ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ Федеральное казенное образовательное учреждение высшего образования Академия права и управления (Академия ФСИН России) Институт подготовки государственных и муниципальных служащих Кафедра управления и организации деятельности УИС КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление проектами и принятие управленческих решений» на тему: «Методы оценки организационных структур управления», вариант № 39 Выполнил: Студент 2401-М группы, 2 курса, заочной формы обучения, Коваленко О. О. Проверил: Доцент кафедры управления и организации деятельности в УИС, Чернышов В.В. Отметка о допуске к защите__________________________ (допущено/не допущено) (подпись) Дата защиты _____________________ Оценка ___________________________ 2 Рязань 2023 г. Содержание Введение ……………………………….……………..…..………...….……….....3 1. Сущность организационной структуры……………………………….4 2. Виды различных типов организационных структур управления…...9 3. Факторы рационального выбора организационной структуры……13 4. Этапы проектирования и оценка эффективности организационной структуры…………………………………………………………..…..17 Заключение……….………………………………………………...…………….23 Список используемой литературы ……….………………… ..………………...25 3 Введение Организационная структура является, пожалуй, той основной базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Успех организации во многом зависит от правильно подобранных кадров, их группировки, отношений в коллективе, от талантливых и инициативных руководителей, от того, насколько слажена деятельность всех ее сотрудников. Именно поэтому огромное внимание следует уделять изучению, практическому применению, анализу, проектированию и корректировке организационной структуры. Заметим, что еще недавно проблема выбора рациональной организационной структуры и способа ее реформирования не была такой важной и актуальной. Например, в нашей стране при плановой экономике, когда руководители не стремились эффективно использовать потенциал, творческие способности и профессионализм своих работников с целью получения сверхприбыли, завоевания рынка, повышения качества продукции, практически на каждом предприятии существовала стабильная линейно – функциональная структура, не обладающая высокой степенью адаптивности к внешней среде. И только в конце XX века, когда Россия встала на путь рыночных отношений, когда значительная часть собственности перешла из разряда государственной в разряд частной, управленцы стали всерьез задумываться над созданием эффективных организационных структур. Цель данной работы состоит в изучении методов оценки организационных структур. С учетом поставленной цели будут решены следующие задачи: изучить понятие, типологию и особенности организационных структур; провести исследование процесса проектирования организационной структуры, то есть формирования механизма функционирования предприятия. 4 1. Под Сущность организационной структуры организационной упорядоченная совокупность, структурой устойчиво управления понимается взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Иначе говоря, структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются: - элементы; - связи (отношения); - уровни; - полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов выполняющих определенные функциональные обязанности. Выделяют два направления специализации элементов организационной структуры управления: 1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п. 2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. 5 Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: - вертикальные — связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха; - горизонтальные — связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и их можно разделить на: а) линейные отношения — отношения между руководителем и его подчиненными (например, начальник цеха — мастер); б) функциональные отношения — отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников); в) отношения управленческого аппарата — данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему не- посредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством. 6 Указанный вид отношений имеет ряд преимуществ: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, он обеспечивает экономию рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождает их от ежедневной чисто административной работы. Недостатки таких отношений обычно проявляются в следующем: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей; г) латеральные отношения - данные отношения могут быть двух категорий: -коллегиальные — отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику; - параллельные — отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях. Полномочия, как правило, подразделяют на: - полномочия линейного персонала — они дают право линейным руководителям решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации; - полномочия штабного персонала — ограничивают наделенное ими лицо правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения; - функциональные полномочия — предоставляют право тому или иному работнику управленческого аппарата принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех 7 остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Та или иная форма структуры определяется задачами, стоящими перед предприятием, особенностями взаимоотношений предприятия с внешней средой, принципами построения организации. Однако всегда основными свойствами структуры являются: масштаб, иерархичность, периферийность. Масштаб определяет размер структуры. Он характеризуется числом объектов, составляющих структуру. Чем сложнее организация, тем больше объектов ее составляет, тем масштабнее структура этой организации. Как правило, масштаб в большей мере характеризует определенное количество объектов, находящихся на одном уровне структуры. Иерархичность предполагает расположение объектов, составляющих структуры в порядке убывания от высшего уровня организации к низшему, то есть уровневое, этажное построение организации. При этом составляющие иерархию уровни находятся между собой в отношении субординации. Это означает, что объекты, расположенные на более высоком уровне структуры по отношению к объектам, расположенным на более низких этажах иерархии, являются управляющей системой, тогда как объекты, составляющие нижние уровни структуры, являются управляемыми подсистемами по отношению к верхним этажам (так, первый низший уровень управления предприятием — это рабочие места, второй — производственные участки, третий — цехи, четвертый — предприятие в целом). То есть объекты, составляющие структуру предприятия, находятся в отношении распоряжения-подчинения. Иерархичность структуры предприятия — это та основа, на которой осуществляются процессы управления. 8 Поскольку организация является системой, то составляющие ее объекты пространственно отделены друг от друга. В этом смысле структура характеризуется признаком периферийности, в соответствии с которым каждый объект организации отдален от другого объекта.