивается выпуском готового изделия или сборочной единицы.Производственный цикл простого процесса начинается с запуска в производство заготовки или исходного материала и заканчивается выпуском готовой детали с последней операции. Производственный цикл сложного процесса Производственный цикл состоит из времени производства и времени перерывов. Время производства включает продолжительность технологических операций (или природных, естественных процессов) и продолжительность вспомогательных операций (технологического обслуживания производства). Продолжительность технологических операций - это время, в течение которого происходят механические, химические, физические и другие воздействия на предметы труда, в результате чего осуществляется изменение форм, размеров, физико-химических свойств предметов труда. Продолжительность вспомогательных операций - это время, затрачиваемое на межцеховые и внутрицеховые перемещения предметов труда, контроль, упаковывание, маркирование и т.п. Перерывы в работе подразделяют на регламентированные и нерегламентированные. Регламентированные перерывы входят в состав каждого цикла, если они вызваны ожиданием накопления партии изделий для передачи ее на следующую технологическую операцию или временной остановкой в работе из-за разной продолжительности смежных технологических операций. Нерегламентированные перерывы связаны с простоем оборудования и рабочих по непредусмотренным режимом работы организационно-техническим причинам (задержка сырья, материалов, поломка оборудования) и поэтому в производственный цикл они включаются в виде поправочного коэффициента или вообще не учитываются. 15 Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре, возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов. Опыт передовых предприятий показывает, что на каждой стадии производства и на каждом производственном участке могут быть обнаружены возможности дальнейшего сокращения длительности производственного цикла. Оно достигается проведением различных мероприятий как технического (конструкторского, технологического), так и организационного порядка. 2.2 Расчет и анализ производственного цикла простого процесса Длительность и состав производственного цикла рассчитывают аналитическим, графическим или графоаналитическим способами. Для этого необходимо знать составные части, на которые расчленяется процесс производства продукции, последовательность, способ выполнения и нормативы его продолжительности, вид движения предмета труда. При изготовлении партии одинаковых предметов труда может использоваться один из видов движения предметов труда по операциям: последовательный, параллельнопоследовательный и параллельный. При последовательном виде движения производственный заказ – одна деталь, или одна собираемая машина, или партия деталей (серия машин) – в процессе их производства переходит на каждую последующую операцию процесса только после окончания обработки (сборки) всех деталей (машин) данной партии (серии) на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь партии машины (серии) пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки (сборки), а затем в ожидании окончания обработки (сборки) всех деталей машин данной партии (серии) по этой операции. Производственная партия группа изделий одного наименования и типоразмера, запускаемых в производство в течении определенного интервала времени при одном и томже подготовительно-заключительном времени на операцию. Операционная партия производственная партия или ее часть, поступающая на рабочее место для выполнения технологической операции. Серией машин называется количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку. Время обработки при последовательном виде движения предметов труда прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям, т. е. , где (2.1) время обработки одной детали по всем операциям в мин; n – число деталей в партии. При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали (машины) в партии (серии) на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции, независимо от того что обработка (сборка) других деталей (машин) в партии (серии) на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов труда несколько единиц одной и той же партии (серии) могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки (сборки) партии деталей (серии машин) значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное 16 преимущество параллельного вида движения, продолжительность производственного процесса. позволяющего значительно сократить Время обработки (сборки) партии деталей (серии машин) при параллельном виде движения может быть определено по следующей формуле: , (2.2) Однако при параллельном виде движения, в процессе обработки (сборки) партии деталей (машин) на некоторых рабочих местах могут возникать простои людей и оборудования, продолжительность которых определяется разностью между тактом и длительностями отдельных операций процесса. Такие простои неизбежны в том случае, если операции, следующие одна за другой, не синхронизированы (не выровнены по их длительности), как это обычно делается на поточных линиях. Поэтому практическое применение параллельного вида движения предметов труда оказывается безусловно целесообразным и экономически выгодным при поточной организации производственного процесса. Необходимость выравнивания (синхронизации) длительности отдельных операций существенно ограничивает возможность широкого применения параллельного вида движения, что способствует применению третьего – параллельно-последовательного вида движения предметов труда. Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что процесс обработки деталей (сборки машин) данной партии (серии) на каждой последующей операции начинается раньше чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей (сборки машин) на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями, транспортными (передаточными) партиями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев. Параллельно-последовательный вид движения предметов труда позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки (сборки) по сравнению с последовательным видом движения. Применение параллельно-последовательного вида движения экономически целесообразно в случаях изготовления трудоемких деталей, когда длительности операций процесса значительно колеблются, а также в случаях изготовления малотрудоемких деталей крупными партиями (например, нормалей мелких унифицированных деталей и т. д.). При параллельно-последовательном виде движения предметов труда могут быть три случая сочетания длительности операций: 1) предыдущая и последующая операции имеют одинаковую длительность (t1 = t2); 2) длительность предыдущей операции t2 больше длительности последующей t 3, т. е. t2 > t3; 3) длительность предыдущей операции t3 меньше длительности последующей t 4, т. е. t3 < t4 . В первом случае передача деталей с операции на операцию может быть организована поштучно; из соображения удобства транспортировки может быть применена одновременная передача нескольких деталей (передаточной партией). Во втором случае последующая, менее продолжительная операция может быть начата только после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции, входящих в первую передаточную партию. На рисунке это имеет место при переходе от первой операции ко второй. 17 В третьем случае (переход от 3 к 4-й операции) нет необходимости накапливать детали на предыдущей операции. Достаточно передать одну деталь на последующую операцию и начать ее обработку без всякого опасения возможности возникновения простоя. В этом, как и в первом случае, передаточная партия устанавливается только из транспортных соображений. Момент начала работы на каждой следующей операции (рабочем месте) определяется по графику или путем расчета минимальных смещений. , (2.3) Таким образом, применение параллельного и параллельно-последовательного видов движения предметов труда дает возможность сократить продолжительность производственного процесса, или, иначе, уменьшить производственный цикл изготовления предмета труда. Мероприятия организационного порядка направлены на улучшение обслуживания рабочих мест инструментом, заготовками, улучшение работы контрольного аппарата, внутрицехового транспорта, складского хозяйства и т. д. Перестройка производственной структуры завода, цеха, например, организация предметно-замкнутых производственных участков, способствующая уменьшению времени перерывов в производственном процессе за счет уменьшения времени межоперационного пролеживания и транспортировки, приводит к сокращению длительности производственного цикла; особенно значительный экономический эффект дает внедрение поточных форм организации производственного процесса. Сокращение длительности производственного цикла представляет собой одну из наиболее важных задач организации производства на предприятии, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная, рентабельная работа. 2.3 Расчет и анализ производственного цикла сложного процесса В условиях машиностроительного производства наиболее характерным примером сложного производственного процесса может служить процесс создания машины. Он включает производственные циклы изготовления всех деталей, сборки всех сборочных единиц (узлы, агрегаты, механизмы), сборку, отладку и контроль готового изделия. В сложном производственном процессе могут использоваться все виды движения предметов труда: последовательное, параллельно-последовательное, параллельное. Для условий единичного производства в едином цикле, как правило, объединяются процессы не только изготовления и сборки, но также проектирования изделия и подготовки его производства. Построение сложного производственного процесса во времени проводится, чтобы определить производственный цикл, координировать отдельные простые процессы, получить исходную информацию для планирования производства. Структура производственного цикла сложного процесса определяется составом операций и связями между ними. Состав операций зависит от номенклатуры деталей, сборочных единиц и технологических процессов изготовления и сборки. Схема сборки изделия может быть представлена в виде веерной диаграммы. На ее основе производственный цикл сложного процесса может быть представлен в виде ленточного (циклового) или сетевого графиков. Сокращение цикла может производиться как за счет уменьшения циклов простых процессов, так и путем увеличения степени параллельности их выполнения или уменьшения (устранения) перерывов между ними. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение понятия «производственный процесс». 2. Назовите основные принципы организации производственного процесса. 3. Перечислите основные типы производства. Чем они отличаются? 4. Назовите основные принципы организации производственного процесса. Что называется рабочим местом? 18 5. Охарактеризуйте основные формы специализации цехов предприятия 6. Дайте определение понятия «производственный цикл». 