Все права частного части, защищены. Данная использования фрагменты копированию и и в электронная личных элементы, любому другому книга предназначена (некоммерческих) включая текст, использованию целях. Электронная изображения без исключительно и разрешения иное, не для книга, ее подлежат правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно. Копирование, фрагментов воспроизведение и элементов, и иное выходящее использование за пределы электронной частного книги, ее использования в частей, личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность. Шесть привычек исключительно эффективных переговорщиков Джеймс Себениус В 1999 ГОДУ В МИРЕ СУММА СДЕЛОК по слияниям и поглощениям достигла умопомрачительной цифры $3,3 трлн — и это были еще не все деньги, прошедшие за этот период через руки переговорщиков. За заголовками деловых новостей скрываются бесконечные переговоры, которые руководители компаний ведут с покупателями и поставщиками, крупными держателями акций и кредиторами, предприятию компаний и потенциальными или альянсу, партнерами сотрудниками представителями других по совместному своих собственных государств. Переговоры важны везде, где интересы и представления сторон, зависящих друг от друга, не совпадают. Неудивительно, что заместитель председателя совета директоров Terra Lycos Боб Дэвис сказал, что компаниям «необходимо сделать заключение сделок ключевой компетенцией». По счастью, большинство руководителей знакомы с основами переговорного процесса — кто по учебникам, кто на своем горьком опыте; некоторые даже достигли настоящего мастерства. Однако могут высокие привести вкрадываются в ставки к и жесткое дорогостоящим нашу жизнь психологическое ошибкам. незаметно, а Дурные давление привычки практический опыт может только их закрепить. И действительно, когда я размышляю о тысячах переговоров, в которых принимал участие и которые много лет изучал, то поражаюсь, насколько часто даже опытные переговорщики упускают выгоду, впадают в ступор, наносят ущерб взаимоотношениям или допускают эскалацию конфликта. (Более обширное теоретическое осмысление переговоров, предложенное исследователями за последние 50 лет, см. во врезке «Ученые садятся за стол переговоров».) Сколько существует конкретных людей и сделок, столько же будет конкретных причин неблагоприятных исходов переговоров. Однако есть несколько типичных ошибок. В этой статье я изучу их, сравнивая примеры удачных и неудачных переговоров. Но сначала давайте более пристально взглянем на главную проблему переговоров, которую должен решить этот подход. Решение главной проблемы переговоров В ходе любых переговоров каждая из сторон в конечном итоге должна выбрать: согласиться на сделку либо принять лучшее из альтернативных решений — тот вариант, который она выбрала бы, окажись стремитесь другую сделка отстоять сторону предложение, невозможной. свои интересы согласиться которое Как в полном (причем больше переговорщик отвечает от объеме, всей вашим вы убедив души) на интересам, чем лучшая из альтернатив. Но с чего бы второй стороне говорить «да»? Потому что сделка отвечает ее собственным интересам полнее, чем собственная лучшая альтернатива. Итак, ваша задача как переговорщика состоит в том, чтобы, действуя в своих интересах, понять и сформулировать вероятное решение другой стороны о том, стоит ли заключать сделку, так, чтобы оппонент в своих собственных давно сказал применительно к интересах выбрал то, что итальянский дипломат дипломатии, переговоры позволить другой стороне сделать по-вашему». нужно вам. Даниэль — это Как Варе «искусство Этот подход может показаться поверхностным — в своем роде рецептом манипуляции. Но в действительности понять интересы противоположной стороны и сформулировать решение таким образом, чтобы вторая сторона по своим собственным причинам с ним согласилась, — это ключ к совместному созданию устойчивой стоимости переговоров и заявлению о ней. Однако даже опытные переговорщики совершают шесть распространенных ошибок, которые не дают им решить главную проблему переговоров. Идея вкратце Высокие ставки. Жесткое давление. Ошибки по невнимательности. Все это может превратить заключение переговорщики решающей проваливают дело, сделки упуская в катастрофу. выгоду и нанося Даже опытные ущерб рабочим взаимоотношениям. Почему? Во время переговоров от вашей настоящей цели (сделать так, чтобы вторая сторона выбрала то, чего вы хотите, по своим собственным причинам) вас могут отвлечь шесть распространенных ошибок. Избегайте ловушек переговорщика, оттачивая мастерство позволять другой стороне сделать по-вашему, — и в выигрыше будут все. Ошибка 1. Пренебрегать проблемой другой стороны Нельзя эффективно вести переговоры, пока не осознешь собственные интересы и предварительные условия. Это неплохо — но требуется куда большее. Вторая сторона скажет «да» по своим, а не по вашим причинам; чтобы достичь соглашения, надо понять и разрешить проблему партнера по переговорам, чтобы это помогло решить вашу собственную проблему. Как зрения минимум второй компанию. Ее вам надо стороны. совет посмотреть Возьмем для директоров на проблему примера с точки инженерную настоятельно требует разработать новый популярный продукт сразу после выхода на открытый рынок. Была создана технология по определению утечек газа из подземных резервуаров, более дешевая и в сто раз более точная, чем все остальные, — и как раз в тот момент, когда Агентство по охране предписать регулярную Неудивительно, самый что ни сотрудники вывели на окружающей что на вовремя рынок, проверку члены есть среды совета этих директоров подходящий, запустили — и спрос. Конгресс резервуаров. считают: момент настаивают, технологию удовлетворив убедило К в их чтобы производство и разочарованию, первые же продажи оказались и последними. Это просто загадка, ведь технология работала, продукт был дешевле, а все нормативы строго соблюдались. Теперь представьте конфиденциальные переговоры специалистов по сбыту с покупателем о новом заказе: «Эта технология стоит дешевле и значительно точнее аналогов». На минуту задумайтесь, покупателей и не однако, забудьте об при интересах этом учесть, предполагаемых что предельно допустимый объем утечки по нормативам Агентства по охране окружающей среды составляет 5678 л, а новая технология может диагностировать утечку 0,2 л. Что решит потенциальный клиент? «Это высший пилотаж! Из-за этого удобного нового устройства нам почти наверняка объяснения возникнут. с я Да пас, пригодится». разработчика успешность властями. Думаю, определенно грозят подход сделки; еще а вот С «быстрее, для ненужные, моему точнее, с имиджем конкуренту такое зрения компании- дешевле» гарантирует стороны головная боль. Сделка не состоялась. Ошибки переговорщика проблемы точки второй Идея на практике и дорогостоящие это потенциальная Пренебрегать проблемой другой стороны. Если вы не посмотрите на проблему с точки зрения второй стороны, то не сможете решить ее проблему — или свою собственную. Пример. Компания-разработчик, создавшая дешевый и точный способ диагностирования утечек газа из подземных резервуаров, не смогла продать свой продукт. Почему? Нормативы Агентства по охране окружающей среды допускают утечку до 5678 л, а новая технология диагностирует утечку всего 0,2 л. Боясь, что устройство принесет проблемы с властями, потенциальные покупатели сказали: «Это нам ни к чему!» Позволять цене затмить все остальные интересы. При заключении большинства сделок преследуются и другие интересы, не только вопрос цены: хорошие рабочие взаимоотношения, принципиальные для долгосрочных сделок; «общественный договор», или «дух сделки», включающий добрую волю сторон и общие ожидания; процесс заключения сделки, характеризующийся личностным подходом, уважением и честностью с обеих сторон. Ценоцентрическая тактика не позволяет получить эти потенциальные преимущества обеим сторонам. Отстаивать может свою позицию скрываться без сходство учета интересов. интересов. Ваш За несовместимостью выигрыш необязательно позиций означает проигрыш «противника». Пример. Природозащитники энергетической компании несовместимыми была вода, и фермеры построить позициями скрывалось природозащитникам энергетической уменьшении компании размера — плотины, — более протестовали плотину. Однако сходство гарантированном на интересов: сохранение «зеленый» против под взгляд фермерам нужна окружающей имидж. желания первый среды, Договорившись притоке воды и а об сохранении благоприятной экологической обстановки, выиграли все. Слишком помогает активно в искать переговорах, точки их соприкосновения. различие может дать Хотя общность каждой из интересов сторон то, что максимально ценно для нее, при минимуме затрат для второй. Пример. Покупатель и предприниматель не сходятся во мнениях относительно перспектив приобретаемой компании. Чтобы удовлетворить их разные интересы, покупатель соглашается заплатить фиксированную сумму сейчас и доплатить в будущем, в зависимости от достигнутых результатов. Для обеих сторон такая сделка оказывается более привлекательной, чем отказ от нее. Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA). BATNA — это ваши действия в случае невозможности совершить предполагаемую сделку (отказ также более возможности. от нее, поиск другого привлекательной покупателя). альтернативы Оценка партнера вашей собственной, открывает а удивительные Пример. Компания надеется продать переживающее не лучшие времена подразделение дороже $7 млн, которые оно стоит; за него яростно торгуются два конкурирующих покупателя. Спекулируя на том, что каждый может заплатить завышенную цену, желая побить соперника, продавец регулярно ставит обоих в известность об их планах. Итоговая цена продажи? $45 млн. Не делать поправки на субъективность восприятия. К ошибке могут привести две разновидности предвзятости: Ролевая зрения шанс предвзятость и — интерпретация выиграть дело — чрезмерная информации 70%, а приверженность в защита свою пользу. оценивает собственной Истец свои точке полагает, шансы на что 50%. Результат? Урегулировать спор без судебной тяжбы проблематично. Предубежденность положительных восприятия качеств и — приписывание одновременная своей демонизация стороне «противника». Результатом могут стать самоисполняющиеся пророчества. Нейтрализуйте эти два вида предвзятости, прочувствовав интересы второй стороны как свои собственные. Как выяснили социальные психологи, для большинства людей затруднительно стороны. взглянуть Успешные на ситуацию с точки зрения переговорщики-практики другой сходятся во мнении, что преодолеть склонность к эгоцентризму критически важно. Вот как сформулировал это Стив Хольтцман из Millennium Pharmaceuticals, когда после череды сделок провел свою компанию по пути от стартапа в 1993 году до крупнейшего игрока рынка с рыночной капитализацией $10,6 млрд в наши дни: «Мы постоянно думаем о том, как бедняга, сидящий напротив нас за столом переговоров, будет вынужден объяснить эту сделку своему боссу. Мы проводим много времени, пытаясь понять, как именно он это делает». А многоопытный Уэйн Хёйзенга, заключивший более тысячи сделок и создавший Waste Management, AutoNation и Blockbuster, который свел мы свои часто обширные слышим, но наблюдения еще чаще в простой забываем. совет, «Как я выяснил за все то время, что заключал сделки, правил и уроков здесь совсем немного. Самое важное — это всегда пытаться поставить себя на место другого. Жизненно необходимо в полной мере прочувствовать, чего на самом деле хочет от сделки другая сторона». Иногда жесткие переговорщики знают о потребностях другой стороны, но проблема. пренебрегают Пусть они ими: сами с «Это этим не наше дело разбираются, и а не мы наша будем заботиться о своих интересах». Такое отношение может ослабить вашу способность с выгодой для себя повлиять на представления вашего противника о проблеме. Когда Майк Вольпи, на момент написания этой стратегического статьи главный развития Cisco директор Systems, по вопросам только начинал заключать сделки для компании, он столкнулся с проблемами: его явственную уверенность самонадеянность. После ошибочно множества принимали сделок по за поглощению его коллега заметил: «Самое важное в совершенствовании [Вольпи] было в том, что он понял: власть заключается не в том, чтобы заявлять всем о своем могуществе. Он прошел путь от давления на ход сделки со своей стороны стола переговоров до понимания сути сделки другой стороной». Один из бизнес-партнеров Руперта Мердока заметил, что в роли покупателя Мердок «понимает стремления продавца — и в любом случае мастерски корректирует свое предложение в соответствии с этим». Если хотите изменить точку зрения другого человека, можете золотым сначала построить мостом: теперешнее желаемую необходимо то, он что ее мой конечную коллега перекинут местонахождение точку. Это понять. через затем Билл пролив, вашего куда А Юри вы называет разделяющий оппонента более вместе и вашу эффективно, чем пытаться заставить вторую сторону принять вашу точку зрения. Один священник XVIII века однажды так высказался о кардинале Мельхиоре де Полиньяке, который отличался выдающимися дипломатическими способностями: «Кажется, что этот молодой человек [в начале переговоров] всегда придерживается вашего мнения, а в конце разговора оказывается, что это вы разделяете его точку зрения». концентрироваться Короче говоря, исключительно первая на ошибка собственной — это проблеме. Решайте проблему второй стороны так, чтобы это стало способом решить вашу собственную. Ошибка 2. Позволять цене затмить все остальные интересы Переговорщики, цене, которые превращают уделяют сделки внимание потенциального исключительно сотрудничества в конфронтационные. Эти переговорщики — «Мидасы наоборот», как я их люблю называть, — используют тактику жесткого торга, так что зачастую потенциальный общий выигрыш остается нереализованным. Именно поэтому цена, хоть и играет важную роль в большинстве фактором. Lazard Бывший Frères сделок, старший Феликс редко остается партнер Рогатин как-то единственным инвестиционного заметил: банка «Большинство сделок на 50% — эмоции и на 50% — экономика». Существует целый ряд исследований, подтверждающих точку зрения Рогатина. Возьмем для примера упрощенные переговоры, широко изучавшиеся фигурировали в настоящие лабораторных деньги. условиях; Например, одному в них участнику выдавалось $100, которые он мог разделить со вторым так, как захочет; вторая сторона должна была согласиться или не согласиться на этот вариант. В первом случае $100 делились в соответствии получал. с Чистая предложением, ценовая а логика во втором никто предполагала ничего предложения не в духе «мне $99, а тебе $1». Хотя этот расклад утрирован, он все же отражает ситуацию, в которой визави получает хоть что-то, а не ничего. Чисто ценовые переговорщики уверенно предполагают, что вторая сторона согласится на это разделение; в конце концов ей предлагают деньги просто так — это все равно что найти доллар на улице и положить в карман. Кто бы его не поднял? Ученые садятся за стол переговоров ПОКА НА ПРАКТИКЕ исследователей существовали РАСТЕТ углубляют отдельные свое ЧИСЛО ПЕРЕГОВОРОВ, понимание отлаженные этого элементы несколько процесса. жесткого В поколений 1950–1960-х торга (сделок с годах нулевой суммой): как поставить амбициозную цель, начинать с максимума, уступать медленно, использовать угрозы и блеф и держаться своей позиции, не допуская безнадежного положения или эскалации конфликта. В начале 1980-х, с момента, когда книга Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Переговоры без поражения»[1] популяризовала революционный подход обоюдной выгоды, фокус внимания сместился с битвы за интересы раздел сторон. пирога Более на то, как глубокий его можно анализ, увеличить, выполненный обнаружив Говардом и примирив Райффой в книге «Искусство и наука ведения переговоров» (Art and Science of Negotiation), вскоре вышел за рамки упрощенных дебатов «односторонняя или обоюдная выгода»; стало очевидно, что пирог необходимо одновременно и увеличить, и поделить. В книге Дэвида Лакса и Джеймса Себениуса появились действиями новые сотрудничества, конкуренции, работы «Руководитель ориентиры играющими Макса Базермана на на необходимыми активную и переговорах» продуктивное роль Маргарет для в ее Нил (The Manager разрешение создания ценности, обнаружении. «Разумные as Negotiator), противоречий В и 1990-х, переговоры» между действиями с выходом (Negotiating Rationally), бихевиористское изучение переговоров (описание того, как люди на самом деле осуществляют этот процесс) начало сливаться с подходом в рамках теории игр, объясняющим, как должны вести переговоры рациональные люди. Этот новый синтез — выработка наилучшего из возможных советов без учета сугубой рациональности поведения — порождает обширную информацию для анализа процесса переговоров, начиная от простых двусторонних одноэтапных решений единственного вопроса до сложных коалиционных сделок, затрагивающих многочисленные темы в долгосрочной перспективе, где внутренние переговоры необходимо синхронизировать с внешними. Курсы по ведению переговоров, изучающие эти идеи, всегда были популярны в бизнесшколах, но отражением роста признания их значимости стало включение этих курсов в базовые программы МВА таких учебных заведений, как Гарвард. Из специального умения заключать крупные сделки или улаживать споры переговоры превратились в образ жизни эффективных руководителей. В действительности, однако, большинство участников отвергали предложения, при которых их доля была ниже 35–40% подарка, — даже если ставки были куда выше, и в результате они лишались значительной суммы. Хотя эти отказы с точки зрения чистой цены казались непостижимыми показали: для когда отказывались иррациональными «Мидасов дележ от практически наоборот», казался нечестного и людям трофея, исследования неравным, испытывали они обиду и, вероятно, пытались преподать «жадине» урок. В этих лабораторных результатах кроется важная для реальной жизни идея: людей заботят не только их собственные абсолютные экономические результаты результаты; в конфликт относительные: самоуважение, признающие, репутация что представления и экономика интересов пр. о Успешные решает не все, вступают и честности, переговорщики, уделяют большое внимание четырем важным неценовым факторам. Отношения Не слишком опытные переговорщики часто недооценивают важность установления рабочих взаимоотношений, ставя их под удар применением чрезмерно жестких тактик или простым пренебрежением. Это особенно верно для международных сделок. В большинстве стран Латинской Америки, Южной Европы и ЮгоВосточной Азии, соглашений установлению например, основное при заключении внимание может взаимоотношений, Ориентированные на Америки, Европы Северной а результат и не долгосрочных уделяться скорее разовой сделке. представители Австралии часто Северной терпят фиаско, недооценивая силу этого фактора и поспешно настаивая, чтобы переговорщики «перешли прямо к делу». Социальный контракт Сходным образом не концентрироваться преуспевают на и переговорщики, экономическом склонные контракте (справедливость распределения акций, затраты, общие принципы руководства) в ущерб контракту социальному, или «духу сделки». Социальный контракт выходит далеко за рамки хороших рабочих взаимоотношений; относительно он определяет природы, масштаба ожидания и участников длительности проекта, процесса и способа действий в непредвиденных обстоятельствах. Переговоры о хорошем социальном контракте — это важный способ укрепления контрактов экономических, особенно в новых проектах и стратегических альянсах, где исключительно важны готовность пойти ожидания. Если неизбежны) навстречу при стороны и хорошо возникновении спешат проработанные конфликтов схватиться за общие (а они учредительные документы, это может говорить о неуспехе переговоров с точки зрения социального контракта. Процесс Переговорщики часто забывают, что процесс заключения сделки может быть столь же важен, как и результат. Как гласит история, однажды юный Тип О’Нил (позднее он стал спикером палаты представителей США) встретил на улице своего района Северный Кембридж, штат Массачусетс, пожилую избирательницу. Удивленный тем, что она не собирается за него голосовать, О’Нил начал допытываться: — Вы ведь знаете меня и мою семью всю жизнь? — Да. — Помните, как я стриг вам траву летом, а зимой расчищал дорожки от снега? — Помню. — И ведь вы согласны с моей политикой и моей позицией? — Согласна. — Так почему вы не собираетесь за меня голосовать? — Потому что ты меня об этом не попросил. Соответствующие что О’Нил имеет вынес большое научные из этого значение. исследования разговора: Более сам того, подтверждают процесс достичь то, переговоров долговременных результатов куда легче, когда все стороны считают, что процесс имеет для них личную значимость, полон уважения, однозначен и 1 честен . Интересы всех участников Внимание настолько сделки, могут что ее недостаточно поглощено они опытных совокупностью забывают сорвать. переговорщиков об После финансовых интересах того аспектов участников, как советы иногда которые директоров фармацевтических гигантов Glaxo и SmithKline Beecham в 1998 году публично объявили о слиянии, инвесторы были потрясены и рыночная капитализация совместной компании быстро возросла до невероятных $20 млрд. Однако, несмотря на предварительное соглашение о распределении объединенной компании, руководящих внутренние постов разногласия в по новой вопросам управленческого контроля и должностей вышли на поверхность и потопили анонсированную сделку, так что $20 млрд испарились. (Стратегическая логика в итоге одержала верх, и компании снова объединились, но подтверждает два благоприятные обычно теряйте только внутренних через взаимосвязанных общие необходимы, на почти экране зачастую не года.) урока. Эта их недостаточно. радара упускайте вида их хотя показатели Во-вторых, потенциально из история Во-первых, технико-экономические своего игроков, два не влиятельных интересы или способность повлиять на сделку. Рациональное в целом может не быть таковым для кого-то конкретного. Изменить подход «Мидасов наоборот» может быть чертовски трудно. Если потенциально вы будете могут рассматривать привести к переговоры, сотрудничеству, которые как чисто денежную сделку, такой она, вероятно, и станет. Представьте, что переговорщик ожидает решительной битвы за цену. Он начинает игру, с упреждением занимая жесткую позицию; вторая сторона, скорее всего, отвечает взаимностью. «Ага, — говорит переговорщик, чьи сомнения подтверждаются. — Я так и знал, это будет просто жесткий торг». Будет ли вопрос цены доминировать или рассматриваться в контексте ситуации Представьте совместное в целом, переговоры часто двух акционерное зависит компаний, предприятие. от переговорщика. желающих Помимо создать прочего, они пытаются определить ценность вклада каждой из сторон, чтобы установить повести размеры процесс долей в одном в капитале. из двух Переговорщик направлений. может Подход с концентрацией на цене быстро вычленяет из общего контекста вопрос определения ценности, и решение принимается быстро. Или, наоборот, сформировать совместного обе более стороны могут конкретное предприятия (вместе сначала общее детально восприятие представив, какую этого «золотую жилу» могут создать), вникнуть в понимание наиболее важных соображений каждой из сторон (включая цену) и выработать компромисс по всему спектру вопросов, отвечающий интересам каждого. При компонентов втором или долговременному подходе даже цена становится приложением комплексному к одним более соглашению, а из крупному не объектом основного внимания. Иногда сделки, переговоры касающиеся — это только действительно общих чисто ценовые технико-экономических показателей, но зачастую они могут приобрести куда большую значимость. важный Мудрые вопрос ограничивают цены переговорщики в жесткими общий помещают контекст рамками свой жизненно ситуации взгляд на и не более масштабные интересы, стоящие на кону. Они уделяют внимание одновременно субъективному и объективному, процессу и взаимоотношениям, социальному или духу сделки, равно как и ее букве, а также интересам сторон в целом. Ошибка 3. Отстаивать свою позицию без учета интересов В переговорах вопросы играют открыто соглашения. вопросам. окажет Интересы отражает три обсуждаются Позиции влияние роль — — каждой из однозначного сторон потребности, Конечно, потребности, Рассматриваемые достижения неявные соглашение. неявные для мнение это элемента. позиция однако они по на по этим которые вопросам необязательно полностью совпадают. Допустим, вы обдумываете предложение о работе. Вероятно, рассматриваемым вопросом будет базовый оклад. Возможно, ваша позиция по нему заключается в том, что вы хотите зарабатывать $100 000. Интересы, скрывающиеся за этой позицией, включают вашу потребность в хорошем доходе, но также в их число возможности иными и путями, могут входить потребности, помимо статус, которые заработной безопасность, можно платы. новые удовлетворить Однако даже очень опытный переговорщик может рассматривать суть переговоров как согласование позиций. Если несовместимые позиции в итоге согласуются, сделка заключена; если нет, переговоры заходят в тупик. И интересы, напротив, воспринимают согласование неявных интересов, меня должны переговорщики, у получить совокупности процесс потребностей: другая, и, и в у первую вас совместно возможность интересов ориентированные лучше таким очередь одна решая как совокупность проблемы, удовлетворить образом на создать мы обе новую ценность. Возьмем Защитники для примера окружающей обсуждение среды и фермеры проекта плотины. выступают против планов энергетической компании США построить плотину. Обе стороны занимают непримиримые позиции: «категорическое “да”» и «ни за что». Однако за этими несовместимыми позициями скрываются водный совместимые поток за интересы. плотиной Фермеры обмелеет, для волновались, что природозащитников важнее всего было сохранить местообитание находящегося под угрозой исчезновения американского журавля, а энергетической компании требовались новые мощности и более «зеленый» имидж. После бесплодных и дорогостоящих судебных тяжб эти три группы которое все разработали сочли юридической основанное более войны. на интересах предпочтительным, Оно включало чем соглашение, продолжение уменьшение размера плотины, возведение ее ускоренными темпами, гарантированное сохранение интенсивности водного потока и благоприятной экологической обстановки, а также создание целевого фонда по повсеместному улучшению условий в ареалах обитания примирения глубинных американского журавля. Несмотря интересов, на у явные людей побуждающие их преимущества есть укоренившиеся вместо этого предрассудки, концентрироваться на собственной позиции. Жесткое убеждение, что интересы сторон несовместимы, подразумевает существование пирога с нулевой суммой — когда выигрыш одного означает потерю для другого. Психологические исследования подтверждают, что мифические представления о фиксированном размере пирога исключительно широко распространены. В изучении 5000 случаев в рамках 32 исследований переговоров, в основном касавшихся денежного вознаграждения, как минимум в половине случаев участники не могли обнаружить возможности 2 совместимости . В реальной ситуации это означает, что по незнанию огромная ценность так и остается несозданной, поскольку обе стороны потенциальной возможности получить выгоду. отказываются от Например, «Мидасы концентрируются на наоборот» цене и почти автоматически переговорных позициях. После обычных предварительных переговоров стартуют бесчисленные серьезные переговоры; одна из сторон спрашивает «Так какова ваша позиция?» или заявляет «Моя позиция такова». Этот подход часто превращает переговорщики действие процесс в понимают, ритуальный что разворачивается, это торг. лишь когда Опытные игра; настоящее удается обнаружить скрывающиеся за позициями многообразные интересы, стоящие на кону. Согласование интересов для создания ценности требует терпения и желания изучать вторую сторону, задавать много вопросов и слушать. Было бы глупо списывать со счетов вопрос цены или переговорную исключительно общей важны. ценности разрешить И для конкурентными, — безусловно, ограниченны. противоречия необходимыми позицию Фокус между эти фактора возможности создания том, чтобы действиями создания требуемыми в оба ценности, для опознать и сотрудничества, и заявления действиями о ней. Пирог необходимо одновременно увеличить и разделить. Ошибка 4. Слишком активно искать точки соприкосновения Расхожее мнение преодолеть советуют гласит, разъединяющие добиваться что нас мы ведем различия. взаимовыгодных переговоры, Так что чтобы обычно соглашений, ища нам точки соприкосновения. Совпадение интересов — это обычно хорошо. Однако многие из наиболее часто упускаемых из виду источников ценности в переговорах возникают из различий. Вспомните размера сражение плотины, за плотину. гарантированное Решение сохранение — уменьшение притока воды, защита окружающей среды — стало результатом не совпадения интересов, а того, что приоритеты фермеров, природозащитников и энергетической компании различались. Сходным образом, когда Египет и Израиль вели переговоры по поводу Синайского полуострова, их границы были выходят за позиции в отношении непримиримыми. пределы места Однако, противостояния когда позиций, расположения переговорщики они выявляют жизненно важные различия в неявных интересах и приоритетах: представители Израиля уделяли больше внимания безопасности, а египтяне заботились скорее о суверенитете. Решением стала демилитаризованная зона под флагом Египта. Разница интересов или приоритетов может открыть способ предоставить каждой из сторон то, что имеет для нее наибольшую ценность, — при минимальных затратах для второй стороны. Даже когда кажется, что вопрос касается только денег, поиск различий может распахнуть двери для зашедших в тупик сделок. Для примера возьмем небольшую технологическую компанию и ее инвесторов, завязших стратегический в покупатель жестких твердо переговорах: намерен крупный заплатить много меньше запрашиваемой цены. После изучения всех обстоятельств выяснилось: больше, но в действительности его беспокоит быстроразвивающейся несколько повышение сфере, приобретений. покупатель где он Решение готов ценовых планирует состояло в заплатить ожиданий совершить том, что в еще обе стороны договорились о скромной, получившей широкую огласку начальной цене покупки за наличные, однако сложно сформулированные финансовые условия этой сделки фактически гарантировали получение в дальнейшем куда более крупной суммы. Выгоду для обеих сторон можно извлечь и из различий в прогнозах. Например, возьмем случай, когда предприниматель, испытывающий искренний оптимизм в отношении перспектив своей быстрорастущей компании, сталкивается с потенциальным покупателем, которому компания нравится, однако ее будущую прибыль ведут он оценивает переговоры, вероятного более но будущего в скептически. итоге резко компании, так Они добросовестно расходятся что не в могут вопросе установить приемлемую цену. Вместо того чтобы воспринимать эту разницу прогнозов как препятствие, искушенный переговорщик сможет с ее помощью нивелировать сделку, в которой сумму, а потом ценностный покупатель увеличивает сейчас ее в разрыв, платит предложив фиксированную зависимости от будущих результатов компании. Подобный хорошо продуманный платеж с адекватными материальными стимулами и механизмами мониторинга, или «выплата по результатам», может показаться весьма ценным для оптимистичного продавца, который рассчитывает получить более высокую оценочную стоимость, но не слишком затратен для менее оптимистично настроенного покупателя. А готовность заключить такую сделку с выплатой по результатам может говорить о неподдельной заинтересованности продавца. Обе стороны могут счесть эту сделку куда более привлекательной, чем отказ от нее. Учет многочисленных прочих различий также может привести к взаимному выигрышу. Склонная к риску сторона может «застраховать» более осторожную. Нетерпеливый партнер может воспользоваться всеми преимуществами раннего получения денег, а более терпеливый получит значительно больше, но куда позже. Различия в стоимости или структуре доходов, налоговом статусе или регуляторных механизмах можно конвертировать в выигрыш обеих рациональной минимум не сторон. И действительно, «инвентаризации менее важная, различий» чем осуществление — выявление задача как совпадающих интересов. В конце концов, будь мы все клонами друг друга, с одними риск, и теми время, же интересами, активы и т.