РЕФЕРАТ по дисциплине «Инновации в сфере туризма и гостеприимства» на тему «Группы работников, участвующих в инновационном процессе на предприятиях сферы туризма и гостеприимства»
реклама
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА» (ФГБОУ ВО «ПВГУС») Кафедра «Гостеприимство и межкультурные коммуникации» РЕФЕРАТ по дисциплине «Инновации в сфере туризма и гостеприимства» на тему «Группы работников, участвующих в инновационном процессе на предприятиях сферы туризма и гостеприимства» Содержание Введение…………………………………………………………………………………………..……3 1. Особенности управления инновационными процессами на предприятиях сферы туризма и гостеприимства………………………………………………………………………......5 1.1 Научно-производственная структура фирмы как основа структуры управления инновациями на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма……………………………………............5 2. Персонал и его инновационный потенциал на предприятиях сферы туризма и гостеприимства ……………………………………………………………………….…………….10 2.1 Типизация ролевых функций участников инновационного процесса………………………...10 2.2 Особенности менеджеров-инноваторов в сфере туризма и гостеприимства…………………15 Заключение……………………………………………………………………………………………18 2 Введение В настоящее время в условиях жесткой конкурентной борьбы гостиничным предприятиям, как полноценным участникам процесса глобализации, необходимо изменяться, становясь инициаторами внутриорганизационных инновационных процессов, и находить новые решения для успешного ведения бизнеса. Менеджмент в индустрии гостеприимства претерпел значительные изменения за последние годы. Организационная структура стала более плоской и гибкой, у сотрудников появилось больше возможностей, а менеджеры стали ясно осознавать необходимость постоянного совершенствования различных аспектов деятельности для удовлетворения ожиданий и потребностей гостей и применения нововведений, несмотря на то, что они несут с собой немалую степень риска. Современный менеджер гостиничного предприятия довольно часто сталкивается с различного рода проблемами, требующими от него определенной способности к необходимым изменениям в управлении и функционировании инновационного развивающегося отдела или предприятия в целом. Лидеры индустрии гостеприимства должны быть экспертами в операционной работе гостиницы и иметь навыки управления людьми и процессами развития. Поскольку для большинства отелей все еще характерна функциональная иерархическая структура и высока доля сотрудников с недостаточным уровнем образования, от менеджеров ожидается грамотная координация всех процессов деятельности гостиничного предприятия. Наряду с этическим поведением к необходимым компетенциям менеджера гостиницы нужно отнести критическое мышление, коммуникативные навыки и искусство межличностного общения. Поскольку для обеспечения выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции менеджеру необходимо одновременно уметь сосредотачиваться как на повышении уровня качества, так и на контроле издержек, его роль становится сложнее и многограннее, что и вызывает интерес к данной тематике. При этом в век развития новейших технологий наиболее актуальным является инновационный аспект, в связи с чем и было проведено данное исследование, затрагивающее одновременно менеджмент и нововведения. В данной работе приведен мы рассмотрели исследование на основе метода интервью в отелях с целью получения более глубокого понимания природы инноваций в индустрии гостеприимства, выявления менеджеров-инноваторов, их характерных особенностей и их роли во внедрении новшеств. Объект нашей работы — инновационный потенциал персонала. 3 Предмет работы — участники инновационного процесса на предприятиях сферы туризма и гостеприимства. Выявление специфики данной проблематики в другой, менее изученной области расширит и углубит уже имеющиеся знания по данному вопросу. Полученные результаты несут не только теоретическую, но и практическую значимость: выявленные черты менеджерам индустрии гостеприимства целесообразно развивать, это как обеспечит личностный рост, так и повысит их ценность в глазах сотрудников, примеры приведенных инноваций можно внедрить и сотрудников. 4 повысить эффективность деятельности 1. Особенности управления инновационными процессами на предприятиях сферы туризма и гостеприимства 1.1 Научно-производственная структура фирмы как основа структуры управления инновациями на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма Внедрение инноваций приносит предприятиям индустрии гостеприимства и туризма большой хозяйственный эффект при минимальных финансовых издержках. Инновационное предпринимательство, основанное на инновационном менеджменте, является эффективным способом решения научно-производственных и социальных проблем в трудовых коллективах и обществе в целом. В мировой практике существует следующие три модели управления инновационными процессами на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма. 1. Рационалистическая. Данная модель требует соблюдения четких процедур принятия решений и исполнения, основанных на полной информированности и осознанной заинтересованности исполнителей в планируемых инновациях. 