7. Особенности расчета длительности технологического цикла при последовательном движении предмета труда. 8. Особенности расчета длительности технологического цикла при параллельном движении предмета труда. Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА 3: ТЕХНИКО – ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Цель: сформировать у обучающихся представление о технико – экономическом планировании Вопросы для изучения: 3.1 Сущность, цели и задачи технико-экономического планирования. 3.2 Содержание технико-экономического планирования. 3.3 Нормативная база планирования. 3.4 Система показателей технико-экономического планирования. 3.1 Сущность, цели и задачи технико-экономического планирования Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана. Оно заключается в планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес единиц. Технико-экономическое планирование определяет и организует всю производственнохозяйственную деятельность предприятия и оно строится на тех же принципах, что и внутрифирменное планирование. Период технико-экономического планирования зависит от степени неопределенности: чем больше неопределенность, тем меньше горизонт планирования. Целью технико-экономического планирования (далее ТЭП) является реализация выработанных стратегий путем развития плана развития предприятия. Главными задачами являются: 1. Разработка на основе выбранного бизнес-портфеля ассортимента и номенклатуры продукции. 2. Определение потребности в ресурсах. 3. Обеспечение пропорционального развития имущественно производственного комплекса предприятия (организации, фирмы). 4. Определение потребности в инвестициях. 5. Обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции. 6. Обеспечение соответствующего качества жизни персонала предприятия. Характерной особенностью ТЭП является то, что все его разделы и показатели тесно взаимосвязаны между собой и взаимообусловлены. ТЭП в условиях рыночной экономики присущи следующие отличительные черты: 1. План является этапом реализации стратегии предприятия. 2. Отправной точкой данного плана является не план производства, а план реализации (сбыта) на текущий период. 3. Изменяется структура и формы представления результатов плана. С учетом этих особенностей определяются инструменты составления ТЭП. 19 Особое внимание в ТЭП должно уделяться показателямэффективностиикачества работы предприятия (рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, повышение качества, конкурентоспособности и т.д.). В рыночной экономике ТЭП из инструмента балансовой увязки. Но, в настоящее время ТЭП из инструмента балансовой увязки превращается в систему принятия управленческих решений. В процессе ТЭП должны быть учтены такие факторы, как: o Состояние экономики данного предприятия; o Финансово-кредитные ситуации; o Налоговая бюджетная политика; o Намерения конкурентов; o Ситуация на рынке. В этих условиях планирование становится центральным звеном управления. 3.2 Содержание технико-экономического планирования ТЭ план – это развернутая программа производственно-хозяйственной деятельности и направленный на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов. В рыночных условиях предприятия не привязаны к отчетности перед министерствами и ведомствами и объем, количество разрабатываемых разделов плана, показателей определяется предприятием самостоятельно. Однако существуют государственные формы статистической и финансовой отчетности и предприятия по возможности должны учитывать их требования. В мировой практике ТЭ план развития фирмы или предприятия содержит следующие разделы: 1. План по объему продаж. 2. План маркетинга. 3. План по труду и кадрам. 4. Финансовый план. Для отечественных предприятий, с учетом опыта планирования при социалистической экономике существуют следующая структура плана: 1. План производства и реализации продукции (план объема продаж). 2. План организационно-технического развития. 3. Капитальных вложений и капитального строительства. 4. План материально-технического обеспечения (далее МТО). 5. План по труду и кадрам. 6. План по себестоимости, прибыльности и рентабельности. 2,3 – инвестиционный план. 4,5,6 – план производства. 7. План социального развития коллектива. 8. План мероприятий по охране природы и окружающей среды. Как видно из структуры плана, в ней отсутствует план маркетинга и финансовый план. Это связано с тем, что ТЭ план охватывает внутрипроизводственный хозяйственный механизм, а маркетинговое и финансовое планирование обеспечивает связь кроме внутрипроизводственных условий с внешней средой. Эти два плана обязательно разрабатываются и стоят обособленно. Их отличительной особенностью является органичное соединение процессов стратегического и тактического планирования. План маркетинга включает исследования рынка, процессов ценообразования, изучение спроса и поведение потребителей и т.д. 20 Финансовый план содержит финансовые результаты (доход, прибыль) распределение прибыли, баланс доходов и расходов, финансирование и кредитование, расчеты безубыточности производства. Для согласования показателей различных планов широко применяются: o экономико-математические методы; o балансовые методы; o сетевые методы; o методы увязки показателей по разделам и между ними. 3.3 Нормативная база планирования Разработка технико-экономического плана должна осуществляться на основе прогрессировании технически и экономически обоснованных норм и нормативов на основе прогрессивных технических и экономических мер. В этих целях нормативная база планирования должна разрабатываться с наиболее полным учетом влияния всех запланированных в разделе инновационных мероприятий (внедрение новой техники, технологии, механизация производства, автоматизация производства). Нормы и нормативы разрабатываются по следующим основным видам: 1. Нормы затрат живого труда (времени по виду изделий и работ, обслуживание оборудования и рабочих мест, соотношение численности различных категорий рабочих, коэффициенты выполнения норм). 2. Нормы затрат предметов труда (расходы сырья по отдельным видам изделий, работ, вспомогательные материалы). 3. Нормы нормативы использования средств труда (коэффициент использования производственной мощности, нормы выработки на единицу оборудования). 4. Часовая производительность: нормы трудоемкости, нормы трудоемкости ремонта единицу оборудования. 5. Нормы и нормативы движения (организации производства - длительность производственного цикла, объем НЗП, нормы производственных запасов, сырья, топлива и т.д.). 6. Нормативы природоохранные, устанавливаются государством. Разрабатываемые в данном разделе плананормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям, в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных. С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятиями (бизнес единицы, цеха), устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и, главное, получаемого дохода, а также осуществляется контроль за уровнем затрат на производство и сбыт продукции. 3.4 Система показателей технико-экономического планирования Для оценки деятельности предприятия в зарубежной практике и на некоторых отечественных предприятиях применяется следующая система показателей: 1. Оценочные показатели. Сред них наиболее важными являются: - объем продаж; - валовая прибыль; - условно чистая прибыль; - условно чистая продукция; - прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам; 21 - прибыль после уплаты налогов (чистая прибыль). 2. Показатели издержек производства. - затраты на оплату труда; - затраты на МТС, топливо, амортизацию и т.д. - издержки на единицу продукции; - издержки на валовую товарно-реализованную продукцию; - показатели снижения себестоимости продукции (затраты на один рубль продукции). В каждой стране эти показатели имеют свою специфику. Каждый раздел плана имеет свою систему показателей. Все показатели можно разделить на 4 группы: 1. Количественные и качественные. 2. Натуральные (шт, кг), стоимостные, трудовые. 3. Абсолютные и относительные. 4. Директивные, расчетные. Вопросы для самоконтроля: 1.Цели, задачи и стадии планирования 2.Принципы и методы планирования 3.Информационная база планирования 4.Содержание технико – экономического планирования 5.План реализации продуктов и услуг 6.План производства продукции и оказания услуг 7 План загрузки и пропускной способности оборудования и сборочных площадей 8. Планирование производственных мощностей предприятия 9. Планирование себестоимости продукции Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА: 4 ОПЕРАТИВНО – ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Цель: сформировать у обучающихся представление о планировании Вопросы для изучения: 4.1 Содержание, задачи и виды оперативно-производственного планирования 4.1 Содержание, задачи и виды оперативно-производственного планирования В основе ритмичного выпуска продукции каждым подразделением предприятия лежит единая производственная стратегия предприятия. Предприятия, которые работают неритмично, значительно недоиспользуют свои производственные мощности. Это проявляется в производственных простоях, недогрузке оборудования или его перегрузке в какой-то отрезок времени, сокращении рабочих мест или сверхурочных работах. Работа по графику обеспечивает нормальную производственно-хозяйственную деятельность предприятия и создает благоприятные возможности для использования внутренних резервов. 