д., у убеждениями нас оказалось и бы взглядами мало на поводов договариваться. Общность интересов помогает заключать сделки, однако их разница стимулирует этот процесс. А переговорщики, которые не ищут различий, редко их находят. Ошибка 5. Пренебрегать лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению (BATNA) Термин BATNA (сокращение от best alternative to a negotiated agreement — «лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению») был предложен несколько лет назад Роджером Фишером, Биллом Юри и Брюсом Паттоном в книге «Переговоры без поражения» и отражает образ действий, которого следует придерживаться, если сделка невозможна. BATNA может состоять в отказе от сделки, затягивании патовой потенциальным компании покупателем, вместо обращении в альтернативного ситуации, осуществлении привлечения суд вместо альянса или общении другим проектов сторонних улаживания объявлении с силами исполнителей, дела, создании забастовки. BATNA устанавливает пороговое значение (в отношении всего комплекса интересов), которое должна превышать любая приемлемая сделка. Необходимое условие сделки заключается в том, что обе стороны, заключив ее, получают в итоге больше, чем при отказе от нее. Таким образом, BATNA определяет границы возможного соглашения и фиксирует их. Сильная BATNA — это важный инструмент в ходе переговоров. Многие связывают способность нанести урон или получить ущерб с переговорной позицией, однако готовность отказаться в пользу очевидно хорошего альтернативного варианта зачастую более важна. Чем лучше ваш запасной вариант выглядит для вас самих и второй стороны, тем большего доверия заслуживает ваша угроза отказаться от сделки и тем более эффективным рычагом воздействия он оказывается для улучшения условий сделки. Роджер Фишер подчеркивал это обстоятельство, задавая вопрос: что лучше иметь в запасе, ведя с боссом переговоры о размере зарплаты, — пистолет или убийственно привлекательное предложение от серьезного конкурента вашей компании? Вы не просто тщательно должны изучить и оценить свою альтернативу BATNA; второй также следует стороны. Этот поступок может открыть для вас удивительные возможности. В одном случае подразделение британская с потенциальных компания плохими надеялась результатами покупателей чуть дороже, продать одному чем за из двух заниженную номинальную стоимость $7 млн. Зная, какую яростную борьбу эти два покупателя предположил: ведут каждая из заплатить завышенную заполучить приз. Так на сторон, цену, что других он рынках, возможно, чтобы не обеспечил продавец будет дать готова конкуренту ситуацию, в которой каждый из претендентов знал, что собирается сделать другой, и мастерски подогревал интерес обоих. Подразделение было продано за $45 млн. Переговорщики чтобы не также нанести сценариям. Я должны внимательно непреднамеренный видел, как подобное вред следить своим случилось в за тем, запасным канадской химической компании, которая решила продать крупное, но не стратегически необходимые своего важное подразделение, средства. заместителя Генеральный провести чтобы получить директор переговоры остро уполномочил о продаже подразделения по максимально возможной цене. Тедди Рузвельт: решение проблемы переговоров ТЕОДОР РУЗВЕЛЬТ незадолго до окончания ожесточенной предвыборной кампании в 1912 году должен населенном раздавая был пункте эффектные отправиться Рузвельт брошюры в финальное планировал с предвыборное обеспечивать фотографией сурового себе турне. голоса президента В каждом избирателей, на обложке и вдохновляющей речью под названием «Исповедь» внутри. Было напечатано уже около 3 млн экземпляров, когда кто-то из предвыборного штаба заметил на фото, украшавшем каждый экземпляр брошюры, мелкую надпись: «Студия Моффета, Чикаго». Поскольку Моффет обладал авторскими правами, незаконное использование этого снимка могло обойтись кампании в $1 за экземпляр. Времени на перепечатку не было. Что же оставалось делать? Полный отказ от брошюр мог снизить шансы Рузвельта на переизбрание. Если проигнорировать это обстоятельство, весьма вероятен скандал незадолго до выборов, цена которого может оказаться невероятной. Сотрудники предвыборного штаба быстро осознали, что придется вести переговоры с Моффетом. Но их частные детективы в Чикаго принесли дурные вести: хотя первоначально Моффета переполнял энтузиазм в отношении средства, потенциала он фотографии практически не как получил нового художественного признания. И в настоящий выразительного момент Моффет испытывал финансовые затруднения, настойчиво стремился отойти от дел, а мысли его были поглощены исключительно деньгами. Упав духом, сотрудники избирательной Моргана. Не Моффету телеграмму несколько предвыборного кампании тратя Джорджу времени даром, следующего миллионов брошюр с штаба Перкинсу, Перкинс вызвал содержания: фото обратились бывшему Рузвельта «Мы на к руководителю бизнес-партнеру стенографистку собираемся обложке. Это и Джона отправил распространить будет прекрасная реклама для студии, чей снимок мы выберем. Сколько вы готовы нам заплатить, если мы предпочтем ваше фото? Ответьте немедленно». Вскорости Моффет ответил: «Мы никогда этого раньше не делали, но в настоящих условиях были бы рады предложить вам $250». Как говорят, Перкинс согласился — и не стал больше торговаться. Уловка Перкинса вызывает сомнения в этичности его поступка и является чем угодно, только не примером переговоров, нацеленных на улучшение рабочих взаимоотношений. Однако этот случай поднимает очень интересный вопрос: почему для сотрудников предвыборного штаба перспектива этих переговоров казалась такой трудной? Их неспособность видеть то, что мгновенно почуял Перкинс, проистекала из их тревожной одержимости своей собственной проблемой: они уже допустили грубую ошибку, риск проиграть выборы велик, им грозит потенциальная потеря $3 млн, сроки поджимают, а денег, чтобы удовлетворить предполагаемые требования Моффета за то, что жизненно необходимо предвыборному штабу, у них нет. Если бы они избежали ошибки 1 и на минуту остановились и подумали, как именно Моффет воспринимает их проблему, то поняли бы: он совершенно не имел о ней представления. Тактический гений Перкинса распознал суть центральной задачи переговорщика: моделируй точку зрения оппонента на его проблему так, чтобы он сделал выбор в пользу того, чего желаешь ты. Сотрудники предвыборного штаба оказались парализованы, столкнувшись с жестким конфликтом финансовых интересов и своей жалкой альтернативой сделке. С их точки зрения, единственным способом поведения для Моффета было использовать в своих целях их избегнув отчаянный ошибки альтернативы (ужасающие рассматривал использовал 5, страх моментально (отказа от сделки) перспективы) вопрос проиграть цены, интересы и его понял: с важно точки самого позиции Моффета, президентские и чтобы изменить зрения (сильная совпадение выборы. восприятие членов его Перкинс, Моффетом предвыборного позиция). интересов представить Напротив, Перкинс (ошибки решение 2, как штаба даже 3 и 4) не и «ценность рекламы и известности». Если бы он счел это стандартной жесткой ценовой сделкой и начал с предложения небольшой суммы, это было бы не просто в корне неверно; хуже того, оно могло бы стать самоисполняющимся пророчеством. Рискованно варианты: и этически небезупречно? гарантированные Да… проблемы Однако или Перкинс некоторый счел, шанс что их у него есть избежать. И действительно ли Моффет имел бы шанс внезапно получить $3 млн, если бы сотрудники предвыборного штаба обнаружили свою оплошность неделей раньше? Трудно сказать, но этот исторический эпизод, который я значительно приукрасил, — яркая иллюстрация совокупности переговорных ошибок, тактических приемов и этики. Вероятным покупателем была австралийская компания; ее глава был старым школьным приятелем генерального директора канадской фирмы. Австралиец проинформировал, что его компания заинтересована в сделке, но у нее в настоящее время другие приоритеты, организовать и добавил, девятимесячные что, если переговоры бы можно было исключительно для того, чтобы «подтвердить серьезность решения о покупке», он мог бы поручить своим Соответствующее топ-менеджерам соглашение между заключить главами сделку. компаний было достигнуто. Можно только пожалеть заместителя, перед которым стояла задача срочно получить необходимые средства с помощью этой продажи; он девять бесконечных месяцев летал в Сидней, не имея никакой значимой альтернативы этой сделке и цене, которую могут предложить австралийцы. Переговорщики часто мысленно концентрируются на тактике, пытаясь улучшить условия потенциальной сделки и пренебрегая лучшими альтернативами соглашению — своими собственными и другой стороны. Однако настоящая проблема переговоров — это правильный выбор между сделкой и запасными сценариями. Ваша потенциальная сделка и альтернативный вариант должны быть подобны двум лезвиям ножниц, разрезающих лист бумаги. Ошибка 6. Не делать поправки на субъективность восприятия Вы можете сможете ясно верно альтернатив, обеих видеть решить оценок, сторон. главную ее без проблему четкого вероятных Однако переговоров, понимания действий и тому, как подобно но не интересов, прочих аспектов пилота может катастрофически подводить его чувство горизонта ночью или в бурю, психология восприятия систематически приводит 3 переговорщиков к серьезнейшим ошибкам . Эгоистичная ролевая предвзятость Люди склонны неосознанно интерпретировать связанную с ними самими информацию эксперимент показывает, исследователи снабдили внутриотраслевой компании. ролям в Испытуемых была длительного как группу в — всех справедливой работает. руководителей о порядке покупателя одна и или та испытуемых рыночной Следующий Гарвардские финансовой потенциальной случайном представлена анализа эгоистично. это информацией переговорах сторонам оценке чрезвычайно же покупке распределили продавца; стоимости об их по обеим информация. опросили и После личной приобретаемой компании — вне зависимости от того, как эта стоимость могла измениться в процессе заключения сделки. Игравшие роль продавцов в среднем называли более чем вдвое большую сумму, чем «покупатели». В действительности для такой пропасти между оценками не было оснований; она была продиктована исключительно выбранной случайным образом ролью. Даже относительно неявно выраженная ролевая предвзятость может подорвать потенциальную сделку. Предположим, истец полагает, что у него есть 70%-ный шанс выиграть дело на $1 млн, тогда как превышают ответчик 50%. думает, Это что значит, шансы что истца в ходе на победу не досудебного урегулирования ожидаемая лучшая альтернатива судебной битве у истца (получить $700 000 за вычетом судебных издержек) превысит оценку возможных потерь ответчиком (заплатить $500 000 плюс издержки). При отсутствии значительного неприятия риска эти несходные внесудебному оценки будут урегулированию препятствовать спора. любому Когнитивная ролевая предвзятость помогает объяснить, почему Microsoft заняла такую непримиримую позицию в конфликте с Министерством юстиции США. Компания определенно излишне оптимистично оценивала собственные Andersen, шансы разрыва Accenture). зрения суде. вероятно, самоуверенность, условий в разрешить Andersen Чрезмерная — «вера образом компания продемонстрировала пытаясь с Сходным привязанность в свой чрезмерную конфликт Consulting курс» в отношении (в настоящий к собственной — Arthur это момент точке чрезвычайно распространенная ошибка. Предубежденность восприятия Хотя мы систематически ошибаемся при обработке критически важной для нас самих информации, мы гораздо хуже справляемся с оценкой второй стороны — особенно в ситуации конфронтации. Многочисленные механизм, исследования который «изображая нас зафиксировали подкрепляет более наши талантливыми, неосознанный собственные честными и взгляды, морально чистоплотными», одновременно демонизируя «противника». Это часто ведет к искаженному восприятию позиции второй стороны и переоцениванию весомости реального конфликта. Стороннему наблюдателю кажется, что люди, оказавшиеся в ситуации краха партнерских вторую отношений сторону восприятия как жители брака, утрированно. может противостояние или стать затрагивает Израиля и зачастую Подобная даже более большое Палестины, воспринимают предубежденность опасной, количество боснийские людей, если таких мусульмане сербы или католики и протестанты в Северной Ирландии. и Предубежденность самоисполняющееся ожидания восприятия пророчество. преподавателей психиатров в отношении легко превращается Эксперименты, относительно изучающие студентов, душевнобольных в диагнозов пациентов, а также командиров взводов касательно их новобранцев, подтверждают представление о том, что предубежденность восприятия зачастую обуславливает поведение. Если упорно цепляться за столом переговоров за идею, что ваш противник, скажем, неуступчив или бескомпромиссен, поведением, а вероятно, это вы резко столкнетесь снизит именно вероятность с таким достижения конструктивного соглашения. При усилении переговорщики восприятия опытные — должны как игроки кажущимся несогласия на конфликта предвидеть своей зачастую и стороне, бывают максимализмом и искусные предубежденность так и на другой. шокированы абсолютно не и Менее возмущены осознают, что их собственные взгляды, вероятно, обусловливаются их ролями. Как противодействовать этой мощной предубежденности? Выручает простое точки знание зрения о ее существовании. незаинтересованных Полезно лиц. А также если узнавать представители вашей стороны подготовят сильнейший из возможных сценариев для другой, это предварительного может послужить инсценирования, в ходе основанием которого, для вероятно, возникнут ценные идеи. Несколько лет назад, помогая клиенту в подготовке к непростой сделке, я предложил, чтобы он создал детальное «резюме дела» для каждой из сторон и устроил ролевую игру по переговорам, в которой лучшие представители его команды выступали бы за вторую сторону. «Резюме» для стороны моего клиента убедительным. было Как очень и длинным, следовало красноречивым ожидать, и документ, описывающий положение второй стороны, состоял всего из пары страниц и представлял собой по большей части список причин быстро уступить превосходным аргументам моего клиента. Руководство моего клиента не просто сконцентрировано на своей собственной проблеме (ошибка 1) — их восприятие обеих сторон безнадежно искажено эффективной конкурента предубежденностью подготовки и им необходимо проверить свои (ошибка всесторонне взгляды на 6). Для изучить практике на невовлеченных сторонних наблюдателях. От просто эффективных переговоров — к превосходным Итак, вы преодолели заключения скрытые сделок и опасности увидели, просто что в эффективного действительности представляет собой истинная проблема. Вы сконцентрировались на многообразных интересах всех сторон вместо того, чтобы ставить во главу угла стоимость сделки и позиции. Вы заглянули за пределы сходства интересов и выявили порождающие ценность различия. сделке. Вы Вы оценили и предприняли сформировали шаги, лучшие позволяющие альтернативы избежать ролевой предвзятости и предубежденности восприятия. Короче говоря, вы ясно осознали свою собственную проблему, постарались понять вторую сторону и повлиять на нее таким образом, чтобы она выбрала то, чего желаете вы. И все же вас поджидает огромное число ошибок: культурные промахи, раздражающий стиль общения, случайные проявления неуважения и намеки несвоевременность, откровенность, плохая на ненадежность, чрезмерная проработка недопонимание, или повестки недостаточная дня, заблуждения, ведение переговоров с не тем представителем второй стороны, принятие тех или иных моментов на свой счет и т.д. Даже если вы сможете избежать всех этих ошибок, то, вероятно, столкнетесь с трудностями, подходя к переговорам излишне ограниченно, воспринимая слишком много составляющих «проблемы» как данность. Самые лучшие переговорщики более широко подходят к выявлению и решению главной проблемы. Эти переговорщики, чей путеводный ценности, маяк которую — ясное можно ощущение создать, — потенциальной предприниматели принципиально нового склада. Они представляют себе наиболее многообещающую структуру и своими действиями воплощают ее в жизнь. Эти виртуозные переговорщики не только ведут игру по установленным правилам, они мастерски их сами устанавливают и меняют, максимизируя шансы на достижение лучших результатов. Чтобы интересов, энергично они отстаивать понимают выбор всю второй совокупность стороны и своих влияют на него (заключить сделку или отказаться от нее), так что визави выбирает то, чего хотят они. Как однажды сказал дипломат XVIII века Франсуа де Кальер, мастера переговоров обладают «высочайшим искусством вынудить каждого подарить им то, чем они сами больше всего дорожат». Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2001 года. Примечания 1. W. Chan Kim and Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy,” HBR, July–August 1997. 2. Это и прочие исследования, иллюстрирующие данное утверждение, можно найти в книге: Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). 3. См.: Robert J. Robinson, “Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and Conflict School, Resolution, 1997; Part Robert J. I: Biased Robinson, Assimilation “Errors in of Information,” Social Judgment: Harvard Business Implications for Negotiation and Conflict Resolution, Part II: Partisan Perceptions,” Harvard Business School, 1997. Контролируйте переговоры еще до их начала Дипак Малхотра БЕСЧИСЛЕННЫЕ КНИГИ И СТАТЬИ ДАЮТ советы, призванные помочь избежать ошибок за столом переговоров при заключении сделки. Но некоторые совершаются обсуждению еще до сути самые того, сделки. как дорогостоящие переговорщики Причина этого в ошибки приступают том, что к люди становятся жертвой кажущегося рациональным — но абсолютно ложного — допущения касательно заключения сделок. Переговорщики часто принимают как само собой разумеющееся, что если они приносят достаточными рычагами выгодную сделку. Хотя за стол много влияния, все это, то ценности смогут и обладают заключить несомненно, важно, крайне на исход событий влияют и много других факторов. В статье я опишу собственный опыт консультирования множества компаний по вопросам миллионных и миллиардных сделок и расскажу о четырех факторах, которые могут оказать огромнейшее влияние на исход переговоров. В каждом из случаев я дам советы, что следует предпринять переговорщикам до того, как вторая сторона начнет делать предложения контрпредложения. 1. Сначала обсудите процедуру, а затем переходите к сути и Пару лет назад два соучредителя ИТ-предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100, который был согласен инвестировать $10 млн. Неделей ранее обговорили размер инвестиций и стоимость компании, так что встреча обещала быть формальной. Когда соучредители вошли в помещение, то с удивлением обнаружили там команду юристов и банкиров. Генеральный директор тоже присутствовал, но, как вскоре стало понятно, не собирался принимать активного участия в происходящем. Как только соучредители сели за стол, банкиры начали переговоры об изменении условий. Сумма инвестиций $10 млн оставалась в силе, но вторая сторона требовала серьезно понизить оценку стоимости соучредителей компании требовали — другими отказаться от куда словами, большей от доли акционерного капитала. Их попытки объяснить, что соглашение уже достигнуто, были бесполезными. Что же случилось? Соучредители неверно оценили степень заинтересованности покупателя на предыдущей встрече? Может, они упустили из виду шаги, необходимые для окончательного утверждения сделки? Или генеральный директор решил пойти на попятную? А может, команда убедила его, что можно подсластить сделку? Огорченные свои и озадаченные, возможности. финансово (и Новые соучредители условия психологически), сделки но они быстро ударили все же бы оценили по ним получили бы необходимые $10 млн. В то же время поступить так значило бы существенно недооценить их вклад в сделку. Они решили уйти, не подписав соглашения. страстное условиях желание и Перед уходом заключить объяснили, что они сделку это вопрос подчеркнули на в свое первоначальных равной степени принципиальный и экономический. Спустя несколько часов они уже были на борту самолета, не зная, что будет дальше. Несколькими днями позже генеральный директор перезвонил им и принял первоначальные условия сделки. Этот рискованный шаг сработал в пользу соучредителей, но лучше было бы сразу не допускать такого неблагоприятного хода событий. Они совершили частую ошибку: слишком сильно сконцентрировались на сути сделки и недостаточно сильно — на процедуре состоит ее заключения. окончательное который надо пройти Суть — это соглашение. от условия, Процедура настоящего момента из — до которых это путь, заключения этого соглашения. Вот мой совет: сначала обсудите процедуру, а лишь потом — суть сделки. Идея вкратце Проблема Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются до того, как стороны займут большинство места за участников столом. склонно Причина слишком в том, сильно что при заключении концентрироваться на сделок сути — предложениях и контрпредложениях — и недостаточно сильно на самом процессе. Решение Четыре стратегии помогают обеспечить условия для успешных переговоров: Прежде всего сторонам необходимо рассмотреть процессуальные вопросы. Им нужно установить реалистичные ожидания. Им требуется выявить всех заинтересованных лиц, которые повлияют на эту сделку или испытают на себе ее влияние. А также необходимо задать психологический настрой, с которым будет восприниматься эта сделка. Подумайте несколько об ином месяцев сценарии ведете развития переговоры. Вы событий. не Вы хотите уже делать несколько последних уступок: они дорого стоят, но окупятся, если сделка все же будет заключена. Видя финишную ленточку, вы соглашаетесь, и другая сторона отвечает: «Прекрасно. Я высоко ценю вашу гибкость в этом вопросе. Позвольте, я обсужу это со своим боссом, мне надо узнать его мнение». К своему несчастью, вы и представления не имели, что у второй стороны вообще есть босс, — вы-то окончательное думали, перед решение. вами человек, Очевидно, что принимающий переговоры не закончены, а вам больше не в чем уступать. Чем больше ясности и заинтересованности в процессе у вас есть, тем с отношении факторов, них. меньшей сути. вашей Процесс которые Спросите Какие на исход сторону: чтобы вы переговоров влияют вторую компании, участвовать? вероятностью включает сделки, «Сколько закрыть факторы совершите сделку? могут и ошибки в себя Кто ряд воздействует времени в ускорить на требуется этом или в должен замедлить процесс? Существуют ли ключевые этапы или даты, о которых нам следует знать?» Не забудьте выяснить и самые простые вещи: «Кто будет присутствовать завтра на встрече? Какова будет повестка дня? Раз мы не будем обсуждать на следующей встрече важные для нас вопросы, когда мы ими займемся?» Конечно, не всегда можно получить четкий ответ на все вопросы на начальной стадии, а иногда спрашивать о подобных вещах может прояснению быть и преждевременно. достижению Но стоит соглашения по стремиться к максимально возможному числу элементов процесса (и на максимально ранней стадии), чтобы в дальнейшем не увязнуть в вопросах по сути. 2. Задайте норму Владелец многочисленных предприятий в Азии как-то сказал мне, что больше не имеет дел с западными компаниями, чьи топ- менеджеры не хотят сначала прилететь к нему в город и с ним встретиться. И вот что я сразу подумал: «Дело в его самомнении? Или в желании сформировать взаимоотношения? А может, это какая-то культурная норма или ритуал?» В действительности ни одно из предположений не имело ничего общего с этим предварительным условием подписания контракта. Вот как бизнесмен разъяснил мне свою позицию: «Пока они не прилетят в мой город, а затем не доедут до нашей производственной площадки (это 20 километров от аэропорта, но путь туда занимает почти три часа), пока они не испытают все это на себе, они просто не поймут, что тут происходит. А если они не поймут, первый мы раз вынуждены столкнемся случится с серьезными задержка пересмотреть или какие-то проблемами. перебои условия, либо нас Когда мы в будем немедленно начнут обвинять или в некомпетентности, или в воровстве. Когда они увидят, что тут на самом деле происходит, мы сможем строить отношения более продуктивно». Пока бизнес-партнеры не осознют, что считается нормальным в конкретных обстоятельствах или культуре, они с высокой вероятностью неправильно поймут или слишком сильно отреагируют любых на неблагоприятные переговоров: оказывались важно втянуты в задать события. норму. отвратительный То же Если вы конфликт, верно для когда-либо требующий посредничества, то наверняка наблюдали это в действии. Когда хороший посредник разговаривает со сторонами, находящимися в ожесточенном конфликте, он может сказать что-то вроде этого: «Вы думаете, что сегодня ненавидите друг друга? Могу вас заверить, дня через три нашей работы вы будете ненавидеть друг друга даже еще сильнее. И когда это случится, хочу, чтобы вы коечто вспомнили: это нормально». Если посредник не предупредит об этом, стороны с куда большей вероятностью прервут процесс, когда эмоции накалятся и создастся впечатление, что все летит в тартарары. Но, если он на начальном этапе объяснит, что, когда ситуация ухудшается перед тем, как улучшиться, это нормально, стороны с большей вероятностью продолжат работу. Задавая норму, посредник эффективно работает с ожиданиями сторон. Тот же самый принцип применим к любым переговорам, где существует риск, предчувствуете скажите об реакцию, Если этом что что-то все пройдет волокиту если гарантию, что или визави. случится он не Это не так уж сложности со позволит неприятное переоценит пойдет не так своей вам Если это вы стороны, определить происшествие, значимость и гладко. и его даст произошедшего. окажется для него неожиданностью, вам будет куда труднее повлиять на его взгляды или снова завоевать доверие. Задать норму — означает заблаговременно обсудить все факторы, которые могут вызвать у второй стороны сомнения в ваших намерениях уверенность в или возможностях желательности успешного либо исхода. поколебать Вы можете рассказать, какие типичные барьеры необходимо преодолеть, в какие моменты стороны обычно испытывают беспокойство или пессимизм, какие события могут затянуть процесс и в чем состоит разница между легко устранимыми и более серьезными моментами дестабилизации. Убедите вторую сторону сделать то же самое для вас. Люди часто не решаются обсуждать «что может пойти не так», потому что концентрируются том, чтобы в самом выгодном свете представить себя самих и достоинства сделки. Это особенно верно для ряда сторона культур может проблемах, если и в условиях задать мои вам жесткой вопрос: соперники «С конкуренции. чего делают мне вид, что Вторая говорить у них о все прекрасно?» Это понятно. Если вторая сторона полагает, что упоминание возможных неурядиц может дорого обойтись ее бизнесу или что вы используете эту информацию как рычаг давления для получения более значимых уступок, она вряд ли будет правдива. Чтобы убедить людей открыто рассказать о проблемах, обеспечьте им безопасность. Объясните, что у вас достаточно опыта, чтобы понимать: любая сделка и взаимоотношения могут сталкиваться со сложностями и неполадками, и вы хотите лучше знать конкретные факторы риска, которые могут сыграть свою роль в этой ситуации. И если вы можете ясно дать понять (или взять на себя обязательство), что не имеете намерения обратить эти обстоятельства против говорящего, ваши шансы достигнуть понимания повысятся, а это пойдет на пользу обеим сторонам. 3. Обрисуйте пространство переговоров Несколько долю в лет назад один компании, Собственники необходимо мой клиент готовился принадлежавшей много лет четырем склочничали; консолидировать в одних продать было руках свою владельцам. ясно, (или, что активы возможно, у двоих, которые смогут найти общий язык). Также было ясно, что никто не хочет продавать свою долю. Однако выбор в этом вопросе был невелик, потому что один из владельцев — компания Х — был намного позволяющими крупнее вытеснить и обладал остальных. мощью Было и влиянием, объявлено, что он намерен купить все акции. Мой клиент хотел подождать, пока компания Х купит доли остальных двух владельцев, прежде чем начинать переговоры о продаже своей. Он был уверен, что сможет добиться большей суммы, будучи «последней деталью пазла». Когда попросил мы встретились, чтобы его сделать назад переговоров». Оно шаг включает обсудить и всех, его «обрисовать кто может стратегию, я пространство повлиять на переговоры, а также всех, на кого эти переговоры могут повлиять. По моему опыту, стратегия, которая кажется абсолютно целесообразной, если смотреть на нее как на двустороннюю (то есть взаимодействие любых двух сторон переговоров), внезапно становится начинаешь оценить всех неэффективной брать в интересы, вовлеченных обращали расчет или много ограничения, лиц. внимание, — даже Один сторон. Я убедил альтернативы из размер провальной, моментов, доли и из клиента перспективы на каждого когда которые мы владельцев и часть совета директоров, которую она контролирует. Затем мы сконцентрировались на интересах каждой из компаний. Каковы их интересы в отношении этой сделки? Как можно расположить в порядке важности их приоритеты? Эти четверо знали друг друга давно, и моему клиенту не составило труда определить, например, что заботилась для о каждого трех важнее вещах, так всего. что ее Компания Х, приоритеты выглядели так: 1. Репутация. Она организацией, не хотела которая быть могла связанной бы плохо ни с повлиять одной на ее репутацию. 2. Контроль. Она стремилась владеть только теми бизнесами, где у нее было большинство в совете директоров. 3. Деньги. Она хотела бы заплатить по минимуму, было не так важно, как репутация и контроль. но это После более анализа важный точек зрения фрагмент заинтересована в всех сторон информации: продаже и уже мы отыскали компания готова А один менее вступить в всех борьбу, которая может затянуть процесс. Когда мы сложили все детали воедино, стало ясно: стратегия «последней детали пазла» окажется недальновидной. Почему? Для чем компании деньги. Х контроль Чтобы добиться имеет более контроля, высокий ей нужно приоритет, купить либо моего клиента, либо компанию А — при любом из этих раскладов она будет контролировать более 50% совета директоров, а значит, и саму компанию (в большинстве случаев). Таким образом, если мой клиент будет продавать свою долю последним, он будет вести переговоры с компанией Х уже после того, как она получит контроль. В этот момент моему клиенту могут заплатить только за его долю — 1/6 капитала фирмы. Однако, если он продаст свою долю первым — в тот момент, когда компания А отказывается это делать и усложняет задачу компании Х, он может извлечь выгоду из двух активов Другими — словами, своей у доли стороны, и места которая в совете вступит директоров. в переговоры последней, будет меньше всего рычагов влияния и возможностей извлечь выгоду из своих активов. В действительности полную картину, как никогда хочется, но нельзя можно получить только настолько усугубить свое положение, если слишком пристально концентрироваться на той стороне, что сидит напротив вас за столом переговоров. Надо оценить точки зрения всех сторон, которые могут повлиять на сделку, и тех, возможность на кого повлиять на может повлиять человека, она. сидящего У кого напротив есть вас за столом переговоров? Как стратегия или действия других сторон могут изменить ваши варианты выбора к лучшему или к худшему? Как сделка повлияет на интересы тех, кто отсутствует за столом переговоров? Как эти переговоры затронут ваши рычаги влияния на партнеров по переговорам в будущем? Если в сделку вовлечено много сторон, как имеет смысл вести с ними переговоры — одновременно или последовательно, вместе или по отдельности? Ваш анализ может привести к решению о смене стратегии: нужно начать с переговоров с другой стороной, отложить или ускорить сделку, привлечь к процессу кого-то еще, увеличить или уменьшить масштаб сделки и т.д. 4. Задайте рамки восприятия Исход переговоров влияния каждой альтернативы и зависит из чем от огромного сторон: больше чем количества лучше способов, ваши которыми рычагов внешние вы можете поощрить или принудить вторую сторону, тем выше вероятность, что вы достигнете своих целей. Но психологический аспект сделки может быть не менее важен. По моему опыту, рамки, или психологическая призма, через которую стороны воспринимают влияют на исход. их Как переговоры, в воспринимают большой стороны мере свое взаимодействие — как процесс решения проблемы или как битву не на жизнь, а на смерть? Это встреча равных или они ощущают разницу статусов? На каких решениях они фокусируются — на долгосрочных или краткосрочных? Ожидают ли уступок или это будет воспринято как проявление слабости? Эффективные переговорщики будут стремиться контролировать или регулировать рамки восприятия на ранней стадии процесса — в идеале, когда речь еще даже не зашла о сути сделки. Вот три элемента установления дальновидный переговорщик будет учитывать. Ценность или цена рамок, которые Я много раз сотрудничал с ИТ-компаниями, чьи инновационные разработки имеют огромную ценность для потребителей, однако цена их значительно предыдущих выше, версий). ценностным чем Хотя конкурентов высокая предложением, моментальным у продавец сопротивлением, (или цена часто когда чем цена подкрепляется сталкивается с потенциальный покупатель узнаёт, что цена будет в пять или десять раз выше теперешней. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы просите впятеро больше, чем все остальные. Никто не будет столько платить!» Одна из самых сотрудники распространенных отделов продаж, даже ошибок, не которые понимая делают этого, — извиняться за высокую цену. Они поступают именно так, когда говорят: «Я понимаю, что это недешево, но…» — или опрометчиво дают понять, что готовы снизить цену. Мой совет: всегда обосновывайте свое предложение, но никогда не извиняйтесь за него. Извиняясь, вы даете понять, что не считаете цену оправданной, и даете другой стороне право на торг. Все переговоры начинают ограничиваться только торгом, тогда как в действительности вы хотите обсудить ценность. Лучше ответить так: «Вы, наверное, хотели спросить, почему, несмотря на более высокую цену, у нас много покупателей и их число все растет? Мы оба знаем, что никто не будет платить больше за то, что того не стоит, так что давайте обсудим, какую ценность мы предлагаем, чтобы вы выбрали наилучший вариант для себя». В переговорах всех видов чем раньше вы переключитесь с обсуждения цены на предлагаемую вами ценность, тем с большей вероятностью сможете извлечь из этой ценности выгоду. Альтернативы обеих сторон Теоретический вступающие в и практический переговоры с опыт мыслью свидетельствует: «Что со мной люди, будет, если сделка не состоится?», добиваются худших результатов, чем те, кто фокусируется на том, что станет в случае отказа от сделки со второй стороной. Когда вы излишне озабочены мыслями о собственных вариантах развития событий, особенно если ваши внешние альтернативы слабы, то мыслите категориями вроде: «Что (как минимум) потребуется дать оппоненту, чтобы добиться согласия?» Когда вы ведете переговоры о том, что случится со второй стороной, если сделка не состоится, вы смещаете рамки на уникальную легкостью ценность, можете которую обосновать, предлагаете, почему и с большей заслуживаете хорошей сделки. Равенство или доминирование Не так давно я стратегической маленькая был консультантом сделки, где начинающая межнациональная с одной компания, корпорация. в а Одна с процессе проведения стороны находилась другой из — крупная важнейших вещей, которую мы делали на протяжении всего процесса (особенно на начальной стадии), — не позволяли разнице в размерах компаний задавать тон всему ходу переговоров. Я сказал своей команде: «Эти компаний: мнению, одним ребята одних должны столом обращаются предлагают». быть очень За годы разговоре равными И по-разному такие переговоры счастливы с — работы навязывавших низкосортными, в считают переговоров. организаций, упомянули они ведут теми, себе, просто этими я кого кого о а от с по их ними за типами того, много они которых считают типами вторые, двумя видел тем, двумя оказаться независимо требования, с с бы они что те крупных считали даже равными. В не этих переговорах я хотел убедиться, что вторая сторона воспринимает нас как равных. Чтобы не дать формировать навязать ожидания и рамки доминирования, восприятия с самого мы начала, начали еще до того, как перешли к экономическому аспекту сделки. Например, каждый раз, когда незначительные которые, по уважительно когда она вторая сторона требования нашему к мнению, выражали включала свое в излагала процедурной не стороне предложила несогласие перечень с сколь бы процесса, равному, ними. условий угодно Каждый сделки мы раз, положение, выглядящее односторонним, даже если эта уступка не обошлась бы нам дорого, мы предлагали новый вариант — симметричный. И на протяжении всего переговорного процесса мы убеждались, что вторая сторона понимает: пусть наша фирма намного меньше, в этих переговорах мы равноправный партнер, потому что предлагаем огромную ценность. Хоть я и не любитель придираться по мелочам, тут мы делали это намеренно, чтобы задать верные рамки. Переговорщики могут формировать рамки бесчисленным количеством других способов и во многих сферах деятельности. По меньшей психологическое мере необходимо, восприятие в чтобы должной доминирующее степени отражало предлагаемую вами ценность. В «Искусстве войны» Сунь-цзы утверждает, что каждая война выиграна или проиграна еще до того, как она начата. Эта мысль верна для большинства видов стратегического взаимодействия. И хотя только минимизировать сделки, ошибок, будет недальновидный важность необходимо которые тщательного прикладывать могут сформулировано переговорщик все возникнуть отношения усилия, еще предложение. будет до чтобы того к избежать момента, Уделив сути как внимание описанным здесь четырем факторам, вы повысите свои шансы на то, что переговоры пройдут продуктивнее, а результат будет для вас выгоднее. Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года. Эмоции и искусство переговоров Элисон Вуд Брукс БЕЗ СОМНЕНИЙ, МОЙ ЛЮБИМЫЙ день семестра — тот, когда я предлагаю своим студентам курса MBA упражнение по ведению переговоров под названием «Реализация контракта». Я разбиваю описание студентов на пары, (вымышленной) поставщиком клиентом по каждый проблемной (производителем (стартапом и ситуации компьютерных созданию зачитывает свое между компонентов) поисковой системы). и Они узнают, что восемь месяцев назад стороны подписали тщательно проработанный относительно надежность контракт, ряда но условий продукции и сейчас разошлись (объем во поставок, требования к мнениях стоимость, энергопотреблению). Каждый из студентов должен сыграть роль либо клиента, либо поставщика и финансовом положении пара получает приступает может привести к к конфиденциальную и политике повторным пересмотру информацию компании. переговорам условий, — Затем и отмене этот о каждая процесс контракта или дорогостоящей судебной тяжбе. Однако наибольший представляют которые даются упражнения: начале минут». не детали одной интерес кейса, из «Пожалуйста, упражнения Далее вы этом упражнении сверхсекретные сторон начните должны инструкции а в в каждой с паре до демонстрации выражать описывают инструкции, гнев начала гнева. минимум конкретные В 10 проявления гнева: «Прерывайте собеседника. Обвиняйте в нечестности или неадекватности. Вините в возникшем несогласии его лично. Повышайте голос». Перед началом переговоров я распределяю пары по всему зданию, так что студенты не видят, как ведут себя другие. А затем, когда переговоры некоторым из начинаются, студентов хожу задание и наблюдаю. дается тяжело, Хотя многие исключительно впечатляюще притворяются разгневанными. Они грозят пальцем перед лицом партнера. Бегают по помещению. Я никогда не видела, чтобы в результате дело дошло до физической конфронтации, но иногда до этого было недалеко. Некоторые из переговорщиков, не получивших секретных инструкций, в ответ пытались ослабить гнев партнера. Но кое-кто и сам впадал в ярость — и удивительно, насколько быстро сила эмоциональных реакций нарастала. аудиторию через Когда полчаса, я приглашала некоторые из всех обратно студентов все в еще продолжали орать друг на друга или неверяще трясли головой. При подведении итогов мы изучали поведение каждой из пар, чтобы посмотреть, насколько сильный гнев они ощущали и до какой степени больше преуспели гнева в проявляли решении обе проблемы. стороны, Зачастую тем с чем большей вероятностью их переговоры оканчивались неудачей, например судебной Когда я тяжбой или безвыходной рассказывала дискуссия неизменно всей группе заканчивалась ситуацией об (несогласием). устроенной одной и той ловушке, же мыслью: поддаться гневу на переговорах — все равно что бросить в этот процесс бомбу, это способно коренным образом повлиять на исход. Еще 20 лет назад не многие исследователи уделяли большое внимание чувства роли эмоций способны достижение процессе повлиять соглашения взаимодействии занимающиеся в со второй и на переговоров преодоление создание стороной. переговорами, — тому, конфликта, ценности Вместо этого концентрировались как в при ученые, первую очередь на помощи стратегии которых альтернативы, сложный тактике стороны использовать танец понимание и предложений переговоров ориентировано на — на могут выявить рычаги влияния и способах, и и в суть первую исполнять Научное очередь заключения при осознать контрпредложений. также деловую особенно было сделки — как получить от процесса максимум денег или выгоды. Даже когда специалисты начинали рассматривать влияние психологических факторов на процесс неопределенных чувствуют ли и себя переговоров, неконкретных переговорщики они фокусировались настроениях в целом — на например, оптимистично или пессимистично и как это влияет на их поведение. Идея вкратце Проблема В ходе переговоров стороны обычно концентрируются на стратегии, тактике, предложениях и контрпредложениях и не уделяют внимания влиянию эмоций на происходящее за столом переговоров. Новые открытия Исследования показывают, что мы способны регулировать тревожность, гнев, воодушевление, разочарование или сожаление, которые можем ощущать и выражать в ходе переговоров, — и это способно помогать нам повышать успешность сделок. Рекомендации Обращайте внимание на эмоции, которые переговорщики обычно испытывают, и на то, как можно выявить их проявления. Затем предпримите конкретные ответные шаги. Например, переговорной спокойствие сторону. ощущение позиции, или так попросите или что демонстрация тревоги приготовьтесь представлять ваши и ослабляют силу потренируйтесь интересы в вашей сохранять переговорах третью Однако в последнее десятилетие исследователи начали изучать, как на поведение переговорщиков влияют конкретные эмоции — гнев, печаль, разочарование, тревога, зависть, воодушевление и сожаление. Они изучали различия результатов, возникавших, когда человек просто испытывал эти эмоции и когда он выражал их второй стороне словами или действиями. В переговорах, где формируют эмоций деловая составляющая долгосрочные приобретает меньше, взаимоотношения, даже бльшую а стороны понимание важность, роли чем при заключении рядовой сделки. Это новое исключительно регулировать полезным. свои стратегии могут прогресса. Мы выражение способы если направление до — и замаскировать это может исследования все обладаем выражения помочь также чувств Мы способы нам исследований достигнуть некоторой опять-таки (или эмоций, в степени а что конкретные неимоверного контролируем конкретные проявление преимущества. показывают, способностью существуют подчеркнуть) принести этом оказалось В эмоции, частности, испытываемая или демонстрируемая тревога влечет за собой менее удачный исход переговоров. Так что люди, склонные к беспокойству при заключении сделок, могут предпринять определенные меры для того, чтобы снизить свою нервозность либо сделать ее менее заметной для оппонента за столом переговоров. Это же касается и остальных эмоций. Далее я буду обсуждать многие из эмоций, которые люди обычно испытывают в ходе переговоров, и делиться стратегиями, помогающими высокой с ними вероятностью справиться. проявляется до Тревога начала с максимально процесса или на ранних его этапах. В разгар дискуссии мы обычно испытываем гнев или скорее воодушевление. всего, сожаление. будем А по результатам испытывать переговоров разочарование, грусть мы, или Как избежать тревоги Тревога — это состояние угрожающими стимулами, имеющими потенциал противоположность душевного прежде смятения, всего новыми ситуациями, неблагоприятного гневу, который вызванное исхода. мотивирует к В обострению конфликта (вариант «бей» реакции «бей или беги»), тревожность переводит переключатель в положение «беги» и порождает в человеке желание выйти из игры. Поскольку терпение и в ходе переговоров настойчивость, часто стремление желательно быстро уйти проявлять приносит только вред. Но отрицательные результаты тревоги в переговорах могут быть еще более серьезными. В ходе недавнего исследования я задалась вопросом, переговорщиков действительно также характерны ли для низкие нервозных притязания и ожидания, что может приводить к тому, что они делают робкое первое предложение (а такое поведение прямо предсказывает неудовлетворительный исход переговоров). В рамках совместной работы с Морисом Швейцером в 2011 году я изучала влияние тревоги на переговоры. Для начала мы поинтересовались ожидают у ощутить разговором повышения переговорах заработной о 185 перед автомобиля платы. незнакомцем платы была какие переговорами приобретении заработной с профессионалов, тревога; при в незнакомцем, или обсуждением ожиданием обсуждении случае они с Доминирующим или эмоции с в повышения переговорами о покупке автомобиля она стояла на втором месте, уступив только воодушевлению. Чтобы понять, как тревога способна повлиять на переговорщиков, мы затем попросили отдельную группу из 136 человек телефон; цены, провести они переговоры предполагали гарантийного срока насчет контракта достижение и на соглашения длительности мобильный по поводу контракта. Мы стимулировали у половины участников ощущение тревоги, давая им неоднократно прослушивать трехминутную зловещую музыкальную тему из фильма «Психо»; вторая половина слушала приятную музыку Генделя. (Ученые называют это манипулированием фоновым эмоциональным состоянием, и оно приносит огромные «Психо» результаты. по-настоящему потными, а кое-кто из Прослушивание дискомфортно: слушателей музыки ладони начинает из становятся вздрагивать от любого звука.) В ходе этого и трех других экспериментов мы обнаружили: тревога оказывает значительное влияние на то, как люди ведут переговоры. Те, кто ее испытывает, делают более слабое первое предложение, быстрее реагируют на каждое действие оппонента и с большей вероятностью рано заканчивают переговоры (даже если данные завершение им инструкции переговоров четко предупреждают, снизит ценность, что раннее которая будет получена в их результате). Тревожные переговорщики заключали на 12% менее контрольной люди, привлекательные группы. дававшие себе Однако высокую мы сделки, чем обнаружили оценку при представители одну ответе оговорку: на вопрос о способности вести переговоры, были подвержены тревоге меньше остальных. Управляйте эмоциями оппонента ПЕРЕГОВОРЫ — МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ ПРОЦЕСС. Всегда найдется как минимум еще одна заинтересованная сторона (а зачастую и намного больше). В этой статье я обсуждаю, как управлять своими собственными эмоциями в ходе переговоров. А что же остальные участники? Можно ли управлять еще и их эмоциями? Я предлагаю для этого две стратегии. 1. Будьте наблюдательны Понимание того, составляющая какие чувства эмоционального испытывают интеллекта, а окружающие, он — критически принципиально важен для важная успеха переговоров (как обнаружили Адам Галински и его коллеги). Так что прислушивайтесь к языку тела вашего визави, тону его голоса и выбору слов. Если вербальные и невербальные признаки не соответствуют друг другу, задавайте вопросы, например: «Вы говорите, вызывает у что вас этот исход дискомфорт?» вам нравится, или: «Вы но выглядите говорите, что обеспокоенным. сердиты, но, похоже, Что-то скорее довольны. Вы и вправду чем-то расстроены? А может, пытаетесь припугнуть меня?». Конкретные вопросы, основывающиеся на ваших наблюдениях за тем, как другая сторона выражает свои эмоции, облегчат вам понимание точки зрения второй стороны (как следует из исследования Николаса Эпли, обычно людям это удается из рук вон плохо). Это также усложнит второй стороне попытки солгать вам; как показывает опыт, люди предпочитают лгать пассивно, замалчивая факты, а не открыто о своих чувствах. 2. Не бойтесь напрямую воздействовать на эмоции оппонента Вероятно, это звучит как призыв к манипуляции или даже беспринципности, но вы можете использовать это влияние во благо. Например, если ваш визави кажется тревожным или разгневанным, доля юмора или сопереживающее подбадривание могут коренным выглядит образом изменить самоуверенным тон или взаимодействия. слишком Равным напористым, образом, уместное если выражение визави гнева поможет привнести здоровую дозу страха. В ходе недавнего эмоциями исследования окружающих совместно возможно с управлять Элизабет еще Вульф более мы обнаружили, радикально: вы что выражаете эмоцию, визави видит ее, а затем вы непосредственно влияете на его интерпретацию этой эмоции. Например, представьте, что разрыдались на работе. (Слезы трудно контролировать, и зачастую они приводят окружающих в замешательство.) Фраза «Я плачу, потому что склонен к бурной реакции на происходящее» (вместо «Извините, что я так эмоционален») может полностью изменить реакцию окружающих и их мнение о вашем самоконтроле и компетентности. Эти эксперименты испытывают свою тревогу. А обеспокоенность, нервничают (и, изучали, что случается, происходит, ясно возможно, что давая ощущают когда понять когда они люди проявляют оппоненту, уязвимость)? В 2012 что году вместе с Франческой Джино и Морисом Швейцером мы провели восемь экспериментов, желая изучить, как тревожные люди ведут себя в ситуациях, советом. Мы предполагающих обнаружили, что по возможность сравнению обратиться с людьми, за не испытывавшими тревоги, они были менее уверены в себе, чаще консультировались с другими при принятии решения и хуже отличали хороший совет от плохого. В самом значимом из этих экспериментов тревоги мы участники обнаружили: с доверием склонные относились к к переживанию советам людей, с которыми у них был выраженный конфликт интересов, тогда как участники, подобные напрямую испытывавшие советы нейтральные скептически. посвящено тому, Хотя как эмоции, это люди воспринимали исследование будут вести не себя было в ходе переговоров, оно предполагает, что людей, проявляющих тревогу, оппонент с большей вероятностью станет использовать в своих интересах в ходе переговоров, особенно если ощущает их душевное смятение. Первоклассные переговорщики часто намеренно вызывают в своих оппонентах тревогу. Например, в ходе телешоу Shark Tank («Бассейн с акулами») шесть крупных инвесторов (акулы) ведут переговоры с предпринимателями, финансирование. Эти представить идею ответить свою на вопросы надеющимися предприниматели перед должны огромной инвесторов, получить кратко телеаудиторией зачастую агрессивные и и выбивающие из колеи. В процессе всего этого в телестудии звучит нервирующая музыка. Обстановка не просто создает драматизм и развлекает зрителей — она также намеренно оказывает давление на предпринимателей. Акулы — профессиональные переговорщики, они стремятся выбить у предпринимателя почву из-под ног, чтобы заполучить хорошие идеи по минимальной цене. (Когда сделать инвестиции хотят несколько акул, они часто отпускают комментарии, призванные заставить нервничать еще и соперников-инвесторов.) внимательно, то, Если вероятно, будете заметите смотреть это шоу закономерность: те предприниматели, которых, кажется, меньше всего выбивают из колеи стрессогенные осмотрительно и факторы, продуманно обычно — и ведут зачастую переговоры более заключают самые удачные сделки. Вывод из исследований и практики ясен: приложите все усилия, чтобы избежать ощущения тревоги в ходе переговоров. Как это сделать? Тренироваться, практиковаться, репетировать и продолжать оттачивать навыки ведения переговоров. Тревога — это зачастую привычна ответ вам на новые обстановка, тревожно вы будете себя лечащие тревожные стимулы, тем так более чем комфортно чувствовать. расстройства, что (Вот более и менее почему часто врачи, прибегают к экспозиционной терапии: тех, кто нервничает во время полета, например, последовательно ставят в условия, связанные с этой ситуацией звукам, — затем отправляют курсы сначала по в дают привыкнуть усаживают полет.) И переговорам, в кресло действительно, обучаясь к внешнему самолета хотя и многие стратегиям и виду и наконец посещают совершенствуя навыки, одно из первостепенных преимуществ — это комфорт, который проистекает из обширного опыта заключения сделок в обучающих ситуациях. восприниматься как В конечном более итоге рутинный переговоры процесс и начнут ситуация перестанет вызывать такую сильную тревогу. Еще одна полезная заключается стороннего менее в том, стратегия чтобы специалиста. склонны отточены, снижению привлечь к Независимые тревожиться, процесс по для тревоги заключению сделки переговорщики поскольку них уровня их будут навыки обыденный, а более личная заинтересованность в исходе ниже. Может показаться, что отдать переговоры на обязанностей, аутсорсинг но во — множестве значит уклониться отраслей это частая от своих практика. Продавцы и покупатели домов привлекают к сделкам брокеров по недвижимости спортсмены, отчасти актеры, из-за их писатели опыта и ведения даже переговоров; некоторые бизнес- руководители в выбивании контрактов полагаются на агентов. У этого подхода есть компенсируются условия. И хотя недостатки, возможностью беспокойные но они зачастую получить переговорщики, более с лихвой выгодные возможно, более всего выигрывают от привлечения третьей стороны (поскольку уровень тревоги регулировать в может оказаться некомфортных исключительно условиях), эта сложно стратегия может оказаться полезной и при склонности к прочим отрицательным эмоциям. Управление гневом Как и тревожность, гнев — это отрицательная эмоция, но она обращена не внутрь человека, а обычно направлена на кого-то другого. В большинстве случаев мы пытаемся держать эмоции под контролем. Однако, когда речь идет о переговорах, многие полагают, что гнев может оказаться продуктивным — он поможет урвать больший кусок пирога. Такая точка переговоры в зрения — контексте следствие склонности соперничества, а не рассматривать сотрудничества. Ученые называют это мифом о фиксированном размере пирога: люди, особенно с ограниченным опытом заключения сделок, предполагают, что переговоры — это игра с нулевой суммой, в которой их собственные интересам второй напротив, ищут сотрудничества, а интересы прямо стороны. (Более способы увеличить не просто опытные пытаются, противоречат переговорщики, пирог не с помощью скрываясь, ухватить кусок побольше.) Есть мнение, что гнев позволяет казаться более сильным, влиятельным и способным преуспеть в схватке за ценность. На самом деле существует ряд исследований (большинство проведены Китом Оллредом, ранее преподававшим в гарвардской Школе управления им. Джона Ф. Кеннеди), зафиксировавших последствия переживания гнева в ходе переговоров. Согласно им, гнев зачастую искажая пагубно восприятие влияет на процесс, происходящего и обостряя повышая конфликт, вероятность возникновения тупиковой ситуации. Он также уменьшает общий выигрыш сторон, снижает уровень сотрудничества, стимулирует конкурентное поведение и предложений. Гневающиеся нейтральные, помнят интересах второй о повышает переговорщики собственных стороны. частоту Кроме отклонения менее интересах того, они точно, и могут чем судят об стремиться нанести вред или поквитаться со вторым участником даже в том случае, когда основанный на взаимной выгоде подход способен увеличить для обоих ценность, которую возможно получить в результате переговоров. Несмотря на эти исследования, многие продолжают считать, что ощущение или демонстрация гнева может принести преимущества. Кое-кто даже пытается взвинчивать себя, полагая, что это позволит исследований процессе я повысить эффективность обнаружила, переговоров — что, гнев выбирая или переговоров. желаемое счастье, более В ходе чувство в половины участников хотели бы пребывать в гневном расположении духа и рассматривали это как значительное преимущество. И действительно, в некоторых ситуациях переживание гнева может привести к более хорошему исходу. Исследование Гербена ван Клифа разовых из деловых сотрудничества может в Амстердамского итоге для университета переговорах создания заключить с малой ценности более показывает: гневный удачную сделку. в вероятностью переговорщик Бывают даже ситуации, когда переговорщик принимает решение имитировать гнев, потому что вторая сторона в попытках этот гнев утихомирить, вероятно, пойдет на уступки. Это может сработать, когда вы, например, торгуетесь с незнакомым человеком о покупке автомобиля. Но переговорщики, которые разыгрывают эту карту, должны помнить о последствиях. Демонстрация гнева в ходе переговоров вредит долгосрочным симпатию Кампаньи и доверие. из взаимоотношениям. Как показывает Университета Она уменьшает исследование Нью-Гэмпшира, Рэйчел имитация проявлений гнева может дать мелкие тактические преимущества, но также приведет нежелательным к значительным последствиям. Это и значит, что, долгосрочным притворившись гневным, вы можете и вправду начать испытывать эту эмоцию, что в свою очередь снизит взаимное доверие сторон. Аналогичным образом исследование Джереми Йипа и Мартина Швайнсберга показывает: переговорщиком, люди с столкнувшись высокой с гневным вероятностью откажутся продолжать общение с ним и предпочтут, чтобы процесс зашел в тупик. Так что во многих ситуациях ощущение или проявление гнева как тактика ведения переговоров может производить обратный эффект. А значит, в большинстве случаев подавлять весь гнев, что вы чувствуете, и сдерживать его выражение — куда более умная стратегия. Это может оказаться трудным, но есть несколько тактик, которые способны помочь. Установление хороших взаимоотношений до начала, в ходе и по окончании возникновения переговоров гнева у может второй снизить стороны. Если вероятность вы стремитесь создать атмосферу сотрудничества на переговорах — чтобы ясно показать, что стремитесь к обоюдной выгоде, а не пытаетесь получить львиную долю пирога фиксированного размера, — то можете поколебать точку зрения второй стороны на действенность захвата ценности при помощи гнева. Если вторая сторона все же разгневалась, извинитесь. Постарайтесь успокоить. Даже если вы считаете, что этот гнев безоснователен, осознайте, что практически наверняка окажетесь в лучшем положении, если сумеете умерить враждебность. Возможно, самый эффективный способ реакции на гнев в ходе переговоров — осознать, что в большинстве случаев этот процесс не одномоментен, напряжение а растет, перегруппируйте растягивается предложите силы. Это на несколько сделать нелегко перерыв, сделать, если встреч. Если остыньте вас и охватил гнев, ведь реакция «бей или беги» принуждает вас атаковать, а не отступать. Сдержите свой порыв, и пусть гнев рассеется. Самый умный ход в накаленных переговорах — нажать кнопку «Пауза». И наконец, гнев в вы можете печаль. отрицательную принять Хотя эмоцию решение подход в другую» трансформировать «трансформировать кажется одну нелогичным, общее чувство печали может привести к обоюдным уступкам, тогда как направленный друг на друга гнев часто заводит процесс в тупик. Как справиться с разочарованием и сожалением Вероятно, заманчиво рассматривать переговоры с точки зрения бинарности чересчур — выигрыш или упрощенный проигрыш. подход: Конечно, обычно большинство это сложных переговоров заканчиваются тем, что каждая из сторон достигает одних своих целей и не достигает других — это и выигрыш, и проигрыш одновременно. Однако, когда на заканчиваются, естественно смотреть соглашение испытывать по и переговоры зарождающееся большому счету скорее положительные или отрицательные эмоции. Разочарование может произвести мощный эффект, если высказать его второй стороне незадолго до конца переговоров. Существует связь между гневом и разочарованием — обе эмоции обычно возникают, когда человек чувствует, что с ним несправедливо обошлись, — и полезно понимать, что одну из них можно использовать (Вспомните, как вы более в детстве конструктивно, реагировали, чем когда другую. родители говорили «Ты меня очень разочаровал» вместо «Ты меня очень разозлил».) поведение Проявление или гнева увеличить способно породить вероятность защитное противостояния; выражение разочарования может лучше послужить тактическим целям, побуждая вторую сторону критично посмотреть на собственные действия и подумать о желании скорректировать позицию, чтобы уменьшить отрицательные чувства, которые она у вас вызывает. Как показывают исследования, одна из причин разочарования при переговорах — скорость процесса. Когда переговоры идут или завершаются слишком быстро, участники зачастую ощущают неудовлетворенность. Они думают: «Возможно, следовало сделать больше или сильнее обучающие ведению практических раньше настойчивость». переговоров, занятий: остальных, Очевидный проявить часто сильнее способ те, всего снизить видят кто Специалисты, это выполнил разочарованы вероятность во время упражнение результатом. возникновения разочарования — это продвигаться медленно и осторожно. Сожаление несколько отличается от разочарования. Последнее скорее включает в себя печаль по поводу результата, тогда как сожаление человек ощущает, оценивая все немного более обще, весь ход действий, приведший к неудачному результату, и думая об ошибках и промахах, которые и породили разочарование. Как показывают сожалеть о упущенных том, что исследования, люди не каких-то совершили возможностях и ошибках наиболее склонны действий, бездействия, — об а не ошибочных действиях. Это может быть огромным открытием для переговорщиков, чьи действия должны состоять в первую очередь в том, чтобы задавать вопросы, слушать, предлагать решения и находить новые альтернативы, если сторонам не удается прийти к соглашению. По иронии, в ходе переговоров вопросы задаются редко: стороны могут забыть поднять важные проблемы или не испытывают желания слишком углубляться в какую-то тему, опасаясь, что это сочтут за назойливость или грубость. Эти страхи зачастую много беспочвенны. вопросов, как В действительности правило, вызывают люди, больше задающие симпатий и больше узнат. В ходе переговоров бал правит информация, и главной целью должно стать узнавание нового. Один из способов снизить вероятность вопросы. сожалений Поставьте себе — цель это без колебаний завершить задавать переговоры с ощущением, что испробовали все возможное. Разработайте свою эмоциональную стратегию ПОДГОТОВКА — ЭТО КЛЮЧ К УСПЕХУ в переговорах. Критически важно заранее проанализировать объективные факторы («Что представляет собой оппонент? Какие вопросы обсуждаются? Какая у меня лучшая внешняя альтернатива, если договориться не удастся?»), но, возможно, даже более важно разработать свою эмоциональную стратегию. Воспользуйтесь этими вопросами и подсказками и заранее спланируйте все стадии переговоров. Чтобы свести вероятность сожалений к минимуму, опытные переговорщики заключения используют сделки». Она еще одну основана технику на том, — что «сделка после напряженность часто рассеивается, когда сделка приносит всем удовольствие, а лучшие переговоры напряжение спало. иногда Так происходят что вместо после того, чтобы того, как обменяться рукопожатием и завершить заключение сделки, одна из сторон может сказать: «Ну что, все в порядке. Эти условия всем нам подходят. А теперь, раз уж мы знаем, что достигли соглашения, давайте еще несколько минут поболтаем и выясним, не сможем ли найти то, что подсластит сделку обеим сторонам». Если сделать это не к месту, может показаться, что одна из сторон пытается пойти на попятную или начать повторные переговоры по тому же вопросу. Однако при умелом исполнении «сделка после заключения сделки» может открыть обеим сторонам возможности повысить удовлетворенность результатом и избавиться от сожалений. Как умерить радость и воодушевление Существует не так воодушевления на подсказывают, серьезные много ход что исследований переговоров, выражение последствия. о влиянии но этих интуиция эмоций Национальная радости и может и опыт иметь футбольная лига запрещает и наказывает «чрезмерное ликование» после тачдауна или розыгрыша комбинации, дающей решающее преимущество, потому что такое поведение может породить неприязнь. По этой же причине «победителю» в сделке не следует открыто торжествовать, когда переговоры завершены. Тем не менее это постоянно происходит: на семинарах я частенько вижу студентов, которые всей без стеснения группой), как хвастаются и бахвалятся по-настоящему доставили (иногда перед неприятности противнику во время тренировочных переговоров. Эти студенты не только рискуют вызвать неприязнь — в реальной ситуации они могут столкнуться например, вторая с более катастрофическими сторона воспользуется последствиями: своим правом аннулировать сделку, захочет повторных переговоров по тому же вопросу или примет жесткие меры, когда сторонам в следующий раз понадобится заключить сделку. Хотя чувствовать разочарование после переговоров неприятно, еще хуже — вынудить испытать это чувство своего визави. В определенных воодушевления ситуациях порождает Искусные переговорщики сделки, оставляют тоже но великолепно так). В контракта своих (даже с о слиянии продюсером воодушевление если предполагающих на двух на может концентрироваться — в для уверенности, на или разочарование. самом деле значительную себя что те это не степень например, при достижении компаний или подписании главную быть будущих радости прекрасные оппонентов сотрудничества, договоренности окружающих заключают сработали сделках, дальнейшего у демонстрация роль в уместно, фильме но возможностях, а — важно не на том, насколько благоприятны условия для одной из сторон. Еще одна опасность воодушевления заключается в том, что оно может усилить вашу приверженность стратегии или образу действий, ведению от которых переговоров стоило мои бы отказаться. студенты В выполняли ходе курса по упражнение, в рамках которого должны были решить, отправлять ли на важные соревнования Несмотря на продолжать хотели гонщика риски, гонку, в большинство потому максимизировать параллели с примером «Челленджер». неисправным руководство Хотя машине из что пребывало В этом жизни в упражнении — запуском и и были шаттла оказавшееся испытывали эйфории решение воодушевление разрабатывавшие кольцо, двигателем. приняли чувствовали реальной инженеры, неисправным студентов выигрыш. уплотнительное NASA с было сомнения, намерено осуществить запуск во что бы то ни стало. В итоге это решение привело к взрыву корабля и гибели семи членов экипажа. Здесь есть два урока для переговорщика. Во-первых, будьте тактичны: не позвольте вашему воодушевлению вызвать у второй стороны ощущение, скептицизм: не что она проиграла. позволяйте самоуверенность или Во-вторых, воодушевлению неуемную сохраняйте перерасти преданность в сомнительным действиям. Переговоры игрокам в требуют покер: навыков, похожих концентрация на на те, что стратегии, необходимы воображение, позволяющее видеть альтернативы, и сноровка оценивать ставки, читать людей, понимать позицию других и при необходимости блефовать. должны Однако, стремиться решения в к то время как соглашению, единолично. на переговорах игроки Покеру, в покер кроме стороны принимают того, недостает взаимовыгодных исходов или стратегий дележа пирога: каждая конкретная партия — это, как правило, игра с нулевой суммой, где выигрыш одного из игроков напрямую зависит от ставок всех остальных. Тем не менее переговорщики могут извлечь жизненно важный урок из карточных особенно Другими покер, игр: умение демонстрируемые словами, эмоции хорошим необходимо контролировать имеет огромную переговорщикам, сохранять ощущаемые как непроницаемое и лицо и ценность. игрокам — но в не бесстрастную маску, полностью скрывающую истинные чувства, а выработать умение демонстрировать истинные эмоции в правильное время. И хотя любое человеческое существо испытывает эмоции, все мы делаем повысить это в разной результативность оценивайте, начала, с какие ходе и эмоции по частотой при вы и интенсивностью. заключении обычно окончании сделок, склонны переговоров, Чтобы тщательно испытывать и до используйте техники, помогающие при необходимости минимизировать (или максимизировать) переживания и подавить (или усилить) выражение эмоций. В одном из моих любимых сцен сериала «Студия 30» напористый генеральный директор Джек Донаги (его сыграл Алек Болдуин), который объясняет проиграл, коллеге, потому считал себя почему что специалистом заключил поддался по переговорам, невыгодную эмоциям; всегда сделку: считал, «Я что эмоции — это слабость, но сейчас узнал, что они могут быть и оружием». призываю Посредством вас проницательной применять эмоции метафоры разумно. Джека Как я следует подумайте, когда доставать свое оружие, когда стрелять, а когда оставлять его Попытайтесь надежно избегать демонстрацией гнева, разочарования и спрятанным ощущения задавайте сожаления, и в тревоги, потайной будьте вопросы, помните, аккуратны чтобы что кобуре. с избежать радость и воодушевление могут иметь неблагоприятные последствия. Помимо разработки тактических и стратегических ходов перед переговорами, необходимо приложить усилия и отточить свой эмоциональный подход к ним. Это время будет потрачено не напрасно. Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года. Прорывное заключение сделок Дебора Колб, Джудит Уильямс КОГДА-ТО ПЕРЕГОВОРЫ СЧИТАЛИСЬ ИСКУССТВОМ, для которого требуется природный талант. До некоторой степени это по-прежнему так, но все чаще в деловом мире мы приходим к мнению, что переговоры — это наука, основанная на творческом подходе к заключению сделки, который позволяет всем оказаться в некотором роде победителями. Руководители стали экспертами в «достижении согласия», как сейчас принято говорить. Однако некоторые переговорщики буксуют или, хуже того, так и не добиваются результатов. Почему? Наше недавнее исследование предполагает, что ответы кроются в том, что мы называем «теневые переговоры». Это сложная и хитроумная игра, в которую люди играют до того, как сядут за стол переговоров, и продолжают играть по их окончании. В ходе теневых переговоров определяется не суть обсуждения, а то, как оно будет проходить: «Чьи интересы будут преобладать? Каким будет тон разговора — конфронтация или сотрудничество? К чьему мнению надо будет прислушаться?». Короче говоря, все, что описывает, как именно стороны будут взаимодействовать. Теневые переговоры наиболее очевидны, когда их участники обладают неодинаковым влиянием: скажем, подчиненные просят босса об увеличении финансирования или новички в компании общаются со проработанной руководители, старожилами политики которые в по фирмы. силу своей вопросам тщательно Аналогичным расовой или образом половой принадлежности либо возраста оказываются в своей компании в меньшинстве, могут невыигрышной в ходе теневых ситуации. переговоров Исключенные оказаться из в важных взаимодействий, они, вероятно, утратят авторитет в организации и не смогут оказать влияние на других участников переговоров. Даже когда сорваться сделку или заключают забуксовать — равные, под переговоры отрицательным могут влиянием невысказанных предположений, нереалистичных ожиданий или личных причин. Неизученные теневые переговоры могут привести к молчанию, а не удовлетворенности. Так быть не стратегические «действия средства власти», признательности». задать тон сторона должно. могут переговорам. никакой которые процесса» Руководители видит исследование воздействия, «действия теневым не Наше В и применять ситуациях, насущной мы выявило называем «действия их, когда желая вторая необходимости вести переговоры, действия власти могут поспособствовать их началу. Когда динамика мнением решений переговорщика, сформировать заходит принятия в новую тупик, принуждение либо непонимание, или мнениями в давая А большего диалог чувствует затуманивает могут возможность над помогут когда сторона обсуждения признательности атмосферу, атмосфере вторая темы возобладать процесса переговоров. что настоящие действия тональность действия структуру потому угрожает изменить обмениваться сотрудничества. Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров победителями, однако помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на свет истинного диалога. Действия власти В ходе обычных на работе неформальных переговоров одна из сторон может Вторая сторона, ведении изначально не видя переговоров, остаются без ответа. находиться никакого начинает Встречи в более слабой очевидного буксовать. позиции. преимущества Телефонные откладываются, а если в звонки до них и доходит дело, двустороннее общение так и не налаживается. Идеи игнорируются или отвергаются, требования отклоняются. Подобное противодействие — естественная часть неформального переговорного процесса. рассматривается, когда Вопрос человек обычно верит в две объективно вещи: у второй стороны есть что-то желанное, а своих собственных целей он сам сможет достичь, образом, только готовность потребностей. В к если отдаст переговорам результате что-то — взамен. признание основная задача Таким обоюдных в теневых переговорах — прояснить эти потребности. Идея вкратце Невыраженный, известный процессу. Shadow как еле теневые Дебора Колб Negotiation) стратегии, уловимый которые компонент переговоры, и Джудит стала может Уильямс, отправной можно процесса задать чья точкой тон книга этой использовать, заключения успешному «Теневые статьи, чтобы сделки, также переговорному переговоры» считают, управлять что этим есть (The три неявным взаимодействием. Действия стратегии, власти применяются, например когда представление силы сторон существующего неравны. положения в Варианты этой невыигрышном свете, могут помочь сторонам осознать, что вступить в переговоры необходимо: они окажутся в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не сделают. Действия процесса влияют на то, как обсуждаемые вопросы воспринимаются обеими сторонами в процессе, даже когда вопросы не касаются значимых тем. Выйдя за рамки непосредственного процесса переговоров, одна из сторон может предложить идеи или организовать поддержку, которые смогут задать вектор развития и повлиять на восприятие процесса второй стороной. Действия признательности изменяют тональность или атмосферу, обеспечивая большее сотрудничество в ходе обмена мнениями. Они влияют на динамику теневых переговоров, нейтрализуя враждебность и помогая сохранить лицо, — и таким образом создают доверие и стимулируют к ведению диалога. Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров победителями, но помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на свет истинного диалога. Действия власти могут помочь неохотно вступающим в переговоры понять, что им необходимо это сделать: они окажутся в выигрыше, сделают. если так Участники действий власти. поступят, могут При и в проигрыше, использовать помощи три если этого не разновидности стимулов подчеркивается предположительная ценность переговоров для второй стороны и их преимущества. Посредством рычагов воздействия делается упор на последствиях пробуксовывания переговоров для второй стороны. И третьим действием власти, вербовкой союзников, добавляется «громкость» стимулам или воздействиям. Вот в чем заключаются эти стратегии. Об исследованиях МЫ УЗНАЛИ О ТЕНЕВЫХ ПЕРЕГОВОРАХ, опросив за более чем пять лет свыше 300 женщин-руководителей с целью оценить их опыт ведения формальных и неформальных переговоров. Мы общались предпринимателями, с юристами консультантами и и банкирами, маркетологами, бухгалтерами руководителями и проектов и специалистами по работе с клиентами в разных отраслях и в компаниях разных типов. И каждый раз мы задавали вопрос о самых лучших и худших случаях переговоров. Описав эти варианты развития событий, опрошенные хотели обсудить с нами не только то, что и почему сработало, но и то, как можно было лучше справиться с проблемной ситуацией. В ходе этих опросов и последующей работы над книгой «Теневые переговоры» (The Shadow Negotiation) мы пришли к убеждению, что эти диалоги и результаты исследований в равной степени касаются и мужчин, и женщин. Теневые переговоры — это случаи, когда разрешаются вопросы паритета, или равноценности, сил. А паритет — его наличие или отсутствие — в огромной степени определяет переговоры в принципе и если да, то на каких условиях. то, осуществятся ли Предлагать стимулы В любых переговорах необходимое вторая первой: сторона деньги, коммуникацию и пр. Но переговорщика недостаточно, контролирует время, самих по чтобы нечто сотрудничество, себе потребностей привлечь к процессу другого. Вторая сторона должна осознать, какие преимущества в результате получит материальными, она. то Они есть могут быть очевидными необязательно непосредственно в процессе, однако также способны отвечать потребностям второй стороны. Суини Руководитель быстро обсуждение высокотехнологичной поняла эту жизненно динамику, компании начав необходимых Фиона неформальное организационных изменений. Вскоре после директора повышения международной процессы принятия до должности компании решений Суини требуют операционного осознала, что кардинальной модернизации. Компания действовала в множестве сфер, однако координация между ними даже по важнейшим вопросам была мала. Сотрудники отдела продаж, чьи премии были привязаны к валовым продажам, хватались за любую возможность, практически не принимая во внимание возможности компании по поставке. втискивалось страдали. отдавать приказ о У Производственное в нереалистичные Суини отделу не было продаж и сотрудничестве. ни подразделение сроки; бюджет полномочий, производственному Она была новичком с и ни трудом качество стремления подразделению в руководстве корпорации; ее мало знали и ей не слишком доверяли. Суини нужно было смягчить взаимодействие между отделом продаж и производственным подразделением. Прежде всего она скорректировала процесс выставления счетов, за три месяца снизив процент ошибок с 7,1 до 2,4 и таким образом сократив число претензий покупателей. Почти сразу же ее акции у обоих подразделений взлетели. Далее, понимая, что отдел продаж менее охотно пойдет принятия на обсуждение решений в любых изменений организации, чем в процессе производственное подразделение, она поработала над выставлением счетов в плане ускорения оформления чеков на оплату текущих расходов с тем, чтобы работники отдела продаж быстрее получали возмещение, — и этот шаг привлек внимание всего отдела. Демонстрируя свою ценность для отдела продаж и производственного подразделения, Суини побудила отлаживания история обоих общего кампании руководителей процесса Фионы сотрудничать принятия Суини по решений. с ней для (Подробнее модернизации процессов изложена во врезке «Теневая кампания».) Создание ценности и ее наглядная демонстрация — это ключевые действия власти в теневых переговорах. Их участник не может позволить, старалась чтобы осознать вторая сторона возможности. Если сама изо всех преимущества сил должны оказать какое-то влияние на теневые переговоры, необходимо их продемонстрировать. Когда ценность исчезает, пропадают также влияние и сила переговорной позиции. Оцените статус-кво Абба Эвен, заметил, бывший что «пламенный министр любому роман» иностранных прогрессивному дипломатов со дел Израиля, развитию статус-кво. как-то препятствует Этот же роман переносится и в любые рутинные переговоры на рабочем месте. Когда человек иметь для желанием него считает, плохие ничего что переговоры результаты, обсуждать. До он, тех потенциально естественно, пор, пока не могут горит стоимость невступления в переговоры не становится очевидной, уклонение от проблемы будет более простой и безопасной тактикой. Чтобы ситуация сдвинулась с места, статус-кво должен восприниматься как менее привлекательный вариант. Оказывая давление, участник переговоров привычного способа осознавать, что ведения ситуация может дел, пока продолжит повышать стоимость оппонент не ухудшаться, начнет если обе стороны не вступят в диалог. Именно так и поступила нашего исследования, вопрос о ее когда повышении. Карен Хартиг, начальник Мало того, одна тянул что из время, участниц не получение решая новой должности не привело к увеличению заработной платы, ей еще приходилось работать за двоих, потому что замену ей на прежней должности так и не нашли. Хотя начальник продолжал заверять Карен в своей поддержке, ситуация так и не менялась. Наконец Хартиг настолько рассердилась, что позвонила хедхантеру. Полученное в итоге предложение о работе дало ей достаточный рычаг влияния, мертвой чтобы точки. Он сдвинуть больше не разговор мог с позволить начальником себе с сохранять статус-кво. Продемонстрировав, что у нее есть другие варианты, она дала ему стимул — и обоснование для более настойчивого обсуждения ее ситуации со своим руководителем и отделом кадров. Заручитесь поддержкой Односторонние эффект. действия Вторая власти сторона не может всегда не дают видеть необходимый существенных преимуществ в переговорах либо потенциальные выгоды могут быть недостаточно зрения. Когда стимулировать велики, стимулам чтобы и переговоры, вынудить рычагам их ее изменить давления участник не может точку удается заручиться помощью союзников. Союзники представляют собой большой потенциал при ведении теневых переговоров. Они могут быть критически важны в завоевании заявленные доверия стимулы. и к тому же Обеспечивая ощутимо подкрепляют руководство или уже помогая в решении проблем, они могут в выгодном свете представить предложения участника еще до начала разговора. Как минимум благодаря их уверенности вторая сторона будет готова слушать и поймет, что несерьезное отношение к процессу может дорого стоить. Когда у члена эскадрильи Дэна Райли возникли затяжные семейные проблемы, капитану ВВС понадобилось пересмотреть график полетов. Вопрос, однако, имел исключительную важность, поскольку две требовал ступени обратился выше к нему согласования по командиром командной напрямую, непосредственного с то вертикали. рисковал начальника в бы дурном авиакрыла, Если на бы Райли выставить своего свете, поскольку планирование готовности к полетам входило в его обязанности. Чтобы своего преодолеть эту предложения проблеме, Райли возражения, авиакрыла, и затем Райли непосредственному его которые а сложностях, сложность, командир могли поставили вызванных подобными возникнуть в черновик командиру. предвосхитили бы его представил ситуациями. о некоторые у известность Зная командира об основных Когда Райли в итоге представил свое предложение командиру авиакрыла, оно уже получило одобрение его непосредственного начальства, так что уровень доверия к нему не ставился под сомнение, рассматривалась только суть дела. Действия процесса До того как оказывать прямое влияние на теневые переговоры с помощью действий власти, переговорщик может опробовать другой вид стратегических действий — действия процесса. Они призваны влиять на сам процесс переговоров и обладают особенной эффективностью, когда стороны рискуют увязнуть в ситуации подавления: решения принимаются без участия всех заинтересованных лиц, коллеги прерывают на совещаниях, отклоняют возражения либо присваивают идеи. Теневая кампания ОДИН-ЕДИНСТВЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ШАГ иногда спасает ситуацию. Их совокупность, однако, может стимулировать переговоры на рабочем месте и привести к решению проблемы. Вспомним историю Фионы Суини, нового операционного директора, о которой мы уже упоминали в этой статье. У нее не было ни полномочий, ни стремления отдать отделу продаж и производственному подразделению своей компании приказ о сотрудничестве. Вместо этого она совершила ряд стратегических действий, призванных повлиять на процесс переговоров. Действия власти Заслужив доверие отдела продаж путем сокращения срока погашения счетов по оплате текущих расходов, Суини поняла, что ей необходимо выйти на новый уровень, чтобы изменить статус-кво, создающий сложности для отдела производства и вызывающий недовольство у заказчиков. Было особенно важно оказать давление на отдел продаж, поскольку неформальная система премирования, как и множество формальных, в настоящее время работала на его сотрудников. Чтобы изменить баланс, Суини начала на совещаниях с руководством обсуждать систему премирования, включавшую штрафы для отдела продаж, если его сотрудники обещают больше, чем может осуществить производство. Вместо того чтобы сразу же начать действовать в соответствии с этой угрозой, она предложила создать рабочую группу на уровне подразделений, чтобы изучить вопрос. Неудивительно, что отдел продаж захотел принять участие в ее работе. Более того, генеральный директор поставил в известность ключевые фигуры, что он поддерживает предложение Суини начислять бонусы на основе чистой прибыли, а не валового дохода. Действия процесса Затем Суини организацией наметили. контроля перешла к поддержки Она создала качества и установлению тех изменений, оперативную производства, контроля которые подгруппу, задействовав над они в программой с действий генеральным которую союзников в вошли двух и директором главы отделов сферах, которые больше всего страдали от поведения отдела продаж. Вскоре они выработали общую программу отдела действий продаж на и начали совещаниях предложила присваивать согласованы с согласованно руководства. низкий оперативной приоритет подгруппой. работать В одном заказам, Отделы над из нейтрализацией случаев, которые контроля влияния например, Суини предварительно качества и не производства решительно поддержали это предложение, и вскоре оно было внедрено. При помощи этих действий процесса Суини создала коалицию, переговорам. Но она сделала и нечто большее. которая задала тон последующим Действия власти и процесса зачастую вызывают сопротивление второй стороны. Суини не дала этому сопротивлению укорениться внутри отдела продаж при помощи ряда действий признательности. Действия признательности Чтобы углубить сопротивление, свое понимание Суини производственный вопросов, предложила опыт. Оказав по которым проектно-плановой отделу продаж отдел группе помощь в продаж оказывал подразделения разработке новой свой модели ценообразования и получения прибыли, она не просто улучшила взаимопонимание и доверие команд по разные стороны стола переговоров, но также подготовила почву для диалога по другим вопросам, а именно о необходимости внесения изменений в процесс принятия решений в компании. Что важнее терять всего, лицо. осознать, Суини Используя что грядут никогда ряд не вынуждала стратегических перемены и лучше ни одного действий, принять в из она них участников помогла процесса отделу непосредственное продаж участие и повлиять на их ход, чем оказывать сопротивление. В итоге улучшение взаимодействия и сотрудничества между подразделениями вылилось в увеличение как верхнего предела доходов, так доставки и отдел подразделение которые прибыли. продаж избавилось давал отдел Благодаря смог от повышению заработать необходимости продаж. Все были качества больше денег, выполнять счастливы продукции — а и ускорению производственное нереалистичные и заказчики, и обещания, генеральный директор. Хотя действия процесса моментов переговоров, они моменты воспринимаются. не касаются напрямую Повестка содержательных влияют дня, на то, как эти подготовительная работа, последовательность, в которой выслушиваются идеи, — все эти структурные стороной точек элементы зрения и влияют предложений. на восприятие Оставаясь «за второй кадром», участник переговоров может посеять семена идей или заручиться поддержкой до того, как возникнет окончательное представление о расстановке настолько, что сил. Уровень интересы единодушия участника последующей дискуссии. Сейте семена идей на раннем этапе даже может переговоров возрасти зададут тон Иногда стороны просто отказываются и не слушают; какова бы ни была причина, Игнорирование результат того, они в не замечают ходе что вы отдельные переговоров говорите — комментарии. это слишком необязательно мало или слишком неуверенно. Когда идея приводит человека в замешательство, он может демонстрировать негативную, защитную реакцию; а еще идеи могут предлагаться чересчур настойчиво. Также переговорщики не замечают то, что им знакомо: если они уже слышали вашу речь или очень похожую на нее, то перестают уделять словам внимание. Инженер по ускорению процессов Джо Лопес столкнулся с проблемой. Склонный пылко излагать свои идеи на совещаниях по планированию, он начал замечать, что коллеги слушают его невнимательно — а это серьезная проблема, ведь на подобных мероприятиях распределяются финансовые ресурсы подразделения. Чтобы исправить ситуацию, Лопес договорился с коллегами о встречах один на один за ланчем. При каждом удобном случае он упоминал о том, как от конкретного проекта выиграет отдел другого руководителя и как их совместная работа обеспечит его реализацию. лоббирования требуется интересов навязчиво В результате Лопес этого обнаружил, рекламировать что свои неформального ему больше предложения не на совещаниях. Сократив число слов и снизив уровень децибелов, он сделал так, что его идеи услышали. Подобная предварительная работа позволяет переговорщику повлиять на восприятие второй стороны в условиях, когда прямой или агрессивный только семена подход идеи может посеяны, вызвать они начнут сопротивление. влиять на то, Как как ситуацию воспринимают все остальные, и не важно, насколько глубоко они привержены идеям. Перестройте процесс своим собственным убеждениям и Переговорщики неодинаково комфортно чувствуют себя в разных условиях. Высококонкурентные подходы к решению проблем дают преимущества участникам, которые умело блефуют, хорошо знают правила игры, говорят громче всех, держатся до последнего и быстрее которые всех принимают неуютно переосмыслить себя решения чувствуют условия, выведя на в ходу. Переговорщики, таких ситуацию за игрищах, границы могут личного соперничества. Именно так решила поступить Маршия Филбин в вопросе распределения Дополнительные пространства площади и в ее оборудование, компании. как правило, доставались тем, кто бился настойчивее всех, а Филбин никогда не достигала успеха в переговорах. Также она полагала, что этот процесс всегда организационными сопровождался расходами, значительными поскольку лидеры групп обыкновенно предоставляли управляющему зданием завышенные цифры, что делало невозможной оценку реальных требований компании. Позиционируя себя как защитника интересов не только своего отдела, но и компании в целом, Филбин предложила внести изменения в процесс, поставив следующий вопрос: вместо того, чтобы выделять управляющим объективные место после площадями, критерии серии почему оценки отдельных бы переговоров сообща потребностей? не с создать Руководство согласилось, и вскоре Филбин возглавила комитет, созданный для разработки нового свода правил. Вокруг критериев разгорелась оживленная дискуссия, но Филбин теперь могла уводить ее из сферы личной и эгоистичной заинтересованности, фокусируясь в первую очередь на потребностях организации в целом. Находясь могут в рамках следовать переговорщиков активному организаций устоявшимся постоянно участию или схемам. заглушают препятствует групп, Если в голос ходе какая-то переговорщики одного дискуссии, особенность из его в организации этих переговоров. Отдельные изменения в процессе могут оказаться полезными, влияя на ход дискуссии и постановку вопросов. Добивайтесь согласия Независимо лестницы от в того, сколь организации высокую занимает ступеньку иерархической переговорщик, не всегда возможно (или мудро) навязывать изменения группе в приказном порядке. Неофициально лоббируя определенные интересы, переговорщик может начать добиваться согласия еще до начала формального обсуждения. В отличие от первого действия процесса, нацеленного на то, чтобы заставить выслушать ваши идеи, достижение привлечению согласия всех к порождает участию в деятельность дискуссии за по рамками обсуждаемых вопросов. Растущая поддержка оставляет скептиков в одиночестве, все более усложняя продолжение противостояния. Более того, когда договоренность уже достигнута в неофициальном порядке, стороннику становится сложно (хотя не всегда невозможно) публично перейти на другую сторону. К примеру, быстрорастущей добивался существующей небольшую как генеральный биотехнологической последовательно структуру интересно, одобрения организации компании своей научно-исследовательскую преследовал две приобретенной цели — фирмы сохранить и Марк идеи недавно директор Чапин включить в приобретенную компанию. кадровый Он потенциал рационализировать процесс финансирования исследований. Вторая цель шла вразрез с первой и угрожала оттолкнуть потенциальный конфликт, новых ученых. Чапин Чтобы ослабить сконцентрировал свое внимание на теневых переговорах. Прежде всего он с глазу на глаз переговорил с ключевыми членами совета директоров и научных подразделений обеих компаний. Эти частные разговоры позволили ему создать стратегический план и понять, где он может найти поддержку, а где, скорее всего, столкнется с сопротивлением. На следующем этапе переговоров Чапин уделил особое внимание сотрудниками. тому, Начав с в каком порядке человека, общаться максимально с готового поддержать его, он смог добиться, что ключевые игроки один за другим согласились с обозначенной им повесткой дня еще до того, как противостоящие фракции смогли образовать коалицию. Эти предварительные человека, встречи ориентированного сформировали на его сотрудничество, образ — и, как что не менее важно, влиятельного сторонника увеличения бюджета на научные исследования. частном порядке, использовать основные свою Сначала Чапин обнаружил, должность, участники добившись наконец чтобы сели вовлеченности что ему диктовать за стол не условия, переговоров, в нужно когда чтобы обсудить план интеграции. Действия признательности Действия власти оказывают влияние на вторую сторону, так что разговор сдвигается ориентированы ведутся на мертвой изменение переговоры. сильных с Но защитника все точки. основных же диалог собственных Действия правил, может взглядов процесса по которым забуксовать. могут Два оказаться загнаны каждый в свой угол, либо одна из сторон, сделав (даже непреднамеренно) продолжать участники ставку сопротивляться концентрируются требованиях, коммуникация на защитную или чинить позицию, препятствия. исключительно способна на ухудшиться, может Если собственных приобрести враждебный тон или просто оборваться. Настороженность душит любой откровенный обмен мнениями, а без открытости стороны не смогут совместно проработать вопросы или выявить реально существующий конфликт. Действия признательности целенаправленно сторону просто к формируют участию изменяют в разрывают доверие диалоге. динамику и цикл. побуждают Действия теневых этот Они вторую признательности переговоров, не прекращая противостояние, — они также внушают тайную надежду. Когда переговорщики демонстрируют, что ценят опасения, ситуацию и «лицо» другого, они открывают новые перспективы для переговоров, а также мнений, идей и чувств, которые формируют эти перспективы. Действия признательности поощряют открытую коммуникацию, потребностей позволяющую и взглядов без проявить личных несходство разногласий. Зачастую участники впоследствии обнаруживают, что проблема, о которой они беспокоились, — это не глубинный конфликт, а лишь один из его симптомов. Иногда, чтобы переговоры смогли продвинуться к общему решению, их участники должны почувствовать взаимозависимость — осознать, в чем их интересы и потребности совпадают. Общая проблема затем может стать основой для выработки нестандартного решения. Помогите второй стороне сохранить лицо Имидж заботит каждого. То, как переговорщики выглядят в своих собственных глазах и в глазах значимых людей, зачастую играет настолько же важную действительности эти роль, как моменты и детали часто соглашения. взаимосвязаны. В «Лицо» включает в себя то, что люди сами в себе ценят, и те качества, которые они хотят продемонстрировать окружающим. Участники переговоров прикладывают огромные усилия, желая сохранить лицо. Они упорно сражаются даже при плохих раскладах, лишь бы не подвести переговорщик присутствии тех, грубо босса кто на них попирает или коллеги требования, скорее всего, отвергнут. рассчитывает. самоуважение либо даже Если один другого наедине), (в его Забота о том, чтобы вторая сторона сохранила лицо, приносит больше, чем фундамент нейтрализация доверия. Она противодействия: свидетельствует она о закладывает том, что один переговорщик уважает цели второго и не станет делать ничего, чтобы поставить его скомпрометировать. теряете, однако, в неудобное Проявляя как подобную обнаружил положение заботу, Сэм вы Ньютон, или ничего не получаете, возможно, единственный способ сдвинуть дело с мертвой точки. Новому руководителю Сэма, пришедшему из сферы финансов, недоставало опыта в производственном аспекте бизнеса. Во время совещаний в отделе, на которых обсуждались графики реализации проектов и финансирование, он всегда отвергал идеи Ньютона. начинал Вскоре это стало высказывать привычным предложение, делом: как только руководитель Сэм накладывал категорическое вето еще до того, как подчиненный договорит. Расстроенный Ньютон прикладывал все больше сил, но лишь сталкивался с постоянно растущим сопротивлением. Наконец он отступил на шаг назад и взглянул на ситуацию с точки зрения босса. Механическое утверждение предложений Ньютона могло представляться тому знаком слабости в тот момент, когда ему все еще приходилось должность. того С этого чтобы несколько доказывать момента высказывать вариантов свои Сэм права пошел одиночную и на занимаемую другим путем. идею, он констатировал, что Вместо предлагал окончательное решение остается за руководителем. И постепенно тот чувствовал все меньше потребности утверждать свой авторитет и начал положительно реагировать. Сохранять подчиненным лицо — необходимо тоже. Члены не только команды боссам; избегают коллегам тех, кто и при первом намеке на сложности отфутболивает проблему наверх и создает видимость, что никто из коллег не способен предложить решение. Подчиненные замалчивают свое истинное мнение, если до того руководитель унизил их достоинство или вел себя безапелляционно. Внимание к сохранению лица на рабочем месте — показатель уважения к другому человеку, какую бы роль в компании он ни играл. Это уважение распространяется и на теневые переговоры. Поддерживайте диалог Иногда разговоры не двигаются с мертвой точки, потому что одному из участников еще не пришло время принимать решение (возможно, ему недостаточно информации или он просто не готов). У людей находятся веские причины (рациональные как минимум с их точки зрения) думать, что вступать в дискуссию еще не время. Признание этих умонастроений не означает отказа от переговоров или их откладывания. Напротив, это предполагает, что переговорщик будет поддерживать диалог, не настаивая на немедленном признательности дает согласии. возможность получить Это действие дополнительную информацию и предоставляет второй стороне больше времени на переосмысление идей и корректировку первоначальных намерений. Франческа держать пути Росси линию роста Компания ее не сомневалась, коммуникаций фирмы недавно — что, открытой, производителя решила расширяться пока она не обсуждения ПО будут путем начнет лучшего срываться. приобретения многообещающих приложений на стороне, а не посредством их самостоятельной разработки с нуля. Росси, возглавляющая отдел стратегического создавший развития, нацелилась ультрасовременное ПО на для маленький офисных стартап, компьютеров, которое помогает контролировать электроприборы. Руководитель исследовательской группы, мягко говоря, не испытывал энтузиазма при мысли приобрести эту фирму. Он сомневался в коммерческой жизнеспособности продукта и не был уверен, что спрос когда-либо оправдает стоимость покупки. Нуждаясь в его сотрудничестве, Росси замедлила темп. Вместо того чтобы активно пропагандировать приобретение, она начала работу «за кадром» аналитиками больше отрасли. материала постепенно с вновь в разработчиками По мере того поддержку привлекала ПО как из Росси потенциала руководителя стартапа собирала и все приложения, она исследовательской группы к обсуждению. Он отказался от противодействия, когда аналитики подорвет убедили его, авторитет что его это приобретение подразделения, не но, просто напротив, не его упрочит. Действие признательности со стороны Росси дало ему дополнительную информацию и время для переоценки первоначальной позиции. Не все принимают решения быстро. Иногда люди не могут выйти за рамки своих первоначальных идей или предубеждений. Имея время внимательно обдумать вопросы, они могут в итоге сменить курс Поскольку принять и проявить никто не бльшую настаивает предупредительное на готовность решении заключение к и переговорам. не (пока вынуждает участники продолжают диалог), существует вероятность, что сопротивление исчезнет. То, что кажется неразумным на одном этапе переговоров, может стать более приемлемым на другом. Действия признательности, которые поддерживают диалог, позволяют второй стороне продвигаться с комфортной для нее скоростью. Привлекайте новые точки зрения Один из крупнейших барьеров на пути эффективных переговоров и главная причина застревания в мертвой точке — склонность участников попадать в ловушку собственных взглядов. Уж слишком это просто для людей — сверх всякой меры цепляться за свое мнение. Действуя в своем тесном профессиональном мирке, они говорят принимают себе, во что они внимание правы, а другой преимущества своей неправ. Они собственной позиции, но оппонента. пренебрегают Они настаивают обоснованными на своей точке возражениями зрения, повторяя один и тот же аргумент, и, возможно, не замечают, что их просто не слушают. С уверенностью можно предположить, что вторая сторона настолько же уверена в обоснованности своих требований. Более того, участники могут только строить догадки относительно задач второй стороны — невысказанных или каких-то еще. Действия признательности, выявляющие точки зрения других, помогают переговорщикам понять, почему вторая сторона испытывает те или иные чувства. Но эти действия не просто служат вспомогательной цели, они не только добавляют информации в арсенал переговорщика. Они говорят другой стороне о важности различий во мнениях и точках зрения. Создавая возможности для обнаружения нового и неожиданного, действия признательности могут сдвинуть переговоры с мертвой точки. Когда понимание на обеих сторонах стола переговоров углубляется, повышается вероятность достижения обоюдного согласия. Все были согласны с тем, что совместный проект, о котором договаривалась здоровья[2] руководитель Донна соответствовал поддержки Хичкок целям здоровья со обеих могла организации поддержки страховой компанией, организаций. расширить базу Организация пациентов, а страховщики — охват. Хотя эта сделка хорошо выглядела на бумаге, ее внедрение на практике забуксовало. Хичкок не могла понять, откуда и почему возникло сопротивление. В попытке разморозить ситуацию она собрала совещание, пригласив коллегу из страховой компании. Кратко изложив информацию, Хичкок спросила, есть ли какие-то непредвиденные предприятием рабочую и последствия, влияющие деятельность на вызванные организацию собеседника. этим совместным страховщика Это или действие признательности наконец-то сдвинуло дело с мертвой точки. Как она узнала, новое перегруженным соглашение отделам добавило страховщика, дополнительных доходов, которые дополнительный персонал. Что но работы пока не позволили еще более уже принесло бы нанять важно, бремя увеличившегося объема работы легло на плечи ее собеседника. Хичкок выразила Увеличение объема в связи работы с этим было искреннее обоснованным сочувствие. препятствием для успешной реализации совместного проекта. Когда она поняла причины, стоящие за противодействием оппонента, они смогли разработать стратегию для снижения перегруженности отделов, пока не появится дополнительный доход. С помощью этих действий признательности — активного привлечения идей и точек зрения второй стороны, признания их важности и демонстрации того, что их принимают всерьез, — переговорщики могут побудить вторую сторону работать вместе с ними, а не против них. Переговоры — это больше, чем торг по тому или иному вопросу и выработка упускают решений. из виду, Теневые переговоры, являются критически хотя их важной зачастую составной частью. То, какие именно действия использует переговорщик — власти, процесса конкретной сторону Они в или признательности, ситуации. первую помогают переговоров. очередь усадить Действия переговорщик Действия может зависит власти осознать задать требований побуждают необходимость сопротивляющегося процесса от создают вторую дискуссии. участника среду, проблематику в и за стол которой динамику переговоров, чтобы более эффективно отстаивать свою позицию. Действия признательности включают вторую сторону в совместный обмен мнениями, создавая доверие и открытость в ходе теневых процесса переговоров. могут задать В то время правильное как действия направление власти в и начале переговоров, действия признательности помогут сдвинуть дело с мертвой точки, когда переговоры уже в разгаре. Расширяя рамки обсуждения, действия признательности также могут привести к возникновению одиночку или переговорах нестандартных совместно, могут решений. стратегические определить исход дела Используемые действия по тому в в теневых или иному вопросу. Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2001 года. 15 правил переговоров насчет предложения о работе Дипак Малхотра ПЕРЕГОВОРЫ ПРИ НАЙМЕ НА РАБОТУ редко бывают простыми. Рассмотрим три типичных сценария. Вы дошли которая вам до третьего нравится, но тура тут собеседований поступает в компании, предложение от еще более привлекательной для вас фирмы. И вдруг сотрудник службы персонала первой из компаний говорит: «Вы знаете, у нас много кандидатов. взаимна. Вы нам Если нравитесь, мы и сделаем надеюсь, вам наша симпатия конкурентоспособное предложение, вы его примете?» Вы получили выполнять, но заслуживаете. возможно ли предложение с зарплатой Вы это о ниже, спрашиваете как-то работе, которую чем, вашему по потенциального изменить. «Обычно хотели мнению, бы вы руководителя, мы не берем на работу людей вашей квалификации, и у нас тут другая культура, — слышите вы зарабатыванию в ответ. денег. Вы — Эта хотите работа сказать, не что сводится не к примете предложение, пока мы не увеличим сумму?» Вы счастливо проработали в своей компании три года, но вот позвонил сотрудник кадрового агентства, который утверждает, что в другом месте вы сможете зарабатывать куда больше. Вы не хотите увольняться, оценивать прибавке. по К но ожидаете, справедливости, сожалению, так бюджет что что ваши усилия намерены ограничен, а ваш будут просить босс о плохо реагирует, когда сотрудники пытаются апеллировать к сторонним предложениям. Как вы поступите? Каждая из этих ситуаций по-своему сложна — и демонстрирует, насколько непростыми могут быть переговоры о работе. Во многих компаниях денежное вознаграждение все чаще принимает форму акций, результативности подразделения. как При премий и бонусов, конкретного найме привязанных работника, персонала со степенью к так и МВА все больше компаний применяют «взрывные» предложения[3] либо скользящие бонусы того, именно когда усложняет попытки мобильности при кандидат сравнить на конкурирующие подписании принимает варианты. высшем за сходные контракта, предложение, При уровне зависящие постоянном руководства должности, а зачастую от это росте люди, очень сильно отличаются по опыту, сильным сторонам и предыдущим уровням зарплаты, что усложняет нанимателям установление норм или создание стандартных пакетов. Кроме того, в некоторых отраслях из-за слабо развитого рынка рабочей силы у кандидатов меньше вариантов и рычагов влияния, что позволяет нанимателям жестче диктовать условия. Безработные или те, чья занятость в настоящий момент выглядит сомнительной, видят, что сила их переговорной позиции еще больше ослабляется. Но сложность рынка труда создает возможности для тех, кто мастерски ведет переговоры об условиях приема на работу. В конце концов, переговоры играют максимально важную роль в тех случаях, когда существует многообразие возможных исходов. Как преподаватель, изучающий эту тему и ведущий данный предмет, я часто советую своим настоящим и бывшим студентам зондировать почву. Несколько лет я предлагал своим студентам ознакомиться с презентацией на эту тему. (Вы можете посмотреть видео лекции ситуация на сайте уникальна, но www.NegotiateYourOffer.com.) есть стратегии, тактики и Каждая принципы, которые помогут вам решить вопросы, часто возникающие в ходе переговоров с работодателями. Далее приведены 15 правил, которые станут вашим ориентиром в этих обсуждениях. Идея вкратце В некоторых отраслях из-за слабо развитого рынка рабочей силы у кандидатов меньше вариантов и рычагов влияния, что позволяет нанимателям жестче диктовать условия. Безработные или те, чья занятость в настоящий момент выглядит сомнительной, видят, что сила их переговорной позиции еще больше ослабляется. Но сложность переговоры об рынка труда условиях создает приема на возможности работу. Роль для тех, кто переговоров мастерски ведет максимальна в тех случаях, когда существует многообразие возможных исходов. Существует 15 правил переговоров насчет предложения о работе. Одно из них заключается в том, что «не стоит недооценивать важность умения располагать к себе», что значит справляться с неизбежными моментами неловкости в переговорах, сохранять настойчивость, не превращаясь в зануду, и понимать, как собеседник отреагирует на вашу манеру вести разговор. Еще одно правило — «четко дайте понять, что работодатель может на вас рассчитывать». Обозначьте, что серьезно относитесь к возможности принять предложение работодателя, и не отбивайте у него охоту попытаться вас завоевать, заставив его предположить, что у вас слишком много вариантов получше. Еще вам следует «быть готовыми к неудобным вопросам» наподобие «Наша компания — идеальный выбор для вас?». Не лгите и не старайтесь произвести слишком хорошее впечатление, чтобы не потерять рычаг влияния. И «рассматривайте вопрос в целом», включая льготы и привилегии предложения, местоположение, возможности роста и гибкость подхода к рабочему времени, а не только одну зарплату. Эти и другие советы могут помочь вам достичь тех условий приема на работу, которых вы хотите. Правила Не стоит недооценивать важность умения располагать к себе Это правило кажется заурядным, но оно критически важно: люди станут за вас бороться, только если вы им понравитесь. Любое ваше действие в ходе переговоров, снижающее симпатию к вам, сокращает и шанс того, что вторая сторона постарается сделать вам наилучшее предложение. Это не значит просто быть вежливым — это значит справляться с неизбежными моментами неловкости в переговорах, например, просить то, чего вы хотите, не показавшись жадным, указывать на недостатки предложения так, чтобы вас не сочли мелочным, сохранять настойчивость, не превращаясь могут в зануду. избежать Участники этих попрактиковавшись в переговоров, ловушек, подобных как поняв диалогах с правило, (например, друзьями), как собеседник отреагирует на их манеру вести разговор. Помогите собеседнику понять, почему вы заслуживаете того, о чем просите Просто расположить к себе собеседника недостаточно. Он также должен счесть, что вы заслуживаете желаемого вами. Никогда не думайте, что ваше предложение говорит само за себя, — всегда сами рассказывайте сопутствующую историю. Не просто заявляйте о своем желании (скажем, 15% прибавки к зарплате или возможность работать удаленно один день в неделю) — четко объясните, почему это оправданно (причины, по которым вы заслуживаете получать больше, чем остальные, кого можно было бы нанять, или то, что ваши дети рано возвращаются из школы по пятницам). возможно, Если выдвигать неизбежных расположить большего: создать вам нечем его моментах к себе намек и на впечатление, подкрепить неразумно. то, Опять нестыковок объяснениями, что что вы вы свое же, между почему вы если помните о стремлением исключительно заносчивы, требование, заслуживаете ценны, вы может заранее не продумаете, как преподнести информацию наилучшим образом. Четко дайте понять, что работодатель может на вас рассчитывать Никто не хочет тратить политический или социальный капитал на то, чтобы одобрить сильное предложение или улучшение условий, если подозревает, что в итоге вы все равно собираетесь сказать «Нет, спасибо». Кому захочется быть ширмой для какой-то другой компании? улучшении Если условий, намерении здесь вы четко собираетесь дайте работать. понять, Иногда вести что можно переговоры серьезны в подогреть об своем интерес работодателя, объяснив, что вы интересны всем. Но чем активнее вы разыгрываете эту карту, тем с большей вероятностью он подумает: «Раз уж он все равно нам не достанется, к чему из кожи вон лезть?» Если вы планируете упомянуть обо всех вариантах, что у вас есть, используя это как рычаг влияния, стоит сохранить баланс, сказав, почему (или при каких условиях) вы будете рады отказаться от них и принять предложение. Понимайте визави за столом переговоров Переговоры ведут не компании — их ведут люди. И перед тем как вы сможете оказать влияние на собеседника, вам необходимо его понять. Каковы его интересы и личные соображения? Например, переговоры с переговоров последнего вероятным с вы руководителем сотрудником сможете отдела позволить очень отличаются персонала. себе забросать от Возможно, вопросами о деталях предложения, но не захотите раздражать того, кто может стать вашим мелочными. может больше С быть, слишком начальником, другой надо хочется выиграет стороны, взять на создавать от требованиями, того, сотруднику работу 10 вы отдела человек, прецедент, что которые а вот так персонала, что босс, присоединитесь кажутся к ему не который компании, может кинуться в бой за особые условия для вас. Понимайте ограничения второй стороны Возможно, вы понравились собеседнику. И может быть, он считает, что вы заслуживаете всего, чего хотите. Но все же у него может не быть возможности дать это вам. Почему? Потому что у него могут быть нерушимые заработной платы, преодолеть. Ваша возможно, а где задача — представителем сотрудников вероятно, нет. — Однако ни выяснить, крупной сможет сколько Если, такие веди где например, способен вам переговоры, не внести разговариваете выше, гибкость чем в с 20 одновременно, зарплату проявить потолок принимающим специальности дать как коррективы вы компании, аналогичной не остальным. которые, ограничения, он, всем отношении даты начала работы, времени отпуска и бонусов при подписании контракта. С другой компанией меньшего стороны, размера, если вы которая ведете никогда переговоры еще никого с не нанимала на вашу должность, тут может появиться возможность корректировки должности, начального но ограничения, не других тем уровня зарплаты моментов. больше Чем или лучше вероятность, что названия вы вы поймете получите возможность предложить варианты, решающие проблемы обеих сторон. Будьте готовы к неудобным вопросам Многих кандидатов на должность атакуют вопросами, которых они надеялись не услышать: «У вас есть другие предложения?», «Если «Наша мы сделаем компания вам — подготовились, то, обтекаемое что или, предложение идеальный вероятно, хуже, завтра, выбор для вы вас?». неуклюже скажете его неправду. примете?», Если ответите Мой вам вы не что-то совет: никогда не лгите на переговорах. Зачастую это может обернуться не в вашу пользу; если даже такого не произойдет, это все равно неэтично. Есть вопросом, произвести вы, и еще один возможно, хорошее риск: столкнувшись слишком впечатление на сильно с неудобным постараетесь собеседника, и это закончится потерей рычага влияния. Дело вот в чем: необходимо заранее приготовиться к вопросам и темам, которые вызовут у вас желание защищаться, дискомфорт или выявят ваши слабые стороны. Ваша цель — отвечать честно и при этом не производить впечатления терять непривлекательного силу своей кандидата переговорной — позиции. и не Если слишком вы заранее продумали ответы на сложные вопросы, скорее всего, вы успешно реализуете все эти цели. Концентрируйтесь на намерении спрашивающего, а не на самом вопросе Если, невзирая на подготовку, угла, помните эту простую к вам подошли истину: важен с не неожиданного сам вопрос, а намерения, стоящие за ним. Зачастую сам вопрос сложен, а вот намерения задающего его безвредны. Работодатель, спрашивающий, готовы ли вы немедленно принять предложение о работе, может просто хотеть знать, действительно ли вам нравится эта работа, а не пытаться загнать вас в угол. Вопрос, есть ли у вас другие предложения, может быть задан не для того, чтобы выявить слабость альтернативных вариантов, а просто из желания узнать, как именно вы ведете поиск работы и есть ли у компании шанс вас заполучить. Если вам не нравится вопрос, не предполагайте худшего. предполагаемым какую Если именно вы вами намерением проблему вступите в Старайтесь ответить или говорящий открытый диалог с соответствии попросите вами об в прояснить, пытается интересах с и решить. проявите желание помочь собеседнику решить имеющийся у него вопрос, вы оба окажетесь в выигрыше. Рассматривайте вопрос в целом К сожалению, для многих «вести переговоры о работе» и «вести переговоры о зарплате» — это синонимы. Но большая часть вашей удовлетворенности работой появится от других факторов, о которых вы сможете договориться, — и возможно, это будет даже проще, чем в случае переговоров о размере зарплаты. Не зацикливайтесь сделки в на целом: деньгах. Концентрируйтесь обязанности, варьирование количества продвижения по местоположение, рабочих карьерной часов, лестнице, на ценности командировки, возможности льготы и роста и привилегии, возможность продолжения обучения и т.