Курсовая Проектирование организационной структуры торгового предприятия
advertisement
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 2 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ................................................. 5 1.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ И МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ (ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЮ) ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ........... 5 1.2 ПРИНЦИПЫ РАЗДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ................................. 11 2 СПОСОБЫ И СРЕДСТВА ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ............................................................................. 15 2.1 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СВЯЗЕЙ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ .................................. 15 2.2 ОПЕРАТИВНОЕ РУКОВОДСТВО В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ .. 17 2.3 ФОРМАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.................. 20 3 ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ............................................................................. 25 3.1 МЕТОДЫ КАЧЕСТВЕННОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОГО АНАЛИЗА ................................................... 25 3.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЧИТАЙ-ГОРОД» И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ......................................................... 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 32 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 34 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 37 ВВЕДЕНИЕ Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности привлекают внимание многих исследователей, что сформировало множество подходов, возможных для применения в практической деятельности предприятий. Актуальность темы определяется необходимостью изучения теоретических аспектов для разработки организационных структур и практических рекомендаций для формирования и развития структуры, обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации. Целью курсовой работы является проектирование организационной структуры торгового предприятия и оценка ее эффективности. Для достижения цели поставлены следующие задачи: представить проектированию теоретический и (перепроектированию) методический подходы организационной к структуры управления; выявить принципы разделения управленческого труда и специализация структурных подразделений в системе управления; рассмотреть проектирование связей в аппарате управления; охарактеризовать оперативное руководство в структуре управления организации; описать формализацию организационной структуры управления; представить методы качественного и количественного анализа организационной структуры управления; произвести анализ организационной структуры управления объекта наблюдения и сформировать направления ее совершенствования. 2 Объектом исследования является организационная структура торгового предприятия. Предмет исследования – процесс проектирования организационной структуры управления и оценка ее эффективности. Объект наблюдения – общество с ограниченной ответственностью «Читай-Город», осуществляющее розничную торговлю книгами. Теоретическую основу исследования составили труды В.А. Баринов, Р.Л. Дафт, В.Д. Дорофеев, С.А. Иванова, Ю.Н. Лапыгин, Н.В. Новичков, Н.В и др. В процессе исследования использовались следующие инструменты организационного проектирования: графическое моделирование, функциональная матрица распределения ответственности, схема реализации бизнес-процесса, матрица информационных потоков, а также методы финансового, статистического анализа, экспертные оценки, аналогия. Информационную основу исследования составили отчетные данные ООО «Читай-Город» за 2019-2021 гг. Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, включая 7 параграфов, заключением, списком использованной литературы из 20 источников, 5 приложений. Общий объем работы составляет 34 страницы машинописного текста без учета приложений. Первая глава «Теоретические и методические аспекты организационного проектирования» содержит теоретический и методический подходы к проектированию (перепроектированию) организационной структуры управления, принципы разделения управленческого труда и специализацию структурных подразделений в системе управления. Во второй главе «Способы и средства проектирования организационной структуры управления» содержится проектирование связей в аппарате управления, оперативное руководство в структуре управления организации, формализация организационной структуры управления. 3 Третья глава «Диагностика и оценка эффективности организационной структуры управления» включает методы качественного и количественного анализа организационной структуры управления и анализ организационной структуры управления ООО «Читай-Город», совершенствования. 4 направления ее 1 Теоретические и методические аспекты организационного проектирования 1.1 Теоретический и методический подходы к проектированию (перепроектированию) организационной структуры управления Организационная структура - документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры управления: внешняя среда, т.к. организация должна адекватно реагировать на воздействия внешней среды и быть способной адаптироваться под ее изменения. Поэтому при выборе организационной структуры управления учитывается уровень определенности внешней среды, т.е. насколько большим объемом информации о внешней среде обладает организация; технология рабочего процесса, т.к. при выполнении рабочего процесса может быть необходимо быстрое реагирование управляющих слоев управления или же наоборот обеспечение свободы сотрудников, каждый производственный процесс будет иметь свою специфику и поэтому он должен учитываться при выборе организационной структуры управления; стратегия организации, т.к. организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, которые являются частями стратегии. Организация должна своевременно изменять свою 5 организационную структуры при изменении своей стратегии. Стратегия – план, описывающий направление развития организации и распределения ресурсов на длительный период; звена, сотрудники организации, т.