22 Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов. Содержание оперативно-производственного планирования заключается в следующем: • разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов; • разработка планов-графиков движения предметов труда во времени и пространстве в процессе производства; • доведение разработанных планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест; • контроль над исполнением выданных планов-графиков; • текущее координирование работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест. В процессе оперативно-производственного планирования разрабатываются и доводятся до всех подразделений задания на планируемые отрезки времени (квартал, месяц), т. е. осуществляется календарное планирование их деятельности. Кроме того, систематически контролируется ход выполнения плана, учитываются отклонения от первоначального плана и ведется оперативное регулирование производства. В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменносуточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Текущее планирование, или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. В зависимости от сферы применения оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование включает: • разработку производственных программ предприятия в целом по объему, номенклатуре и срокам; • планирование, регулирование и контроль выполнения производственных программ цехами в целом (или участками при бесцеховой структуре) как самостоятельными производственными единицами; • координацию работы основных цехов между собой и связь их со вспомогательными и другими подразделениями и службами предприятия. Межцеховое планирование призвано обеспечить координацию деятельности и необходимые пропорции в производстве между отдельными подразделениями предприятия, особенно между основными и вспомогательными, заготовительными и обрабатывающими, обрабатывающими и сборочными. В процессе межцехового планирования производственные программы составляются чаще всего на месячный срок. В массовом производстве программы могут разрабатываться на квартал с разбивкой по месяцам. В этих случаях месячные производственные программы корректируются в соответствии с результатами работы предыдущего месяца. Внутрицеховое планирование обеспечивает: • разработку производственных программ и планов-графиков для участков, линий и отдельных рабочих мест; • составление плановых заданий на месяц и более короткие отрезки времени (декада, неделя, сутки, смена); • контроль выполнения плановых заданий; • координацию работы связанных участков, линий, рабочих мест; 23 • регулирование работы вспомогательных служб цеха по обеспечению основного производства. При разработке производственных программ применяется «цепной метод», который состоит в том, что задания устанавливаются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т. е. от сдачи и сборки готовых изделий к заготовке и определению потребности в материалах, сырье и полуфабрикатах. Системы оперативного планирования различаются объектами планирования и учета. В качестве планово-учетной единицы могут использоваться изделие, комплект деталей, входящих в изделие, деталь и технологическая операция. В соответствии с разновидностями плановоучетных единиц существует несколько систем оперативного планирования: позаказная, комплектно-узловая, комплектно-групповая, подетальная, система непрерывного планирования. Выбор и область применения каждой системы оперативного планирования зависят от типа производства (массовое, серийное, индивидуальное) и характера выпускаемой продукции. Расчетной базой систем оперативного планирования служат календарно-плановые нормативы: размеры партий деталей, длительность производственного цикла партии деталей, размер незавершенного производства и др. Круг применяемых календарно-плановых нормативов определяется типом производства, для которого эти нормативы устанавливаются. Так, в условиях массового производства главным исходным календарно-плановым нормативом является ритм выпуска продукции, в серийном производстве – периодичность запуска-выпуска продукции, в единичном – длительность цикла прохождения заказа в производстве. Календарно-плановые нормативы рассчитываются на сравнительно продолжительное время, которое охватывает все время изготовления данной продукции в условиях единичного, мелкосерийного и серийного производства с нерегулярной повторяемостью серий. При устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции нормативы определяются, как правило, на год, реже – на несколько лет. Поэтому их необходимо корректировать в соответствии с развитием техники, технологии и организации производства, и во всяком случае не реже одного раза в год. На основании выбранной системы планирования и рассчитанных календарно-плановых нормативов плановый отдел (в отдельных случаях производственно-диспетчерский отдел) разрабатывает для отдельных подразделений производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. В соответствии с выбранной планово-учетной единицей устанавливается количественное задание по выпуску продукции отдельным подразделением, которое на стадии внутрицехового планирования конкретизируется по участкам и доводится до каждого рабочего места. К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся методы комплектования календарных занятий подразделениями предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождаемой документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Вопросы для самоконтроля: 1. Дайте определение понятия «производственный процесс». 2. Назовите основные принципы организации производственного процесса. 3. Перечислите основные типы производства. Чем они отличаются? 4. Назовите основные принципы организации производственного процесса. Что называется рабочим местом? 5. Охарактеризуйте основные формы специализации цехов предприятия 6. Дайте определение понятия «производственный цикл». 24 7. Особенности расчета длительности технологического цикла при последовательном движении предмета труда. 8. Особенности расчета длительности технологического цикла при параллельном движении предмета труда. 9. Назовите основные пути сокращения длительности производственного цикла. Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА: 5 ОРГАНИЗАЦИЯ И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ Цель: сформировать у обучающихся представление о нормировании труда на предприятии. Вопросы для изучения: 5.1Понятия труда и рабочей силы 5.2 Движение рабочей силы 5.3 Общая численность работников предприятия 5.1 Понятия труда и рабочей силы Труд – это важнейшая качественная характеристика любого производственного процесса. От качества труда зависят качество произведенной продукции и, как следствие, спрос на нее. Это особенно важно, когда фирма ведет неценовую конкурентную борьбу. Таким образом, труд – это определяющий фактор производства, поскольку посредством него происходит качественное слияние основных фондов предприятия (оборудования, технологий) и оборотных средств (сырья, различных материалов). Рабочая сила – специфический товар, фактор производства, участвующий непосредственно в процессе создания новых товаров и услуг для удовлетворения потребностей экономических субъектов. Количество рабочей силы определяют такие понятия, как «занятость» и «безработица», и именно они характеризуют экономическую ситуацию в стране. Рабочая сила – это люди, вовлеченные в производство, с одной стороны, и совокупность способностей человека – с другой. Качество рабочей силы показывает степень эффективности рыночной экономики, насколько она конкурентна в этом отношении. Рабочая сила на первый взгляд представляет собой число лиц, находящихся в трудоспособном возрасте и способных к труду. Также это совокупность физических и духовных способностей человека. Иными словами, для того чтобы считаться рабочим той или иной сферы деятельности, индивид должен обладать долей профессионализма, усердием и опытом, что определяет качество его труда. Для распределения рабочей силы существует рынок труда, где заключаются сделки между предпринимателями и наемными работниками. Одной из форм такого рынка является биржа труда, которая распределяет всех трудоспособных субъектов экономики по ее отраслям, тем самым восполняя недостаток рабочих рук в организациях и предприятиях и увеличивая общий объем производства. Можно выделить следующие условия возникновения товара «рабочая сила»: 1) трудящийся должен быть юридически свободной личностью, т. е. по своему усмотрению распоряжаться собственными способностями и использовать имеющиеся возможности; 2) работник должен быть лишен средств производства, которые он может получить только в обмен на продажу своих трудовых качеств. Рабочая сила обладает определенными качествами. 1. Она составляет единое целое с собственником и приносит ему доход. 25 2. Если труд работника долгое время не реализуется, то его эффективность со временем снижается. Труд – непостоянный фактор производства, поскольку знания, навыки, опыт и другие профессиональные качества работника могут быть утерянными. Поэтому в целях осуществления эффективной деятельности они должны регулярно вовлекаться в производственный процесс. 3. Носитель трудовых качеств, т. е. сам человек, не может быть объектом куплипродажи, таковым является лишь его труд как способность к созданию материальных и нематериальных благ, различных товаров, циркуляция которых на рынке – это основа всей экономической жизни страны. Таким образом, в любой стране важной проблемой является повышение трудовых ресурсов. Для этого государство как высший орган власти инвестирует, субсидирует и поощряет трудовую деятельность. Все чаще в науке используется термин «человеческий капитал» как совокупность знаний, умений и профессионального опыта. С этим видом капитала связано понятие «утечка кадров», т. е. переманивание ценных специалистов на новое место работы с предоставлением лучших условий труда и заработной платы. Как правило, она носит международный характер. 5.2 Движение рабочей силы Каждое предприятие заинтересовано в создании стабильного коллектива работников. Это позволяет достичь определенного баланса трудовой деятельности на предприятии, вследствие чего важнейшие показатели, такие как производительность труда и его эффективность, находятся в норме. Однако по ряду причин кадровая стабильность не слишком частое явление на современном производстве, поэтому движение рабочей силы все же происходит. Работники устраиваются на новое место работы, увольняются, уходят в отпуск, переводятся на другие объекты. Любое изменение в составе рабочей силы – нормальное явление, которое имеет место практически во всех организациях. Внутриорганизационный оборот предполагает движение работников не только на входе и выходе организации, но и переход и из одной категории в другую. Процесс движения работников может быть охарактеризован множеством показателей, которые условно можно объединить в две большие группы: абсолютные (или простые, первичные) и относительные, которые рассчитываются непосредственно на основе первичных абсолютных показателях и выражаются в процентных долях. Абсолютные показатели оборота 1. Оборот по приему необходим для выявления непосредственных источников формирования кадров и наличия существующих вакансий: 1) принятие по организованному набору представляет собой порядок набора персонала по объявлению в СМИ или внутри организации; 2) перевод из других учреждений и предприятий, иными словами, трудовая мобильность; 3) принятие работников из числа выпускников вузов и других профессиональных учебных заведений; 4) принятие на работу по направлению органов по трудоустройству (бирж и др.); 5) переманивание кадров, иными словами, приглашение специалистов с других предприятий на новых условиях работы и оплаты труда; 6) трудоустройство лиц, направленных на прохождение производственной практики. 2. Оборот по выбытию, т. е. численность уволенных работников, сгруппированных по всем причинам увольнения: 1) необходимый оборот по выбытию может быть связан с окончанием срока договора или контракта, уходом на учебу (повышением квалификации), в армию, на пенсию, переводом на другие объекты, миграцией и даже смертью; 26 2) излишний оборот по выбытию – текучесть кадров, т. е. лица, уволенные по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины или по сокращению. 