2. Поведенческая. При реализации инновационных проектов модель учитывает социально-психологические потребности работников, позволяя им работать более эффективно. 3. Системная. Наиболее сложный вариант модели, при которой инновация реализуется на основе предварительного анализа организационных проблем и поиска их решений, с учетом воздействия внутренних и внешних факторов, а также восприимчивости работников к инновационной работе. Процесс управления инновационной деятельностью в гостинично-туристских предприятиях начинается с планирования целей и задач предприятия, которые определяют приоритеты его развития на ближайшее будущее. В процессе планирования формируются основные направления инновационной деятельности, которые зависят от ресурсной базы, рыночного спроса и конкурентной среды. Плановые расчеты, осуществляемые во время планирования, позволяют детализировать цели инновационного проекта, довести их до исполнителей, распределив задания по каждому участнику, а также согласовать порядок и сроки выполнения отдельных работ, создав необходимые для этого условия на каждый период времени. Функция планирования в гостинично-туристском бизнесе включает множество задач и предполагает создание и объединение различных видов планов, которые отличаются по целям, предмету, уровням и содержанию, в единый комплекс. Только при создании необходимых организационных структур, привлечении квалифицированных 5 исполнителей и их согласованной работе возможно реализовать запланированные задачи, ведущие к достижению поставленной цели. Функция организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий, согласованных в рамках принятой стратегии развития инновационных проектов, за счет создания организационной структуры. Сначала формируется научно-производственная структура фирмы, исходя из которой строится структура управления инновациями. Для более эффективного выполнения принятых плановых решений организация инновационной деятельности должна обеспечивать рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов инновационного процесса. По сути, речь идет о тех же процессах эффективного подбора состава необходимых ресурсов и исполнителей, распределения заданий, кооперации участников, контроля и обмена информацией. Выбор конкретной организационной формы предприятия в первую очередь зависит от специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Не менее важными являются масштабы инновационной деятельности и полнота цикла осуществляемых инновационных работ. Организационные решения могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, в которых прописывается ответственность каждого участника инновационного процесса, и осуществляется, как правило, на основе методически обоснованных расчетов. Неформальная организация, складывающаяся из-за неопределенного характера инноваций, строится в процессе выполнения инновационных процессов на спонтанных отношениях между людьми и структурами, то есть на неформальном общении и сотрудничестве ученых и специалистов во время проведения научных конференций, форумов, развития и кооперации научных школ и движений. Иногда неформальные организации приводят к развитию инновационных информационных технологий и глобальных информационных систем. Функция контроля завершает общий процесс управления инновационной деятельностью компании. Во многом именно от функции контроля зависит эффективность осуществления всех остальных функций, так как она обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение намеченной цели в заданных организационных условиях. К задачам контроля инновационной деятельности относятся: - получение и обработка информации об осуществляемой инновационной деятельности; - оценка полученных результатов на каждом из этапов инновационной деятельности; - анализ проблем и факторов, влияющих на результативность инновационной деятельности; 6 - разработка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития. Контроль на предприятии должен предусматривать осуществление различных видов контроля, учитывающих цели, область, масштабы и формы, согласно концепции эффективного менеджмента. Виды контроля инновационной деятельности представлены в Приложении 1. Стратегический контроль, осуществляющийся на стадии формирования инновационной стратегии развития предприятия, а также в ходе ее реализации предусматривает оценку и анализ результатов, достигнутых высшим менеджментом, а также реализацию перспективной концепции развития инновационных проектов. При стратегическом контроле используются методы качественных оценок, сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений, а также происходит концентрация внимания на наиболее важных аспектах политики предприятия: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. Деятельность среднего и низшего менеджмента обычно подвергается