к. уровень компетенции управляющего квалификации рядовых сотрудников прямо влияет на производственный процесс организации, а значит и будет влиять на организационную структуру управления организации; размер организации и вид деятельности (чем больше организация, тем больше в ней элементов организационной структуры, между которыми необходимо выстроить правильные отношения); масштаб и норма управляемости (каждая организация обязана определить для себя, кто управляет, а кто находится под управляющим воздействием); организационная культура (внутренняя культура компании помогает установить связи между звеньями управления) 20]. Учитывая управления факторы, рассмотрим проектируется обобщенную организационная методику структура проектирования организационных структур. Она состоит из нескольких этапов работы, которые схематично представлены на рисунке 1 Рисунок 1 – Этапы проектирования ОСУ 6 На первом этапе разрабатывается концепция создания объекта управления и организационной системы управления, с помощью различных методов (методы активизации, интуиции и опыта специалистов; мозговой штурм и пр.). Далее обследуется существующая организационная структура организации с применением архивного (на основе анализа документов) и опросного метода (путем анкетирования работников аппарата управления). Третий этап состоит из формирования первоначального варианта структуры целей и функций системы управления, а на четвертом шаге этот первоначальный вариант оценивается и происходит его корректировка. Применение пятого этапа целесообразно для крупных фирм, так как он предполагает моделирование процессов выполнения основных функций системы и определение характеристик организационных структур. На шестом этапе формируется вариант организационной структуры управления. Объектом наблюдения для рассмотрения процесса проектирования организационной структуры управления является общество с ограниченной ответственностью «Букинист», которое основано в 2015 г. и расположено по адресу: 127322, город Москва, Огородный пр-д, д. 20 стр. 27, помещ. 16 (цокольный этаж офисного здания). Размер уставного капитала – 10 000 руб. (в состав входит 2 учредителя). Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 46.49.31 – Торговля оптовая книгами. Дополнительными видами деятельности являются: 18.12 – Прочие виды полиграфической деятельности; 47.61 – Торговля розничная книгами в специализированных магазинах; 52.29 – Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками; 58.11 – Издание книг. Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Читай-Город» представлены в Приложении А. 7 Представленные показатели свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается тенденция к уменьшению экономических показателей. В 2020 г. выручка от реализации продукции увеличилась на 75 269тыс. руб. (288,66%), что позволило увеличить валовую прибыль более, чем в 2 раз. Несмотря на существенный рост коммерческих расходов, прибыль от продажи также увеличилась на 524,48%. Таким образом, темп роста рентабельности продаж составил 60,64%. Чистая прибыль снизилась на 571,04%. Можно предположить, что причиной данных отрицательных изменений стало увеличение себестоимости на 372,58%. В 2021 г.: выручка возросла на 24,20%, валовая прибыль – на 10,30%. Рентабельность продаж, вместе с тем, снизилась на 57,99%, что связано с увеличением коммерческих расходов на 47,45%. Чистая прибыль также снизилась на 74,57%, однако, её значение существенно превышает уровень 2018 г. Несмотря на увеличение численности персонала, производительность труда продолжила расти (18,28% к уровню предыдущего года). Ассортимент ООО «Читай-Город», следующий: художественная литература (научная, классическая, современная, историческая литература, детективы, приключения, любовные романы, мемуары и публицистика); профессиональная литература (экономика, бизнес и финансы, компьютерная литература, транспорт); общество и культура (об искусстве, культуре, психологии, философии и на общественно-политические темы); образовательная литература (школьные учебники, учебно- методологические пособия для учащихся вузов, справочники, словари, энциклопедии, разговорники); религия, эзотерика и прочее; 8 спортивно-оздоровительная литература (медицинская, спортивная литература); туризм и путешествия (карты, путеводители, атласы); прикладная литература и хобби (кулинария, рыбалка, садоводство, огородничество, охота, кроссворды и другое; канцелярские товары (журналы, ручки, карандаши, тетради, блокноты, открытки и прочее); сопутствующие товары. Организация функционирует на локальном рынке Новосибирской области. Процесс приемки товара включает следующие этапы: разгрузка и укладка на поддоны в соответствии с номенклатурой (зона разгрузки); идентификация и приемка товаров по количеству мест и визуальный осмотр физического состояния упаковки (зона разгрузки); составление акта о несоответствии количества мест данным в сопроводительных документах (зона разгрузки); проверка внешнего вида (зона разгрузки); перемещение сформированного грузового пакета в зону приемки (участок разгрузки и зона приемки); приемка товара по количеству товарных единиц и по качеству оформления сопроводительных документов, составление актов (зона приемки); размещение товара на хранение с учетов адреса (зона приемки); комплектация заказа, упаковка, маркировка, внесение информации в базу данных, опечатка документов (зона хранения, зона комплектации); комплектование заказа (зона комплектации); оформление ценников (комплектование); 9 отгрузка товаров покупателям, помаршрутное комплектование партий и загрузка транспортных средств (зона отгрузки, зона отправочной экспедиции). Ключевыми факторами, определяющими структуру корпорации, являются: размер и характер деятельности организации – организация относится к субъектам малого предпринимательства, обладает невысокой численностью персонала (21 чел.), следовательно не требуется большого количества управленческих работников и уровней управления; особенности технологии – сотрудники предприятия объединены по принципу однородности выполняемых функций, часть функций, не требующих постоянного контроля передана сторонним организациям по принципу аутсорсинга – поддержание работоспособности интернет-ресурса, организация перевозок; квалификация и опыт работников организации – все сотрудники обладают большим опытом работы и высокой квалификацией, поэтому им представлен высокий уровень самостоятельности в принятии решений в рамках компетенций; сложность и неопределенность внешней среды – постоянные изменения предпочтений потребителей, появление на рынке новой продукции определяют необходимость поддержания гибкости и адаптивности оргструктуры. Организационная структура управления ООО «Читай-Город» линейнофункционального типа представлена на рисунке 2. Штатная численность работников по состоянию на 2021 г. составляет 21 чел. Один из учредителей является генеральным директором, другой – исполнительным директором. 10 Генеральный директор Исполнительный директор Продавецконсультант Главный бухгалтер Бухгалтер (2 ед.) Кассир (2 ед.) Водитель (7 ед.) Грузчик (3 ед.) Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «Читай-Город» Представленная организационная структура относится к линейнофункциональному типу и характеризуется формированием подразделений по принципу функционального разделения труда и наличием единственного канала передачи управляющего воздействия для каждого работника. Недостатком данной структуры является высокая степень ответственности руководителей. 1.2 Принципы разделения управленческого труда и специализация структурных подразделений в системе управления Традиционно выделяется четыре принципа группировки работ: - диапазон контроля (группировка не должна приводить менеджера к перегрузке); - экономичность масштаба (объединение однородных работ может повлиять на экономию средств); - координация (группировка должна обеспечивать координацию работ); 11 - содержание работы (так называемые, «ключевые работы» требуют особого внимания от менеджеров, поэтому необходимо группировать работы по их содержательной важности). Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В большинстве организаций разделение управленческого труда происходит стихийно, а не в результате целенаправленных усилий. Несмотря на это, принято различать два основных подхода к формированию структур управления. Первый подход характеризуется первостепенным вниманием к внутреннему строению организации, формализованному разделению труда на отдельные функции, рационализации управления через распределение ответственности в соответствии с полномочиями работников аппарата управления. Данный подход лег в основу структур управления иерархического или бюрократического типа [10]. К основным принципам бюрократических структур управления относятся: четкое разделение труда, следствием которого является необ- ходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности [10]. Таким образом, основой рационального подхода является обеспечение максимальной объективности при принятии управленческих решений. 12 Второй подход основан на необходимости постоянной адаптации структуры управления к условиям внешней среды, что не подразумевает детального разделения управленческого труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются в первую очередь характером решаемой проблемы [10]. Данный подход положил основу органических систем управления, которые могут легко изменять свою форму и способствуют высокой скорости решения организационных проблем. К принципам децентрализованной организации управления относятся: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину [10]. В ООО «Читай-Город», как было отмечено, организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Функции управления возложены на 3 сотрудников организации – генерального директора, выполняющего общие функции, исполнительного директора, осуществляющих оперативное управление подразделениями и главного бухгалтера. При этом характер взаимодействия между данными работниками формализован, руководители находятся в непосредственном подчинении у директора и наделены определенным перечнем полномочий и ответственности. Таким образом, организации управления присущи черты бюрократических структур. С точки зрения разделения управленческого труда, в ООО «ЧитайГород» принята горизонтальная структурная модель, поскольку помимо руководства основным технологическим процессом (продажей товаров), в 13 организации существуют другие подсистемы – управление логистикой и финансами. Функциональная матрица (линейная карта) распределения ответственности для ООО «Читай-Город» разработана и представлена в Приложении Б. DFD-схема бизнес-процесса «Продажа товара» для организации ООО «Читай-Город» представлена в виде блок-схемы в приложении В. Таким образом, основные управленческие функции возложены на генерального директора, руководители подразделений оперативное управление в рамках отделов. 14 осуществляют 2 Способы и средства проектирования организационной структуры управления 2.1 Проектирование связей в аппарате управления Для обеспечения стабильного функционирования организации важно поддерживать информационные потоки между управленческими звеньями и структурными подразделениями. Виды связей в аппарате управления представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1 – виды связей в аппарате управления Виды связей Горизонтальные Характеристика Горизонтальные связи, это связи между управленцами одного уровня управления, например, между руководителями структурных подразделений Вертикальные Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная связь – это связь между генеральным директором и исполнительным директором, или между исполнительным директором и руководителем структурных подразделений Линейные В любой организационной системе существует иерархия подчиненности, так работники отдела подчиняются руководителю этого отдела, в свою очередь руководитель подчиняется исполнительному или генеральному директору Функциональные Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, чтобы они могли влиять на деятельность подразделения, не находящегося в непосредственном подчинении Матрица информационных потоков для ООО «Читай-Город» при решении задачи заключения договора на поставку товара представлена на рисунке 2.1. 15 Генеральный директор 4 5 8 7 Исполнительный директор Поставщик Продавецконсультант 6 1 2 3 Главный бухгалтер Рисунок 2.1 – Матрица информационных потоков в ООО «Читай-Город» при решении задачи заключения договора на поставку товара Условные обозначения: 1 Поставщик уведомляет исполнительного директора о наличии новой партии товара; 2 Исполнительный директор просит информацию о финансовом состоянии организации у главного бухгалтера; 3 Главный бухгалтер передает информацию о финансовом состоянии организации; 4 Исполнительный директор согласовывает заказ партии товара с генеральным директором; 5 Генеральный директор даёт согласие на заказ партии товара; 6 Исполнительный директор уведомляет продавцов-консультантов о предстоящей поставке товара; 7 Продавцы-консультанты уведомляют исполнительного директора о готовности к принятию товара; 8 Исполнительный директор оформляет заказ на поставку товара. 16 Таким образом, осуществление поставки товара ООО «Читай-Город» подразумевает наличие большого количества информационных потоков между поставщиками, исполнительным директором, главным бухгалтером, генеральным директором и продавцом-консультантом. Необходимо отметить, что большинство потоков формируется на электронных носителях посредством автоматизированных систем «1С». 2.2 Оперативное руководство в структуре управления организацией Оперативное руководство – решение ежедневных, текущих задач в организации, то есть это управление внутренними процессами на уровне подразделений компании [9]. Целью оперативного бесперебойного рабочего управления процесса и является согласованной формирование работы между подразделениями. Другими словами, оперативное руководство предполагает то, что каждый сотрудник выполняет свои обязанности «здесь и сейчас» и это является необходимым условием достижения целей организации. Наряду с оперативным руководством, существует также тактическое и стратегическое управление. Все вместе они представляют совокупность трех ступеней управления. Если оперативное руководство осуществляется ежедневно и на уровне подразделения, то тактическое руководство – это метод достижения большой долгосрочной цели организации. Стратегическое же руководство осуществляется только на уровне топ-менеджмента и предполагает постановку целей на долгие годы вперед. Взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического управления отражает модель, получившая название «Треугольник представленная на рисунке 2.2. 