3. Численность сменившихся равна разнице принятых на работу и уволенных с нее. Данный коэффициент показывает степень текучести кадров на предприятии. Рассмотренные выше показатели оборота кадров являются внешними. 5. Внутренний оборот представляет собой переход работника из одной качественной категории в другую. Это может быть связано с его профессиональным ростом и личными заслугами. При этом состав персонала, общая численность работников на предприятии не меняются. Относительные показатели оборота Данные характеристики характеризуют интенсивность движения рабочей силы, рассчитываются как соотношение абсолютных показателей к среднесписочной численности работников за один и тот же период. 1. Коэффициент принятых на работу (Кпр.) = (число принятых / среднесписочная численность персонала) ? 100%. 2. Коэффициент выбывших (Квыб.) = (число выбывших / среднесписочная численность) ? 100%. 3. Коэффициент текучести (Ктек.) = (излишний оборот по выбытию / среднесписочная численность) ? 100%. Данные, полученные при подсчете вышеперечисленных коэффициентов, необходимо сравнивать с показателями предыдущих лет. Это позволит проследить кадровую политику в динамике. Кроме того, важно найти причины проблем, с которыми может быть связано движение персонала. Например, необходимо определить, по какой причине происходит наибольшее число увольнений. Может быть, стоит изменить саму систему нормирования труда или его оплаты либо изменить отношения в системе «руководитель – подчиненный». Всесторонний анализ подобных проблем позволит стабилизировать кадровый состав работников и, как следствие, повысить эффективность трудовой деятельности. 5.3 Общая численность работников предприятия Персонал – это совокупность лиц, задействованных в деятельности организации и получающих за это заработную плату в соответствии с существующей тарифной системой. Персонал имеет определенные признаки. 1. В организации существует система отношений «предприниматель – работник», построенная на основе заключенных договоров и контрактов. 2. Персонал характеризуется такими трудовыми характеристиками, как профессия, уровень квалифицированности, образование и специальность, а также способность к генерированию идей и инициативность. Посредством этого определяется место работника в организации: его должность, обязанности и права. 3. Персонал в организации имеет определенную направленность, т. е. ориентиры и цели, к которым должны стремиться все работники. В данном случае основной задачей руководства организации и отдела стратегического планирования является определение стратегической цели фирмы и круга вопросов, решение которых будет содействовать ее достижению. Общая кадровая численность работников предприятия определяется списочным составом персонала. Он представляет собой совокупность всех постоянных, временных, а также сезонных рабочих и сотрудников вне зависимости от того, находятся ли они в данный момент времени на рабочих местах или по каким-либо причинам отвлечены от работы (по болезни, изза ухода в армию, в отпуск, поездки в командировку). Списочный состав включает всех работников, которые осуществляют трудовую деятельность в рамках данной организации свыше 3 – 5 дней, а также студентов высших и 27 средних профессиональных учебных заведений, направленных на производственную практику и зачисленных на должности, которые оплачиваются из фонда заработной платы. Месячная списочная численность определяется посредством ведения ежедневных записей, которые указывают общее число работников, присутствующих и не явившихся на рабочие места по каким-либо причинам. Таким образом, ежедневная численность персонала – это сумма явок и неявок на работу. Важным является показатель фактически работающих сотрудников организации. Он определяется путем вычета из общей явочной численности количества работников, явившихся на работу, но не приступивших к ней. Дело в том, что существует ряд ситуаций, по которым работники оказываются не задействованными в трудовом процессе в соответствии со своими обязанностями. Посредством движения рабочей силы внутри организации и межфирменной мобильности регулярно одни рабочие увольняются или переходят из одной категории в другую, другие приходят на их должностные места. Процессы зачисления и увольнения персонала обеспечивают динамику общей численности работников. В соответствии с этим рассчитываются показатели списочной численности на начало и конец отчетного периода, а также среднесписочная численность работников за определенный промежуток времени (месяц, год). Так, среднемесячная численность работников равна сумме ежедневных численностей деленной на число дней. Аналогично определяется среднегодовая численность персонала, только в данном случае сумму среднемесячных численностей делят на 365 дней. При этом списочные численности за выходные и праздники принимаются равными списочной численности за предыдущий рабочий день – пятницу, а в организациях с шестидневной рабочей неделей – субботу. Состав работников организации С точки зрения выполнения персоналом своих функций важно изучать не только численность работников, но и их состав. Это позволяет определить основные категории, которые существуют в данной организации, и в соответствии с этим строить кадровую политику. На большинстве предприятий материальных отраслей, таких как сельское хозяйство, промышленность связь и транспорт, существует 2 группы персонала: 1) персонал, занятый в организации не основной деятельностью, иными словами, непроизводственные работники. К ним относятся, например, сотрудники жилищнокоммунального хозяйства, культуры, медицинских и детских учреждений; 2) промышленно-производственный персонал, занимающийся основной деятельностью, т. е. лица, работающие в организации, производящей различные товары и услуги для удовлетворения физиологических потребностей общества. В свою очередь, данная группа работников в соответствии с выполняемыми ими обязанностями подразделяется на несколько групп: а) группа рабочих, к которой относятся работники, занятые в процессе создания материальных ценностей и товаров, т. е. участвующие в производственном процессе. Кроме того, сюда включаются рабочие подсобных (производство тары) и вспомогательных (осуществление ремонтных работ основных производственных фондов) хозяйств, а также персонал транспортных отделов по перевозке людей и доставке грузов; б) группа служащих, т. е. лица, работа которых связана с управленческой, финансовой и коммерческой деятельностью организации. Во-первых, это менеджеры высшего звена, назначаемые непосредственно высшим руководством и осуществляющие общий контроль над всей организацией в целом. Такая система освобождает руководство от решения оперативных, незначительных проблем и позволяет сосредоточить внимание на решении более важных стратегических задач. Менеджер высшего звена в помощь себе назначает руководителей подразделений, отделов и цехов. Они контролируют трудовые процессы на уровне бизнесединиц и информируют начальство о существующих проблемах. К группе служащих относят и специалистов: бухгалтеров, экономистов, инженеров, технологов. Статус служащего имеют и лица, осуществляющие подготовку и оформление документации (секретари и референты), хозяйствообслуживающие (уборщицы), а также рабочие охраны. 28 Особо подробно изучаются и обобщаются данные о составе работников по демографическим характеристикам (по полу, возрасту), уровню образования, производственному стажу, профессиональному и квалификационному составу. Создание рыночной экономики положило начало развитию частной и акционерной собственности. Поэтому сегодня в современных организациях существуют группы лиц, относящиеся к кадровому составу работников, но не выполняющие соответствующие работы. В то же время они заинтересованы в процветании организации, росте эффективности ее функционирования. К таким группам относят прежде всего совет директоров, который принимает все решения, связанные с деятельностью организации, и осуществляет общий контроль над всеми протекающими в ней процессами. Организация труда и нормы труда Организация труда призвана создавать нормальные для персонала (и отдельного работника, в частности) условия труда. Такая политика контроля трудовой деятельности позволяет значительно повысить общую производительность труда, его эффективность и, как следствие, уровень прибыльности предприятия. Структура организации труда подразумевает наличие следующих элементов управления. 1. Наем персонала – это довольно трудный процесс отбора работников и формирования производственного коллектива. К этому вопросу следует подходить очень серьезно, поскольку именно от профессиональных качеств и способностей работника, а также степени его инициативности зависит общий результат деятельности организации. 2. Расстановка рабочих в соответствии со сложившейся системой производства. Каждый работник должен занять «свое» рабочее место в соответствии с его способностями, уровнем образования, а также профессиональными навыками. 3. Справедливое распределение обязанностей между всеми членами трудового коллектива. Каждый работник должен выполнять лишь тот объем работы, который соответствует его сфере деятельности и вписывается в рамки его профессиональных обязанностей. Нагрузка работника делами сверх меры недопустима, если же стоит такая необходимость, то она должна осуществляться по согласию самого рабочего и, соответственно, с надбавкой к его месячной заработной плате. 4. Подготовка и переподготовка кадров. На любом предприятии в связи с технологическими изменениями рано или поздно встает проблема недостаточной подготовленности рабочих к изменившимся условиям труда. В соответствии с этим руководство предприятия обязано взять на себя вопрос переподготовки кадров: работники периодически направляются на дополнительные курсы повышения квалификации. 