Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Ярославский государственный технический университет» Кафедра «Управление предприятием» Реферат защищен с оценкой____________________ Руководитель, доц, каф.,к. пед. н. ______________ Волгин С.И. Влияние современных проблем управления персоналом на эффективное управление организации в целом; Современные проблемы оценки деятельности службы управления персонала. Реферат по дисциплине «Современные проблемы науки и практики управления и развития организации» ЯГТУ 38.04.02 – 008 Р Нормоконтролер доц, каф.,к. пед. н. ____________С.И. Волгин Работу выполнил студент гр. ЭМУР-10м ____________ Сопегин А.А. 2024 2 Содержание Введение…………………………………………………………………………...2 1. Влияние современных проблем управления персоналом на эффективное управление организации в целом.………………………………………………..3 2. Современные проблемы оценки деятельности службы управления персоналом.……………………………………………………………...………...8 3. Основные проблемы управления мотивацией персонала в современных организациях.…………………………………………………………………….12 4.Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников.………………………………………..……………………………14 Список использованной литературы……………………………………………15 3 1. Влияние современных проблем управления персоналом на эффективное управление организации в целом. Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом. Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность. Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок. Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства. За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала. Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, 4 которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям. Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации: – уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам; – низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.; – недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей; – неудовлетворительный морально-психологический климат; – низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала; – недостаточная инициативность со стороны сотрудников; – часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом. Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий: – осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка; – повышение уровня квалификации сотрудников; – осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации. Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда. В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров. Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса. 5 Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет. На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка. Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д. Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления. Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду. Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что 6 их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию». Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров. На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно. Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем. Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить: – «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок; – «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию; – «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок; – «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не 7 разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом; – «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук. Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться. Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации. В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом. Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности персонал. 8 2. Современные проблемы управления персоналом. оценки деятельности службы Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Нельзя не согласится с Дж. М. Иванцевичем и А. А. Лобановым определившим, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия". Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи. Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга. Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему: уточнению целей и задач исследуемой области; определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей; нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях". 9 Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы: улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность; определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом; помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких 10 уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д. Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина 4, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель. Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек. Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: изза отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель. Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации. Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга 11 используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей". В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт. Но в настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом" Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить, как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы. 12 3. Основные проблемы управления мотивацией персонала в современных организациях. Эффективное управление невозможно без понимания того, что мотивирует человека и побуждает его к работе, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Для того чтобы организация смогла выжить в конкурентной среде, руководитель должен опираться на эффективную систему управления мотивацией каждого сотрудника. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и совместно реализовывать потенциал коллектива на благо предприятия. Поэтому серьезное внимание должно быть уделено созданию современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена на достижение максимальных экономических результатов и развитие потенциала каждого сотрудника. Однако нередко в системе управления персоналом появляются проблемы. Все они требуют незамедлительного решения, так как от их наличия зависит эффективность работы предприятия в целом. С управленческой точки зрения мотивация персонала заключается во влиянии руководства, которое заставляет сотрудников перенимать поведение, способствующее успешной работе. Управленческие усилия повышают вероятность того, что поведение людей в организации будет способствовать повышению организационной эффективности и достижению стратегических целей. Этого довольно трудно достичь, поэтому мотивация людей к работе всегда является проблемой для руководства. За рубежом вопросы формирования мотивации персонала рассматриваются уже давно, о чем свидетельствует, прежде всего, появление теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала активно развивается на протяжении последних десяти лет. Работа в этом направлении ведется в основном крупными предприятиями, располагающими определенными ресурсами. Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации были выявлены и некоторые проблемы. Весь спектр проблем, выявленных за последние пять лет активной работы по управлению мотивацией персонала и созданию систем трудовой мотивации, можно свести к следующим: правовым, экономическим, социально-психологическим, управленческим и моральным. В какой-то степени это условное деление, поскольку на практике эти проблемы часто взаимосвязаны. В данной статье мы рассмотрим управленческую проблему мотивацией персонала. В свое время Н. А. Бердяев отмечал, что Россия — самая безгосударственная, анархическая страна и в то же время — самая бюрократическая. В этом отношении авторитарный стиль имеет глубокую основу — среднестатистический русский человек избегает ответственности, 13 стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный стиль управления остается для России предпочтительным. Он основан на беспрекословном подчинении, руководитель не расположен вести диалог с персоналом, а методы поощрения практически не используются. Бонусы заменяют не радужные перспективы, их рисует перед своими подчиненными лидер. Приказы должны быть четкими, лаконичными и деловыми. Минусы авторитарного стиля: – краткосрочная перспектива; – психологические, вмененные издержки со стороны лидера; – сотрудники не развиваются, не учатся, а при отсутствии четко определенной задачи они теряются. Таким образом, авторитарный стиль управления является управленческой проблемой в современных организациях, которая исходит из сильного давления на персонал, безусловное лидерство руководителя угнетает, а не мотивирует персонал. В современном обществе человек является главным ресурсом, основой конкурентоспособности любой компании. Поэтому первый вопрос состоит не в том, чтобы повысить гибкость трудового процесса, а в том, чтобы повысить гибкость механизма его эксплуатации и выбрать наилучшие формы извлечения прибавочной стоимости. Кроме того, важно не только расширить самоуправление работников как условие демократизации, но и их участие в принятии решений по проблемным вопросам, которые возникают на предприятии, а также делегирование работникам функции самоуправления. Для этого менеджер должен быть не только профессионалом, но и лидером со своей собственной управленческой командой. Этот стиль является условием преодоления бюрократических барьеров в организации, средством интеграции усилий персонала. Поэтому переход от административного стиля управления к демократическому стилю лидерства все чаще связан с формированием мотивации к труду. Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод, что рассматриваемая проблема нуждается в решении. Чем раньше менеджеры по персоналу учтут этот вопрос в своей деятельности, тем более эффективной будет трудовая мотивация сотрудника. Механизм трудовой мотивации таков, что проблемы будут постоянно возникать, меняться и проявляться на новом уровне. В статье рассматривается трудовая мотивация как проблема управления, занимающая важное место в системе управления персоналом. Авторитарный стиль управления рассматривается автором как одна из коренных причин возникновения проблем в управлении мотивацией персонала. В статье анализируется реализация самоуправления персонала как элемента демократизации, а также влияние различных стилей управления на мотивацию персонала. 14 4. Взаимосвязь сотрудников. стиля управления и трудовой мотивации В настоящее время мотивация труда персонала играет значительную роль в организации, так как благодаря правильному построению системы мотивации улучшается качество и производительность труда. Существуют различные толкования термина «мотивация» М. Ш. Магомед-Эминов рассматривает мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [4]. А. А. Литвинюк считает, что мотивация — это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человека своей модели поведении [3]. В настоящее время исследуются факторы, которые оказывают влияние на удовлетворенность трудом персонала и мотивацию труда в целом. Одним из факторов указывается стиль руководства управленческого аппарата организации. Под «стилем управления» или же «стилем руководства» понимают совокупность методов и способов поведения, которые помогают руководителю организовывать эффективное коммуникативное общение в коллективе и воздействовать на подчиненных для осуществления поставленных целей [6]. «Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности», такое определение дается в толковом словаре [5]. Показатели демократического стиля управления положительно коррелируют с установками сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд; отрицательно — на деньги и власть. Чем больше выраженность демократического стиля, тем выше у сотрудников установка на процесс и тем ниже установка на деньги. Исходя из этого можем сделать вывод, что в работе сотруднику важно, чтобы само занятие было интересным. Над достижением цели он относительно мало задумывается, поэтому, например, может опоздать со сдачей работы. А уж если процесс стал ему неинтересен, он может и вовсе забросить данное занятие, не задумываясь о последствиях. Но зато сотруднику с такой установкой легче справиться с задачей, где важен именно сам процесс. Показатели склонности к либеральному стилю управления положительно коррелируют с установками сотрудников на деньги и власть; отрицательно — альтруизм, процесс, результат и труд. Т. е., чем выше показатели шкалы склонности к либеральному стилю управления у руководителей, тем важнее для сотрудников становятся установки на деньги и власть; менее важны установки на альтруизм, процесс, результат и труд. По нашему мнению, это объясняется тем, что либеральный стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения. Персонал при таком управлении 15 неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — внутреннюю мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. На первом месте для таких сотрудников получение материального вознаграждения. Данные результаты позволяют делать следующие выводы: Высокая выраженность авторитарного и либеральных стилей управления обуславливает установку сотрудников на деньги и власть, низкая выраженность данных стилей обуславливает установку на процесс и результат; Высокая выраженность демократического стиля управления обуславливает установку сотрудников на альтруизм, результат, процесс и труд, низкая выраженность демократического стиля обуславливает установку персонала на деньги и власть. Учитывая полученные результаты, можно утверждать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства, благодаря чему повышается мотивация персонала. В данной статье рассматривается проблема стиля управления и мотивации персонала. Анализируются результаты эмпирического исследования взаимосвязи стиля управления и мотивации труда персонала с использованием корреляционного анализа Пирсона. 16 Список использованной литературы 1. Дмитриева, Д. Н. Основные проблемы управления мотивацией персонала в современных организациях / Д. Н. Дмитриева. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 3 (398). — С. 162-164. — URL: https://moluch.ru/archive/398/87984. 2. Взаимосвязь стиля управления и трудовой мотивации сотрудников. И.Ф. Кафлановна — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 3 (317). — С. 152-154. — URL: https://moluch.ru/archive/317/72236/