17 Энтони», Стратегическое управление Тактическое управление Оперативное управление Рисунок 2.2 – Взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического управления [13, с. 166] Треугольник представляет из себя иерархический взгляд на структуру менеджмента, с большим количеством оперативных решений на нижнем уровне, нескольким количеством тактических решений в середине, и небольшим количеством важных стратегических решений на вершине треугольника. Чем выше на диаграмме треугольника определенное решение, тем больше возможностей оно охватывает и менее точным становится. Следовательно, двигаясь вниз по диаграмме, решения становятся более подробными и более точно применимыми [13, с. 166]. На рисунке 2.3 представлена организационной структуры ООО «ЧитайГород» в процессе операционного руководства при невыполнении дневного задания, повлекшего за собой срыв поставок товара. 18 Рисунок 2.3 – Организационной структуры ООО «Читай-Город» в процессе операционного руководства при невыполнении дневного задания, повлекшего за собой срыв поставок товара В данном случае рассмотрена ситуация, когда сорвалась поставка товара. Поставщик уведомил генерального директора о том, что ему не удастся осуществить поставку товара. После этого генеральный директор дал задание исполнительному директору, чтобы он уведомил остальной персонал и объяснил дальнейшие действия. Исполнительный директор собрал всех и объяснил им ситуацию с поставкой, и потребовал, что бы продавцыконсультанты активно продвигали товар других марок для того, чтобы все клиенты остались удовлетворены обслуживанием. Причинами срыва поставок продукции могут быть: отказ покупателя или отсутствие оплаты; 19 отсутствие товара на складе или его повреждение; ошибки менеджеров при выполнении процессов; невозможность доставки товара выбранным способом. Таким образом, в зависимости от места возникновения проблемы невыполнения задания, ее устранением руководит исполнительным директор, в исполнение вовлечены все сотрудники организации. 2.3 Формализация организационной структуры управления Формализация организационной структуры управления предполагает стандартизацию организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Формализация характеризует набор средств, используемых организацией для регламентации действий работников в процессе их профессиональной деятельности, ведущий к дифференциации труда [16]. Успех деятельности компании во многом зависит от правильной организации ее отдельных подразделений, установления связей между ними и четкого разграничения их ответственностей. Чтобы установить определенные нормы в деятельности отдельных элементов организационной структуры создаются такие нормативные документы как должностные инструкции и положения об отделах. Должностные инструкции разрабатываются руководителем или его заместителями для своих подчиненных и согласовываются с юристами [8]. Должностные инструкции включают в себя: общие положения; функции; должностных инструкции; права; ответственности; связи по должности. Положение об отделе – это внутренний организационно- распорядительный документ, устанавливающий статус, функции, права, обязанности, ответственность и связи структурного предприятия [19]. 20 подразделения В положения об отделах включаются: общие положения; основные задачи; функции; права; ответственности; связи по должности. Примером краткого анализ положения об одном из структурных подразделений аппарата управления исследуемой организации является Положение об отделе продаж, которое определяет, что отдел является самостоятельным структурным подразделением организации, формируется и ликвидируется приказом директора организации и возглавляется начальником отдела, который назначается директором и подчиняется ему. Структура Положения об отделе продаж представлена следующими разделами: общие положения; структура отдела продаж; задачи и функции отдела продаж; права отдела продаж; взаимоотношения с подразделениями организации; ответственность. Таким образом, структура документа является рациональной, поскольку разделы Положения отражают основные элементы содержания труда работников отдела. В соответствии с Положением, отдел продаж для реализации поставленных задач и выполнения функций взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам, представленным в таблице 2.2. 21 Таблица 2.2 – Взаимосвязь отдела продаж с другими подразделениями Подразделение Содержание взаимосвязи Определение стратегии продаж на будущий период, разработка планов продаж; Разработка ассортиментной и ценовой политики; Отчетность о продажах; Формирование кадрового состава, управление персоналом, оплата труда; Разработка и заключение договоров и иных документов по сделкам продаж; Материально-техническое снабжение. Исполнительный Согласование сроков и порядка доставки товаров; директор Резервирование продукции на складе, формирование поставок; Выполнение возвратов. Главный Взыскание дебиторской задолженности; бухгалтер Учет реализованных товаров; Предоставление отчетов по затратам и прибыли; Контроль оплаты от потребителей; Оплата труда работников. Генеральный директор Необходимо отметить, что Положение об отделе продаж не в полной мере учитывает специфику деятельности организации, в т.ч. отсутствуют пункты, отражающие тот факт, что продажи осуществляются посредством интернет-магазина, не раскрыто содержание работ специалистов отдела по взаимодействию с аутсорсинговыми организациями, осуществляющими контроль работы интернет-ресурса. Деятельность каждого работника внутри структурных подразделений определяется Должностными инструкциями. Должностная инструкция главного бухгалтера имеет следующую структуру: общие положения – описание места работника в организационной структуре, требования к знаниям и квалификации; должностные обязанности – перечень функций, выполняемых на рабочем месте, содержит 11 пунктов; 22 права работника – перечень прав, которыми наделен работник в процессе своей деятельности, содержит 6 пунктов; ответственность – описание нарушений, ответственность за которые возлагается на работника; условия работы – указание на то, какими документами определяется режим работы и условия труда специалиста. Взаимосвязь работы главного бухгалтера с другими специалистами представлена в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Взаимосвязь работы главного бухгалтера с другими специалистами Содержание взаимосвязи Со стороны главного бухгалтера Информирование о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции; Генеральный Внесение предложений по директор совершенствованию работы, связанной с предусмотренными должностной инструкцией обязанностями Предоставление отчетов по итогам в работы; участие в разработке и реализации проектов, связанных Исполнительный с деятельностью отдела продаж директ Специалист Бухгалтер Кассир Таким Со стороны специалистов Принятие на работу и увольнение, оценка и обучение, оплата труда; Предоставление рабочего места Установление плана продаж и других критериев эффективности; Ознакомление с ассортиментной политикой организации, перспективами её развития; Административная работа: контроль своевременного прихода на работу, соответствия дресс-коду, дисциплины. Предоставление информации о Формирование платежных способах и сроках оплаты заказа документов; потребителями Сверка выставленных счетов с отчетами о продажах; Оплата труда Информирование об оплатах Сверка принятых оплат с клиентов наличным способом отчетами о продажах образом, в ООО «Читай-Город» набор регламентов, используемых организацией для формализации организационной структуры 23 представлен Положениями об отделах, должностными инструкциями, штатным расписанием. Проведенный анализ Положения об отделе продаж и должностной инструкции главного бухгалтера показал, что данные документы обладают рациональной структурой, отражающей, с одной стороны, разделение труда по критерию содержания работы, и с другой – взаимосвязь подразделений и специалистов для достижения общих целей. В то же время, документы являются типовыми и не отражают специфику работы отдела и специалистов в реальных условиях функционирования организации. 