оперативному контролю, в основе которого лежит анализ осуществляемых инновационных процессов и обеспечения выполнения принятых плановых показателей. Контролю подлежат тематические и производственные задания, сроки исполнения заданий, материальные и финансовые ресурсы. К методам оперативного контроля относятся количественный учет и анализ состояния инновационных проектов. Финансовый контроль, объектами которого являются объемы производства и продаж, инвестиции, финансовые показатели предприятия, ликвидность инновационной деятельности, нацелен на конечные экономические результаты деятельности предприятия, которые, безусловно, должны быть положительными в случае успешной реализации инновационного проекта. Объектами административного контроля являются инновационные проекты и их отдельные части, в том числе плановые задания, срок выполнения производственных программ, общая ситуация в коллективах исполнителей и т.д. Данная форма контроля прежде всего направлена на управление инновациями, а не на результативность всего инновационного процесса. Субъекты контроля и задачи его организации формируют масштаб контроля. В зависимости от этого по своим масштабам контроль инновационной деятельности может быть полным (охватывает весь процесс и функционирует постоянно) или выборочным (разовое мероприятие и охватывает отдельные этапы). 7 Система внутреннего и внешнего контроля инновационной деятельности организуется каждым предприятием самостоятельно и должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Таким образом, различные виды контроля позволяют предприятиям создать единую систему эффективного управления инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных звеньев. Особенности управления инновационной деятельностью складываются под воздействием двух основных факторов: влияния рынка и государственного регулирования инновационных процессов. При этом важное значение при управлении инновационной деятельностью на предприятиях имеют современные экономические (уровень финансирования инновационной деятельности), технологические (уровень развития технологий), политически-правовые (международные взаимоотношения и особенности законодательной базы), организационноуправленческие (направление потоков информации, интересы участников), социальнопсихологические и культурные (отношение общества к новшествам и их соответствие культуре и традициям страны) факторы, имеющие место на территории того или иного государства. Кроме факторов внешней среды, которые могут сдерживать развитие инновационных процессов, многое зависит от внутренней среды самого предприятия. Прежде всего речь идет о политике руководства и стратегии компании, наличии специального отдела по созданию и развитию инноваций, применении различной формы мотивации сотрудников для их творческой и инновационной деятельности, необходимом уровне финансовых возможностей, развитой коммуникационной системе, организационно-технической готовности. Механизм управления инновационной деятельностью зависит от вида инновационного проекта. Например, для создания новой системы бронирования в туристской компании необходимо наличие команды исполнителей (программисты, специалисты по обслуживанию системы бронирования), которых объединяет общее стремление к созданию новации. Кроме того, важно понимать, на какой территории (в каких масштабах) будет развиваться инновация, для чего необходимо создать программу выхода инноваций на рынок. Прогнозирование экономического эффекта (объем продаж, расходы на рекламу и продвижение и т.д.), контроль качества работы инновации, организация расширения географии применения новинки — все это важно учитывать при создании и внедрении новой системы бронирования. Для предприятий сферы услуг целесообразно внедрение нетехнологических инноваций, которые, с одной стороны, являются одним из главных источников конкурентных преимуществ, а с другой, не могут быть идеально скопированы. Инновационный подход для гостиничных предприятий прежде всего проявляется в совершенствовании информационного 8 обеспечения — применении новейших информационных технологий при внедрении новых основных или дополнительных услуг, расширении каналов коммуникации (от систем автоматизации до мобильных программ бронирования в сети Интернет). 9 2. Персонал и его инновационный потенциал на предприятиях сферы туризма и гостеприимства 2.1 Типизация ролевых функций участников инновационного процесса Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала. Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов: материальные, финансовые, информационные, организационные. Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала является одной из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики. Инновационный потенциал персонала - способность персонала к обучению, профессиональному росту, выдвижению новых конкурентоспособных идей, решению креативных задач, а также к принятию инновационных изменений. Инновационный потенциал персонала определяется возможностями, как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. Традиционно выделяют следующие группы качеств работника, имеющие инновационный характер: - инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность); - мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску, инициатива); - инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям); - общечеловеческие и личностные качеств (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом). Опираясь на портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет трудового коллектива в целом (см. Приложение 2). Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов, предрасположенными к инновационной деятельности, являются «семья» и «улей». В трудовых же коллективах по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность не может получить должного развития. 10 Трудовые коллектива по типу «автобус» занимают срединное положение, в них достаточно тоже успешно могут быть реализованы инновации. Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе выделяют несколько различных групп работников: воспринимающих новое довольно быстро, воспринимающих новое спустя значительное время, остальные (таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими группами. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: новаторы, ранние реализаторы, предварительное большинство, колеблющиеся. Новаторы открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, они согласны рисковать (2,5 % коллектива). Ранние реализаторы следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5 %). Предварительное большинство осваивает нововведения после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34 %). Позднее большинство приступает к освоению нововведений иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34 %). Для колеблющихся основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о принятии нововведений принимают с большим трудом, последними, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16 %) Факторы, блокирующие новаторство: • недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; • необходимость множества согласований новых идей; • вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; • незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; • контроль за каждым шагом новатора; • кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; • передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; • возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов». Факторы, поддерживающие новаторство: • предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; 11 • ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; • поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; • углубление взаимопонимания работников. Факторы, усиливающие новаторство: • поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; • сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; • возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; • поощрение совмещения профессий; • преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; • предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная; • проведение регулярных совещаний рабочих групп; • логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам. Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые: - инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; - обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научнотехнической и рыночной информации и распространяют ее в организации; - формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. 12 «Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и, формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного. «Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью. «Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение. «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных 13 этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме. «Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. «Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором, которого можно назвать «мечтателем, еретиком, возмутителем спокойствия, чудаком и гением». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы. «Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных 14 знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах. «Научно-технические привратники» или «Информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом. «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику. Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а ею реализация дает дерево последующих инноваций. Для инновационного процесса среднего масштаба на предприятии сферы туризма и гостеприимства выделяют следующих участников: • лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и введении инновации. Как правило, в качестве лидера проекта в отеле может выступать генеральный менеджер отеля, управляющий отелем, директор по персоналу, коммерческий директор; • владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы. Это руководители подразделений – коммерческий директор или руководитель отдела продаж, руководитель отдела маркетинга, главный инженер отеля или руководитель инженерно15 эксплуатационной службы, руководитель финансового подразделения или главный бухгалтер, руководитель IT-отдела, руководитель службы управления номерным фондом, руководитель службы приема размещений; • главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании. • команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса; • комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратеги по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Раскрытие инновационного потенциала работников является основой инновационных процессов и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования идей на предприятиях сферы туризма и гостеприимства. 16 2.2 Особенности менеджеров-инноваторов в сфере туризма и гостеприимства Изучая и анализируя опыт различных исследований в области инновационного потенциала особенно актуальным в данной теме оказалось исследование на основе метода интервью в восьми четырех- и пятизвездочных отелях с целью получения более глубокого понимания природы инноваций в индустрии гостеприимства и туристской индустрии, выявления менеджеров-инноваторов, их характерных особенностей и их роли во внедрении новшеств. Сотрудников гостиниц попросили назвать менеджеров – сторонников инноваций. Всего было выявлено двадцать четыре инновационных менеджера на всех организационных уровнях. О консервативных менеджерах персонал говорить отказался, чтобы «не испортить репутацию начальников». Выход из ситуации был найден следующий: в качестве представителей консерваторов были отобраны шесть менеджеров гостиниц, руководство и персонал которых прямо заявили, что «не имеет смысла говорить об инновациях в нашей гостинице». Далее менеджерам было предложено ответить на следующие вопросы: «Как Вы думаете, почему Вас назвали инновационным (или консервативным) менеджером?» и «Как бы Вы описали себя как менеджера?». После проведения анализа полученной информации были выявлены следующие характерные особенности менеджеров-инноваторов и менеджеров-консерваторов. Менеджеры-инноваторы. Инновационные менеджеры видят себя в качестве командных тренеров, ответственных за создание хороших отношений в коллективе, которые являются гарантией качества обслуживания, и выбирают модель поведения, позволяющую построить доверительные отношения с сотрудниками или создать психологическую безопасность для них. Они выступают за расширение прав и возможностей сотрудников на всех уровнях. Менеджерыинноваторы позволяют коллегам брать на себя риски принятия решений и рассматривают ошибки как способ обучения и непрерывного совершенствования качества обслуживания. Они толерантны к неудачам, стимулируют персонал экспериментировать с новыми способами выполнения работы и новыми продуктами и услугами и обеспечивать результаты в интересах клиентов, поощряют своих сотрудников за участие в разработке подходов для постоянного совершенствования услуг. Приверженцы инноваций подчеркивают важность доверия и открытого общения и достигают его при помощи построения равного отношения со всеми своими сотрудниками. Они являются образцами для подражания, своими действиями подчеркивают значимость гостя. Они могут помочь линейному персоналу в решении оперативных задач, если того требует ситуация, сплачивая коллектив и побуждая к сотрудничеству. Менеджеры-инноваторы ставят во главу угла интересы гостей, уделяют 17 внимание мелким деталям и нацелены на непрерывное совершенствование обслуживания. Они мотивируют команду внимательно слушать жалобы и предложения гостей. Интересным моментом стали существенные различия между менеджерами – сторонниками инноваций и более консервативными менеджерами. И те, и другие признают, что людьми очень трудно управлять и полагают, что технические навыки важны, но легко усваиваются в процессе обучения или приобретения опыта. Но когда менеджеры-консерваторы говорят о своей роли в качестве лидеров, они рассматривают себя как часть иерархии отеля, зажатой между начальством и подчиненными: они идентифицируют себя как членов цепи команды, ответственных за команду или отель, согласно их уровню организации, и настаивают на том, что трудно управлять различными личностями, которые сопротивляются переменам. Кроме того, для них инновационный менеджер – это тот, у кого непосредственно имеются хорошие идеи, но которые не всегда реализуются из-за трудностей при попытках доказать их целесообразность. Даже в речи у консервативных менеджеров прослеживается мышление сверху-вниз, основанное на отношении «руководитель – подчиненный», в то время как инновационные менеджеры устанавливают равные отношения с сотрудниками на основе социального влияния. Стоит отметить, что необходимость обеспечения высокого качества обслуживания, способного удовлетворить самого требовательного клиента, и прислушивания к пожеланиям и предложениям гостей признается