д. Думайте не только о том, какое вознаграждение хотите получить, но и когда. Вы можете решить придерживаться курса, где оплата сейчас менее привлекательна, но позднее вы окажетесь в более выгодном положении. Обсуждайте многочисленные аспекты одновременно, а не последовательно Если вам делают предложение и вы обоснованно беспокоитесь в отношении каких-то его деталей, обычно лучше сразу предложить все свои коррективы одновременно. Не надо говорить «Зарплата низковата. Вы можете что-то с этим поделать?», а затем, когда собеседник уладил этот вопрос, отвечать «Спасибо. Теперь мне бы хотелось обсудить еще пару моментов…». Если сначала вы попросите только о чем-то одном, визави может предположить: если он решит предложение этот (или как вопрос, вы минимум будете принять готовы решение). принять Если вы продолжите снова и снова повторять «И еще один нюанс…», он вряд ли сохранит щедрость или понимание. Более того, если у вас несколько пожеланий, не просто упомяните, что вы хотите А, Б, В и Г, — также дайте понять относительную важность каждого из моментов выбрать для две вас. Иначе наименее представитель важные для вас работодателя вещи, может которые легко сможет обеспечить, и чувствовать, что наполовину удовлетворил ваши требования. Тогда вы получите ненамного лучшее предложение, а ваш партнер по переговорам будет думать, что сделал свою работу. В переговорах насчет предложения о работе женщины оказываются в невыгодном положении. Помочь способна стратегия «я/мы» Ханна Райли Боулз Как считается в некоторых исследованиях, социальные издержки переговоров о повышении заработной платы как части переговоров, касающихся работы, для женщин выше, чем для мужчин. Другими словами, и женщины, и мужчины испытывают меньше желания сотрудничать с женщиной, которая пыталась вести такие переговоры, чем с той, которая их не вела. Мужчины определенно могут слишком далеко заходить и портить отношения со второй стороной переговорного процесса. Однако исследования показывают, что обычно не важно, начинает мужчина переговоры или нет (желание нанимающего руководителя работать с ним остается одинаковым), тогда как женщина в определенной мере рискует, вступая на почву возможной утраты симпатии к себе. Важно понять результаты этого исследования, прежде чем критиковать женщин (или прежде чем они начнут критиковать сами себя) за неохоту вступать в переговоры. Основа их скрытности — четкое понимание условий окружающей среды. Женщины, боящиеся вступать в переговоры, вероятно, интуитивно (и правильно) чувствуют, что просьба о повышении зарплаты наверняка поставит их в социально сложную ситуацию. Так что не стоит винить женщин в опасливом отношении к переговорам. Но, может, у них есть способ как-то изменить ситуацию? К счастью, да. Переговоры женщины. в Как интересах другого показывает человека исследование, считаются женщины уместным успешнее поведением действуют для (например, достигают соглашения о повышении зарплаты), когда их роль состоит в отстаивании интересов других, нежели чем собственных. Таким образом, одна из тактик, способных оказаться эффективными, состоит в том, чтобы создать то, что называется «относительное основание», или основание «я/мы». Эта стратегия предполагает, что вы просите о том, чего хотите, и одновременно даете понять собеседнику, что также понимаете его точку зрения. Как это работает? Во-первых, объясните, почему — с точки зрения второй стороны — ваше вступление в переговоры оправданно. Как рассказывала Шерил Сэндберг, в разговоре с представителями Facebook она сказала потенциальным работодателям: «Конечно, вы понимаете, что хотите взять меня на работу, чтобы я возглавила вашу команду по сопровождению сделок; а значит, вам надо, чтобы я была хорошим переговорщиком». Сэндберг обосновала, что переговоры — это важная часть той должности, на которую она претендовала. Если бы она не продемонстрировала свою способность вести переговоры, руководство Facebook должно было выжить из ума, чтобы взять ее. Она называет эту стратегию «думай самостоятельно, действуй совместно». Во-вторых, дайте понять своему визави, что для вас важны интересы организации в целом. После замечания о том, что Facebook должно требоваться, чтобы она хорошо вела переговоры, Сэндберг продолжила: «Вы и я больше никогда не окажемся по разные стороны стола переговоров». Другими словами, «я ясно даю понять, что мы в одной команде». В экспериментальном исследовании, в ходе которого изучалось восприятие сценариев переговоров, мы обнаружили, что использование относительного основания помогало женщинам получить желаемое и при этом избежать осуждения социума. Один из успешных тестовых сценариев напоминал переговоры Сэндберг, но был создан более юной работницей: «Я не знаю, насколько типично для людей моего уровня вести переговоры, но надеюсь, что вы сочтете мои умения в этом деле тем важным моментом, который я смогу реализовать в работе». (Я не предлагаю женщинам использовать эти сценарии дословно. Адаптируйте стратегию «я/мы» к своей конкретной ситуации, так чтобы все звучало естественно для вас.) Когда объяснение в рамках сценария о том, почему женщина вступает в переговоры, казалось оправданным, оценивающие были в большей степени склонны удовлетворить запрос о повышении зарплаты (по сравнению со случаями, когда женщина вступала в переговоры без подобного объяснения). Когда сценарий апеллировал к взаимоотношениям в организации, оценивающие были более склонны работать с этой женщиной. И действительно, значимой разницы между желанием работать с кандидаткой на вакансию, вступавшей в переговоры с использованием относительного основания, по сравнению с соискательницами, которые в переговоры вообще не вступали, выявлено не было. Не каждое оправданное объяснение вступления в переговоры работает в пользу женщин. Например, мы изучали многочисленные сценарии переговоров о поднятии зарплаты, основанные на предложениях извне (некоторые из них даже предполагали, что новое предложение о работе только что свалилось на голову). Но во всех случаях предположение, что сотрудница покинет компанию, если условия ей не подойдут, похоже, подрывало впечатление, что ей есть дело до организации в целом. В результате оценивающие сообщали о том, что более склонны дать женщине со сторонним предложением прибавку, но не склонны работать с ней. Я признаю, некоторых что эта женщин. идея использования Она заставляет относительного их чувствовать, обоснования что они обижает подчиняются несправедливым стереотипам или просто ведут себя неискренне. Я поддерживаю эту реакцию. В ходе исследования мы были удивлены, насколько тяжело снизить воздействие отрицательной реакции на то, что женщины вступают в переговоры. Просить о желаемом с точки зрения, которую вторая сторона сочтет обоснованной и взаимовыгодной, — это хороший совет для любого переговорщика, мужчина он или женщина. Но для женщин он особенно полезен, поскольку способен смягчить реальные социальные издержки исследовании, я защиты надеюсь собственных пролить свет на интересов. эту форму Рассказывая предвзятого об этом отношения. Большинство людей не хотят дискриминировать других. Повысив свою осознанность в ходе переговоров и при оценивании, мы сможем постараться ликвидировать это гендерное неравенство. По материалам статьи «Почему женщины не вступают в переговоры насчет предложений о работе» (Why Women Don’t Negotiate Their Job Offers), опубликованной на hbr.org 19 июня 2014 года. Не ведите переговоры ради переговоров Поборите Студенты искушение курса переговорам, доказать, МВА, повально что которые вы великий только страдают от что этой переговорщик. прошли курс проблемы: они по как безумные ввязываются в переговоры при первой же возможности получить работу у перспективного работодателя. Мой вам совет: если что-то для вас важно, без всяких сомнений начинайте переговоры. Но не торгуйтесь по каждому пустяку. Борьба за то, чтобы получить чуть-чуть больше, может действовать людям на нервы — и способна ограничить вашу способность вести переговоры с компанией на более позднем этапе вашей карьеры, когда это, возможно, будет важнее. Тщательно обдумайте время действия предложений Выходя на поиски работы, вы зачастую хотите получить хотя бы одно предложение, особенно верно чтобы для тех, почувствовать кто оканчивает уверенность. вуз: все Это ходят по собеседованиям, а кое-кто празднует первые победы. По иронии, раннее получение компания быстрого его сделала, ответа. предложений, времени. предложения Так Если полезно что она не может будет вы ожидать хотите более-менее бойтесь стать проблемой: более или менее рассмотреть синхронизировать замедлить процесс с раз много их по одним потенциальным работодателем и ускорить с другим, чтобы все варианты оказались у вас на руках одновременно. Это тоже требует сохранения баланса: если вы слишком затягиваете или чересчур настойчивы, компания может потерять к вам интерес и взять на работу кого-то другого. Но существуют хитроумные способы решить подобные проблемы. Если вы хотите помедлить с предложением, можете попросить о дальнейшем собеседовании — втором или третьем. Избегайте, игнорируйте или сглаживайте любые ультиматумы Люди не любят слышать «Сделай так, иначе…». Избегайте ставить ультиматумы. Иногда мы поступаем так без всякого умысла — просто пытаясь раздраженными, повести себя продемонстрировать и тогда все аналогичным идет не силу так. образом. Мой или Ваш будучи визави личный может подход в ситуации, когда мне выдвигают ультиматум, — игнорировать его: в какой-то момент выдвинувший его человек осознает, что это может сорвать дело, и захочет взять свои слова обратно. Он куда легче это сделает, не теряя лица, если ничего так и не обсуждалось. Если вам ответили «Мы никогда на это не пойдем», не зацикливайтесь и не вынуждайте собеседника это повторять. Вместо этого можно сказать «Я понимаю, насколько это может быть трудно, учитывая нашу сегодняшнюю ситуацию. Возможно, мы можем обсудить Б, В и Г». Сделайте вид, что ультиматум вам вообще не упорствовать выдвигали, в этом и не вопросе. дайте Если это собеседнику сделать слишком действительно нереально, со временем вам все объяснят. Помните: собеседник не стремится вас разозлить Жесткие переговоры о размере зарплаты или долгое промедление в подтверждении официального предложения о работе могут заставить вас считать, что потенциальный работодатель имеет на вас зуб. Но если вы достаточно далеко углубились в процесс, то вы этим людям симпатичны и они хотят, чтобы так продолжалось и дальше. Нежелание продвинуться по конкретному вопросу может просто отражать ограничения, которые вы не в полной мере способны оценить. Задержка в получении письма с предложением работы может просто значить, что вы не единственная забота в жизни сотрудника отдела персонала. Оставайтесь на связи, но сохраняйте терпение. А если не можете этого сделать, не звоните в компанию в раздражении или гневе; лучше начните с прояснения временнх рамок и того, можете ли вы как-то помочь ускорить процесс. Не покидайте стол переговоров То, что не подлежит обсуждению сегодня, возможно, получится обсудить завтра. Со временем интересы и ограничения меняются. Когда вам говорят «нет», это значит лишь «Нет, с учетом моего сегодняшнего взгляда на ситуацию». Месяц спустя тот же человек, возможно, сможет сделать то, что не мог раньше, — отодвинуть конечный срок действия предложения или поднять вам зарплату. Предположим, потенциальный босс отклонил вашу просьбу работать из дома по пятницам. Может, это произошло потому, что у него нет гибкости в этом вопросе. Но возможно, у него еще не возникло доверие, которое позволило бы ему спокойно согласиться с этим предложением. Есть шанс, что через полгода вы окажетесь добросовестно диалог и в лучшем положении работать побуждать вне вторую офиса. и убедите Будьте сторону его, готовы что будете продолжать пересматривать вопросы, которые остались без внимания или ответа. Сохраняйте адекватность оценки Это последний и профессионально вступите в самый вести важный переговоры неправильные и переговоры. пункт. все В же Вы можете проиграть, конечном итоге если ваша удовлетворенность меньше зависит от правильности переговоров, а больше — от получения правильной работы. Как показывают жизненный опыт и исследования, отрасль и сфера, в которой вы намереваетесь работать, ваш карьерный путь и ежедневные влияния на вас (такие как боссы и коллеги) могут быть куда более важны для удовлетворенности, советы должны помочь вам чем детали эффективно соглашения. вести Эти переговоры и получить работу, применять работы, которой только которые после дадут вы заслуживаете, вдумчивых, вам но их необходимо комплексных уверенность, что поисков избранный путь приведет вас к желаемому результату. Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2014 года. Добиться «sí», «ja», «oui», «hai» и «да» Эрин Мейер ТИМ КАРР, АМЕРИКАНЕЦ, КОТОРЫЙ работает в оборонной компании, базирующейся на Среднем Западе США, готовился к секретным торговым переговорам с высокопоставленным клиентом из Саудовской Аравии, но полной уверенности в успехе не испытывал. основные Карр принципы: определиться с был опытным отделять BATNA (лучшей торговцем людей от и твердо проблемы, альтернативой знал заранее обсуждаемого соглашения) и сосредоточиться на интересах, а не на мнениях. Он участвовал в соответствующем тренинге и четко все запомнил. Долгий телефонный разговор с Саудовской Аравией шел как и было запланировано. покупателя к показалось, что Карр подписанию он осторожно сделки, добился и своего. в подталкивал какой-то «Итак, будущего момент позвольте мне ему все повторить еще раз, — сказал он, — вы согласились предоставлять снабжение для нашего проекта в следующем году и свяжетесь со своим коллегой в энергетическом отделе, чтобы он все подтвердил. Затем я отправлю вам письмо… Далее, вы сказали, что вы…» Но подробнейшее описание того, кто с чем согласился, было встречено молчанием. Потом мягкий, но строгий голос произнес: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы считаете, я не держу обещаний? Что я не верен своему слову?» Это был конец диалога — и сделки тоже. Множество теорий проведения переговоров могут прекрасно работать, когда вы пользуетесь ими в своей стране. Но в условиях современной глобальной экономики приходится обсуждать совместное предприятие в Китае, соглашение об аутсорсинге в Индии или контракт на снабжение в Швеции. Во всех подобных случаях вам общения. приходится То, что иметь дело заканчивается с различными согласием в нормами стране с одной формой культурной традиции, приводит к отказу в другой. Для достижения эффективности переговорщик должен чувствовать реакцию противоположной стороны. Хочет ли она сотрудничать? Сгорает ли она неоправдавшихся от нетерпения, ожиданий или полна расстраивается сомнений? Зная от такие неявные признаки, вы сможете соответственно адаптировать свое поведение под международной особенно его культурной любого торговли правильно невербальные специфики. исследованиях переговорщика. я В обнаружил, понять сигналы, своей что Однако своего можно работе и менеджеры в и сфере коллегу, без знания многочисленных из разных частей света в процессе переговоров часто неправильно понимают такие сигналы, приходят к ошибочным выводам и действуют как Тим Карр — методами, срывающими достижение конечных целей. На этих культурному правил страницах менеджменту переговоров общения я отличается с от использую для теми свою выведения людьми, вашего. Как чей мы работу пяти по эмпирических культурный увидим, кросс- фокус стиль в том, чтобы знать ключевые коммуникативные сигналы, и в том, чтобы подстраивать свое восприятие и действия для получения наилучшего результата. 1. Учимся выражать несогласие В некоторых культурах вполне принято говорить «я совершенно с вами не согласен» или озвучивать мнение о том, что другая сторона ошибается. Это видится как часть нормальной, здоровой дискуссии. Один мой русский студент говорил: «В России, вступая в переговоры, мы готовы к подробному и основательному обсуждению. Если ваш русский партнер горячо заявляет вам, что абсолютно не согласен с каждым вашим пунктом, это вовсе не повод думать, что ситуация начинает ухудшаться. Напротив, это приглашение к живой дискуссии». Идея вкратце Проблема В ходе международных спланированная сделка переговоров может рухнуть, часто если выясняется, партнерам что даже покажется, идеально что другая сторона выдвигает необоснованные требования или не уважает ее обязательства. Почему это происходит В каждой культуре — свои нормы общения, и со временем вы поймете: то, что приводит к «да» в одной культуре, может стать причиной для «нет» в другой. Решение Недопонимание можно уменьшить, следуя пяти практическим правилам: 1. Придумайте, как выразить несогласие. 2. Узнайте, что означает эмоциональная экспрессивность. 3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие. 4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» или «нет». 5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму. В других культурах подобное поведение спровоцирует злость и, возможно, менеджер необратимый по партнерскими имени Шон переговорами разрыв Грин, в отношений. который Мексике, по Американский годами его занимался словам, быстро понял, что, если нужно подтолкнуть партнера к сделке, следует говорить «я не совсем понимаю вашу позицию», «объясните, пожалуйста, еще, почему вы так думаете» и подобные вещи. Если сказать «я с этим не согласен», разговор может тут же закончиться. Секрет в особенно том, в том, «смягчителями» которые и слушать, что человек строит эксперты-лингвисты для «полностью», «частично», как «усилителями». используются «совершенно», вроде чтобы «Усилители» усиления «немного», «может называют — это своего «абсолютно». слова, несогласия: Смягчители быть» фразы, — — слова нужны для смягчения несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и голландцы используют Мексиканцы, тайцы, много усилителей японцы, в перуанцы случае и несогласия. ганцы широко применяют смягчители. Попытайтесь понять смягчители и усилители в их собственном культурном контексте. Если перуанец, с которым вы ведете переговоры, говорит, что «немного не согласен», то с большой вероятностью немецкий назревает партнер серьезная говорит, что он проблема. Но «совершенно если не ваш согласен», стоит готовиться к весьма приятному обсуждению. 2. Знать, когда сдержаться, а когда — выплескивать все на собеседника В некоторых культурах принято — и абсолютно в порядке вещей — в процессе переговоров повышать голос, когда захлестывают эмоции, заливисто обнимать их хохотать, по-дружески. самовыражение не только трогать В коллег других удивляет или за руку или даже культурах подобное оставляет ощущение вторжения на личную территорию, но может расцениваться как признак недостатка профессионализма. Интересными (и сложными) делают международные переговоры не только сами люди, принадлежащие к некоторым очень эмоционально экспрессивным культурам — таким как Бразилия, помощью Мексика которых несогласия (см. или Саудовская переговорщикам рисунок Аравия, удается «Готовимся к но и способы, избегать встрече с с прямого партнером»). Мексиканцы склонны выражать несогласие мягко, а эмоции — открыто. Будучи мексиканским менеджером, Педро Альварес говорил: «В Мексике эмоциональную открытость считают знаком честности. Но мы очень чувствительны к негативным отзывам и легко обижаемся. Если вы очень сильно со мной не согласны, я пойму этот сигнал как знак того, что не нравлюсь вам». В других культурах, таких как Дания, Германия и Нидерланды, открытое несогласие спокойно и видится обоснованно. позитивным, Немецкий если высказано переговорщик Дирк Фирнхабер объясняет, что немецкое слово Sachlichkeit — ближе всего к мнения русскому от совершенно «объективность» человека, не его — относится выражающего. согласен», он хочет к отделению Произнося обсудить фразу «я несовпадение мнений, а не осудить человека. Готовимся к встрече с партнером На этой карте эмоциональной национальности размещены выразительности. Хотя согласно склонности переговорщики часто выделенные характеристики взаимосвязаны, это не всегда так. к конфронтации считают, что и две Люди, принадлежащие воспринимать к эмоциональную упомянутым культурам, выразительность как могут недостаток зрелости или профессионализма в деловом контексте. Фирнхабер рассказывал Она историю начиналась одной довольно сделки с спокойно, французской но по мере компанией. продолжения дискуссии французские менеджеры все больше оживлялись: «Чем дольше мы говорили, тем эмоциональнее становились наши французские коллеги: повышали голос, размахивали руками, а их уши краснели… Ну, вы понимаете». Фирнхабер чувствовал себя в этой беседе все менее комфортно и временами думал, что сделка провалится. К его удивлению, французы были совсем другого мнения: «Когда обсуждение закончилось, мы все вместе пошли на прекрасный ужин». Поэтому второе правило международных переговоров можно сформулировать выплеск (ваш которой вы так: или ведете узнавать, коллеги) что в означает культуре, переговоры, и с эмоциональный представителями реагировать соответственно. Плохой ли это знак, когда шведские переговорщики тихо сидят за столом напротив вас, ни разу не начав открытого спора, и не показывают особого интереса к обсуждению? Вовсе нет. Но, если вы заметите такое поведение, проводя переговоры в Израиле, это может значить, что сделка обречена на провал или уже провалилась. 3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие В процессе переговоров прибыльность сделки обе для стороны своего тщательно бизнеса и обдумывают по косвенным признакам пытаются понять, могут ли они доверять друг другу. И здесь культурные различия просто огромны. То, каким образом мы начинаем доверять кому-то, разительно отличается в тех или иных частях света. Рассмотрим историю Джона Каца, австралийца, обсуждающего возможность открытия совместного предприятия в Китае. С самого начала он чувствовал, что борется за информацию, которая была нужна его стороне, поэтому попросил помощи у китайского консультанта своей компании. Консультант предположил, стоило что больше Кац перешел времени к сделке провести, слишком выстраивая быстро, ему доверительные отношения. Но Кац недоуменно возразил, что именно над этим много работал: предоставил со своей стороны массу информации и ясно отвечал на все вопросы. Консультант ответил: «Проблема в том, что вам нужно подойти к переговорам с точки зрения отношений, а не деловой перспективы. Вы не получите того, чего добиваетесь, пока не создадите атмосферу доверия другим способом». Исследования в этой области делят доверие на две категории: когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие основано на уверенности, достижений, разумом. В которую умений вы и процессе чувствуете надежности. переговоров в Это оно отношении доверие чьих-то порождается базируется на деловом взаимодействии: вы знаете свое дело, вы ответственны, приятны и последовательны. услуга высокого доверие берет Вы демонстрируете, качества. начало из Я что доверяю чувства вам. ваш продукт или Аффективное эмоциональной же близости, эмпатии или дружбы. Оно исходит из сердца. Мы смеемся вместе, отдыхаем вместе и видим друг друга в личном общении, поэтому я чувствую аффективную симпатию к вам. Я доверяю вам. Что касается делового контекста, то главные принципы, на которых строится доверие, разительно отличаются в тех или иных частях света. Профессор Рой Чуа из Сингапурского университета менеджмента обратился к в ходе своего китайским и исследовательского американским проекта топ-менеджерам из разных сфер бизнеса с одинаковой просьбой: «Назовите имена 24 наиболее важных сообщества». членов Затем он вашего попросил профессионального их определить степень комфортного обсуждения личных проблем и мечтаний с каждым из названных людей. «Эти цифры показали аффективное стремление полагаться на других людей или поддаваться им», — объясняет Чуа. И в завершении участников попросили обозначить, насколько надежным, компетентным и знающим был каждый человек ориентированность из их списка. собеседников на Эти ответы когнитивный показали подход в вопросах доверия другому человеку. В процессе опроса выяснилось, что в ходе переговоров (деловых и не только) американцы четко разделяют когнитивное и аффективное доверие. В американской культуре существует старая традиция Совмещение отделения двух эмоционального рисков в конфликте от практического. интересов считается непрофессиональным. Однако китайские менеджеры связывают их вместе — такая игра на когнитивном и аффективном доверии кажется им более устанавливают действенной. личные связи там, где Они уже довольно есть легко финансовые и деловые. На самых перспективных или недавно возникших рынках, от БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, партнеры в ходе переговоров не очень спешат доверять друг другу, до тех пор пока не установится аффективная связь. То же самое можно сказать о большинстве ближневосточных Это сделать может американцев, на сказал средиземноморских переговоры австралийцев, ориентированных менеджер, и сложными британцев результат. мне, довольно Рикардо что культур. для или немцев, Бартоломе, испанский находит американцев очень дружелюбными снаружи, иногда даже удивительно насколько, но узнать их поглубже практически нереально. «На переговорах они так политически корректны и осторожны, скрывая негативные эмоции, — говорил он, — что очень трудно начать им доверять». Таким образом, в определенных культурах нужно установить аффективную или эмоциональную связь как можно раньше. Уделите время обедам и барам (или чаю, караоке, гольфу и т.д.) и не говорите волю при своим о сделке. человеческим Демонстрируйте подружитесь этом с качествам неподдельный ней. Будьте Оставьте интерес терпеливы: в бдительность, и к даже слабостям. другой Китае, к дайте стороне примеру, и на выстраивание подобной связи может уйти много времени. Зато в итоге у вас будет не просто друг — у вас будет сделка. 4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» и «нет» На определенном этапе переговоров вам потребуется внести предложение — и в этот момент захочется услышать, принимает его другая сторона или нет. Один из самых запутанных аспектов международных переговоров — это то, что в некоторых культурах слово «да» может использоваться в значении «нет». В других же культурах «нет» — самый частый непроизвольный ответ, который вполне может означать «обсудим это позже». В каждом таком случае неправильное толкование ответа может привести к потере времени или незапланированной задержке. Как раз датской Один такой компании из датских индонезийцы сроку, и в несколько со прямо, хотел выполнить реально лично, был компания на переговорах индонезийскими топ-менеджеров ему дней произошел своими состоянии спросил адресованный случай ли поставщиками. удостовериться, работу это. к Ответ что означенному индонезийцев, положительным, получила одной электронное но через письмо, в котором партнеры ставили ее в известность о том, что это не так. Датский топ-менеджер был расстроен. «Мы уже потратили недели, — говорил он, — почему они не сказали нам это прямо на нашей встрече? Мы чувствовали, что они беззастенчиво лгут». Узнав об этой истории, я попросил индонезийского менеджера объяснить, что же произошло. Он сказал, что с индонезийской точки зрения это настоящая грубость — глядя в глаза уважаемому тобой человеку, говорить «нет» на его просьбу. «Вместо этого мы попытаемся показать отказ невербально или тоном ответа, — объяснил он, — или же просто скажем, что очень постараемся». Такие сигналы всегда означают «мы бы хотели сделать то, что вы просите, но это невозможно». Собеседник предполагает, что другая сторона поняла смысл ответа, — и все готовы двигаться дальше. Проблема менеджер может проявиться продолжал и описывать по-другому. свои первые Индонезийский переговоры с французской компанией: «Когда я спрашивал, не могли бы они что-то сделать, от них только и слышно было “нет”, и не раз, а гораздо чаще — “нет-нет-нет-нет”. У меня было такое чувство, что меня постоянно шлепают». Позже он узнал, что на самом деле французам очень понравился его проект, они рады были его принять, но просто хотели немного обсудить все перед итоговым подписанием. Если вам нужно выяснить, собирается ли противоположная сторона что-то сделать, а ее ответы на любой вопрос еще больше ставят вас в культурных тупик, вспомните переговоров: формулировок, четвертое по подразумевающих правило возможности ответ «да» или кросс- избегайте «нет». Вместо «Сделаете ли вы это?» попробуйте уточнить: «Сколько времени у вас займет это дело?» Задавая вопрос, на который можно ответить «да» или «нет», (дополним, в Юго-Восточной пожалуй, список Азии, Индией и Японии Латинской или Корее Америкой) напрягите все свои чувства и эмоциональные антенны. Даже если ответ положительный, что-то выдаст вам «нет»: лишняя секунда молчания, сильные вздохи, бормотание «Я попробую, но это будет затруднительно». В этом случае сделку заключить, скорее всего, не получится. Вполне возможно, что впереди вас ждет еще один раунд переговоров. Поиск культурных мостов НИЧЕМ НЕЛЬЗЯ которыми вы ЗАМЕНИТЬ собираетесь ИЗУЧЕНИЕ вести культурных переговоры. Но особенностей появление так тех людей, с называемого культурного моста — представителя или знатока интересующей вас культуры, который так же хорошо ориентируется в вашей, — даст вам бесспорное преимущество, особенно если этот человек будет сидеть рядом с вами за столом переговоров. Конечно, если одна сторона плохо говорит по-английски, принято пользоваться услугами переводчика, но культурный мост может внести огромный вклад даже при отсутствии языкового барьера. В перерывах можно попросить переводчика поработать, что называется, вне стен переговорной комнаты. Британский топ-менеджер Сара Стивенс возглавляла группу американцев, заключавших сделку в Японии. Все японские партнеры хорошо говорили по-английски, но спустя три сотрудникам, часа — переговоров это внушало она поняла, беспокойство. что 90% Сара сказанного попросила принадлежит совета у коллеги ее из японского офиса своей фирмы. Японцы, объяснил коллега, часто обдумывают то, что собираются сказать, перед тем, как это сделать, и не считают молчание некомфортным, в отличие от американцев или британцев. Он посоветовал Стивенс применить японский подход: задав вопрос, терпеливо и тихо ждать ответа. Также он рассказал, что японцы часто посовещаться принимают перед коллективные принятием решения, решения. поэтому Поэтому, если за им может понадобиться молчанием не последует четкий ответ, можно предложить небольшой перерыв, чтобы они могли все обсудить. Также он рассказал, что в Японии принято улаживать многие потенциальные конфликты в личной неформальной беседе один на один до официальной групповой встречи, которая принятых рассматривается решений. Этот в большей конкретный совет степени поступил как место слишком для фиксации поздно для уже текущей поездки, но теперь Стивенс была уверена, что в следующий раз заранее внесет в свои планы неформальные обсуждения. Благодаря культурному мосту она заключила сделку, на которую надеялась. Если в вашей команде нет очевидного кандидата на эту роль, поищите его в других отделах компании. Но не совершайте распространенную ошибку, думая, что потомок носителя данной культуры, владеющий языком, обязательно станет хорошим культурным мостом. Типичный пример: британский менеджер корейского происхождения. Он выглядит как кореец, носит корейское имя и говорит по-корейски без акцента, но никогда не жил и не работал в Корее, а его родители переехали в Великобританию, будучи подростками. Компания попросила его помочь с важными переговорами в Корее, но, оказавшись там, он понял, что лучше бы поехали без него. Из-за хорошего владения языком корейцы ожидали от него типично корейского поведения и потому обижались, когда он говорил не с тем человеком в комнате или возражал ему слишком прямо. По его словам, «если бы я не выглядел и не говорил как кореец, они бы простили мне такое поведение». 