24 3 Диагностика и оценка эффективности организационной структуры управления 3.1 Методы качественного и количественного анализа организационной структуры управления Организационную структуру управления на практике оценивают с помощью количественных и качественных показателей. Выделяют следующие группы качественных показателей. Первая группа – показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации: объем выпускаемой продукции; прибыль; повышение или снижение себестоимости; качество продукции; сроки внедрения нововведений. Вторая группа - показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления: расходы на содержание аппарата управления; подготовку и переподготовку управленческих кадров расходы на исследовательские проекты в системе управления. Третья группа – нормативные характеристики аппарата управления: производительность аппарата управления; гибкость; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления. Четвертая группа – показатели, характеризующие рациональность организационной структуры управления и ее технико-организационный уровень: 25 соответствие организационной системы управления объекту управления, т.е. сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности состава работников объёму и сложности работ, полнота обеспечения требуемой информацией, обеспеченность процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры; звенность системы управления; уровень централизации функций управления; принятые нормы управляемости; сбалансированоость распределения прав и ответственности; способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивосчть показателей. Пятая группа – социальные показатели эффективности организационных проектов: текучесть кадров; социально-психологический климат; степень восприятия и адаптации трудового коллектива к нововведениям [7]. Основные показатели оценки организационной структуры и показатели результативности организационной структуры управления представлены в Приложении Г. Как качественные, так и количественные показатели имеют свои преимущества и недостатки. Эти данные представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Преимущества и недостатки методов анализа организационной структуры Метод Качественный метод (метод экспертных оценок) Количественный метод Преимущества Недостатки Повышение надежности Субъективизм экспертной группы информации и выводов, так как ответы дают эксперты Простата расчетов Отсутствие прямых показателей, позволяющих судить об эффективности организационной структуры. Сложность в определении ряда показателей 26 Таким образом, анализ организационной структуры предполагает использование различных методов финансового, статистического, факторного и сравнительного анализа с использованием множества критериев и показателей, среди которых предприятию необходимо выбирать те, которые соответствуют его целям и организационным возможностям. 3.2 Анализ организационной структуры управления ООО «ЧитайГород» и направления ее совершенствования Для осуществления максимально эффективного управления в организации в подчинении у руководителей должно быть определенное количество сотрудников, для поддержания как можно более тесного контакта с каждым из них. Для этого производят анализ коэффициента управляемости по структурным подразделениям, где выявляют отклонения в управлении и их причины. Анализ коэффициента управляемости по структурным подразделениям организации ООО «Читай-Город» представлена в Приложении Д. В ходе анализа коэффициента управляемости по структурным подразделениям в организации ООО «Читай-Город» можно сделать вывод что отклонения отсутствуют. Анализ структуры персонала определенной категории в общей численности персонала организации ООО «Читай-Город» представлен в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Анализ структуры персонала в ООО «Читай-Город» 3 2 5 8 17 11 28 44 3 2 6 9 27 3 2 6 10 Удельный вес, % Удельный вес, % 15 20 30 45 Численнос ть персонала 2021 г. Численнос ть персонала Удельный вес, % Категория Управленцы Специалисты Служащие Рабочие 2020 г. Численнос ть персонала 2019 г. 14 9 29 48 Итого 18 100 20 100 21 100 После анализа структуры персонала в организации ООО «Читай-Город» можно сделать вывод о том, что штаб сотрудников постепенно растет. Во всех категориях персонала была увеличена численность сотрудников. При планомерном росте всех категорий персонала, доли их существенно не менялись на протяжении последних лет. Расчет показателей эффективности организационной структуры управления организации ООО «Читай-Город» представлен в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Расчет показателей эффективности организационной структуры управления организации ООО «Читай-Город» Показатель Общая численность Плановая численность Число принятых сотрудников в течение года Число уволенных сотрудников в течении года Коэффициент прибытия кадров, % Обеспеченность предприятия персоналом Коэффициент текучести, % Абсолютный излишек/недостаток работников Относительный излишек/недостаток сотрудников, % 2019 г. 18 23 2 2 11 128 11 -5 78 2020 г. 20 23 4 2 20 115 10 -3 87 2021 г. 21 23 3 2 14 109 10 -2 91 По данным, полученным при расчете показателей эффективности, можно сделать вывод, что организация постепенно растет. Небольшая часть работников увольняется, на их место приходят новые, в основном в число уволенных сотрудников входят продавцы-консультанты, т.к. для данной вакансии не требуется какие-либо специальные навыки и образование, так что текучесть на данной вакансии будет больше, чем на других в данной организации. 28 Экспертная оценка показателей результативности организационной структуры ООО «Читай-Город» представлена в таблице 3.4. Таблица 3.4 – Экспертная оценка показателей результативности организационной структуры ООО «Читай-Город» (по 10-балльной шкале) Характеристика Соответствие структуры целям организации Оперативность принятия решений Инновационность и гибкость по отношению к внешней среде Возможность для улучшения профессиональных навыков сотрудников Эффективность в повышении конкурентоспособности Степень централизации финансовых ресурсов Итого Ве с Линейно-функциональная ОСУ Эксперт Эксперт 1 – 2 – Эксперт 3 Генеральн Исполни – Итого ый тельный Главный директор директо бухгалтер р 0,3 8 8 6 6,6 0,1 5 7 7 7 3,15 0,2 6 5 7 3,6 0,1 5 9 7 7 3,45 0,1 5 4 5 1,4 0,1 7 6 8 2,1 1 20,3 Таким образом, результативность организационной структуры оценена экспертами на 20,3 б. из максимальных 50 б., т.