как инновационными менеджерами, так и консервативными. Основное различие заключается в том, что менеджеры-инноваторы являются сторонниками более активной установки на выслушивание, что позволяет им использовать различные каналы информации, в том числе в лице гостей и сотрудников. Консервативные менеджеры предпочитают реагировать на информацию без какой-либо конкретной стратегии оценки различных источников. Большинство инновационных менеджеров внедрили считающуюся современной для гостиничного бизнеса систему управления – управление по целям или сбалансированную систему показателей, концентрирующуюся на клиентах, непрерывном улучшении качества и, следовательно, на инновациях. В качестве инноваций они уделяют особое внимание персоналу, приглашая сотрудников пройти обучение и провести некоторое время в гостинице, принадлежащей к той же цепи, предоставляя им возможность побыть гостем в пятизвездочном отеле. Обучение и собственный опыт объединяют как клиента, так и сотрудника отеля, способствуют налаживанию взаимопонимания и возникновению новых идей для улучшения обслуживания. Кроме того, если инновация происходит непосредственно в ходе взаимодействия, то есть при формальной и неформальной коммуникациях, рост знаний и улучшение отношений между менеджером и сотрудниками может помочь всей команде 18 обратить внимание на мелкие детали, задуматься о способах постоянного совершенствования качества и инновациях. Инновации в высококлассных отелях преимущественно применяются для небольших изменений в повседневной операционной деятельности и в работе с сотрудниками под руководством менеджеров, поощряющих их постоянное сосредоточение на удовлетворении потребностей гостей, направленность на непрерывное совершенствование организационных процессов и учитывающих их предложения. 19 Заключение Подводя итоги отметим, что анализ рассмотренной темы может поспособствовать более глубокому пониманию инновационного процесса с точки зрения видения творческих менеджеров. Это может способствовать обучению и отбору менеджеров, способных достичь лучших результатов, содействовать приверженности коллектива общему делу и признавать важность творчества и инноваций. Инновационные менеджеры, вовлекающие команду в процесс выявления и решения организационных проблем, способны создать систему, которая может помочь расти гостиничным предприятиям даже в условиях кризиса. В работе подчеркнуто значение творческого потенциала сотрудника в процессе управления и его развития, объяснена роль управляющего гостиницей во внедрении инноваций. Подчеркнем, что менеджеры-инноваторы анализируют окружающую среду, организационные аспекты и потенциал своих последователей для выстраивания адекватных отношений со своей командой. Они понимают, что их сотрудники играют главную роль в оказании услуг из-за их непосредственного контакта с клиентами, так как именно к ним обращены просьбы и жалобы гостей, которые им предстоит удовлетворить. Они обладают выдающейся способностью понимать членов своих команд, ставя себя на их место, думая, как они могли бы думать, представляя их ожидания и прогнозируя их реакции. Инновационные менеджеры осознают важность привлечения мотивированного персонала, любящего свою работу, способного повысить качество обслуживания и установить теплые отношения с гостями. Менеджеры-инноваторы стремятся поддерживать качественные отношения со своей командой, создавая условия для непрерывного совершенствования качества услуг и развития потенциала сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод, что инновационный менеджмент в индустрии гостеприимства заключается в развитии творческого и инновационного потенциала сотрудников с целью постоянного повышения качества обслуживания и удовлетворения гостей. При этом задача современного менеджмента заключается в том, чтобы собрать по крупицам и систематизировать полученные знания и опыт, превратив их в способности работников предприятия создавать уникальные бизнес-процессы и технологии. 20 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Астафьева О.А. Концептуальные инновации в индустрии гостеприимства // Научные исследования: Сборник материалов конференции. – М.: «Русальянс «Сова», 2016. – 254 с. 2. Гареев Р.Р. Инновационный менеджмент в гостиничном предприятии // Молодой ученый. – 2014. – № 19. 3. Ковальчук А.П., Евстигнеев А.М. Развитие локального рынка индустрии гостеприимства (на примере г. Москвы) // Российское предпринимательство. – 2014. – № 16. 4. Романова М.М. Инновации в индустрии туризма // Инновации в науке. – 2014. – № 29. 5. Скобкин С.С. Компетентностный подход в развитии предприятий индустрии гостеприимства // Российское предпринимательство. – 2012. – № 24. 6. Sousa F.C. Teachers Creativity and Effectiveness in Higher Education: Perceptions of Students and Faculty // The Quality in Higher Education. – 2007. – № 4. 21 Приложение 1. Виды контроля инноваций 22 Приложение 2. Инновационная активность различных трудовых коллективов 23