5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму Американские менеджеры давно научились много раз повторять ключевые встречи. потом моменты «Расскажи расскажи, и им, что ты письменно что им подытоживать собираешься сказал» — сказать, один из результаты скажи самых это, а первых уроков общения в США. В Северной Европе ясность и повторение тоже являются основой эффективных переговоров. Но эта хорошая раздражающей, Азии. если Женщина компанию, привычка может переговоры из говорит: имеют оказаться место Бурунди, работающая «В культуре моей в на слишком Африке или голландскую достаточно устного соглашения после обсуждения по телефону. Если после беседы вы присылаете мне итоги дискуссии в письменном виде, я четко понимаю, что вы не доверяете мне». По ее словам, это постоянно вызывает трудности записывают итоги на переговорах каждого в ее компании, обсуждения по где всегда привычке и из принципа. Разница в подходе может осложнить подписание контракта. Американцы чрезмерно полагаются на письменные договоры — больше, чем стороны договариваются обмен какая-либо документами, другая культура о и цене которые в деталях, необходимо мире. Как только начинается долгий подписывать. В них указано, что произойдет, если правила сделки будут нарушены, а также стоят все необходимые подписи. В США такие контракты юридически связывают и упрощают работу с людьми, которым мы в ином случае не стали бы доверять. Но в странах, надежна, личные где юридическая отношения в система бизнесе традиционно значат гораздо менее больше, чем письменные контракты. В таких странах договор — это часто просто соглашение о сотрудничестве, которое может не подразумевать юридической связи. Поэтому они не так подробны и менее важны. Как объяснил один нигерийский менеджер: «Если в момент, когда мы пришли к соглашению, вы вытащите контракт и протянете мне ручку, я забеспокоюсь. Вы думаете, я не смогу выполнить свои обязательства? Вы пытаетесь заманить меня в ловушку?» В Нигерии и многих других странах с быстро развивающейся предпринимательской средой, таких как Китай или Индонезия, успешные чем это деловые люди необходимо должны (или быть гораздо желательно) на более Западе. гибкими, В этих культурах договор подразумевается, означает что при начало изменении отношений, ситуации но изменятся и некоторые его пункты. Рассмотрим опыт американца Джона Вагнера, который работал над сделкой с китайским поставщиком. После нескольких дней трудных отделом переговоров составила радостью его договор, подпишут. Но команда который примерно вместе с юридическим китайцы, через шесть казалось, недель с они вернулись к обсуждению пунктов, по мнению американцев, давно и окончательно зафиксированных. Вагнер говорит: «Сейчас я понимаю, что мы показались им странно негибкими. Но к этому моменту мы уже бились головой об стену». В понимании американцев договор завершал фазу переговоров, открывая этап реализации. Однако для китайцев его подписание — всего лишь шаг в танце. Итак, пятое переговоров — и самое осторожно важное правило работать с международных договором. Попросите партнера написать черновую версию, чтобы вы понимали, многое ли он согласен взять на себя, до того, как вы выложите на стол двадцатистраничный документ для подписания. И будьте готовы к повторным встречам. Проводя переговоры с представителями развивающихся рынков, помните: в этих странах все подвижно и ни одна сделка на самом деле не гарантирует того, что все произойдет на 100% так, как предполагалось. Никогда не забывайте универсальных правил: при обсуждении сделки надо предвидеть и реагировать, убеждать и действовать дипломатично, продвигать свои интересы, осторожно приближаясь к соглашению. В пылу спора важно все, что сказано. Но заслуженное сигналы и вами способность доверие, вести правильно себя понятые сообразно неявные обстоятельствам обязательно заставят вас почувствовать разницу между успехом и провалом в работе с американцами, китайцами, бразильцами, да и всеми остальными. Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года. Переговоры без страховки Беседа с Домиником Мисино из Департамента полиции Нью-Йорка Дайан Кутю ПЕРЕГОВОРЫ ПРОНИЗЫВАЮТ ВСЕ АСПЕКТЫ ведения бизнеса. Любое взаимодействие партнерами — переговоры. И в — той с клиентами, или иной действительно, в поставщиками степени некоторых и даже подразумевает языках понятия «бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же словом. Но издержки между неудачи руководством например, поставил могут быть высоки. Hewlett-Packard под угрозу и Срыв семьями будущее переговоров основателей, компании и привел к дорогостоящей борьбе за контроль над нею. Возможно, тогда и неудивительно, что последние 20 лет поток руководств по бизнес-переговорам нескончаем, а многие из них становятся бестселлерами. Или что в ведущих бизнес-школах США существуют целые кафедры, посвященные этой теме. Совет зачастую помогает, поспорить с взаимной выгоде даже бывает рекомендацией и знать конструктивным. переговорщикам свои лучшие Кто может стремиться к альтернативы обсуждаемому соглашению? Но нельзя не признать, что научные статьи и учебные ситуации переговоров с поисками преимуществ для обеих сторон недостаточно хорошо готовят к по-настоящему жестким переговорам проиграть. — таким, в которых просто нельзя Так где же можно найти Департамент полиции тренинги переговорам по такие советы? Нью-Йорка об С проводит освобождении 1970-х для годов офицеров заложников — готовит к ситуациям, в которых ставки, пожалуй, самые высокие из всех. Запущенная в 1972 году, на следующий год после восстания в тюрьме «Аттика», программа стала в стране первой в своем роде. Еще годом позже, после теракта на Олимпийских играх в Мюнхене, ФБР запустило свою собственную программу, смоделированную по образцу программы Департамента полиции Нью-Йорка. Сейчас большинство правоохранительных структур, и не только они, организуют тренинги по переговорам, поскольку на местном и государственном правоохранительных необходимостью структур вести уровнях постоянно переговоры представители сталкиваются с с вооруженными преступниками, террористами и психопатами. Чтобы выяснить, чему представители бизнеса могут научиться у правоохранительных переговоров, Кутю старший пообщалась Нью-Йорка и с органов редактор бывшим в плане Harvard офицером переговорщиком по ведения Business жестких Review Департамента освобождению Дайан полиции заложников Домиником Мисино у него дома, на Лонг-Айленде, в Нью-Йорке, в 2002 году. (Мисино правоохранительных международное угонщика 592 в структурах признание рейса умер в 22 1993 компании 2013-м.) года, году, Мисино когда Lufthansa Проработав получил успешно сложить в убедил оружие и сдаться в аэропорту имени Кеннеди. Последние шесть лет Мисино работал как переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в разрешении более 200 инцидентов и не потерял ни одной жизни. После выхода переговоров в отставку в представителей 1995 году он обучал правоохранительных искусству структур, военных и руководителей компаний. Мисино скромно описывал переговоры здравый по освобождению смысл». В этом заложников интервью, как «прикладной отредактированном для ясности этим и лаконичности, безобидно он звучащим объясняет, что выражением, подразумевает рисуя яркую под картину всех тягот работы переговорщика по освобождению заложников. Идея вкратце В некоторых языках понятия «бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же словом. На самом деле это неудивительно: любое взаимодействие — с клиентами, поставщиками и даже партнерами и инвесторами — подразумевает переговоры. В некоторых случаях Hewlett-Packard и ставки очень семьями высоки: основателей, срыв переговоров например, между поставил под руководством угрозу будущее компании. Доминик Мисино — человек, который знает, что такое переговоры с высочайшими ставками. Будучи переговорщиком по освобождению заложников в Департаменте полиции Нью-Йорка, Lufthansa сложить переговорщик инцидентов обучал и Мисино оружие и высочайшего не потерял искусству ни успешно убедил угонщика сдаться. Последние уровня, он одной переговоров шесть участвовал жизни. После представителей лет в рейса 592 Мисино работал разрешении выхода в компании отставку как более 200 1995 году в правоохранительных структур, военных и руководителей компаний. Мисино настаивает: требуется то, что кризисным он называет переговорщиком «прикладной может здравый быть смысл». любой. Для Будьте этого вежливы. Слушайте. Признавайте точку зрения другого (не важно, в чем она состоит). Но ясно, что, взаимодействуя Мисино не с угонщиками, оставался действительности ряд пассивным. мелких похитителями По его соглашений, и растлителями словам, и он малолетних, переговоры умело — управлял это в этими соглашениями с самого начала так, чтобы его противник привыкал ему доверять и склонился к его точке зрения. С яркими и иногда ужасающими подробностями Мисино рассказывает, как убеждал преступников начать достаточно доверять полицейским для того, чтобы не нанести вреда невиновным и отпустить их. Многие из описываемых им приемов удивительно уместны в бизнес-переговорах, где обе стороны кажутся одинаково несговорчивыми, а проиграть просто нельзя. Какие специальные навыки требуются кризисному переговорщику? Я не думаю, что тут нужны специальные навыки. Это может делать каждый — женщина или мужчина, человек в форме или гражданский. переговоров, Что так действительно это то, что я нужно называю для кризисных «прикладной здравый смысл». Ведя переговоры, я постоянно спрашиваю себя: «Каким самым простым способом я могу решить эту проблему?» Когда имею дело с вооруженным преступником, например, мое первое универсальное правило — быть вежливым. Знаю, звучит банально, но это очень важно. Зачастую люди, с которыми я имею дело, ведут себя исключительно гадко. А причина в том, что у них крайне высок уровень тревоги: у забаррикадировавшегося в вооруженного банке, включается парня, режим «бей или беги». Чтобы разрядить ситуацию, я должен попытаться понять, что происходит у него в голове. Первый шаг — проявить к нему уважение, это покажет мою искренность и надежность. Еще до того, как плохой спрашиваю, собираюсь не парень нужно выдвинет ли предоставлять отпускать его. Но ему ему свои чего-то. требования, Очевидно, автомобиль. исключительно И я всегда что я не не собираюсь разумно проявить внимательность к потребностям другого человека. Когда вы даете ему какую-то малость, он чувствует себя обязанным дать вам чтото взамен. Это просто здравый смысл. Вам не было трудно проявлять вежливость к убийце или насильнику? Я вам больше скажу. Разве можно проявить уважение к тому, кого признали ежедневно виновным имеем в дело растлении с людьми, малолетних? которые Поверьте, вышли за мы рамки общества и совершили просто кошмарные поступки. Очевидно, что нелегко вести переговоры с тем, кто тебе не нравится, — но если ты профессионал, то отделяешь свои чувства от работы. Преимущество кризисных переговоров в том, что цель постоянно у тебя перед глазами — вытащить всех живыми. А еще у тебя времени в обрез. Когда эфиопский националист угнал самолет Lufthansa, у меня было меньше 45 минут на то, чтобы выстроить с ним отношения и вернуть самолет. На борту было 104 человека, и угонщик приставил пистолет к голове пилота. Вот и вся нужная мне мотивация сохранять концентрацию на задаче. Конечно, есть люди — даже целые страны, которые говорят, что ни за что нельзя вступать в переговоры с определенными людьми, например террористами. Но я считаю, это чересчур. Мы всегда готовы вести самые сложные переговоры, какие только возможно, с любым, чтобы показать ему: альтернатива насилию существует. Конечно, если будет необходимо, мы готовы прибегнуть и к тактическому решению — задействовать спецназ. Но в идеале сила — это крайняя мера. Можете ли вы привести примеры того, что называете «прикладной здравый смысл»? Есть еще одна техника, в которой очень много здравого смысла: на очень раннем этапе переговоров надо спросить плохого парня, хочет ли он слышать правду. Я случайно наткнулся на нее, когда в первый раз начал переговоры. Моя команда поддержки выяснила, что плохой парень входил в уличную банду, так что я сказал: «Слушай, ты вырос на улице. И я тоже. Ты хочешь, чтобы я тебе лгал или говорил правду?» Он сказал, что хочет правды, и, конечно, именно это я и ожидал от него услышать. Он находился в отчаянной ситуации; повсюду были снайперы. Кто в здравом уме захотел бы, чтобы ему лгали? Критически важный момент, когда вы спрашиваете, хочет ли другой слышать начала вступает успешные правду, с вами переговоры соглашений. возможность Надо заключается в — соглашение. это в том, Это что любую соглашение с он важно, действительности использовать заключить в с самого потому ряд что мелких подвернувшуюся противником — и вынудить его заключить соглашение с вами. Пока вы достигаете согласия, он собирается добиться узнаёт, что причинить первого может ему «да», вам боль. а доверять, Так затем что я что никто сразу немедленно не стараюсь переходить ко второму. Я говорю плохому парню, что если он хочет слышать от меня правду, то, вероятно, услышит то, чего ему не хотелось бы, и, если такое случится, он должен согласиться никому не причинять вреда. В свое время я вел переговоры с захватчиками заложников, угонщиками и убийцами; они давали мне слово, что никому не причинят общества, но у вреда. них Возможно, определенно эти есть люди — кодекс изгои чести. И действительно, могу сказать, что в 90% случаев, когда преступник давал мне слово, он держал его. Специальные навыки для ведения успешных переговоров с высокими ставками не нужны. А требуются ли определенные личные качества? Прежде всего сожалению, прежде как всего научиться необходимо и большинство говорить давать быть и второй быть хорошим людей, слушателем. переговорщики услышанными; стороне выразить им свои К хотят придется мысли, не прерывая ее. Это ужасно важно, потому что людей, с которыми мы имеем дело, часто никогда никто не слушал, и они уже отчаялись быть услышанными. У них просто не хватит терпения, если вы встрянете и совершите ошибку. Чтобы избежать этого, пытайтесь быть очень активным слушателем. Например, я обычно прошу человека изложить мне свой взгляд на события. А потом, не прерывая, долго слушаю. Я слушаю про все случаи, когда он оказывался пострадавшим. Я обнаруживаю, как часто его ложно обвиняли. Я выясняю, что никому никогда не было до него дела. И большая часть этого — правда. Но вот как я на это смотрю: все это правда — для него самого. Именно в этом-то и дело. Так что лучшие переговорщики — это прекрасные слушатели. Однако им еще надо осознавать помехи в своей собственной голове. Поверьте, даже если вы сами не будете знать, что творится внутри вас, противник это знать будет. Его восприимчивость к вашим предрассудкам собственные невероятна. ограничения и Вам темы, необходимо которые знать задевают свои вас за живое. Лично у меня большие сложности в общении с теми, кто наносит вред детям. Но тем не менее я способен вести переговоры с такими людьми, потому что знаю о своих чувствах. Я бы даже сказал, мои эмоции вынуждают меня вести переговоры лучше и я сильнее стараюсь сохранять объективность. Это помогает быть в мире с собой, это необходимо, чтобы вести переговоры. Возьмем полицейские переговоры: они спонтанны и могут длиться от 50 минут до десяти часов; это никому не известно. Единственное, что известно спокойствие точно: при никто таком не способен напряжении. очень Так что долго сохранять лучшая в мире подготовка к успешным переговорам — это просто быть в мире с собой. Ваши слова об что многие активном слушании психоаналитики очень напоминают называют то, эмпатическим слушанием. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее? Почти по определению американские горки кризисные эмоций. И ваших, переговоры и противника. — это По мне, слушать означает настроиться на эмоции, выявить их и помочь противнику с ними справиться. Один из наиболее эффективных способов это сделать — применить технику, которая называется методом зеркального отражения. Мы повторяем противника, стараясь построить между нами мост. слова Например, я говорю: «Итак, у тебя есть пистолет». И обычно плохой парень говорит: «Ага, у меня есть пистолет». «Пистолет?» — повторяю я. «Ага, — говорит он. — Девятимиллиметровый пистолет». И я снова отзываюсь: «Девятимиллиметровый?» «Ага, девятимиллиметровый, с двумя магазинами, всего 18 патронов». Конечно, в этом диалоге я получаю важнейшую информацию. Но в то же время я говорю плохому парню, что его пистолет больше не разделяет нас с ним; напротив, есть жизненно важная информация, общая для нас обоих. Так что метод зеркального отражения — это начало настоящего разговора. Еще одна техника активного слушания заключается в том, чтобы постоянно отслеживать чувства, скрывающиеся за словами. Это не так очевидно, как кажется. Мой бывший товарищ как-то столкнулся с престарелой женщиной, забаррикадировавшейся в доме с 35-сантиметровым мясницким ножом, которая бранилась на него во все горло. Несмотря на ее ругательства, мой товарищ смог распознать кое-что еще. Он сказал ей: «Марта, я слышу, что вы страдаете. брани и Я слышу проклятий боль в вашем воцарилась голосе». абсолютная И вдруг вместо тишина. Никто раньше не замечал, как сильно она страдала. Когда мой партнер распознал ее боль, она опустила мясницкий нож и он смог вести себя с ней как с обычной бабушкой, какой она и была. Звучит банально, пока сам не испытаешь этого, но само по себе слушание — это проявление эмпатии. А когда мы все-таки начинаем говорить, то пытаемся эту эмпатию усилить, используя много «мы»-высказываний: решим эту проблему». «Вот Такие в какой фразы мы ситуации» помогут и «Мы преодолеть отчужденность и подозрительность плохого парня. Похоже, что вы пытаетесь противника. Это так? поставить себя на место В какой-то мере, но тут нужно быть осторожным, говоря угонщику или насильнику, что точно знаете, что он испытывает, ведь обычно это не так. В действительности вы можете по- настоящему разъярить человека, пытаясь отождествиться с ним: он знает, что вам очень мало известно о том, через что он в своей жизни прошел. Как-то посочувствовать раз плохому один парню, из и наших тот ребят просто пытался взбесился. Он начал сыпать проклятиями и орать: «Да когда ты в последний раз грабил банк поставить и брал себя на пятерых место заложников?» другого не Так что так полезна, всегда попытка как кажется. И правда, сам ведя переговоры, я часто бывал поражен, насколько не в силах представить тот уровень стресса, который испытывает плохой сотня хорошо ним, замечая парень, вооруженных каждое его прячась в доме, спецназовцев, движение. который и По все они правде окружает следят говоря, за я, наверное, никогда в жизни не испытывал такого страха, ярости и одиночества, как он в этот момент. Вы рассказали о хороших переговорщиках, а какие качества свойственны плохим? Худшие переговорщики — это люди, которые ненавидят отказы. Конечно, отказы никому не нравятся — они уязвляют чувства. Но плохие переговорщики который на них не могут выливается, не принять имеет то, что лично к весь ним негатив, никакого отношения. Они думают, что противник зол на них, а он с ними даже не орали, знаком. но, как я Все время, говорю что своим я делал свою студентам, работу, надо на просто меня дать противнику выпустить пар. Если вы так поступите, отдача будет просто невероятной. Прежде всего противник, вероятно, почувствует себя лучше. Но, что еще более важно, в процессе плохой парень, скорее всего, сообщит тебе о своей проблеме — и ее решении. Например, как- то я слышал, переговоры как вел плохой парень итальянец. Это бранился помогло и орал, мне потому весьма что быстро понять, что надо сменить переговорщика. Но по большому счету плохие переговорщики не разделяют этой точки зрения. Когда их чувства уязвляют, они становятся безвольными или начинают защищаться. Обе эти позиции в переговорах плохи. Что ж, противнику нужно выпустить пар. А вам? Конечно, на этой работе испытываешь массу отрицательных эмоций. Ты чувствуешь ярость и раздражение; а еще ты почти всегда испуган. Как-то я принимал участие в переговорах, которые длились 12 часов, хотя не все это время был главным переговорщиком. отказывался с Больше нами всего говорить. раздражало Он просто то, не что противник собирался этого делать. У меня есть магнитофонная запись этих переговоров, и когда я переслушиваю ее в очередной раз, то осознаю, насколько бессильным себя ощущал. Думаю, если бы мог добраться до того парня и придушить его, вероятно, так бы и поступил. Испытывать нормально, отразились здесь есть ситуации но в сильные эмоции необходимо действиях. несколько Это их в я переговоров распознавать, универсальное исключений. переговоров ходе сказал Самые грабителю, чтобы правило. — они Но агрессивные это не даже слова угрожавшему в убить 84-летнюю заложницу по имени Рут. По мере того как его угрозы становились все более напористыми, я чувствовал, как во мне поднимается гнев. И я сказал ему: «Если ты тронешь хоть волос на ее голове, я лично буду опознавать твое тело в морге». Но вообще, я бы не рекомендовал запугивать захватчиков заложников, тем не менее именно в этой ситуации чутье подсказало мне: если я так и буду слушать, как парень запугивает именно эту леди, то просто убью его. Пришлось вмешаться. И после этого преступник сразу же сдался. Это был единственный раз, когда я таким образом угрожал преступнику, но в то же время должен признать: не верю, будто лучшие переговорщики никогда не поддаются эмоциям. Думаю, если вы обнаружите, что никогда в своей работе не рискуете — и не поступаете так, как никогда не намеревались, — тогда, вероятно, вы не самый лучший из возможных переговорщиков. Похоже, кое-какие сильные чувства приходится на время сдерживать. Что вам в этом помогает? Жизненно важно, чтобы за твоей спиной была команда. Раньше, когда все только существовало. напряжение начиналось, Переговорщики было переговорных работали колоссальным. один Самые команд на не один, и продолжительные непрерывные переговоры в моей практике длились девять часов, и это было все равно что пробежать Нью-Йоркский марафон. Я просто не могу представить, как возможно пережить такое испытание без поддержки команды. Сейчас большинство переговорных команд в полиции состоят из пяти человек. Это главный переговорщик, который, собственно, и разговаривает с плохим парнем. Затем командир, который принимает консультант, помощь. Это все который решения, оказывает основные игроки. и психологический моральную Есть еще поддержку «суслик», и или «поплавок», который снует тут и там, собирая жизненно важную информацию. А еще тот, кого мы называем «писарь». Он ведет хронологическую запись всех важных моментов переговоров. Звучит безумно, но в разгар ситуации с захватом заложников ты часто забываешь, как зовут противника. Так что «писарь» крупно пишет его имя на листе бумаги и прикрепляет скотчем к стене дома или квартиры, откуда мы ведем переговоры. Важный момент касательно таких команд — то, что они были созданы специально для того, чтобы разделить процессы переговоров и принятия решений, что дает главному переговорщику как огромное облегчение, так и невероятную силу переговорной позиции. Представьте на минуту, что вы ведете переговоры и говорите плохому парню, что за все отвечаете вы. Он в ответ требует автомобиль в течение получаса, иначе пристрелит заложника. Если же, напротив, сказать «Слушай, это решает мой командир, нужно с ним посоветоваться», вы выкраиваете себе время для маневра. Именно так разрабатывают регулярно действуют предложение, а затем дипломаты. представляют Они его на утверждение главе государства. Конечно, в кризисной ситуации нескольких дней или месяцев на обсуждение предложения нет. Нет даже и нескольких минут. Вы оказываетесь на развилке, и у вас лишь доли секунды, чтобы решить, куда пойти — направо или налево. Такое напряжение невозможно выдержать в одиночку. Полагаю, в большинстве случаев вы не сталкивались лицом к лицу с людьми, с которыми имели дело. Было ли это проблемой? Ненавижу это говорить, старомодно. Сейчас Департамент полиции общения, которые но мы общение редко так Нью-Йорка говорили, лицом лицу поступаем. согласился что к с переговоры очень Изначально гуру в лицом области к лицу создают большее ощущение сближения и доверия. Но мы быстро обнаружили, что такое общение с психопатом или вооруженным преступником единственные в высшей степени полицейские опасно. переговорщики, И действительно, убитые в ситуации переговоров, общались лицом к лицу. Так что мы бросили этот подход, за исключением ситуаций, в которых абсолютно нет другого выхода. Обычно телефону. мы Мы предпочитаем либо работать подключаемся к с противником телефонной линии, по либо забрасываем когда нам телефон это эффективен. в забаррикадированное удается, Сейчас телефонный жители США пространство. контакт свыклись с А исключительно телефоном. Мы спорим по телефону; мы ведем машину и говорим по телефону; я даже слышал о людях, которые по телефону работают с психологом. По иронии, по моему опыту, плохие парни зачастую чувствуют себя более комфортно, говоря по телефону, чем лицом к лицу, потому что чувствуют себя в большей безопасности на некотором удалении от полиции. Если они находятся в одной комнате с вами, то ощущают себя более беззащитными. Существует лицом к и лицу. еще Мы одна не причина, хотим, почему чтобы мы не противник общаемся видел наши внутрикомандные манипуляции. Вспомните, например, о работе «писаря». Если предположит, по что какой-то кто-то случайности записывает плохой парень информацию о только нем, он может не только почувствовать себя оскорбленным — он может ощутить, что над ним нависла угроза. В конце концов, если человек забаррикадировался в доме или захватил заложников, он будет в высшей степени озабочен собственной безопасностью. Какая ситуация в ходе переговоров наиболее опасна? Вообще говоря, самая опасная ситуация — это суицид, потому что она наиболее нестабильна. Люди, которые угрожают покончить жизнь самоубийством, больше не страдают. К моменту, когда они дошли до этого, они уже перестали испытывать боль. Так что, в отличие от преступников, которым грозит тюремное заключение, люди, желающие совершить суицид, ничего не боятся. Они не боятся вероятного наказания за то, что делают с собой — или с вами. Они примере просто не думают об этом. террористов-смертников в И, как мы Израиле, увидели это на делает некоторых из них самыми опасными людьми, с которыми только можно иметь дело. Как-то желавшая покончить жизнь самоубийством женщина — отставной офицер полиции взобралась на верх моста Бронкс– Уайтстоун. Масса людей, которые ее видели, сказали: «Ага, она вскарабкалась наверх, потому что хочет известности». Но я никогда так не считал. Мне было ясно, что у нее эмоциональные проблемы. После того как я убедил ее спуститься, в дело вступил ее психотерапевт; он сказал команде, что мы прекрасно сработали, интуитивно поняв, насколько большую опасность она представляла. В действительности, сказал он нам, у нее не только суицидальные наклонности, но и одержимость мыслями об убийстве. «Если бы вы ее вывели из себя, она бы, не задумываясь, утащила за собой вниз с моста кого-то из вас». Между прочим, именно из-за плохим парнем убеждались: суицида мы никогда священнику когда или человек священнослужителем, он не позволяем раввину. просит Раз о практически говорить за разом мы разговоре всегда с со готовится завершить свою жизнь. Это прелюдия к суициду. Какой самый важный урок вы вынесли из своей работы кризисного переговорщика? Не знаю, узнал одну помочь имел самый ли важную противнику дело. Они это большой вещь: если сохранить преступники. урок, но хочешь лицо. Они как победить, Взгляните не переговорщик на учились я необходимо тех, по с кем я книжкам. Однако они очень умны в том смысле, что могут выжить в тех условиях, которые большинству из нас не под силу, а еще у них есть определенного рода чувство собственного достоинства. Если вы укажете им способ сохранить гордость перед лицом угрозы, о неизбежности которой они знают, они согласятся на все, чего вы хотите. Я усвоил этот урок на раннем этапе карьеры переговорщика, когда меня вызвали на инцидент в испанском Гарлеме. Стояла летняя жара, и в три часа ночи на улицах было 300–400 человек. Молодой парень с заряженным дробовиком заперся в полном людей многоквартирном доме. Он сказал мне, что хочет сдаться, но не может, потому что это продемонстрирует его слабость. На тот момент освобождения, а не он нарушил был условия убийцей, так условно-досрочного что я сказал: если он успокоится и позволит мне надеть на него наручники, я обставлю дело как вынужденное применение силы. Он сложил оружие и вел себя как истинный джентльмен, пока мы не вышли на улицу, где он начал орать договорились. Хосе!» в как Пока неистовом сумасшедший он это и делал, ободрении; скандалить, толпа мы как мы скандировала швырнули его на с ним «Хосе! заднее сиденье, нажали на газ и рванули с места. Через два квартала Хосе сел, расплылся в широченной ухмылке и сказал мне: «Чувак, спасибо. Я это правда оценил». Он осознал, что я помог ему найти выход, избавил от необходимости убивать людей и в результате быть убитым самому. Я это до сих пор помню. Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2002 года. Заключение сделок 2.0 Руководство по сложным переговорам Дэвид Лакс, Джеймс Себениус БОЛЬШИНСТВО КРУПНЫХ СДЕЛОК СТРОИТСЯ на базе более мелких. Это верно в случае слияния гигантских корпораций, крупнейших продаж, проектов развития инфраструктуры и даже некоторых резолюций ООН. Эти сделки — кульминационный момент многочисленных переговоров по конкретным вопросам между различными соображения. сторонами, Большинство у каждой советов из по которых есть заключению свои сделок касается выбора правильной тактики для каждой детали пазла. Чего в литературе нет, так это руководства, как наилучшим образом собрать все эти кусочки воедино, не говоря уже о том, как для начала их обнаружить. Тут зияет очевидный пробел. Вспомните, крупнейшим как европейским окончательная $33,1 млрд. Mittal стоимость Допустим, Steel получала производителем этой головоломной основатель контроль стали Arcelor сделки корпорации над — составила Лакшми Миттал просто договорился бы о встрече с главой Arcelor, чтобы решить вопрос поглощения. Как бы ни было убедительно предложение Mittal, компания Arcelor наотрез отказалась бы; и действительно, как говорят директоров продажи. директор и многочисленные генеральный Вместо этого компании, источники, директор Миттал и его предприняли были сын то, сначала совет решительно против Адитья, что финансовый мы называем «переговорная кампания»: финансовые в соглашения, держателями акций Нидерландах и и нее широкое политиками Канаде, вошли а в также многочисленные взаимодействие Люксембурге, заключение с Франции, нормативно- правовых соглашений в Брюсселе и Вашингтоне. Эти отдельные переговоры обеспечили преодолеть и даже Mittal серьезную изменить поддержку убеждения и помогли потенциальных противников сделки. Ставки в сделке Mittal были высоки, но многие сделки значительно более мелкого масштаба также требуют действий на множестве нового фронтов. продукта, Сотрудник, например, ответственный желая получить за разработку поддержку и одобрение высшего руководства, должен спланировать сложные внутренние переговоры подразделениями. сеть между Основатели взаимоусиливающихся условиях получить деньги персон войти значимых соглашения с критически отдельными нового проекта должны договоренностей: из в правильных совет важными лицами на и сплести хороших источников, убедить директоров, заключить сотрудниками, разработать контракты со стратегическими партнерами и т.д. Каждая отдельная сделка-компонент в подобных ситуациях представляет собой тактическую задачу за столом переговоров. Этот вид прямых переговоров — знакомая среда для большинства специалистов по заключению сделок. Менее привычно для них действовать выходит за в рамках пределы единичные более стратегической конкретных задачи, переговоров: сделки-компоненты, как эффективно которая согласовать распределив связанные с переговорами дефицитные ресурсы для достижения желаемого результата, и организовать достаточную поддержку. Мы взглянули на этот процесс как на целостную кампанию, часто ведущуюся на многочисленных фронтах, и каждый из них обычно предполагает вовлечение многих сторон. Основываясь на собственном анализе и практическом опыте консультирования по десяткам сложных сделок, а также опираясь на выводы сбытовых, маркетинговых, политических и даже военных кампаний, мы разработали принципы и инструменты, которые должны помочь руководителям вести подобные кампании. В настоящей статье мы рассказываем выявить об этом процессе, заинтересованных согласовать действия на них, давая лиц, а рекомендации, определить также как фронты объединить все и сложное многообразие сделок, создав единую победоносную коалицию. Идея вкратце Непосредственное взаимодействие за столом переговоров часто оправданно. Но в случае сложных касающихся подход: сделок, требуется конкретных достижения которые многочисленных обычно сконцентрироваться переговоров, желаемого основаны заинтересованных — процессе результата и на лиц, том, на что более за единичных достаточной мелких, стратегический происходит согласования организации серии необходим рамками сделок поддержки для для успеха. «Переговорная кампания», которая может продлиться несколько месяцев или даже лет, включает в себя выявление заинтересованных лиц и группировку их по фронтам, определение того, можно ли объединить эти фронты, выяснение порядка, в котором следует вступать в «боевые действия» на этих фронтах, и оценку того, насколько большим объемом информации делиться с заинтересованными лицами — а также с противниками. Когда компания Boeing в конце 2005 года решила продать Air India самолеты на общую сумму $11 млрд, она проделала значительную подготовительную работу по организации поддержки подразделениях, воздушных банках, судов, а этой сделки экспортных также на многих фронтах представительствах, правительстве Индии, — в своих внутренних компаниях которое по имело аренде долю в авиакомпании. Но прежде всего, чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в виду под кампанией на множество фронтов (а также ограничениями прямых переговоров), опишем ситуацию, когда портовые операторы Тихоокеанского побережья США оказались в невыгодном положении при столкновении с докерами. (Эта история опирается на множество источников, особенно на кейс, написанный Кэтлин Макгинн и Дайной Уиттер для Гарвардской бизнес-школы.) вызвать Хотя трудовой политический работодателей конфликт раскол, судоходной такого некоммерческая отрасли Pacific рода может организация Maritime Association работала над его разрешением по многим фронтам, в том числе применяя многочисленные наводящих страх барьеров полезные и принципы заключая преодоления соглашения, которые в конечном итоге оказались выгодными для обеих сторон. Противоборство на водном фронте Некоммерческая организация Pacific Maritime Association (PMA) объединяет 72 пароходства из США и других стран мира, в том числе таких гигантов, как Maersk и Hanjin, а также владельцев терминалов от Сан-Диего до Сиэтла. Традиционно раз в три года она проводит контрактные Международным Когда PMA союзом возглавил переговоры береговых Джозеф и с профсоюзом складских Миниаче, его услуг — (ILWU). приоритетом на переговорах в 1999 году было заключение соглашения о новых информационных технологиях, которые помогли бы преодолеть паралич эффективности сверх меры загруженных портов Западного побережья. Однако разбились за о столом переговоров решительное все сопротивление старания союза Миниаче всему, что в будущем может привести к сокращению числа рабочих мест, даже если соглашение гарантирует занятость в настоящий момент. Это противодействие контейнерных профсоюза перевозок и было прочие объяснимо: организация технологические изменения привели к тому, что с 1950-х годов ряды членов ILWU на Западном побережье сократились почти на 90%. Держа в руках власть над морскими перевозками на Западном побережье (в тот момент их объем исчислялся примерно $6 млрд в неделю), профсоюз начал неофициальную забастовку, снизив темп работы. Уже загруженные контейнерные суда вскоре начали скапливаться PMA (и в гаванях, профсоюз) логистические оказывали давление цепочки по рушились. заключению На сделки такие компании, как Walmart, Dell, Home Depot, Nissan и Boeing (все они зависели от транспортировки деталей и продукции по морю), землевладельцы правительство. PMA, со скоропортящейся разрозненное продукцией объединение крупных и и мелких компаний судоходной отрасли, быстро капитулировала. В преддверии решил контрактных вернуться чтобы к переговоров рассмотрению оставить в 2002 года Миниаче технологических прошлом проблему вопросов, чрезмерной перегруженности портов, которая становилась все острее. Но его беспокоила реакция профсоюзного говорить об профсоюза. движения Хауард экономическом Специалист Кимельдорф влиянии, ILWU, по изучению сказал: «Если вероятно, самый сильный профсоюз в стране». Оплата труда его членов отражала долгосрочные результаты мощи его переговорной позиции: к 2002 году зарплата членов профсоюза, включая сверхурочные, в среднем достигала $83 000 в год для докера, $118 000 для административного работника и $158 000 для бригадира. Сделать короткую паузу и поразмыслить над предстоящими переговорами — вот какой совет вы бы, наверное, дали Миниаче. В числе стандартных несколько: предложений, практикуйте активное возможно, слушание, будет еще убеждайте, выстраивайте доверие, поставьте себя на место второй стороны, сначала скажите обоюдного выпускайте, «нет», выигрыша, пока не читайте а также придут к язык тела, «заприте создайте их согласию». в варианты комнате Хотя эти и не тактики эффективны во многих ситуациях, они оказались бы жалкими и неадекватными перед лицом убедительной угрозы ILWU лишить международную торговлю США $6 млрд в неделю. Так что усиления на этот слабой раз Миниаче переговорной выбрал позиции другой PMA. подход Имея для большой запас времени до переговоров 2002 года, он развернул кампанию на четыре фронта. Ее целью было создать такие условия, чтобы докеры в итоге решили, что согласиться на предложения Миниаче о технологических изменениях лучше, чем отказаться от них. Фронт 1: внутренний В первую очередь организации, Миниаче посещая компаниям — иногда оказывая и членам производителей. заручился и сконцентрировался терпеливо PMA о давление PMA на собственной рассказывая судоходным важности на Вооружившись согласием на новых крупных таким технологий, ритейлеров