е. немного ниже среднего. По результатам проведенного комплексного анализа организационной структуры управления ООО «Читай-Город» выявлены узкие места и организационные патологии. Структурные патологии: стагнация структуры – на протяжении нескольких лет ОСУ не изменялась и численность персонала оставалась постоянной; нарушение между структурой и ступенями карьеры менеджеров – структура организации должна обеспечивать движение по должностным ступеням, в исследуемом объекте этого не происходит. 29 Патология управленческих решений: «пределы роста» – деятельность сотрудников ограничена нормами производительности; изолированность решений вследствие слабой координации – при возникновении проблем, влияющих на деятельность всего предприятия, принятие решений, нацеленных на их устранение, осуществляется руководителем отдела, выявившего проблемную ситуацию. Патология организационного поведения (наследственная и ситуационная): низкая мотивация сотрудников – хотя и применяются некоторые методы стимулирования персонала (премии, оплата платных медицинских услуг, продвижение по службе, благоприятные рабочие условия), но они не побуждают персонал трудиться с особым усилием; перегрузка отдельных сотрудников – некоторые сотрудники выполняют большой объем работы, который бы следовало разделить между несколькими людьми. Рекомендации по совершенствованию структуры ООО «Читай-Город» : разработать маркетинговую программу для привлечения клиентов со всей области; открыть аналитический отдел, который бы занимался изучением потенциальных клиентов и разрабатывал на основе этого продукты и услуги, уникальные, но необходимые для данной местности; обеспечить отделение дополнительным местом менеджера по продажам; разработать дополнительные методы стимулирования и мотивации персонала; руководителю показывать лидерские сотрудников за собой, вдохновляя на работу. 30 качества и вести 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе выполнения работы были достигнуты все поставленные задачи. Объектом наблюдения для рассмотрения процесса проектирования организационной структуры управления является ООО «Читай-Город», расположенное по адресу: 127322, город Москва, Огородный пр-д, д. 20 стр. 27, помещ. 16 (цокольный этаж офисного здания). Основная деятельность организации связана с розничной торговлей книгами. Организационная структура предприятия относится к линейнофункциональному типу и характеризуется формированием подразделений по принципу функционального разделения труда и наличием единственного канала передачи управляющего воздействия для каждого работника. Недостатком данной структуры является высокая степень ответственности руководителей. Функции управления возложены на 3 сотрудников организации – генерального директора, выполняющего общие функции, исполнительного директора, осуществляющих оперативное управление подразделениями и главного бухгалтера. При этом характер взаимодействия между данными работниками формализован, руководители находятся в непосредственном подчинении у директора и наделены определенным перечнем полномочий и ответственности. Функционирование предприятия «Букинист» подразумевает наличие большого количества информационных потоков между поставщиками, генеральным директором, исполнительным директором и главным бухгалтером. Необходимо отметить, что большинство потоков формируется на электронных носителях посредством автоматизированных систем «1С». При возникновении проблемы в функционировании подразделение, выявившее её, сообщает своему непосредственному руководителю, который выясняет причины и информирует подразделение, выполняющее следующий технологический процесс. В зависимости от 32 этого, применяются соответствующие управляющие воздействия: оценка возможных рисков, определение состава вовлекаемых специалистов для устранения негативных последствий и рисков, разработка плана действий и мониторинг его осуществления. Набор регламентов, используемых организацией для формализации организационной структуры представлен Положениями отдела продаж, должностными инструкциями, штатным расписанием. Проведенный анализ Положения об отделе продаж и должностной инструкции главного бухгалтера показал, что данные документы обладают рациональной структурой, отражающей, с одной стороны, разделение труда по критерию содержания работы, и с другой – взаимосвязь подразделений и специалистов для достижения общих целей. В то же время, документы являются типовыми и не отражают специфику работы отдела и специалистов в реальных условиях функционирования организации. Анализ эффективности ОСУ показал, что в 2019-2021 гг. численность и структура работников организации возросла. Несмотря на стабильную численность, в организации существует движение персонала, при этом выбывшие сотрудники быстро замещаются новыми. Коэффициент текучести в 2019-2021 гг. остается на относительно постоянном уровне. Динамика показателей эффективности использования ресурсов демонстрирует рост в 2020 г. и 2021 г., снижение затрат позволяет организации получать большую прибыль. По итогам экспертной оценки, результативность организационной структуры составляет 20,3 б. из максимальных 50 б., т.е. немного ниже среднего. Таким образом, по результатам проведенного комплексного анализа организационной структуры управления ООО «Читай-Город» выявлены узкие места и организационные патологии, для устранения которых даны рекомендации. 33 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: 1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 30.11.2011), часть 2 от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011, с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012). 2. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 N 195-ФЗ (ред. от 06.02.2021); 3. Налоговый кодекс Российской Федерации: Часть первая от 17.07.1998 № 154-ФЗ (в ред. от 28.11.2011 N 336-ФЗ). Часть вторая от 26.07.2000 № 154ФЗ (в ред. от 30.11.2011 N 365-ФЗ). 4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2020). 5. Адельсеитова Э.Б., Леманова С.И. Направления совершенствования организационной структуры // Таврический научный обозреватель, 2019. 6. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник / Баринов В. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 384 с. 7. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: учебник. - М.: Финпресс, 8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА- 2019. М, 2018. - 328 с. 9. Иванова, С.А. Особенности организационного проектирования и управления деятельностью служб и подразделений гостиницы [Электронный документ]// Российские регионы: взгляд в будущее. 2021. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-organizatsionnogo-proektirovaniya-iupravleniya-deyatelnostyu-sluzhb-i-podrazdeleniy-gostinitsy (дата обращения: 30.08.2020). 10. Кузмичева С.В. Анализ ключевых факторов, влияющих на выбор организационной структуры коммерческого банка // Современные научные исследования и разработки № 12, 2020. 34 11. Лалу, Ф. Открывая организации будущего. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. 12. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2021. - 412 c. 13. Лочан С.А. Организационное проектирование: реорганизация, реинжиниринг, гармонизация: учеб. пособие / С.А. Лочан, Л.М. Альбитер, Ф.З. Семенова, Д.С. Петросян; под ред. Д.С. Петросяна. — М.: ИНФРА-М, 2020. 196 с. 14. Никольская Е.Ю., Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице // Инновационная наука. 2020. 15. Новичков, Н.В. Теория организации. - М.: КноРус, 2019. - 288 c. 16. Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 304 с. 17. Протасова Анна организационной структуры: [Электронный документ] Анатольевна причины, этапы // Концепт. Совершенствование изменений, последствия 2019. №S1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-strukturyprichiny-etapy-izmeneniy-posledstviya (дата обращения: 30.08.2020). 18. Радионов В.В., Петухова С.В. Структурный подход к решению проблемы расхождения управленческих компетенций [Электронный документ] // УЭкС. 2019. №3 (97). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strukturnyy-podhodk-resheniyu-problemy-rashozhdeniya-upravlencheskih-kompetentsiy (дата обращения: 30.08.2020). 19. Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон . - М.: ИНФРА-М, 2019. 790 c. 20. Факторы, влияющие на организационную структуру управления [Электронный ресурс] 35 URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/faktory-vliyayushhie-naorganizacionnuyu-strukturu-upravleniya/ (дата обращения: 30.08.2020) 36 ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ А Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Читай-Город» Показатели 1.Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 2.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 3. Валовая прибыль, тыс. руб. 4.Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб. 5.Прибыль от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб. 6.Рентабельность продаж, % 7.Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 8.Чистая прибыль, тыс. руб. 9. Среднесписочная численность персонала, чел. 10. Производительность труда, руб./чел. 2021 г. Отклонение Темп роста, % 2020 /2019 2021 /2020 2020 /2019 2021/ 2020 2019 г. 2020 г. 26 035 101 304 125 817 +75 269 +24 513 388,66 124,20 17 824 84 232 106 986 +66 408 +22 754 472,58 127,01 8 211 17 072 18 831 +8 861 +1 759 207,92 110,30 7 145 10 415 15 357 +3 270 +4 942 145,77 147,45 1 066 6 657 3 474 +5 591 -3 183 624,48 52,19 4,09 6,57 2,76 +2,48 -3,81 160,64 42,01 959 6 415 2 649 +5 456 -3 766 668,93 41,29 815 5 469 1 391 +4 654 -4 078 671,04 25,43 18 20 21 +2 +1 111,11 105 1 446, 39 5 065,2 5 991,2 9 +3 618,8 1 +929,09 350,20 118,28 1 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Функциональная матрица распределения ответственности для ООО «Читай-Город» Таблица Б.1 – Функциональная матрица распределения ответственности для ООО «Читай-Город» Руководители Генеральный директор 1 2 1. Управление стратегией развития организации: 1.1 Стратегический план Р 1.2 Новые направления Р деятельности 1.3 Развитие материальноР технической базы 2. Организация системы управления 2.1 Миссия и философия И организации 2.2 Принципы и методы И руководства 2.3 Функции и структура. И 2.4 Процесс и технология Р 2.5 Разработка управленческих Р решений. 2.6 Информационные технологии Р 2.7 Регламенты управления. Р 2.8 Эффективность управления Р 3. Управление персоналом 3.1 Подбор персонала Р 3.2 Оценка и аттестация Р 3.3 Расстановка персонала Р 3.4 Адаптация персонала Р 3.5 Обучение персонала Р 3.6 Формирование коллектива и Р развитие организационной культуры 3.7 Мотивация и потребности И 4. Управление социальным развитием 4.1 Социальные блага Р 4.2 Социальное обеспечение Р 4.3 Качество трудовой жизни. Р 4.4 Социальная ответственность Р бизнеса 5. Управление экономическим развитием 5.1 Годовой (квартальный) план Р Функция управления 2 Исполнительный Главный директор бухгалтер 3 4 И И И С С И С С С С С И С С И У И И И С И И И И И И И И И С С С С С С С И И И И У У У У С И 5.2 Экономические нормативы Р 5.3 Критерии и показатели Р эффективности деятельности 5.4 Контрольные цифры плана Р 5.5 Экономический анализ Р деятельности 6. Управление финансами и бухгалтерским учетом 6.1 Бюджет организации Р 6.2 Сметы по статьям затрат Ц 6.3 Бухгалтерский баланс Ц 6.4 Ценообразование Р 6.5 Налогообложение Ц 6.6 Дебиторы и кредиторы Р 7. Управление техническим развитием 7.1 Материально-техническая база Р 8. Управление капитальным И развитием и ремонтом 9. Управление подготовкой производства 9.1 Технологическая подготовка Р 9.2 Инженерная подготовка Р 9.3 Кадровая подготовка Р 10. Управление основным производством 10.1 Продажа продукции Ц 10.2 Календарное планирование Ц 10.3 Продукция на складе Ц 11. Управление вспомогательным производством 11.1 Санитарно-техническое И хозяйство 12. Управление качеством услуг 12.1 Операционный контроль Р качества 13. Управление трудом и заработной платой 13.1 Сдельная оплата И 13.2 Повременная оплата И 13.3 Премирование труда И 13.4 Организация труда И 14. Управление охраной труда и техникой безопасности 14.1 Нормативы по технике Р безопасности 14.2 Входной инструктаж Р 14.3 Инструкции по технике Р безопасности 14.4 Инструктаж на рабочем месте Р 15. Управление входной логистикой 15.1 Потребности в ресурсах Р 15.2 Заявки на ресурсы Р 15.3 Поставки ресурсов Р 16. Управление маркетингом 16.1 Рынок товаров и услуг Р 16.2 Маркетинговые коммуникации Р 16.3 Поведение потребителей Р 3 С С И И П С И И П С С П П У И И И И И И П - И - И И И С С С И Р Р С И И - - И И С С С С С С С С И И И И И И И И И И И П П П И И И У У П 16.4 Реклама и связи с Р общественностью 17. Управление механизацией производства 17.1 Проекты рабочих мест Р 18. Управление транспортом 18.1 Управление автомобильным Ц транспортом 19. Управление обслуживающим Р хозяйством 20. Управление внешнеэкономической деятельностью 21. Управление экологической безопасностью И У УИ У И У - - - - Условные обозначения операций: Ц – постановка цели управления; Р – руководство, принятие решения, утверждение; П – подготовка решения, составление расчет, разработка; С – согласование, рассмотрение; И – исполнение, доведение, выполнение; У – участие, оказание помощи, информирование; «—» - неучастие в выполнении функции. 