5. Стимулирование труда (моральная и материальная поддержка) включает в себя моральное поощрение, например похвалу и всеобщее признание заслуг, поскольку каждый работник так или иначе имеет потребность в уважении и самореализации. Хорошими стимулами могут явиться повышение заработной платы или различные надбавки в виде премий. Кроме того, следует учесть, что не все рабочие мотивируются материальным вознаграждением. Есть люди, которые всему прочему предпочитают карьерный рост, дальнейшее продвижение по службе или же возможность руководить и брать на себя ответственность. Таким образом, менеджер по работе с персоналом обязан выявлять индивидуальные предпочтения каждого работника и в соответствии с этим строить систему мотивирования. Следовательно, организация труда достигается посредством комплекса мероприятий, ориентированных на совершенствование процессов труда и формирование благоприятных для здоровья условий труда. Организация труда включает такое понятие, как «нормирование труда». Цель нормирования труда – определение необходимых затрат и резервов труда, соответствующих 29 наиболее эффективным вариантам организации производства. В соответствии с этим можно выделить следующие трудовые нормы: 1) нормы времени, т. е. затраты рабочего времени, необходимые для выполнения отдельной производственной операции или изготовления единицы продукции; 2) нормы выработки, определяемые как количество товаров и услуг, которое должно быть произведено одним работником за определенную единицу времени; 3) нормы обслуживания – штатное число рабочих, вовлеченных в производственный процесс для обслуживания одной единицы оборудования, или количество единиц оборудования, рассчитанных на одного рабочего; 4) нормы численности – численность работников определенного профессиональноквалификационного состава, которые должны выполнить определенный объем работ; 5) норма управляемости или количество трудящихся, которые должны быть подчинены одному руководителю. Понятие рабочего времени: его нормы, календарный фонд рабочего времени Рабочее время представляет собой период, в течение которого совершается трудовой процесс. Оно бывает производительное, т. е. нормируемое, и непроизводительное (ненормируемое). Последнее включает потери времени вследствие осуществления непроизводительной работы, а также по причинам организационных неполадок. Производительное рабочее время описывает длительность производственного процесса и его эффективность, поскольку только эффективное производство способствует сохранению времени. Таким образом, основными элементами производительного времени является совокупность временных затрат: 1) основное время, в течение которого происходит производство товаров и услуг или другой полезной работы; 2) вспомогательное время, необходимое для создания благоприятной рабочей обстановки, т. е. которое уходит на подготовку рабочего места; 3) свободное время, которым должны располагать все работники без исключения (это время на отдых и личные надобности, например на обед). Только создание системы организации труда позволяет значительно повысить эффективность осуществляемого в рамках данной фирмы или предприятия трудового процесса. Основное и вспомогательное время в своей совокупности представляют оперативное время, т. е. то, в течение которого осуществляется конечная цель технологических операций. Это полное рабочее время, которое составляет структуру рабочего дня и отводится для решения заданного объема задач и выполнения определенного объема работы. Рабочее время регулируется непосредственно трудовым законодательством, которое определяет его рамки и структуру. Например, принято считать, что нормальная рабочая неделя составляет 40 ч при длительности рабочего дня 8 ч. Для несовершеннолетних рабочих и работающих в тяжелых трудовых условиях этот показатель должен быть значительно ниже и определяется всего 36 ч и менее, а для подростков – 30 ч. Рабочее время, как правило, измеряется в часах, днях, месяцах и годах. Отработанное время рассчитывается в человеко-днях, иначе, это наличие данного работника в списочном составе определенного дня. Отработанным для работника считается тот год, в течение которого он находился как в ежедневном, так и в месячном списочном составе персонала организации. Совокупность отработанных лет составляет трудовой стаж работника, посредством которого определяется уровень его профессионализма и доверия к его труду. Кроме того, стаж является одним из определяющих факторов начисления заработной платы. Для предприятия важной задачей является расчет календарного фонда рабочего времени. Он делится на две составные части. Первая, самая короткая по длительности, представляет собой время, затраченное на праздники и выходные. Вторая часть рабочего времени представлена табельным фондом рабочего времени, который, в свою очередь, включает время положенных отпусков, необходимых работнику для восстановления трудовых сил, а также максимально возможное время, в течение которого работник может находиться на 30 рабочем месте и выполнять общественно полезную работу. Общее возможное время рабочего дня определяется долей в нем явок и неявок и, как следствие, может характеризоваться как целодневными простоями, так и фактически отработанной величиной времени. Трудовое законодательство определяет ряд причин, по которым работник имеет право не явиться на работу, это: 1) болезнь сотрудника организации – подразумевает временное отстранение его от должности и соответствующие выплаты (больничный) из общего фонда оплаты труда; 2) командировка; 3) отпуск по беременности, родам, а также по уходу за детьми; 4) учебные отпуска для лиц, обучающихся без отрыва от производства (повышение квалификации). Потери рабочего времени, методы изучения потерь рабочего времени Отработанным для работника считается день, когда он явился на работу и приступил к ней. Но в течение рабочего дня возможны потери рабочего времени, которые измеряются в человеко-часах. Такие потери могут возникать по целому ряду причин. 1. Они могут быть обусловлены трудовым законодательством (например, сокращение рабочего дня у несовершеннолетних и рабочих, осуществляющих трудовую деятельность в тяжелых рабочих условиях; перерывы в работе для кормящих матерей). Рабочее время может быть снижено также в связи с болезнью работника или с выполнением государственных обязанностей. 2. По вине администрации или поставщиков. Это характерно для таких случаев, когда, например, нет сырья, сломался станок, и его дальнейшая работа не может быть обеспечена. 3. Наконец, потери могут возникнуть по вине персонала. Если работник опаздывает на работу более чем на полчаса, оборудование простаивает; если опоздание затягивается, работнику ставится прогул. Вследствие этого оборудование на предприятии работает не на всю мощь и не в полном составе, что отражается на производительности труда и показателях выпуска. Помимо всего прочего, простои являются следствием самовольного или преждевременного ухода работника со своего рабочего места. Для того чтобы максимально снизить риск потери времени, разрабатываются специальные методы, позволяющие контролировать производственный процесс на всех его стадиях. 1. Хронометраж, т. е. изучение рабочего времени путем ведения соответствующих регулярных наблюдений и замеров продолжительности многократно повторяющихся элементов операции. Этот метод иначе называют выборочным наблюдением. По произведению достаточного количества замеров необходимо провести обработку полученных данных по каждому элементу производственной операции. Анализ результатов дает возможность выявить движения и действия работника, которые оказываются лишними. Посредством этого устанавливают величину промежутка времени, который необходим для нормального выполнения операции. 2. Фотография рабочего дня. Данный метод представляет собой наблюдение на протяжении всего рабочего дня или его части за действиями работника с целью выявления возможных потерь рабочего времени. Он позволяет определить фактическую выработку работника. Если наблюдение ведется за работой не более 3 рабочих, это называется групповой фотографией рабочего времени. Наблюдатель непосредственно контролирует все операции и осуществляет замеры времени. А вот самофотография не столь эффективна в использовании, поскольку позволяет изучать только причины возникновения потерь и сами их величины. 3. Фотохронометраж, или комплексный вид наблюдения. Иными словами, совмещаются и применяются сразу два метода: хронометраж и фотография рабочего дня. 4. Метод моментных наблюдений основан на предположении повторяемости случаев работы и перерывов. Таким образом, наблюдатель совершает обход рабочих мест через определенные промежутки времени, что позволяет ему фиксировать сам момент работы или 31 простоя. Данный метод удобно применять в том случае, когда контроль ведется над оборудованием цехов или больших участков работы, где число работников составляет свыше 3 человек. Контрольные вопросы: 1. Содержание нормирования труда 2. Основные этапы становления нормирования труда 3. Понятие технически обоснованной нормы 4. Роль нормирования труда в экономической работе предприятия 5. Основные задачи, стоящие перед нормированием труда 6. Понятие производственного процесса и его классификация 7. Анализ состава производственного процесса. Содержание и характеристика его элементов 8. Классификация трудовых движений 9. Рационализация трудовых процессов 10. Основные пути сокращения длительности производственных процессов Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА: 6 МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Цель: сформировать у обучающихся представление о мотивации в системе менеджмента. Вопросы для изучения: 6.1 Основные виды мотивации деятельности 6.2 Организационно-административные методы управления 6.3Экономические методы управления 6.1 Основные виды мотивации деятельности Мотивация деятельности в системе менеджмента осуществляется посредством использования различных методов управления, которые представляют способы воздействия аппарата управления на объект управления. Существует большое разнообразие методов управления, которые отличаются использованием в качестве базы рекомендаций различных отраслей наук. Большинство реально используемых методов носят комплексный характер, так как сочетают в себе различные мотивационные начала. Однако в теоретическом плане принято выделять три основных направления мотивации деятельности: организационно-административное, экономическое и социально-психологическое. Каждое из этих направлений отличается различной формой сочетания двух основных, с правовой точки зрения, видов регулятивного воздействия: авторитарного и автономного. Основной чертой авторитарного правового регулирования является наделение одной из взаимодействующих сторон исключительным правом устанавливать другой стороне содержание ее действий и поступков. С психологической точки зрения данный вид регулирования полностью игнорирует личную заинтересованность объекта управления в выполнении установленных ему предписаний. Безусловное исполнение указаний от вышестоящей инстанции обеспечивается либо путем угрозы наказания за невыполнение, либо 32 посредством изощренного психологического кодирования, частным случаем которого может служить, например, религиозный фанатизм. Автономное правовое регулирование является полной альтернативой авторитарному. При этом обе взаимодействующие стороны равноправны. По договоренности между собой они могут самостоятельно изменять или прекращать взятые на себя обязательства. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения взятых на себя обязательств одной стороной другой стороне предоставляется право обратиться с иском в судебные инстанции. С психологической точки зрения автономное правовое регулирование базируется на балансе интересов и поиске компромиссов, если наблюдается несовпадение интересов взаимодействующих сторон. Три вышеупомянутых направления мотивации деятельности и, соответственно, три основных группы методов управления базируются на рассмотренных видах правового регулирования следующим образом: организационно-административное воздействие в значительной мере опирается на авторитарное регулирование; социально-психологическое воздействие практически целиком базируется на принципах автономного регулирования; экономическое же воздействие представляет сложное сочетание как автономных, так и авторитарных основ регулирования. Стимулирование как феномен побуждения к действию всегда основано на эмоциональном восприятии человеком, выступающим в роли объекта, тех мер, которые применяет субъект. Эмоции могут быть положительными (приятными) и стимулировать действия, поддерживающие это состояние. Такое стимулирование принято называть положительным. Наряду с этим отрицательные эмоции (неприятные, огорчительные) могут вызвать желание прекратить деятельность, которая способствует их возникновению, или развить деятельность противоположного характера, которая приведёт к замене отрицательных эмоций на положительные. Такое стимулирование принято называть отрицательным. Все вышеизложенные классификационные группы, по существу, носят характер теоретических абстракций, так как в реальной практике ни один метод в чистом виде не применяется. Всегда наблюдается их сочетание. При этом один из методов играет ведущую роль, а остальные его поддерживают и подкрепляют достижение желаемого результата. В зависимости от того, к какой группе принадлежит ведущий метод, можно говорить о преобладающем тяготении используемого набора методов к той или иной группе из числа трех, выделяемых с теоретической точки зрения. Практика показывает также, что весьма важно следить за соблюдением баланса в части разнообразия используемых методов поддержки основного воздействия, так как перекос в ту или иную сторону обычно приводит к нежелательным последствиям. 6.2 Организационно-административные методы управления Организационно-административные методы управления – это способы воздействия на объект управления, осуществляемые посредством доведения субъектом до объекта обязательных для исполнения предписаний (директив). Директивные установления в зависимости от их назначения и правового статуса субъекта, их издавшего, могут носить форму закона, указа, постановления, распоряжения, приказа, решения, указания (предписания) или резолюции. Конкретные особенности использования названных форм определяются регламентом делопроизводства. Вся совокупность организационно-административных методов разбивается на три группы: организационно-стабилизирующие методы; организационное распорядительство; дисциплинарное воздействие. Организационно-стабилизирующие методы призваны обеспечить создание условий для совместной работы: распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Данная группа играет чрезвычайно важную роль в системе менеджмента. Использованием этих методов нельзя пренебречь ни при каких 33 обстоятельствах, так как в противном случае в делах организации возникает анархия и хаос, что чревато полной потерей ее дееспособности. Основными среди организационно-стабилизирующих методов управления являются: Регламентирование – четкое распределение функций и работ; Нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Организационное распорядительство – это дополнение и корректировка организации работ, установленной путем организационно-стабилизирующего воздействия. По сути, данное воздействие альтернативно предыдущей группе методов. Однако вместе они образуют диалектическое единство, так как призваны обеспечить сохранение целостности системы и ее адаптивности, т.е. самоорганизации. Поэтому организационно-стабилизирующие решения обычно имеют общий и достаточно длительный характер, но в процессе конкретной деятельности они уточняются и приспосабливаются применительно к реальной ситуации, что и обеспечивается организационным распорядительством. Дисциплинарное воздействие – это поддержание организационных основ работы, ликвидация возникающих отклонений в системе организации. Достигается данная цель главным образом путем применения установленных законом или иным нормативным документом наказаний для лиц, виновных в допущенных нарушениях принятого в организации порядка. Меры дисциплинарного характера обычно применяются в рамках организации и регламентируются в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 192). Однако, если дисциплинарные меры неадекватны тяжести и характеру совершенного, то к провинившимся лицам могут быть применены меры, предусмотренные административным, гражданским и уголовным правом. При этом следует отметить, что применительно к некоторым категориям лиц организационно-административные меры воздействия могут включать ряд специфических стимулов мотивации добросовестного труда. Таковыми являются, например, лица, отбывающие наказание по приговору суда в исправительно-трудовых учреждениях. Для них важным стимулирующим фактором служит перспектива досрочного освобождения. 6.3 Экономические методы управления Экономические методы управления представляют собой способы воздействия путем создания экономических условий, побуждающих объект управления действовать в нужном направлении и добиваться инициативного решения поставленных перед ним задач. Экономические методы не принуждают, а лишь побуждают к инициативным действиям. В этом проявляется их основное отличие от организационно-административных методов. Но создание экономических условий – это в конечном счете организационное воздействие, основанное на принципах авторитарного регулирования. К основным экономическим методам относятся: хозяйственный расчет, дотация и материальное стимулирование. Хозяйственный расчет – это метод хозяйствования, выражающийся в соизмерении затрат и результатов деятельности, возмещении расходов за счет доходов. Хозяйственный расчет является в наибольшей степени комплексным экономическим методом. Его основной принцип – это банкротство хозяйствующего субъекта, если не соблюдается требуемое соотношение расходов и доходов. Однако для того, чтобы этот принцип эффективно работал, необходимо соблюдение ряда условий, среди которых основные: самостоятельность, ответственность, заинтересованность. Ответственность, которая выражается в виде угрозы банкротства, реально возникает только в том случае, если субъект обладает определенной самостоятельностью. Прежде всего, 34 он должен иметь имущественную самостоятельность, т.е. быть собственником, так как в противном случае ему нечего терять и банкротство для него не представляет опасности. Из прав собственника вытекают и другие специфические условия эффективного хозрасчета: оперативно-хозяйственная самостоятельность; законченность (внутренняя замкнутость) системы планирования и учета; право самостоятельно распределять полученную прибыль. Однако для того, чтобы собственник был заинтересован в получении прибыли, необходимо создание условий, обеспечивающих ему возможность ее не только реально получать, но и в определенной мере сохранять. Это достигается через систему налогообложения, которая является одним из важнейших экономических условий, определяющих правила хозяйствования. Дотация как экономический метод внешне выглядит как прямая альтернатива хозяйственному расчету. Смысл дотации – это выдача пособия, выдаваемого субъекту хозяйственной деятельности безвозмездно в случаях превышения расходов над доходами. Дотация может быть по факту и плановая, выдаваемая планово-убыточным организациям. В последнем случае возможно сочетание дотации и хозрасчета, так как размер дотации определяется заранее и не уменьшается, если учреждение будет иметь экономию на расходах. Основной мотивационный рычаг дотации – это угроза в ее отказе, если субъект хозяйствования не будет выполнять какие-либо условия, определенные источником этой дотации. Материальное стимулирование в общем виде представляет комплекс мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов в конечных результатах деятельности организации. При этом материальное стимулирование может сочетаться с любыми другими методами экономического регулирования и использоваться в качестве их составного элемента. В основе материального стимулирования лежит принцип сближения интересов систем разного уровня. Установлено, что личность, коллектив (отдел, бригада и т.п.) и организация в целом имеют специфические интересы, которые могут совпадать (быть комплиментарными), быть безразличными или находиться в противоречии. Поэтому при разработке системы материального стимулирования следует всемерно стремиться к повышению уровня комплиментарности интересов, что и обеспечивает эффект заинтересованности отдельных работников в конечных результатах общей работы. Положительное материальное стимулирование может реализоваться через установление системы оплаты труда, вручение ценных подарков, а так же иметь форму материальных льгот: * субсидирование персонала (талоны на питание, бесплатная или частично оплачиваемая фирменная одежда, обувь и т.п.); * продажа своим работникам товаров и услуг фирмы со скидкой; * предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели; * обеспечение работников бесплатным или частично оплачиваемым жильём (общежитием); * предоставление работникам бесплатной или частично оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т.п.); * частное страхование здоровья; * создание негосударственных пенсионных фондов или дополнительная выплата пенсий за счет предприятия. Наряду сизложенным, мерами отрицательного материального стимулирования являются материальные санкции: взыскание с виновников причиненного ими материального ущерба, штрафы и др. Контрольные вопросы: 35 1.Как осуществляется текущий контроль в организации? 2. Кто должен осуществлять контроль за выполнением поставленных задач перед коллективом? 3. Что такое Контроль? 4. Что целесообразно для сокращения потребности в контроле? 5. Каким должен быть Контроль? 6. Что есть основой мотивации труда в японских корпорациях? 7. Когда исторически возник вопрос мотивации труда? 8. Как следует понимать мотивы престижа? Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА: 7 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Цель: сформировать у обучающихся представление о принятии управленческих решений. Вопросы для изучения: 7.1 Понятие управленческого решения 7.2 Рациональные решения 7.1 Понятие управленческого решения Решение вообще – это выбор альтернативы. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. К примеру, в больнице лицо, ответственное за составление графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если нормами предусмотрена одна медсестра на десять пациентов, то решение принимается автоматически – на этаже с 50 пациентами нужно иметь 5 медсестер. Благодаря подобному программированию экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, то решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными. В высшей степени желательно сообщить об обоснованиях и методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. 