образом, реструктуризацию и а и Миниаче сокращение численности совета директоров; теперь в нем оказалось меньше руководителей отделов трудовых отношений, которые были сторонниками сглаживания контрактных переговоров, и больше руководителей оперативных подразделений, которых сильнее заботили экономические последствия постоянных уступок. Также было получено согласие PMA на изменение процедуры принятия решения советом директоров: модель достижения консенсуса сменилась голосованием, причем весомость каждого из голосов определялась образом, в самое соответствии большое с тоннажем влияние перевозок. должны были Таким получить крупнейшие игроки. Фронт 2: бизнес Затем Миниаче установил тесные взаимоотношения с Робин Ланье, у которой была масса связей как у главы международной ассоциации крупнейших ритейлеров International Mass Retail Association. компаний, вроде Она донесла крупных Walmart, внутреннем информацию импортеров, чей вклад фронте. Эти до транспортных производителей оказался стороны полезным были и ритейлеров для PMA естественным на образом (хотя ранее это не принималось во внимание) заинтересованы в предстоящих переговорах (новые технологии сократили бы время перевозки и повысили точность отслеживания статуса груза), так что они были готовы энергично требовать увеличения эффективности портовых операций. Фронт 3: правительство На следующем министерства этапе Миниаче торговли, и его финансов, команда труда, посетили транспорта и национальной безопасности, а также Торговое представительство США. Он не просил об одолжениях, скорее, указывал на то, насколько пагубно повлияла на экономику забастовка профсоюза в 1999 году. По его словам, в случае аналогичного шага ILWU его организация, PMA, не уступит. Вместо этого она закроет порты. Фронт 4: общественное мнение И наконец, PMA проявила пиар-инициативу, сформировав свое обращение к СМИ и широкой общественности. Оно включало в себя создание образа привилегированного и чересчур щедрого по отношению к своим членам профсоюза, являющегося при этом противником новых технологий. Реструктуризация совета директоров, активизация деловых и политических сторонников и целенаправленная пиар- деятельность значительно усилили переговорную позицию PMA. В ходе PMA переговоров отреагировала Президент Джордж профсоюз на Буш нее начал новую обещанным счел, что у забастовку, закрытием него есть однако портов. достаточные основания прибегнуть к положениям о чрезвычайной ситуации закона Тафта–Хартли — федерального закона, ограничивающего деятельность и полномочия профсоюзов, — впервые за более чем 30 лет. Это эффективно вынудило притупив обе стороны оружие ILWU и вернуться повысив к для работе, него цену отказа от соглашения. В традиционных историях о переговорах с профсоюзами зачастую делается акцент на том, как бьющих кулаком по столу глав сторон достигали не соглашения. важность построения Отличительный кампания, рамками уныло выпускали доверия развернутая заметил: переговорной, Современные признак собственно из и этой переговоров. на разговоры — слушания. фронтах делегации велись не многоэтапная нескольких Глава они подчеркивают внимательного истории Миниаче «Раньше версии пока за профсоюза непосредственно за столом переговоров». PMA провела исключительно пришлось силового бы государственных соглашение: мощную кампанию, подхода, так сосуществовать. В посредников они судовладельцы но попыталась как сторонам итоге заключили могли при избежать все равно участии взаимовыгодное теперь использовать технологии, а члены профсоюза получили контроль над новыми рабочими местами, связанными с использованием технологий. Соглашение также гарантировало сохранение занятости членов профсоюза. сделки Во стороны время беспрецедентного договорились об утверждения увеличении срока новой действия контракта с трех лет до шести. Сделку на следующие шесть лет PMA и ILWU заключили без осложнений в 2008 году. К 2010 году количество рабочих мест и объем перевозок в портах Западного побережья возросли почти на 40% относительно года. Когда и зачем начинать кампанию уровня 2002 В каких случаях эффективнее вопрос, проведение прямых необходимо оценить препятствия переговорной кампании переговоров? определить на позиции пути к Чтобы конечный нему. (например, может у ответить на результат, Зачастую вас оказаться слабая это а этот затем слабость альтернатива заключению сделки, а вторая сторона, отказавшись от нее, много не потеряет), слишком малая ценность, создаваемая ею и вероятный отказ противника от соглашения. Как проведение кампании поможет преодолеть обнаруженные вами препятствия? Может быть, в результате повысится вероятность желаемого исхода, будут созданы полезные альянсы, повысится уровень доверия к вам, увеличится предлагаемая вами ценность, усилится ваша альтернатива сделке при ослаблении ее для противоположной стороны или будут сорваны планы вероятных противников соглашения? Потребуется ли вам что-то согласовать — например, сохранение ключевых контрактов или права на основного получение распределяемых переговорного процесса? выплат Если — на еще до любой начала из этих вопросов вы дали утвердительный ответ, начинайте кампанию. В случае с PMA провалившихся пришел прямых момент изменить переговоров 1999 подход: года в повтор 2002-м без укрепления слабой позиции судовладельцев, вероятно, привел бы к такому же плачевному результату, ведь на пути стояли те же самые высокие барьеры. Планирование и осуществление кампании Заключение планируемой вами сделки — и создание победной коалиции, которая добьется осуществляется в шесть шагов. всего, что требуется, — 1. Выбрать правильных заинтересованных лиц и сгруппировать их по фронтам С учетом уже заключению выявленных вами соглашения, барьеров, каких препятствующих заинтересованных лиц необходимо (или было бы полезно) привлечь и как сгруппировать их по фронтам, которыми проще управлять? В некоторых случаях ответ относительно ясен. Вспомните кампанию, развернутую Boeing для продажи Air India в конце 2005 года авиалайнера 787 Dreamliner и других самолетов на общую сумму $11 млрд. Чтобы достичь успеха, внутренних с компаниями по в потребовалось подразделений соглашения долю Boeing банками, аренде и их поддержку руководителей, заключить экспортными воздушных авиакомпании получить представительствами, судов, правительством а также Индии с по имевшим вопросам задействования ресурсов индийских производителей и созданию местных организаций подготовке должна пилотов. была нескольких свести по техобслуживанию Реализация воедино фронтах — воздушных развернутой всю Boeing совокупность судов кампании переговоров внутрикорпоративных, и на внешних финансовых, политическом и национальном. Однако выявление заинтересованных лиц и фронтов не всегда настолько однозначно. Как и в случае с кампанией PMA, полезные игроки на начальном переговоров 1999 предположение, кого этапе года могут быть Миниаче можно привлечь неочевидны. сделал на свою В ходе стандартное сторону — представителей собственной организации и тех, кто находится на противоположной благоприятной стороне стола. совокупности Однако выявление заинтересованных наиболее лиц для переговоров 2002 года (ритейлеры, производители, земледельцы, федеральные агентства и широкая общественность, а также члены PMA) требовало творческого подхода и инициативности. (Во врезке «Китайская кампания: как правильно выявить заинтересованных лиц» описывается хорошо организованный процесс, в ходе которого Hong Kong & China Gas Company выявила заинтересованных многочисленных лиц для переговоров совместных по предприятий на созданию материковом Китае.) «Картография в обратном направлении» от намеченной вами сделки — это полезный способ обнаружить, кто должен быть в нее вовлечен например, — можно авторитетов для или может прикинуть, второй оказаться кто стороны. полезным. входит Если в вы число ведете Так что, крупнейших переговоры с политиком, то, возможно, захотите пообщаться с крупнейшими инвесторами. можете будет Если обратить имеете внимание необходимо найти дело на с генеральным крупных директором, клиентов. потенциальных Вам союзников, также которые могут предоставить полезные ресурсы или информацию, игроков, которые могут запланированной предложить вами сделке, значимые и т.д. альтернативы Тщательно изучите интересы и взгляды каждого заинтересованного лица, основные формальные и неформальные взаимоотношения и сети контактов, а также альтернативы планируемой сделке. (В ранее написанных нами для HBR статьях «Шесть исключительно эффективных переговорщиков» Merely Negotiators) «Переговоры Effective и в привычек (Six трех Habits of измерениях: ведение комплексной игры» (3-D Negotiation: Playing the Whole Game), предлагаются дополнительные способы подобного анализа.) Китайская кампания: как правильно выявить заинтересованных лиц НЕ ОДНО ДЕСЯТИЛЕТИЕ КОМПАНИЯ Hong Kong & China Gas поставляла трубопроводный газ в жилые и деловые здания Гонконга. Company (HKCG) В 2001 году компания приняла долгосрочную стратегию роста, желая взять под контроль системы распределения природного газа в некоторых городах материкового Китая, усовершенствовать их и повысить эффективность использования. Это потребовало от HKCG организации сложных переговоров по созданию совместного проекта с представителями заинтересованными многочисленных лицами, а также с государственных закоснелыми структур руководителями и прочими существующих газораспределительных систем Китая. Они обладали значительной властью на местах и противодействовали «чужакам», желающим запустить свою систему. Для преодоления препятствий управляющий директор HKCG Альфред Чан и его команда провели длительную переговорную кампанию на многочисленных фронтах, которая включала тщательное изучение характеристик воды совместно с потенциальными партнерами в Китае и получение разрешений от местных властей на создание совместных заинтересованных лиц предприятий. следует Но принимать не в всегда расчет. Чан было очевидно, говорит: «Почти каких половина времени и усилий ушла у нас на попытки понять рынок (город, в котором мы надеялись начать работать), государственной выявить власти в влиятельных городах и игроков провинциях) и (различных прочих представителей заинтересованных лиц, таких как юристы и чиновники». Процесс, который HKCG начала называть «социальная картография», зачастую включал в себя установление целевой компании и дружеских отношений использование с сотрудниками оплачиваемых более посредников низкого — когда уровня Чан и в его команда могли определить наличие действующих связей. Один из сотрудников HKCG заметил: «Кому мы могли доверять и кто играл по-настоящему важную роль в принятии решения? Из организационной структуры компании это никогда не было очевидно, и нам приходилось все выяснять самим… В Китае ты постоянно имеешь дело с людьми, а не с проектами». После нескольких совместных лет реализации предприятий с этой стратегии материковыми HKCG городами. удалось «Когда мы создать вели более 80 переговоры о нескольких первых объектах, то зачастую считали, что по-настоящему сложные задачи — это планирование проекта, его техническая реализация и финансовые аспекты, — вспоминает один из сотрудников компании. — Однако, набравшись опыта, мы нередко обнаруживали, что переговоры о “человеческом” аспекте задачи — это самое сложное и именно от них в максимальной степени зависел успех». Затем вам захочется определить, возможно ли сгруппировать заинтересованных лиц и как именно. Как и в случае с Boeing и Air India, один похожим фронт типам могут или составлять видам либо группы, из принадлежащие сходных сфер к или местоположения (например, банки — держатели задолженности или регулирующие органы в Брюсселе). Они могут иметь отношение к определенной государственных подразделений общие структур (общественные или приобретаемой ключевые организации сотрудники компании). интересы экологические (представители или У структурных них тесные организации могут быть взаимосвязи или члены семьи, контролирующей интересы компании). Фронт может состоять из одного (важного) заинтересованного лица, но куда чаще в него входит больше игроков, которых можно группировать по общим интересам или другим важным признакам. 2. Оцените взаимозависимости фронтов Получившиеся фронты по большей части независимы или могут оказывать влияние? друг на Например, друга положительное полезно ли для или отрицательное финансовых переговоров предварительное соглашение на корпоративном и политическом уровнях? Если потенциальный союзник или противник узнает о вашей деятельности итоговым на перспективам другом или фронте, навредит? поможет Если это вы вашим введете в действие переговорные ресурсы на одном фронте, ограничит ли это ваши ресурсы на других? И т.д. 3. Определите, возможно ли объединить фронты и если да, то в какой момент это делать В сложных деятельность ситуациях с исключительно большим на одном количеством из них фронтов может быть эффективным способом организовать усилия вашей команды. Но, возможно, будет правильнее действовать на каждом фронте по отдельности только на начальном этапе, а затем объединить их, как только вы достигли существенных успехов на каждом. Возможно, объединение фронтов повлечет за собой выгоды от «пакетных сделок», где успех на одном из них дает ресурсы (такие как капитал, интеллектуальная собственность, ценный клиент, могущественный союзник), которые имеют наибольшую ценность, когда их объединяют с другими, сходными. В то же время объединение фронтов может непреднамеренно сплотить ваших консенсуса по противников. Когда строительству Conoco пыталась трубопровода в достичь Эквадоре, в дождевых лесах Амазонии, она вела переговоры на нескольких фронтах. Один из них состоял из эквадорских и международных защитников коренных общественных экологических противостояли независимо. народностей, планам Однако, Conoco, когда еще один организаций. но Conoco — из Они действовали организовала в оба основном встречу «по поиску консенсуса» для всех заинтересованных лиц в плавучем отеле на Амазонке, эти две группы объединили силы и с куда большей энергией стали противодействовать Conoco, что в итоге привело к отказу от проекта. И напротив, в конце 1990-х годов торговый представитель США Шарлин Баршевски придала большое значение организации совместных встреч киноиндустрии, действовали а по торговых также представителей разработчиков отдельности, ПО, желая музыкальной и которые обычно объединить ранее разобщенных игроков и превратить их в союзников для оказания давления на переговорах с Китаем по вопросам интеллектуальной собственности. В целом рекомендуем сохранять разделенность фронтов, когда взаимозависимость между ними мала или отсутствует, на каждом из них не достигнуто существенного прогресса, они могут негативно повлиять друг на друга или существует вероятность их объединения в оппозиционный блок. Объединяйте фронты, когда это важно для обеспечения прозрачности, когда успех на отдельных фронтах может породить общие выгоды и когда это объединяет правильно помог ваших выбрать добиться союзников. момент, прогресса Здесь чтобы на исключительно успех на следующем. одном из Например, важно фронтов в случае конфликта судовладельцев и докеров поддержка влиятельных игроков рынка исключительно усилила позиции PMA в диалоге с государственными структурами и президентом. 4. Ведите свою кампанию согласованно Знание, к каким заинтересованным лицам в каком порядке обращаться в рамках одного фронта, может привести к выигрышу или проигрышу, однако необходимо еще и по-умному согласовывать фронты. Когда вероятность или ценность успеха на одном из них значительно увеличивает прогресс где-то еще, сначала сделка сфокусируйтесь с критически возможности на этом «где-то значимым обеспечить еще». партнером Если, например, зависит финансирование, в от вашей первую очередь подавать важные сфокусируйтесь на финансовом фронте. Правильная сигналы. Обеспечение инвестора, широко согласованность якорного известного радикально поддержки арендатора спонсора увеличивает второстепенные также высокоуважаемого с на хорошей раннем вероятность, арендаторы может или что более крупного репутацией этапе прочие или кампании инвесторы, мелкие спонсоры присоединятся к вам быстро и на выгодных условиях. Опять же, здесь поможет «картография в обратном направлении». В ходе подготовки к решающему голосованию в Конгрессе по вопросу Североамериканского соглашения о свободной торговле команде Билла Дэйли, ключевого стратега президента Билла Клинтона по этому документу, конгрессменов, как-то ранее поступили склонявшийся сведения, к что согласию, один из высказался против этой инициативы. Вот реакция Дэйли: «Можем мы найти человека, который позвонить, чтобы знает он свяжется с третьим». нужного поговорил человека? с другим Мы должны человеком, а ему тот В случае из подготовиться к «картографию директора в к провели у практики, финансовой обратном и до активную помочь трансакции, — который аналитика, финансового чтобы направлении» финансовому, генерального, доверием нашей мы от сделали генерального заслужил доверие пользующегося директора (и подготовительную клиенту с которым работу). огромным мы Так заранее оказалось гораздо проще достичь соглашения с генеральным директором, который немедленно обратился к финансовому, а тот в свою очередь спросил аналитика, который уже на нашей стороне. Оптимальная согласованность решений может противоречить общепринятым представлениям. Возьмем, к примеру, совет «сначала заручитесь поддержкой союзников». Когда госсекретарь Джеймс Бейкер коалицию считали Однако после Израиль Израиль пытался вторжения создать Саддама крупнейшим был всемирную Хусейна союзником преднамеренно в антииракскую Кувейт, Америки сброшен со в многие регионе. счетов: его официальное участие удержало бы от присоединения к коалиции многочисленные команда коалиции государства избежали (и этого, предотвратив арабского сделав мира. Израиль Бейкер негласным непосредственный удар и его членом Израиля в ответ на ракеты Scud Саддама). Сходным образом, готовясь к переговорам на внешних фронтах, вы наверняка будете испытывать искушение «сначала навести порядок в собственном доме» или выдвинуть на первое место внутреннюю позицию. Однако при подготовке к Первой войне в Персидском заливе Джеймс Бейкер и президент Джордж Буш-старший сначала ввели в дело войска США в регионе и затем начали вдумчивые международных переговоры фронтах. на Кульминацией многочисленных их действий стала резолюция Совета Безопасности ООН, которая санкционировала «все необходимые методы» изгнания Ирака из Кувейта. И только после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась к внутреннему фронту Конгресса США за его решением. Если бы Буш и Бейкер попытались использование настроенного неудачу, а силовых методов Конгресса, это бы сначала они бы получить у глубоко почти затруднило в одобрение на скептически наверняка дальнейшем потерпели реализацию инициативы по созданию какой бы то ни было коалиции с США во главе. Внешняя коалиция и решение ООН сыграли критическую роль в привлечении на свою сторону Конгресса. Распространенные инстинктивные представления о последовательности также могут завести вас в тупик по другим причинам. Например, когда Стив Перлман налаживал работу WebTV, он был вынужден бросить малочисленные переговорные ресурсы своей команды на множество фронтов — финансистов, контент-провайдеров, дистрибьюторов, Пока ехала его инициатива бензина, часто на производителей последних раздавались призывы каплях к и т.д. финансового очевидному — сконцентрироваться на фирмах с венчурным капиталом, бизнесангелах и отраслевых зарождающегося партнерах. проекта, эти К несчастью потенциальные для финансовые доноры относились к инвестированию в бытовую электронику с глубоким скептицизмом. осуществил Вместо «картографию отказавшись от лобового в агрессивных подхода обратном попыток Перлман направлении», заключить желаемую финансовую сделку. Он логически рассудил, что ценность WebTV резко взлетит, минимум если одной ему удастся значимой заручиться фирмы — поддержкой производителя как бытовой электроники. Так что он обратил внимание на Sony и Philips и, как этих только в результате гигантов финансовый на фронт сложных свою и сделок сторону, начал ему удалось перенаправил переговоры о куда привлечь усилия большей на сумме венчурного капитала на значительно более выгодных условиях, чем тех, что он мог бы обеспечить себе ранее. С этими новыми деньгами Перлман проложил хитроумный путь организационных соглашений розничные через оставшиеся каналы сбыта, провайдеров и Неожиданно инициатива, долгосрочную фронты, оптовые контент-провайдеров, ассоциированных партнеров которую переговорную включая в Перлман кампанию, интернет- других странах. воспринимал быстро и достигла как цели, когда Билл Гейтс выразил живой интерес, — и Перлман продал свой молодой преуспевающий бизнес Microsoft. Оптимальная последовательность в ходе проведения кампании зависит от природы взаимозависимостей ее фронтов. Для начала концентрируйтесь на фронте, где успех на нынешней стадии требуется для прогресса в дальнейшем или где он дает положительный отклик, приносит уважение и усиливает влияние среди сторон или укрепляет вашу позицию на следующих этапах. Успех на ранней стадии может значительно повысить ценность в дальнейшем, а провал в начале — исключить возможность успеха в будущем. (Эти утверждения только поверхностно затрагивают вопрос о том, что необходимо для принятия эффективных решений о согласованности кампании.) Примеры переговорных кампаний ПЕРЕГОВОРНЫЕ КАМПАНИИ НУЖНЫ не просто для заключения крупных сделок. Они могут быть полезны в широком спектре ситуаций, где для успеха требуется серия мелких переговоров на разных фронтах. Вот несколько примеров. Переговоры об отраслевом технологическом стандарте Желаемая сделка и выигрышная коалиция Вы стремитесь добиться долгосрочного соглашения по предпочтительному для вашей компании технологическому стандарту от подавляющего большинства ключевых игроков отраслевой ассоциации. Ключевые фронты Сторонники, конкуренты, неопределившиеся группы, крупнейшие отраслевые клиенты, регулирующие органы, отраслевые СМИ. Направление кампании В результате проведения кампании вы должны одержать верх над сторонниками конкурирующих стандартов и одновременно создать ситуацию, когда к вашей стороне, демонстрирующей более сильные позиции, примыкают союзники; это приведет к общему ощущению неизбежности утверждения предпочтительного для вас стандарта. Переговоры о стратегических изменениях Желаемая сделка и выигрышная коалиция Будучи представителем развивающегося крупные региона, стратегические регионального межнациональной вы стремитесь изменения руководства в и корпорации получить поддержку вопросах одобрение в одной совета влиятельного производства, из стран директоров на корпоративного маркетинга, и продаж, финансирования и юридических услуг. Ключевые фронты Совет директоров, высшее руководство корпорации, функциональные руководители в головном офисе, руководители филиалов в странах региона, функциональные руководители в регионе, крупнейшие клиенты. Направление кампании Поскольку официальных полномочий у вас недостаточно, начните с мини-кампаний в своем регионе и в головном офисе, а не выходите непосредственно на совет директоров. В ходе этих филиалов регионе и в кампаний странах, ключевых вы должны убедить потенциальных руководителей скептически соперников, в настроенных функциональных головном офисе руководителей руководителей поддержать изменения. в В нужный момент вы должны правильным образом объединить эти внутрирегиональные и внутрикорпоративные фронты и убедить совет директоров, что ваша стратегическая инициатива экономически целесообразна и оптимальна. Переговоры о разрешении в стране нового лекарственного средства Желаемая сделка и выигрышная коалиция Ваша фирма стремится получить одобрение у органов здравоохранения на новый фармацевтический состав для конкретных лечебных целей, согласие от правительства на финансирование проекта и поддержку ключевых групп медиков. Ключевые фронты Работники здравоохранения, сотрудники финансовых организаций, научные группы, группы медиков, эффект этого страхователи или (которые конкурирующих могут видов быть лечения), обязаны оплатить организации по побочный защите прав пациентов, конкурирующие фармацевтические компании, СМИ. Направление кампании Вы должны организовать целостный процесс — отчасти последовательный (в случаях, когда разрешения одних фронтов влияют на получение разрешений от других), отчасти параллельный (когда фронты по большей части независимы) — по достижению согласия ключевых исследователей о научных и экономических преимуществах вашего средства, созданию поддержки от медиков и организаций по защите прав пациентов на новое лечение, а также обеспечению согласия правительства в отношении его эффективности, политической желательности и бюджетной целесообразности. 5. Определите, в каком объеме делиться информацией и когда Выбор того, последовательности насколько шагов открыто вы зачастую будете определяет степень демонстрировать свои действия противникам или различным фронтам. Например, если вы подписали соглашение с грамотным инвестором, то наверняка захотите, чтобы об этом стало широко известно. Настолько же очевидно, что вы захотите, чтобы вас предостерегли от ошибки подписать соглашение с игроком, известным своим коварством. Общественное мнение о переговорном процессе может быть важным. Секретность или намеки на закулисные сделки иногда полезны с тактической точки зрения, однако могут негативно сказаться на представлениях о законности кампании. Например, настойчивое стремление президента Гондураса сохранить в тайне соглашение о крупном лесозаготовительном проекте с участием компании Stone Container разожгло сделках. Активные действия разных фронтах — экологическом огромные — в подозрения многочисленной политическом, итоге экономические сорвали и о оппозиции трудовом, сделку, экологические грязных которая на деловом, обещала преимущества для обнищалой центральноамериканской страны. В случае некоторых финансирования, заручитесь захотите ключевыми промежуточных нежелательную вы инициатив, хранить может или в привлечения молчание, обещаниями. результатов динамику например пока Обнародование дальнейшем ощущение не создать неизбежности. При других условиях открытое присоединение союзников, уверенных в силе вашей позиции, может убедить колеблющихся также присоединиться и припугнет тех, кто мог противостоять вам, если ваша кампания покажется им уязвимой. В ситуациях, когда информация может побудить противников или авантюристов проявить активность, будьте сдержанны, пока не достигнете значительного прогресса. Классический пример — это сложная участков задача для текущем сбора крупной застройки. состоянии дорогостоящих достаточного количества Если хоть индивидуальных отказов подписать земельных слово утечет переговоров, договор может о риск взлететь до небес. 6. Изучайте и корректируйте План кампании итеративны. процессе и Мы будет решения по планируем появляться его реализации по последовательность новая информация, сути шагов, вторая своей но в сторона начнет реагировать на происходящее, а составы блоков и условия могут измениться. текущую ситуацию стратегию и эффективную стратегически, Вам и необходимо быть тактику. готовыми Правильная переговорную но постоянно скорректировать установка кампанию действовать, оценивать исходя для — из свою ведущего мыслить конъюнктурных соображений. От единичных сделок к кампаниям Большинство руководств по переговорам и популярных пособий концентрируются на единичной сделке как объекте анализа. Они тщательно решения и изучают шаблоны факторы, влияющие коммуникации, на исход при тактические прямом подходе, такие как гендерная принадлежность или культура. Проведение переговорной кампании также предполагает наличие этих аналитических и поведенческих навыков, но только в составе более комплексного, стратегического подхода. Когда кампания объектом на много «непосредственно может длиться переговоров зачастую анализа с за фронтов, столом несколько ключевой неразумно, становится ведь фокус не перемещается переговоров» месяцев или фигурой, намного единичная на лет. а с тактики процесс, который Начинать принимающей больший сделка, эффект сразу с решения, способны дать разработка и реализация переговорной кампании. Во многих случаях это единственный способ. Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2012 года. Как добиться, чтобы оппонент играл по-честному Макс Базерман, Даниэль Канеман БЫСТРО ОТВЕТЬТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, на два вопроса: 1. Вы хотите, чтобы на переговорах вторая сторона вела себя разумно? 2. Хорошая ли это идея — разумно вести себя на переговорах? Все, кого мы спрашивали, отвечали на первый вопрос утвердительно, а вот ответы на второй были различными. Ученые склоняются к «да», а бизнесмены и юристы зачастую колеблются. По их выплат словам, и в юридических прочих спорах, оспаривании конфронтационных страховых переговорах противоборствующая сторона с большой вероятностью начинает с завышенных требований или заниженного предложения. А если позиция второй стороны неблагоразумна, мало смысла сохранять разумность самому. Допустим, клиент заявляет, что проблема с проданным вами продуктом вылилась в $10 млн убытков для его бизнеса. После тщательного анализа ваша команда юристов выносит заключение: реальная стоимость жалобы — всего $5 млн. Как вы отреагируете? Распространенная реакция — предложить в ответ, скажем, $1 млн. Хорошо знакомый и дисфункциональный танец переговоров, который последует за этим, может дорого обойтись всем его цифре участникам. Стороны приблизительно в $5 в итоге, млн, но вероятно, только сойдутся после того, на как потратят много времени и много денег — и в процессе ухудшат свои взаимоотношения. Разве не все оказались систематически выходили предложениями? предложения Когда будут последующие бы переговорщик, выигрыше, на более-менее который и хочет с бы реалистичны, скоординированы окажутся честным с и любые относительно справедливыми. быть стороны адекватными позиции наверняка быстрыми если переговоры начальные переговоры цивилизованными, в Но как самого может начала, обеспечить аналогичный разумный подход оппонента? Этот вопрос вдохновил «арбитражем маятника» — нас новую предложить стратегию испытание переговоров для эффективного достижения справедливых соглашений, даже если приходится иметь дело, казалось бы, с неблагоразумными оппонентами. Этот подход впервые был активно использован в переговорах стратегия другой, с профсоюзами позволяет делая одной в 1960-х из сторон демонстративно начальном этапе и, если возражает, предъявлять предложенная поощрять честное оппонент затем годах; ведет разумность предложение себя конкурирующие на неразумно, предложения третейскому судье, который должен выбрать одно из двух, а не искать компромисс «арбитража между маятника» в ними. ходе Мы разработали сотрудничества с процедуру мировой страховой компанией AIG. Как мы опишем далее, эта стратегия может применяться страхования. Метод в действии в переговорах далеко за пределами сферы Страховые долларов, ведения компании нанимают переговоров достаточные ежегодно сотни по выплачивают сотрудников десяткам основания тысяч для миллиарды оценивания случаев. предполагать, что и Существуют решения этих оценщиков не всегда оптимальны, а это выражается в переплате по одним страховкам и необоснованно дорогим переговорам по другим. Генеральный директор AIG Питер Хэнкок, который был хорошо знаком с книгой Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[4], пригласил для решения этой проблемы консультационную фирму TGG, с которой сотрудничал Канеман. Тот нанял Макса ведению Базермана для переговоров. сотрудничество проект по удовлетворять сокращать вылилось расходы и подхода Планируемое в способности и достигать улучшать к долгосрочный AIG эффективно разумных свою компании краткосрочное крупномасштабный оттачиванию претензии изучения соглашений, репутацию, принимая справедливые решения. Как обоснованно полагал Хэнкок, успех этой инициативы сможет в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество. Идея вкратце Проблема Стороны в ходе конфронтационных переговоров редко делают максимально разумные предложения. Скорее каждая из них занимает выгодную для себя позицию и старается как можно меньше уступить. Этот широко распространенный подход часто дорого обходится всем вовлеченным в процесс. Решение Новая переговорная соглашению. побуждая Одна вторую стратегия из сторон сделать ее может эффективно привести делает объективно справедливое лучшее предложение, а затем они к равноправному предложение, передают третейскому судье, который решает, какое из предложений разумнее. вопрос Результат Риск проиграть «арбитраж неблагоразумный оппонент маятника» делает более обычно приводит рациональное к тому, предложение. что Страховой гигант — корпорация AIG опробовала эту стратегию при выплате страховых сумм, что привело к быстрому достижению справедливых договоренностей. AIG использовала «арбитраж маятника» в сложных переговорах с клиентом, получившим травму во время работы на застрахованном ею переплачивать по несправедливой Опираясь на предприятии. страховке, в глазах оценки Компания но и клиента, нескольких не не хотела владельца независимых хотела выглядеть предприятия. экспертов, AIG установила справедливую цену страховки в $1–1,1 млн и сделала предложение требование — — $850 $2,6 000. млн — Адвокат и истца горячо выдвинул настаивал, встречное что эта сумма справедлива. Суть «арбитража маятника» «АРБИТРАЖ МАЯТНИКА» (его еще называют «бейсбольный арбитраж», потому что он использовался при обсуждении уровня зарплат в Главной лиге бейсбола) был впервые предложен в 1960-х годах исследователем трудовых отношений Карлом Стивенсом как стратегия достижения согласия сторон. Для преодоления конфликтов между руководством и сотрудниками уже широко использовался традиционный арбитраж как альтернатива забастовкам. В традиционном арбитраже каждая из сторон представляет свой взгляд на дело третьей стороне, занимающей нейтральную позицию, и ее официальное решение по рассматриваемому вопросу носит обязательный характер. По сути, традиционный арбитраж является эффективным судебным процессом. Но, как показывают исследования, стороны продолжают занимать диаметрально противоположные позиции в ожидании, что третейский судья просто выведет некое среднее значение. В этом случае чем менее благоразумным будет ваше предложение, тем больше окажется выгода, поэтому рациональность арбитража многие ставили под сомнение. Стивенс создал «арбитраж маятника», чтобы решить эту проблему и побудить переговорщиков самостоятельно разрешать споры. В случае «арбитража маятника» разумность скорее вознаграждается, чем карается. Обе стороны представляют на рассмотрение свои окончательные предложения, а третейский судья должен выбрать одно из них. Хотя это может помешать ему выбрать то предложение, которое он сам считает по-настоящему справедливым, рискованность процесса подталкивает стороны к соглашению, разительно влияя на скорость урегулирования. В редких случаях, когда дело все же доходит до арбитража, каждая сторона изо всех сил старается быть более разумной, чем оппонент. «Профсоюзные круги встретили это предложение без особого энтузиазма, — рассказывал Стивенс в 1976 году. — Более того, возникла тенденция списывать его со счетов как несостоятельную “уловку”». Многие критиковали предъявляемое к третейскому судье требование выбрать меньшее из двух зол, а не то, что он сочтет понастоящему справедливым. Тем не менее «арбитраж маятника» оказался результативной альтернативой судам и забастовкам. AIG, убежденная в разумности собственной позиции (и в том, что позиция маятника» истца — неразумна), представить профессиональному юридически найти процедура ответ более судье, решение обоснованно. компромисс гарантирует предложила предложения третейскому обязывающее предложений может оба в о их вынесет какое из третейский двумя разумность рассмотрение который том, Если между на «арбитраж двух судья не предложениями, обоих, ведь эта третейский судья, скорее всего, будет руководствоваться здравым смыслом. (См. врезку «Суть “арбитража маятника”».) При традиционном арбитраже или типичном судебном процессе третейскому судье разрешается сторонами. выбрать Хотя эффективным зачастую по сравнению судья предложениями. отличную традиционный поощряет третейский цифру, А с значит, двух арбитраж затяжным неблагоразумие: выберет от чем может процессом как нечто предложенных в полагают среднее менее оказаться суде, он стороны, между благоразумно их ваше предложение, тем больше может оказаться ваша выгода. Метод «арбитража маятника» сработал, выявив неразумность требований второй убеждена своей в стороны: позиции и адвокат вряд ли истца, понимая, проявит что гибкость, AIG резко снизил требования более чем вдвое — с $2,6 млн до $1,25 млн. AIG повторила свое относительно