[5, с 80-84]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что все организационные структуры характеризуются своими элементами, внутренними связями, полномочиями персонала, обладают определенными свойствами. Поэтому существуют различные группы организационных структур. 9 2 . Виды различных типов организационных структур управления В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемая технология, стратегия. С позиции системного подхода выбор организационной структуры означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: “организация внешняя - среда”; “подразделение – подразделение”; “индивидуум – организация’. Рассмотрим одну из основных типологий организационных структур - по взаимодействию с внешней средой. Анализ взаимодействия на этом уровне позволит выбрать оптимальную структуру для организации. Вообще, исследование характера взаимодействий на уровне “организация – внешняя среда” позволяет сделать вывод о том, что все организации можно разделить на два типа: бюрократический и органический.[1, с 199-200]. Бюрократический (механистический) тип организационных структур Исторически этот тип структур сформировался первым. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели было положено представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем: 10 - четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; - иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; - дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; - осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Таким структуры образом, основными управления являются понятиями бюрократического рациональность, типа ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую деятельность больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Несмотря на вышеописанные положительные моменты, бюрократическому типу присущи и недостатки: - этот тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы; - поскольку вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением принятых наверху решений, теряется общий управленческий интеллект; -этот тип структуры невозможно использовать для управления процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их 11 развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, среди которых можно выделить следующие: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная структура управления; - линейно-штабная структура управления; - дивизиональная структура управления.[5, с 87-88]. Органический тип организационных структур Этот тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной». Органический тип структуры управления отличается от бюрократического следующими характеристиками: - более высокой гибкостью; - меньшей связанностью правилами и нормами; - использованием в качестве базы групповой (бригадной) организации труда; - решения здесь принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; - обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; -главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации; 12 - творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; - правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; - распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; - имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Несмотря на значительное количество положительных моментов, реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы, как-то: - принятия мер к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.); - ликвидации функциональной обособленности; - развития информационных технологий; - пересмотра характера взаимоотношений с другими компаниями. Органический тип структур управления представлен следующими формами организации управления: - проектными; - матричными; - бригадными.[5, c 86-88]. 13 3. Факторы рационального выбора организационной структуры Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: - внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию; - технология работы в организации; - стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; - поведение работников. В таблице 1 приведены факторы, которые могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.[3, c 318-319]. юбая фирма существует и функционирует в определенной среде. Среда может быть внутренней и внешней. Внутренняя среда включает в себя потенциал, который дает возможность фирме существовать и выживать. Такую же возможность создает и внешняя среда, с которой фирма находится в состоянии постоянного взаимодействия. Внешняя среда служит источником, питающим фирму всеми необходимыми ресурсами. Задача стратегического управления фирмой состоит в том, чтобы обеспечить ей такое взаимодействие с внешней средой, которое позволило бы поддержать потенциал фирмы на уровне, необходимом для достижения поставленных целей. Различие внешней среды, в которой приходится функционировать отдельным фирмам, нередко служит фактором, отличающим одну фирму от другой. Внешняя по отношению к фирме среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Общее окружение (так называемое макроокружение) включает технологическую и в социальную себя экономическую, составляющие, а политическую, также правовое регулирование. В непосредственном окружении фирмы находятся те составляющие внешней среды, с которыми фирма находится в 14 непосредственном взаимодействии. В их числе поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы.[6, c59]. Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институтов непосредственного соприкосновения. Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды. Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, 15 вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.[3, c 319-320]. Важнейшим фактором, оказывающим влияние на проектирование организации, определение организационных структур, является выбор той или иной стратегии развития - стратегический выбор. Как правило, различают три возможные области стратегического выбора: идеология управления, выбор потребителей, определение территориального размещения фирмы и рынков сбыта. Принципы, содержащиеся придерживается высшее в идеологии руководство фирмы, управления, влияют на которой развитие горизонтальных связей, количество уровней иерархии, степень централизации и децентрализации и на другие элементы проектирования фирмы. Важное значение стратегического выбора имеет определение потребителя. Главной здесь должна быть ориентация не на изготовление продукции, а на удовлетворение потребностей покупателей. Отсюда – изменение самих основ деятельности фирмы и соответствующее построение организационной структуры. Наконец, требованиями стратегического выбора служат оптимальное территориальное размещение фирмы и определение рынков сбыта. При этом фирме придется учитывать возможность выхода за рамки национальных границ и соответствующее проектирование организационной системы.