36 Незапрограммированные – решения, которые требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. При таких решениях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Компромиссы. Практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. К примеру, некоторые организации – фирмы «Хьюлетт-Паккард» и «Дельта Эрлайнз» - решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к кампании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников. В итоге руководитель принимает решение, которое с учетом всех факторов представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. подходы к принятию решений. Необходимо иметь в виду два момента: во-первых, принять решения легко – трудно принять хорошее решение. Во-вторых, принятие решения – это психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Решения, основанные на суждениях – такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случалось в исходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного процесса полезна, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходи сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100%. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом 37 именно они работали лучше, чем новобранцы с другими дипломами. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать за всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и ли бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. В результате боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. 7.2 Рациональные решения Рациональные решения – это такие, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Они имеют определенные этапы. 1. Диагностика проблемы. Это первый шаг, т.е. это определение или диагноз проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачатую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Как принято говорить, правильно определить проблему – значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом, типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть дела для выявления причин неэффективности организации. Общая ошибка некоторых руководителей – это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов и т.д. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри ее – компьютерный анализ финансовых отчетов. интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. 38 Однако увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятия решений. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерий стоимости – не дороже 10 тыс. долл., экономичности – не менее 20 км на литр бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. 3. Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. Надо иметь в виду, что рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Возможность бездействия также может рассматриваться как альтернатива. Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то теперь вы стоите перед выбором нескольких моделей, которые по вашему мнению удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. 4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. В примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит оценку 5. а наиболее дорогой – 1 балл и т.д., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором. 39 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». 6. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Чаще руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, причем подход типа «я начальник, ты дурак» сегодня, в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Тем не менее, бывают ситуации, когда участие работников в принятии решений, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. 7. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать является установление обратной связи. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в качестве рекомендаций. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Контрольные вопросы: Управленческие решения: понятие, значение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Типы управленческих решений и их классификация. Этапы принятия решений. Методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений. Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА 8 : ДЕЛОВОЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ Цель: сформировать у обучающихся представление о деловом и управленческом решении. Вопросы для изучения: 8.1 Общение как социально-психологическая категория 8.2 Коммуникативная культура в деловом общении 40 8.3 Управление деловым общением 8.4 Виды и стили делового общения 8.1 Общение как социально-психологическая категория Общение — многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной жизнедеятельности. В едином процессе общения выделяют три стороны: коммуникативную (обмен информацией); интерактивную (взаимодействие общающихся); перцептивную (восприятие). Рассматриваемое в единстве этих трех сторон общение выступает как способ организации совместной деятельности и взаимоотношений включенных в нее людей. Коммуникативная сторона общения предполагает обмен информацией, увязанной с конкретным поведением собеседников. Особую роль для каждого участника общения играет значимость информации при условии, что она не просто принята, но понята и осмыслена. Лицо, передающее информацию, называется коммуникатором, а получающее эту информацию – реципиентом. Коммуникативное влияние как результат обмена информацией возможно тогда, когда участники общения обладают единой системой кодирования. Но, даже зная значения одних и тех же слов, люди не всегда понимают их одинаково в силу социальных, политических, возрастных особенностей. В результате несоблюдения вышеупомянутых нюансов возникают коммуникативные барьеры (барьеры общения), которые служат причиной непонимания собеседников и, как следствие, могут создавать предпосылки их конфликтного поведения. Коммуникативные барьеры имеют социальный или психологический характер. Социальные барьеры создаются из-за отсутствия единого понимания ситуации общения, вызванной глубинными различиями, существующими между партнерами (социальными, политическими, религиозными, профессиональными и пр.). Барьеры психологического характера возникают вследствие индивидуальных психологических особенностей общающихся или в силу сложившихся между ними психологических отношений. 8.2 Коммуникативная культура в деловом общении Коммуникативная культура — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, позволяющие устанавливать психологический контакт с деловыми партнерами, добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения, прогнозировать поведение деловых партнеров, направлять поведение деловых партнеров к желательному результату. В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность. Вежливость — это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Антипод вежливости — грубость. Грубые взаимоотношения являются не только показателем низкой культуры, но и экономической категорией. Подсчитано, что в результате грубого обхождения работники теряют в производительности труда в среднем около 17%. 41 Корректность — умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, в ходе которых осуществляется поиск истины, появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения. Однако если спор сопровождается выпадами против оппонентов, он превращается в обычную свару. Тактичность также является одной из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта — это прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых обидеть человека, поставить его в неловкое положение. Бестактными могут быть замечания по поводу внешнего вида или поступка, сочувствие, выраженное в присутствии других по поводу личной стороны жизни человека и т. д. 8.3 Виды и стили делового общения Общение — процесс взаимодействия людей, социальных групп, общностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Выделяют следующие виды общения: 1) «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т. п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника. 2) Примитивное общение, когда оценивают другого человека как нужный или мешающий объект: если нужен, — то активно вступают в контакт, если мешает — оттолкнут, порой используя агрессивные грубые реплики. Если получили от собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают этого. 3) Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли. 4) Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения. 5) Духовное. Межличностное общение (доверительно-неформальное) друзей, когда можно затронуть любую тему и необязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, интересы, убеждения, отношение к тем или иным проблемам, может предвидеть его реакции. 6) Манипулятивное общение направлено на извлечение выгоды от собеседника, используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза», обман, демонстрация доброты) в зависимости от особенностей личности собеседника. 7) Светское общение. Суть светского общения в его беспредметности, т. е. люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера коммуникаций. Деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Деловое общение отличается от общения в 42 широком смысле тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. Деловое общение может осуществляться в различных стилях. Выделяют три основных стиля общения:ритуальный стиль, в соответствии с которым главной задачей партнеров является поддержание связи с социумом, подкрепление представления о себе как о члене общества. В ритуальном общении партнер — лишь необходимый атрибут, его индивидуальные особенности несущественны, в отличие от следования роли — социальной, профессиональной, личностной; манипулятивный стиль, при котором к партнеру относятся как к средству достижения внешних по отношению к нему целей. Огромное количество профессиональных задач предполагает именно манипулятивное общение. По сути, любое обучение, убеждение, управление всегда включает манипулятивное общение; гуманистический стиль, который направлен на совместное изменение представлений обоих партнеров, предполагает удовлетворение такой человеческой потребности, как потребность в понимании, сочувствии, сопереживании. В данном общении больше, чем в других видах, прослеживается зависимость от индивидуальности. Партнер воспринимается целостно, без разделения на нужные и ненужные функции, на важные и неважные в данный момент качества. Вместе с тем существуют ситуации, когда данное общение и даже его отдельные элементы неуместны. Кроме того, каждому человеку присущ свой индивидуальный стиль, или модель поведения и общения, который накладывает характерный отпечаток на его действия в любых ситуациях. Индивидуальный стиль общения зависит от индивидуальных особенностей и личностных черт, жизненного опыта, отношения к людям, а также от характерного для данного общества вида общения. Как бы ни был профессионально подготовлен руководитель, он обязан постоянно совершенствовать свою технологию общения с людьми, как на массовом, гак и на