4 ПРИЛОЖЕНИЕ В DFD-схема бизнес-процесса «Продажа товара» для организации ООО «ЧитайГород» Приветствие клиента в магазине Ознакомление клиента с товарами Сопровождение клиента к кассе для оплаты Наличный расчет Клиент определился с покупкой Да Консультация и помощь с определением необходимого товара Клиент планирует совершить покупку Да Нет Безналичный расчет Клиент нуждается в доставке Нет Получение и проверка товара у сотрудника выдачи Да Оформление доставки Нет Доставка товара клиенту Проверка товара и подключение на месте 5 Попрощаться с клиентом ПРИЛОЖЕНИЕ Г Количественные показатели оценки организационной структуры Таблица Г.1 – Количественные показатели оценки организационной структуры Показатель Ед. Формула для расчета изм. Комментарий 1 2 3 4 Удельный вес численности персонала определенной категории в общей численности персонала организации, Дкат % Дкат = Чк / Ч ×100 Оценивается рациональность структуры персонала с учетом специфики деятельности организации Коэффициент управляемости, Купр. Ед. Уровень выполнения задания и обязательств по поставкам продукции в соответствии с заключенными договорами, Уд % Чк – численность данной категории работников; Ч – общая численность работников организации Купр. = Чф / Чн Чф, Чн. – соответственно, фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю Уд = Рд / Р × 100, Нормативная численность работников для исследуемых подразделений определяется в соответствии с иерархией управления и трудоемкостью работ Уровень выполнения задания и обязательств по поставкам Рд – фактический объем продукции в соответствии с продукции, заключенными договорами реализованный ниже 100% означает потребителям в полном недовыполнение планового соответствии со сроками, показателя, соответственно, предусмотренными на выше 100% – перевыполнение данный период планового показателя заданиями и заключенными договорами, в оптовых ценах организации, принятых в плане; Р – утвержденный в плане объем продукции (работ, услуг), подлежащей реализации в данном периоде, в оптовых ценах 6 организации, принятых в плане Абсолютный излишек/ недостаток работников Ч р абс = Чр.факт – Чр. план. Чр.факт – фактическая численность работников, чел; Значение показателя ниже нуля означает недостаток работников, выше нуля – излишек работников Ч р.план – плановая численность работников, чел. Относительный излишек или недостаток работников Ч р.отн = (Ч р. факт – Ч р Значение показателя ниже план) * К в.п нуля означает относительный недостаток работников, выше Чр.факт – фактическая нуля– относительный излишек численность работников, работников чел; Чр. план – плановая численность работников, чел; К в.п. – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции. Уровень специализации УС= Nсп/ N Nсп – число специализированных подразделений (бизнесединиц) Определяется доля специализированных подразделений N – общее число подразделений Уровень формализации отношений подчиненности и делегирования полномочий Качество продукта/процесса % Кфор=Чфор / Чр. общ. Чфор – количество формализованных должностей (количество должностей, регламентирующих вопросы подчиненности, распределения прав и ответственности Оценивается степень формализации в организации Доля бракованной продукции в объеме выпуска= Объем бракованной продукции / Объем прдукции ×100 Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям заинтересованных сторон (оценивается класс, сортность продукции, соответствие ГОСТ, ТУ, СНИП и т.п). Например, соответствие процесса создания ценности и ее доставка до потребителя требованиям; 7 уровень качества продукта, его функциональные характеристики и др. Прибыльность руб Прибыльность = Доход от реализации + Прочий доход / Ззатраты на реализацию + Прочие затраты Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками, включая прибыльность инноваций Ресурсоемкость Ед, Ресурсоемкость = Объем продукции / Затраченные ресурсы Количество продукта, произведенной системой (подсистемами), с единицы ресурсов. Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы Степень удовлетворенности (лояльности) потребителя % Дн.п. = Чн.п / Чп. ×100 Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей, непосредственную связь через сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж и доли на рынке (в том числе относительной доли рынка по сравнению с лидером) Д. н.п.– удельный вес численности неудовлетворенных потребителей Чк –количество неудовлетворенных потребителей; Ч – общее количество потребителей 8 Таблица Г.2 – Показатели результативности организационной структуры управления Показатели Характеристика Качество Степень соответствия системы требованиям, спецификациям и продукта/процес ожиданиям заинтересованных сторон. Например, соответствие процесса са создания ценности и ее доставка до потребителя требованиям; уровень качества продукта, его функциональные характеристики и др. Прибыльность Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками, включая прибыльность инноваций Ресурсоемкость Количество продукта, произведенной системой (подсистемами), с единицы ресурсов. Рассматривая производственную систему как систему по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы Качество условий труда Оценка соответствия социально-технических условиях труда требуемым (оценивается на принципах бенчмаркинга, т.е. с позиции мировых стандартов, лучших в практик в отрасли/на рынке, относительно прямого конкурента). Этот показатель следует толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового коллектива и отдельных групп. Таким образом, этот показатель характеризует результативность системы с точки зрения устремлений и интересов трудового коллектива Скорость и масштабы инноваций Показатель характеризует нацеленность организационной системы на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенствованию продукции, технологии, организации труда и производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование способствует повышению адаптационных свойств организации Степень удовлетворенно сти (лояльности) потребителя Показатель, интегрирующий качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей, непосредственную связь через сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж и доли на рынке (в том числе относительной доли рынка по сравнению с лидером) Действенность Интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация «нужные» вещи в соответствии с заранее определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения «нужные» вещи), своевременность (делает ли организации «нужные» вещи вовремя) 9 Автономность управления Организационный параметр, характеризующий организационное свойство системы самостоятельно принимать распорядительными органами управленческие решения по реализуемым функциям. Количественно рассчитывается как отношение числа функций, по которым решения принимаются данным распорядительным органом, к общему числу функций, реализуемых на данном иерархическом уровне управления Экономичность Измеритель, характеризующий результативность организационной системы в отношении затрат, степень использования системой ресурсов всех видов (с учетом их рациональной комбинации) 10 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Анализ коэффициента управляемости по структурным подразделениям Причина отклонения 1 1/1= 1 - Норма управляемости определяется как средний показатель количества сотрудников в подчинении у линейных руководителей. Нет отклонений Функцио нальная Главный бухгалтер 1 1 1/1= 1 - Нет необходимости в дополнительном персонале финансового отдела, но из-за узкой специализации отдела начальник не может взять руководство над кем-либо еще Соответству ет Линейная Исполните льный директор 1 1 1/1= 1 - - Соответству ет 11 Общий вывод Отклонения Генеральны 1 й директор Подразделение Линейная Подсистема Среднесписочная численность работников Коэффициент управляемости Норма управляемости организации ООО «Читай-Город»