[6,c 6061]. Важную роль в проектировании организационной структуры фирмы играет технология работ. Сюда включают не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует. Связь проектирования фирмы с технологией работ проявляется в двух направлениях: разделение труда и создание подразделений. Эффективность фирмы во многом определяется именно уровнем знаний о действиях по преобразованию объекта работы и использованием соответствующей технологии. Существенным образом меняется информационных построение технологий. фирмы Такие с применением технологии современных позволяют весьма 16 эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, особенно когда это требует большого обмена информацией между исполнителями. Наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем. Такие системы позволяют в рамках одного процесса работы на фирме совмещать все три типа производств: опытное, серийное, массовое.[6, c 61]. Наконец, важное место в проектировании организационной структуры фирмы занимает поведение работника. Здесь следует учитывать и потребности в рабочей силе, ее квалификацию, мотивированность труда работника.[6,c 62]. 17 4. Этапы проектирования и оценка эффективности организационной структуры Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: 1) анализ организационной структуры; 2) проектирование; 3) оценка эффективности.[4,c 56-57]. Анализ действующей организационной структуры управления является первым этапом в процессе создания новой организационной структуры. Он призван установить, в какой мере структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько действующая структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления.); аппарат управления ~ перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение 18 характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления ~ усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.[4,c 56-58]. Вторым этапом процесса создания новой организационной структуры является непосредственно разработка самого проекта организационной структуры. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это многокритериальная проблема, решаемая на основе методов анализа, оценки, моделирования организационных систем во взаимосвязи с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Существуют следующие методы проектирования организационных структур: - метод аналогий; - экспертно-аналитический; - метод структуризации целей; - метод организационного моделирования. 19 В процессе проектирования организационных структур управления, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 20 5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования: 1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования. Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).[4, c 58-60]. 21 Третий этап организационного проектирования (анализ (оценка) эффективности созданной организационной структуры) предназначен для измерения пользы от внедрения организационной структуры, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Вообще, степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов: а) коэффициент звенности: Кзв= Пзв.ф/Пзв.о, (1) где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры; Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры; б) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к= П пр.ф/ П (2) где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа; в) коэффициент эффективности организационной структуры управления: КЭ = РП / Зу, (3) где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.). 22 Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека: Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст). (4) Для определения эффективности лучшим используется интег- рированный показатель Кэ.ф.у: Кэ.ф.у. = 1-(Qy/Lч.п)/(Fт/Eоф), (5) где Кэ.ф.у. - коэффициент эффективности управлени; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного рабочего); Еоф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). Таким образом, приведенные коэффициенты наиболее полно характеризуют степень методов оценки эффективности организационной структуры.[4,c60-62]. 23 Заключение В настоящее время в условиях рыночной экономики и напряженной конкуренции между фирмами каждая из них стремится улучшить качество своей продукции, расширить сферу своей деятельности, овладеть новыми технологиями, завоевать значительную часть рынка. Безусловно, для того чтобы фирме стать конкурентоспособной, максимально приближенной к потребителю, необходимо правильно сформировать организационную структуру, определяемую группировкой кадров, полномочиями каждого специалиста, отношениями между ними. В данной работе были представлены два основных типа структур: бюрократический и органический. На первый взгляд, в настоящее время наиболее актуальным является органический тип структур, так как такие структуры считаются более адаптивными к изменениям внешней среды, именно в этих структурах огромное внимание уделяется творческим способностям каждого работника, приветствуется инициативность. Однако следует отметить, что органические структуры неэффективны в антикризисном управлении, когда централизация власти, четкое следование правилам и созданному наверху плану обязательны. Процесс поиска эффективной организационной структуры для каждого отдельного предприятия на всех стадиях его жизненного цикла еще не завершен, хотя и является одной из важнейших задач развития экономики в масштабе конкретной фирмы. Из проведенного исследования коэффициентных методов оценки организационной структуры управления» нами сделан следующий вывод: 1. К достоинствам структуры управления исследуемой компании следует отнести: соблюдение дисциплины, субординации между начальником и подчиненным; четко выраженные нормативные обязанности сотрудников, меры наказаний и поощрений; высокий уровень управляемости коллектива; 2. Негативные моменты, связанные с организационной структурой управления предприятием: частое дублирование функций различными 24 сотрудниками; довольно долгий путь передачи информации от руководителя к непосредственному исполнителю; осуществляющего маркетинговую политику. отсутствие подразделения, 25 Список использованной литературы 1. Акимова Т.А. Теория организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 367 с. 2. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 2013. – 376 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4 – е изд. , перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2012. – 670 с. 4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.:Новое знание, 2011. – 336 с. 5. Миронов М.Г., Жданова Т.С. Теория организации: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт – Издат, 2013. – 159 с. 6. Экономика фирмы. Учебник для вузов/ Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: Юнити – Дана, 2013. 7. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной// Проблемы теории и практики управления. – 2009. - №6. – С.83 - 88