индивидуальном уровне. Найти свой стиль в общении с людьми — важное условие успеха. Назовем факторы, влияющие на выбор стиля общения. Во-первых, состав аудитории. Здесь полезно принимать во внимание все то, что характеризует ее культурно-образовательные, национальные, возрастные, психологические и профессиональные качества. Различные аудитории предполагают специфические подходы к достижению наилучшего коммуникационного воздействия. Во-вторых, содержание и характер материала выступления. Например, в выступлении, в котором рассматриваются актуальные вопросы профессиональной деятельности, недопустим авторитарный тон, безаппеляционность высказываний. Необходимо проявлять больше доверия к людям, советоваться с ними в процессе выступления. Здесь допустим доверительный обмен мнениями, открытое желание взаимно обогатиться знаниями — надежный вариант коммуникационного общения. В-третьих, объективная самооценка выступающего своих личностно-деловых качеств, научной компетенции в тех проблемах, с которыми он вышел к людям. Важно не переоценивать и не занижать свою научно-экономическую и практическую подготовленность. Следует самокритично оценить свои коммуникабельные качества. Выступающему следует серьезно задумываться над техникой общения, контролировать себя в процессе общения. В деловом общении, особенно во взаимодействии руководителей и подчиненных, используются такие методы воздействия, как поощрение, критика, наказание. Основные этические требования к поощрениям — их заслуженность и соразмерность качеству и 43 эффективности трудовой деятельности. Критика является наиболее распространенной формой выражения неудовлетворенности деятельностью подчиненных или коллег по работе. Критика должна быть объективной (т. е. вызываться негативным поступком, неумелой и недобросовестной работой) и конструктивной, вселять в работника уверенность в его способностях, мобилизовывать на лучшую работу. Наказание может быть осуществлено в виде выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения. Основное этическое требование к наказаниям — их неотвратимость за систематические и осознанно допускаемые недостатки. лежит страх перед наказанием и другими нежелательными для индивида последствиями. Этически принуждение может быть оправдано в исключительных случаях, в частности, если дело доходит до нарушения правопорядка или установленных в обществе моральных норм. В общении убеждение, внушение, подражание и принуждение применяются как взаимосвязанная система методов. Руководитель призван умело их использовать во время проведения рабочих собраний, различных публичных встреч, совещаний. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Контрольные вопросы: Управленческие решения: понятие, значение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Типы управленческих решений и их классификация. Этапы принятия решений. Методы принятия управленческих решений. Уровни принятия решений. Литература: [13, 15, 16,17, 22]. ТЕМА 9: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ Цель: сформировать у обучающихся представление о управление конфликтами и стрессами. Вопросы для изучения: 9.1 Природа и типы конфликтов в организации 9.2 Методы разрешения конфликтной ситуации 9.3 Причины стресса и снижение его уровня 9.1 Природа и типы конфликтов в организации Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго 44 подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Позитивные функции конфликта. 1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то. 3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы. 4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 6. Снятие синдрома покорности у подчиненных. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей. Негативные функции конфликта. 1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте. 45 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов. В конфликте можно выделить следующие компоненты: 1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями; 2) посредник (может отсутствовать); 3) объект (предмет конфликта); 4) предконфликтная ситуация; 5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов; 7) фаза конфликта; 8) меры по разрешению конфликта; 9) завершение конфликта. Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: 1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; 2) предъявление работнику противоречивых требований; 3) нарушение принципа единоначалия; 4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; 5) осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: 1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. 46 Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются: 1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера; 3) возникновение коалиций. 2. Причины и последствия конфликтов Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие: 1) различия в целях; 2) неверное распределение власти в организации; 3) разный уровень профессионализма; 4) плохие коммуникации. Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях. Третья основа межгруппового конфликта – эмоциональная. Примером может быть конфликт между так называемыми «лентяями» и «тружениками». Итак, основными причинами конфликтов являются: 1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 3) плохие коммуникации; 4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 5) психологическая несовместимость; 6) разный уровень образования, непрофессиональность; 7) низкий уровень исполнительской дисциплины; 8) несбывшиеся ожидания; 9) неодинаковый вклад в дело; 10) плохой морально-психологический климат в коллективе; 11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); 12) нарушение трудового законодательства. Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие. 1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. 47 2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей. Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала. 3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности. 4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: 1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому; 2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах; 3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия; 4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя. 9.2 Методы разрешения конфликтной ситуации Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности. 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации. 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш». 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать 48 желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш». 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш». 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[6] предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество: 1) определите проблему в категориях целей, а не решений; 2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; 5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз. 9.3 Причины стресса и снижение его уровня Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку. Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных. Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита. Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями. Организационные факторы. 1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь. 2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений. 3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений. 49 4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение. 5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей. 6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности. 7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал. 8. Крупные изменения на работе, в организации. 9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме. Личностные факторы: 1. Смерть близких. 2. Развод. 3. Увольнение с работы. 4. Неудачи близких людей. 5. Вступление в брак. 6. Появление нового члена семьи. 7. Уход на пенсию и другие. Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники. Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Контрольные вопросы: Дайте определение понятия управленческого решения Каковы классификационные признаки управленческих решений? Назовите типы управленческих решений. Что является субъектом и объектом проблемы Какова роль и функции решения в процессе управления? В чем состоит сущность управленческого решения? Охарактеризуйте основные подходы к разработке управленческих решений Что лежит в основе количественного подхода в науке об управлении? Литература: [13, 15, 16,17, 22]. 50 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Агеев А.А. Проблемы и особенности мотивации персонала на современном этапе развития российской экономики // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2014. - №5. - С. 37-39. 2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2013- 444 с. 3. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 368 с. 4.Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2015. - №1 (25). - С. 29. 5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2015. - 560 с. 6. Горохова Е. Мотивация персонала 2015: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? // brainity.ru. 7. Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2014. - 291 с. 8. Демин Ю.М. Аттестация персонала: [полный комплект документов для аттестации персонала организации любого типа с учетом новейших изменений в Трудовом кодексе РФ] / Ю.М. Демин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2014. - 170 с. 9. Джинчарадзе Г.Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала // Инженерный вестник Дона. 2014, Т. 20. №2. С. 340-345. 10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2015. - 1104 с. 11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2015. 304 с. 12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2013. - 512 с. 13. Калимуллин Д.М., Саакян С.А. Управление персоналом в период организационных изменений // Основы экономики, управления и права №5 (5), 2017. - С. 83-85. 14. Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом // Корпоративный менеджмент, 2015. - №2. - С. 105-107. 15. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики, 2017. - 584 с. 16. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2015. 448 с. 17. Кибанов А.Я. Составляющие организационно-экономического механизма формирования системы управления персоналом организации // Концепт. - 2016. - Современные научные исследования. Выпуск 1. - С. 1-17. 18. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2016. - №4. - С. 80-83. 51 Васильева Елена Валерьевна МДК 03.01 Основы управления подразделением организации КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ для студентов специальности: 26.02.02 «Судостроение» профиля технического очной и заочной формы обучения Судомеханический техникум ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет» 298309 г. Керчь, Орджоникидзе, 123 52