справедливое предложение — $850 000. Последовала быстрая череда предложений и контрпредложений, и вопрос был решен за несколько дней; сумма страховки составила $1,05 млн. Заметьте, что стороны в этом деле в итоге избежали арбитража, но все же сошлись на значении, близком к стартовому предложению AIG. Мы ожидаем, применения «арбитража что по маятника» мере это расширения будет частым результатом: сторона, которой брошен подобный вызов, быстро вернется за стол переговоров с более разумной позицией. Исполнители требований рационально замечают: если они делают разумное предложение, составляющее 90% от истинной стоимости страховки, а вторая сторона противопоставляет ему неразумные 1000%, в обычном процессе взаимных уступок они оказываются сокращает стороне в этот невыгодной процесс, больше убеждены, не что эта позиции. отправляя следует «Арбитраж явный ожидать разновидность сигнал, серьезных маятника» что второй уступок. арбитража часто Мы будет побуждать оппонентов к адекватности. Когда использовать этот метод Еще до этой статьи зачастую считалось, что арбитраж помогает достичь соглашения до начала настоящих переговоров. То есть к нему прибегали могли в приказном договориться. подхода состоит в порядке, Уникальная том, что когда черта одна из стороны сами предлагаемого сторон спора не нами может предложить «арбитраж маятника» в любой момент. Мы предлагаем переговоров решений, или в которые справедливыми, и контрпредложение действительно ли сторонам, их ходе которые определить объективный затем сделать неразумно, вторая сторона консультируем, спектр возможных наблюдатель разумное следует считает, до счел бы предложение. Если задать что ее вопрос, предложение справедливо. Если ответ положительный, предложите представить оба предложения на «арбитраж маятника». Если вы убеждены, что ваше предложение разумнее контрпредложения, можете быть уверены в его победе, если вторая сторона примет условия. Но так бывает редко. Суть нашего метода — явственная демонстрация вашей веры в справедливость своего предложения и отказа вносить в него изменения, пока вторая сторона не вернется за стол переговоров с куда более разумным вариантом. Эта стратегия применима в любом споре, который отвечает четырем условиям: вы сделали разумное предложение, которое было встречено неразумным контрпредложением; вы убеждены в том, что ваше справедливым; предложение доводить спор до должно быть признано судебной тяжбы слишком дорого; ни одна из сторон не может с легкостью отказаться от сделки. Понятие того, что такое справедливость и адекватность, находится в диапазоне между объективным и субъективным, а значит, между требований о выплате справедливое прецеденты. очевидным неоднозначным. страховки решение Ценность и помогают нового и судебных Во исков объективные автомобиля, множестве не вынести данные или подлежащего ремонту после ДТП, легко установить и сложно оспорить. Однако иски о требуют следует возмещении более конкретного применять относительно личного в ясна; оценивания. спорах, чем ущерба, где менее включая «Арбитраж объективная она моральный, маятника» ценность однозначна, тем иска менее очевидно, какое решение примет третейский судья. Чтобы определить справедливость иска о причинении вреда здоровью, страховая независимых компания экспертов, может снабдить их пригласить данными и нескольких попросить каждого дать оценку, каков должен быть размер иска. Если их заключения достаточно похожи, страховщик может быть уверен в своем предложении. Если группа экспертов в итоге дает крайне разные оценки, неоднозначна — становится а значит, понятно, прибегать что «справедливость» к стратегии «справедливо», спросите: «арбитража маятника» будет рискованно. Установив, вторая что сторона маятника» не такое просто принесет отказаться пользы покупатель–продавец, если противоположны одна и ни в от из сделки?» типичных позиции не ли «Арбитраж взаимоотношениях сторон сторон «Может диаметрально собирается уступать (вторая сторона может просто отказаться от переговоров). При судебном разбирательстве, однако, где отказ от сделки исключен, эта стратегия может оказаться оправданной. Этот подход разногласий, лучше однако всего мы можем применять также для разрешения представить его роль в закрытии сделки. Например, его можно применить для выхода из тупика в переговорах о слиянии, когда стороны достигли соглашения по всем аспектам сделки, кроме одного. Вместо того чтобы допустить разногласия, провал стороны из-за могут единственного вынести этот небольшого спорный аспект на «арбитраж маятника», потенциально защитив сделку о слиянии. (См. врезку «Спасение сделки».) Создание репутации Очевидное более преимущество эффективные обходятся дешевле. преимущество, этой стратегии переговоры Но менее у — этой это — переговоры, стратегии очевидное, — экономическое: есть укрепление которые еще одно репутации компании, формирование ее имиджа как справедливой. В этом состояла одна предлагаемой соображений. из целей стратегии Питера в Хэнкока. этих целях При использовании важны несколько Мы рекомендуем предложения (если справедливым) неразумное. вам вы и начинать как следует внести Это его бросает оценили, до вызов переговоры того, с что как разумного можно будет большинству счесть озвучено общепринятых взглядов, но такое поведение будет благоприятствовать созданию желаемой эффект, вами с репутации. самого начала (А также задействует ориентировав вторую якорный сторону на адекватность.) В случае более типичных переговоров обе стороны начинают с смещаются ставите неразумных к более себе справедливости, позиций рациональной целью заявить, попытки и только точке что неразумного в зрения. стоите торга с дальнейшем Но, на если вы позициях вашей стороны будут работать против вас. Мы не рекомендуем прибегать к «арбитражу маятника», когда обе стороны придерживаются неразумных позиций. Имея шанс выиграть в противостоянии, вы не улучшите свою репутацию — а возможно, и ухудшите столкнется с двумя ее. Более неразумными того, если третейский предложениями, судья предсказать исход будет в высшей степени затруднительно. Начало применения Компании, заинтересованные в использовании «арбитража маятника», наверняка захотят испробовать его. Если все пройдет гладко, они Добавление требует могут принять подобной формирования привести к решение стратегии новых значительным в чаще к рабочий навыков нему обращаться. арсенал переговоров изменениям в приемов и может организационной культуре. Как уже было замечено выше, начинать переговоры с наиболее разумной позиции — это табу для многих практиков. Давайте сначала обратимся к технической части — освоению новых навыков. В большинстве компаний, где в той или иной степени востребовано умение вести переговоры, обычно обучают межличностной компетенции, например умению «читать» вторую сторону или находить возможности взаимного выигрыша. Но, в отличие от аналитическим планирующая бизнес-школ, навыкам применять компании ведения нашу редко переговоров. стратегию, должна обучают Компания, тренировать своих переговорщиков объективно оценивать справедливость, в том числе осуществлять предшествующих формальный переговоров и анализ сводить на основе воедино оценки многочисленных экспертов. И конечно, переговорщики должны освоить механизм необходимо точки проинструктировать зрения странах закона, мира судьями применения и об арбитражного способов через «арбитража организации в контакт наподобие с Их процесса законодательства вступления организации маятника». в с разных третейскими Американской арбитражной ассоциации (American Arbitration Association). Спасение сделки ПОДУМАЙТЕ переговоров О о ВОЗМОЖНОСТЯХ слиянии, Приобретаемая когда фирма «арбитража стороны хочет быстро почти маятника» договорились достичь в о соглашения, ситуации цене спасения приобретения. избежав попытки недружественного поглощения со стороны третьей компании. Покупатель и продавец не могут договориться только о $30 млн — сравнительно небольшой доле общей суммы сделки (примерно $800 млн). Расхождения возникли при оценке одной из составляющих бизнеса — нового проекта, относительно которого продавец, в отличие от покупателя, преисполнен энтузиазма. Времени исключить этот проект из сделки (например, продать его как отдельную компанию) нет. Одна из быстро сторон может провести справедливее. внести «арбитраж Мы предложение маятника» предполагаем, что для подписать соглашение определения, такой вариант, какая скорее из и одновременно оценок всего, проекта приведет к переговорам о заключении соглашения и необходимость арбитража отпадет. А если одна из сторон блефует относительно своей оценки проекта, «арбитраж маятника» наверняка вынудит ее возобновить разговор с большей готовностью на уступки. Эта методика помощью была растиражирована международных тренинговых в компании программ, AIG которые с мы разработали для сотен оценщиков, имеющих дело с исками на десятки было миллиардов обучение отказа от долларов. скептически переговорных естественными. Здесь Важной частью настроенных тактик, просто этого тренинга сотрудников которые они необходимо долго добиться логике считали принятия нового подхода, который ставит во главу угла справедливость. Едва ли трудности для можно управления. перемен способны переоценить есть Хотя создавать этим могут руководители альтернативным благоприятные переговорщиков, с топ-менеджеры основания, сопротивляться связанные условия применяющих процессом считать, среднего тактикам. означает новую что звена Активно награждать стратегию, и не наказывать их за неблагоприятный исход. Предположим, оценщик страховых убытков предложил применить «арбитраж маятника» и его компания проиграла. Это необязательно плохо; компании не следует ожидать, что она будет выигрывать каждый раз, когда дело доходит до арбитража. Постоянство склонна разрыв успеха, делать между возможно, чрезмерно предполагает, щедрые конкурирующими что предложения. предложениями компания Однако, был если велик и переговорщик компании потерпел неудачу, он, вероятно, неверно оценил, в чем заключается разумное предложение. Чтобы снизить опасность подобных некорректных оценок, мы предлагаем, чтобы предложение команда, в предварительно которую входит просматривала руководитель расширенная переговорщика. Если плохой исход означает ошибки при оценивании, решение должно исходить от компании в целом, а не от отдельного переговорщика. Прежде всего критически важно, чтобы одобрение программы на самом высоком уровне было очевидно для всей организации. Материалы тренинговой программы в AIG были озаглавлены «Методика ведения подчеркивал как урегулирование переговоров в сокращение вопросов, так и AIG», и Хэнкок открыто на судебное расходов репутационные преимущества, которые он ожидал получить от внедрения программы. Мы рекомендуем переговорщикам использовать «арбитраж маятника» не в качестве акта агрессии, а как цивилизованный механизм, позволяющий убежденности Комплексное в нам сообщить справедливости внедрение этой об собственного стратегии искренней предложения. требует активной заинтересованности руководства и финансирования тренинговой программы. Но, если в результате она сократит расходы, повысит удовлетворенность клиентов и укрепит вашу репутацию, эти инвестиции, несомненно, будут оправданными. Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2016 года. Больше, чем просто согласие Как вести переговоры, думая о важности реализации сделки Дэнни Эртель В ИЮЛЕ 1998 ГОДА AT&T И BT объявили о создании нового совместного предприятия с равными долями капитала, которое обещало предоставить транснациональным корпорациям связь по всему миру. Concert (такое название получило предприятие) был запущен с огромной торжественностью и еще бльшими ожиданиями: стартап стоимостью $10 млрд должен был привлечь активы кроме и талантливый того, размере $1 игры. Он млрд и он должен млрд. уволил вернул Но 2300 персонал был тремя с и наладить самого начала обширные давать годами позднее Concert сотрудников, объявил об родительским компаниям связи; прибыль вышел убытках на в из $7 инфраструктурные активы. Если быть точными, свою роль в падении Concert сыграла слабость рынка, но парочка гвоздей в его гроб, определенно, была вбита еще в процессе заключения сделки. Например, инициаторы сделки со стороны AT&T посчитали, что, вероятно, окажутся в большом выигрыше, если в результате переговоров AT&T Solutions сохранит ключевых многонациональных клиентов для себя. В результате AT&T и BT закончили прямой конкуренцией в бизнесе — и именно эту конкуренцию предприятие Concert призвано было предотвратить. Со своей стороны, BT, похоже, переусердствовала в переговорах с AT&T, отказавшись вкладываться в приобретение IBM Global Network. Этот шаг сэкономил BT деньги, однако внес неразбериху в стратегию Concert, оставив стартап бороться с дублирующимися продуктами. В 2000 году Concert договоренностей, которые стратегию, множество однако объявил должны о комплексе были вопросов в новых прояснить отношении его владения балансами, учета доходов и конкуренции предложений остались без ответа. В итоге две родительские компании закрыли 1 предприятие . Concert — начинается с шампанским, масса это вряд ли подписания а единственный контракта заканчивается примеров сделок, и горьким которые альянс, звона который бокалов разочарованием. на бумаге с Есть выглядели умопомрачительно, но так и не стали реальными эффективными проектами, создающими разваливаться несчастье при может включают две ценность. попытке постичь и не только воплощения целый более И спектр стороны, — альянсы на могут практике. соглашений, слияния, Это которые поглощения, контракты на аутсорсинг, даже внутренние проекты, требующие сотрудничества зачастую двух связывают и с более подразделений. процессом исполнения Хотя проблему соглашения, она берет начало в переговорном процессе, когда стороны ведут себя так, будто Чтобы их важнейшая добиваться подписание цель успеха, контракта — — подписать переговорщики это лишь начало договор должны о сделке. понимать: процесса создания ценности. За последние 20 лет я выполнял анализ или оказывал помощь на сотнях сложных переговоров — как в ходе научной деятельности (в рамках гарвардского проекта «Переговоры»), так и в качестве бесчисленные крах на этапе практикующего сделки, консультанта. заключавшиеся внедрения, несмотря с на И я видел, оптимизмом, старания, с как терпели которыми оттачивались их условия. Вся суть проблемы в том, что именно тот самый человек, которого все считают центральной фигурой заключения сделки, — переговорщик — зачастую наносит вред партнерской возможности преуспеть. Настоящая сложность заключается не в выбивании маленьких побед на пути к подписи на нужной строчке, а в разработке проекта сделки, который будет работать на практике. Идея вкратце Почему так много сделок, которые прекрасно выглядят на бумаге, на практике терпят сокрушительный крах? Переговорщики с обеих сторон, вероятно, слишком сильно концентрируются на том, чтобы закрыть сделку и выдавить друг из друга наилучшие условия, и недостаточно — на практической реализации соглашения. Участники переговоров с образом мыслей людей, заключающих сделки, никогда не интересуются тем, как их соглашение будет работать на практике — и будет ли работать вообще. Как только начинается реализация, возникают непредвиденные вопросы и разочарования, которые зачастую губят сделку. Как избежать этого сценария? Заключать сделки, руководствуясь образом мыслей человека, заинтересованного в реализации проекта на практике. Рассматривать переговоры не долгосрочного которыми вы практической сможет как закрытие партнерства. можете столкнуться реализации осуществить. сделки, Вести а через соглашения, Убедиться, как создание мозговой что год. не предпосылок штурм и Помогать позволяя ей для обсуждать второй стороне обещать заинтересованные успешного проблемы, лица того, с с думать что обеих она о не сторон поддерживают сделку. И постоянно информировать об условиях и духе сделки обе команды по ее реализации. Сделки, переговоры о которых ведутся с точки зрения практической реализации, менее эффектны, чем те, что выбиты специалистами, практикующими балансирование на грани войны. Но, как выяснили такие компании, как HP Services и Procter & Gamble, истинная ценность сделки — результат не подписи на бумаге, а реальной работы, которая ведется спустя долгое время после того, как высохли чернила. Опасность для специалистов по заключению сделок Легко увидеть, откуда берет начало образ мыслей специалиста по заключению сделок. СМИ прославляют таких специалистов по заключению сделок, Вассерштейн. все они пункт. моими Трамп, наподобие «Искусство коллегами рассматривают А Дональд Книги договориться»[5], написанные как Овитц «Обо заключать без оценивает Брюс можно и даже поражения» переговоров компаний и всем сделки»[6] «Переговоры завершение большинство Майкл как и — конечный материально поощряет переговорщиков на основе масштаба заключенных ими сделок. Идея на практике Чтобы овладеть образом мыслей, ориентированным на реализацию проекта, выполните до подписания сделки эти упражнения. Мысленно начните с конца Представьте, что с момента начала реализации сделки прошел год. Спросите себя: Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для оценки ее успеха? Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить? Какие сигналы предвещают проблемы в будущем? Что необходимо для достижения целей сделки? Какие навыки нужны вашей команде по реализации сделки? Кто пытался ей воспрепятствовать и как вы на это отреагировали? Ответив на эти вопросы сейчас, вы избежите ударов исподтишка в ходе реализации. Помогите второй стороне подготовиться Выходить сделки на переговоры недостаточно переговоров — побудите ее подготовленным вторая при сторона заключении к обсуждению тоже должна сделки условий быть реалистичной готова. консультироваться До с начала внешними заинтересованными лицами. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число ключевых игроков, кого следует привлечь к процессу на ранней стадии и какими вопросами в отношении практической реализации сделки вы сами задаетесь. Воспринимайте координирование как общую задачу Совместно сделки. обсудите Выявите способы всесторонне заинтересованных поддержать игроков с практическую обеих сторон — реализацию тех, кто будет принимать решения, влиять на успех сделки своими поступками или бездействием; кто распоряжается ключевой критически информацией. важными Спланируйте, денежными какой вклад средствами потребуется или от владеет различных заинтересованных лиц и когда. Спросите, кому какая информация необходима, чтобы поддержать сделку и сыграть свою роль в ее практической реализации. Рассказывайте одно и то же Убедитесь, что каждая из команд, отвечающих за осуществление сделки, понимает, чего предполагается достичь в результате соглашения. Рассказывайте им одно и то же об условиях сделки, о том, в каком духе велись о ней переговоры, и о том, на какие компромиссы пошли стороны для оттачивания окончательного соглашения. Пример. На «совместных переговорщики группы передаточных компании, исполнения о а также содержании совещаниях» вторая сторона соглашения, в IBM Global вкратце особых или Services информируют нестандартных условиях и конечной цели сделки. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс Внедрите в своей компании упорядоченный процесс подготовки к переговорам. Проводите тренинги по методам и приемам переговоров в духе сотрудничества для переговорщиков, а также реализаторов проекта. Для большей наглядности обучения используйте разборы уже проведенных переговоров. И поощряйте людей, которые вели переговоры, за успешность сделок, — а не за то, как эти соглашения выглядят на бумаге. Но какое Поведение именно людей, поведение которые порождает такой рассматривают подход? контракт как завершающий этап и считают, что только они сами отвечают за достижение этого результата, очень сильно отличается от поведения тех, кто считает контракт лишь началом и видит свою роль в том, чтобы помочь заинтересованным сторонам по- настоящему осознать ценность, которую они стараются создать. Эти два лагеря имеют противоположные взгляды на использование эффекта внезапности и широту информирования. Они также отличаются по тому, сколько внимания уделяют оценке реалистичности обещаний сторон, скоординированности действий всех заинтересованных рабочих взаимоотношений лиц, между а также установлению сотрудниками, которым предстоит внедрять сделку на практике. (Информацию о влиянии различий в образе мыслей на поведение в ходе переговоров см. в таблице «Образ мыслей переговорщиков: ориентация на заключение сделки и на практическую реализацию».) Не хочу заключать сказать, что те, сделки, люди кто стремится второго в сорта, первую очередь бесчестные или неэтичные. Заключать сделки — значит уметь хорошо закрывать их. Образ сделок, мыслей — это человека, идеальный ориентированного подход в на заключение определенных ситуациях. Например, во время переговоров о продаже активов, при которых право собственности просто переходит к другому лицу и сторонам почти или совсем не придется сотрудничать, получение подписи на странице действительно становится мерилом успеха. Но зачастую подписанное соглашение — это обязательство сотрудничать в создании некоей ценности. Если ситуация именно такова, то огромное способы сторон значение. К «добиваться сожалению, согласия» способы приобретают структурирования переговорных команд управления информационным потоком во многих организациях серьезно понижают вероятность успешной реализации сделки. Организация, «важно только структуру которая, заключение команд постоянно по специализированные и сделки», развитию увеличивать переговоров например, как бизнеса количество группы, заключение придерживается правило, таким формирует образом, заключаемых отвечающие сделок, подхода чтобы сделок. за Эти ведение совершенствуют навыки, приобретают знания о полезных условиях договора и заключают все больше отдаляются больше и от больше сделок. практического концентрироваться Но они внедрения на самом также и, все скорее сильнее всего, соглашении, чем будут на его влиянии на бизнес в целом. Только вспомните, как выражаются члены команд «покончить» с по ней) результативность заключенных заключению и (в сделок о том, как сделок измеряется соответствии и («закрыть» затраченным с на и числом это сделку, поощряется и их размером временем). Эти команды хотят получить подпись на листе бумаги и внести ожидаемую стоимость в баланс; им абсолютно безразлично, как будут устанавливаться взаимоотношения. Исключительно механизм работы яркий пример подразделения — широко коммерческой обсуждаемый деятельности в AOL под руководством Дэвида Колберна. Эта команда настолько увлеклась заключением сделок (и чем крупнее и несимметричнее, тем лучше), реальную что забыла возможность о необходимости вести бизнес или давать партнерам добиваться от сделок большей ценности, чем показатели на бумаге. В 2002 году после внутренних расследований и проверок Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) и Министерства юстиции США в AOL Time Warner сделали заключение о необходимости переоценки финансовых результатов для выявления реальной ценности (или 2 ее отсутствия) при заключении ряда подобных сделок . Менталитету сделок, также человека, свойственен распространенный дожать в противника Вместо до на заключение подход, организациях. максимально развития на бескомпромиссный закупочных концентрации подразделения ориентированного Его выгодной для сделки, как размере бизнеса, здесь широко цель вас — сделки. поступают фокусируются на максимальном количестве уступок. Страстное желание выиграть перевешивает цену осуществиться на подписания практике, сделки, потому что которая не поставщик сможет никогда не сможет получить достаточно денег. Подумайте о том, как ведутся переговоры с аутсорсинговыми компаниями. Очень мало организаций, отдающих на аутсорсинг достаточное опытом, количество как структуре сами сделки, ценообразовании привлекают условия и обладают исполнители, ее выборе в численных подобном, консультанта, аутсорсера столь ведении условиях, тому стороннего при задач, и так что чтобы же обширным переговоров о показателях, зачастую помочь выбивании они уравнять договора. Некоторые консультанты осуществляют создавать сводный таблицы бахвалятся, анализ решений сравнения насколько аутсорсеров, «сопоставимых умело и могут предложений», организовывать конкурсные торги и сбивать цену. Чтобы довести конкурентную борьбу до максимума, они устанавливают жесткий контроль, блокируя практически все взаимодействие потенциальных клиентов и поставщиков услуг. Это значит, что у аутсорсеров практически индивидуальные нет решения возможности для уникальных разработать бизнес-условий клиента. Результаты легко предсказать. Структура сделки, к которой вынужденно прибегают клиент и аутсорсер, до предела проста, чтобы можно было сравнить ее с конкурирующими предложениями, и это мешает создать максимальную ценность. Что еще процесс, хуже, понимания партнера переговорщики сотрудники, практически образом. когда не того, Более в знают друг почему того, ходе отвечающие ни друга все одна переговоров. и обеих за им сторон реализацию не хватает осуществляется из сторон завершают не Непростые сделки, детального именно заслужила эмоции, таким доверия вызванные скрытой угрозой, могут влиять на ситуацию не один год. Образ мыслей переговорщиков: ориентация на заключение сделки и на практическую реализацию Факт в том, переговоров, что не ответственности организации, могут себе руководства за рост которых позволить процесс. зависит отказаться Было бы от от безрассудно полагаться только на индивидуальные умения и навыки сидящих за столом переговоров некоторые корпорации в конкретный предприняли день. меры Именно по поэтому превращению переговоров в организационную компетенцию. Они сделали этот процесс более концепцию структурированным, шести сигм или внедрив, совокупность например, практических принципов для улучшения результатов и обучения на полученном опыте. Закон Сарбейнза–Оксли[7] и акцент на повышении подотчетности руководства только подкрепляют эту тенденцию. Как только большее число компаний (и их аудиторов) осознют необходимость области перейти продаж, дисциплины, процессах поставок контролируемому количественные в или подходу, которые расширения им показатели, заключения бизнеса) понадобится инструменты сохранят сделок творческий и к (в более внедрять технологические подход и позволят руководителям по-настоящему управлять переговорщиками. То, как именно они это сделают и как сформулируют задачи переговорщика, определит то, чем именно будут заканчиваться сделки — созданием или разрушением ценности. Переговоры для практической реализации Чтобы совершить скачок к образу мыслей, ориентированному на практическую реализацию проекта, требуется пять изменений. 1. Мысленно начните с конца Чтобы заинтересованные которые предоставляет необходимы команды добрая стороны им воля извлекли сделка, и переговорщиков в все процессе сотрудничество. в процессе преимущества, ее реализации Именно подготовки поэтому должны выполнять простое упражнение «Взгляд назад». Представьте, что прошел год с момента начала реализации сделки. Спросите себя: Новый образ мыслей ВОТ ПЯТЬ ПОДХОДОВ, которые могут помочь вашей переговорной команде перейти от менталитета, ориентированного на заключение нацеленных на их практическую реализацию. сделок, к образу мыслей людей, 1. Мысленно начните с конца. Представьте, что с момента заключения сделки прошел год. Что пошло не так? Как вы узнали, что все получилось? Кого следовало привлечь на более раннем этапе? 2. Помогите второй стороне подготовиться. Применять ко второй стороне эффект неожиданности не имеет смысла, ведь, если она пообещает то, что не сможет выполнить, проиграют все. 3. Воспринимайте координирование как общую задачу. Если интересы вашего визави не скоординированы, это и ваша проблема. 4. Рассказывайте одно и то же. Проинструктируйте команды реализаторов с обеих сторон, чтобы все обладали одинаковой информацией. 5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс. Сочетайте ответственный процесс подготовки с резюме по итогам переговоров. Работает ли сделка? Какие показатели вы используете для оценки ее успеха? Если количественные показатели определить слишком сложно, какие еще индикаторы успешности можно применить? Что уже пошло не так? Что вы сделали, чтобы все уладить? Какие сигналы на раннем этапе предвещали вероятность проблем в реализации целей сделки? Что необходимо процессы и для достижения инструментарий необходимы вашей команде вам по целей сделки? требуются? реализации Какие сделки? Какие навыки Какое отношение или убеждения нужны для тех, кто должен воплотить сделку в жизнь? Кто пытался ей воспрепятствовать и как вы на это отреагировали? Если от переговорщиков требуются ответы на подобные вопросы до завершения сделки, они неизбежно будут вести себя совершенно по-другому. Например, если бы переговорщики совместного проекта Concert до завершения сделки отвечали на подобные вопросы, они могли бы спросить себя: «Какую пользу мы получим, оставив за собой право на недопуск клиентов к этой сделке, если это повлечет за собой конкуренцию между партнерами альянса? А если нам придется пойти на этот риск, можем ли мы активировать механизмы, которые помогут ее ослабить?» Подобные непростые вопросы, вероятно, не добавят переговорщику изменению популярности, условий процессов и сделки и но уж количественных способны наверняка показателей привести — в к к изменению рамках плана внедрения. Большинство организаций, имеющих опыт переговоров о комплексных сделках, знают, что некоторые условия договора в ходе его реализации зачастую наносят отсроченный ущерб. Например, на предприятиях с равными долями капитала партнер с более сильными рычагами влияния зачастую обладает правом решить проблему равенства голосов, если руководящий орган нового предприятия вдруг зайдет в тупик в каком-то вопросе. На практике, однако, доминирующей это стороны, означает, которые что вступают руководителям в переговоры по таким вопросам, в действительности нет необходимости находить общий язык со второй стороной. Они знают, что в конечном итоге могут просто навязать свое решение. Но, когда такое происходит, отношения зачастую безвозвратно портятся. Том Финн, вице-президент по стратегическому планированию и альянсам внедрение в Procter непростых переговорный после уроков Финна того, Pharmaceuticals вклинивается Gamble процесс ответственность уже & в как по как Pharmaceuticals, вроде свою этого непосредственно миссию. управлению подразделение завершило переговоры процесс переговоров, рассматривает Хотя альянсами технически начинается бизнес-развития по поводу не в сделки, позволяя P&G Финн сторонам торговаться в отношении условий, которые впоследствии могут вызвать неприятности. «Дело не просто в философии взаимной выгоды, — объясняет практического которые в опыта процессе сделках не место». он. — Это менеджеров реализации еще нашего вызывают и учет тяжелого альянса: условиям, проблемы, в наших В частности, Финн и его команда избегают постепенного снижения лицензионных отчислений и неравного распределения прибыли при предоставлять равном распределении партнерам стимулы затрат. поступать «Важно правильно, — говорит Финн. — Когда стимулы меняются, дело, скорее всего, закончится сложностями». Постепенное снижение лицензионных отчислений — явление прогнозируется на для основе отрасли обычное. допущения, что Объем бренд выплат создается или разрушается в первые три года, так что впоследствии платежи его создателям должны полагают важным работать с переплаты обеспечивать полной за снижаться. отдачей Но P&G партнеру и лицензированное в в Pharmaceuticals стимулы дальнейшем. соединение в продолжать Что касается дальнейшие годы договора, Финн утверждает, что «некоторые затраты допустимы, если осознаёшь, что самая дорогостоящая сделка — это та, что не состоялась». 2. Помогите второй стороне подготовиться Если главная переговоры цель практическая хорошо недостаточно. обсуждать — Вторая реализация, подготовленным сторона реалистичную также сделку. выходить необходимо, должна Некоторые быть на но готова переговорщики полагают, что могут оказаться в выигрыше, задействовав эффект неожиданности. только потому, потенциальные Но что эта техника вторая предоставляет сторона последствия не преимущества продумала предложения и заранее ошибочно все может пообещать то, чего при более тщательной подготовке не стала бы. Такого рода преимущества, вероятно, окупаются в простых сделках купли-продажи, но с треском проваливаются — для обеих сторон — в любой рабочие отношения. ситуации, подразумевающей долгосрочные Именно поэтому в ваших же интересах до начала переговоров найти общий домашнюю язык со своим работу» заинтересованными и визави. Побудите консультироваться лицами, заранее и в его с «сделать внешними ходе процесса переговоров. Объясните, кто, по вашему мнению, входит в число ключевых игроков, кого следует привлечь к процессу на ранней стадии, как вы намерены встроить планирование практической реализации сделки в переговорный процесс и какими основными вопросами вы сами задаетесь. Рассмотрим пример Equitas — одной из крупнейших перестраховочных компаний Лондона. Готовясь к переговорам по поводу компенсаций перестраховочные клиентов), стартовый повестки она компании отправляет комплект дня для компенсациям» (на основании согласовывают второй документов, первой стороне который встречи. описывает подразделения которых Этот общий список исчерпывающий ложится «пакет в основу действий организацию компенсаций, две по собственного предпочитаемый подход к переговорам о компенсациях и стадии этих переговоров. Также в него входит рекомендуемый подход к политике урегулирования разногласий какие и процедуре именно компании — дью-дилидженс, данные в том а также предоставляются числе сведения о объясняется, перестраховочной несовершенствах и недочетах. Этот пакет документов описывает критически важные для перестраховочной компании вопросы и содержит образцы договоров и служебных записок для разных стадий процесса. Таким образом, установочное совещание представляет собой структурированную среду, в которой стороны могут обменяться информацией о процессах принятия решений и ожиданиях от сделки. «Пакет действий по компенсациям» и дух сотрудничества в ходе организационного совещания призваны помочь сторонам узнать друг друга и выработать способы совместной работы до того, как они начнут достигать сложных компромиссов (а именно это им и потребуется). обсуждения способны сделки важных со лучше необходимостью для Заранее страховыми справиться привлечь ее согласуя сроки агентами, с особенности обе стороны противоречием заинтересованных практической и лиц, реализации, и между критически потребностью сохранять конфиденциальность до подписания договора. Еще один пример того, как обдуманное предоставление информации может проложить путь к облегчению переговоров и улучшению практической реализации, — Aventis Pharma. Как и многие аналогичные фармацевтической игроки отрасли рынка, хочет, этот чтобы британский его гигант потенциальные партнеры — биотехнологические компании — воспринимали его как наилучший вариант и при оценке взаимоотношений с ним учитывали не только лицензионным опробовала собой отчислениям. процесс совещание, официальные сумму старта на соответствующего Для этого переговоров, котором переговоры, Aventis совместно по разработала который стороны, чека и представляет готовые вступить планируют ход в этого процесса. Это позволяет обеим сторонам выявить потенциальные вопросы и заранее договориться о ходе процесса и его временнх рамках. Компания утверждает: хотя «формальный совместный старт переговоров может показаться некоторым непривычным», переговорный процесс в целом протекает более эффективно и плодотворно, когда партнеры «уделили время обсуждению того, как именно будут вести переговоры, еще до их начала». 3. Воспринимайте координирование как общую задачу Если интересы может их проблема, сделки, в второй полной но часто и ваша стороны мере скоординированы сформулировать, тоже. полагаются не К несчастью, при это люди, достижении не и она не только ее заключающие своих целей на секретность (в конце концов, кто не знает о сделке, тот не станет возражать). лиц в Но, если неведении негативные затронет, о оставлять потенциальной последствия. не внутренних смогут Люди, выдвинуть заинтересованных сделке, которых это она предложения может иметь непосредственно по минимизации риска или улучшению результатов. А те, у кого есть полезная для сделки информация, не поделятся ею, потому что не знают, что она нужна. Типичная реакция менеджеров, на финальных этапах поставленных в известность о новостях касательно сделки, которая затронет их подразделение, будет одинаковой: «Только не мои сотрудники, ни в коем случае!» Игнорирование второй стороны распадаются конфликтов компании вероятных — это альянсы, в и сделках отдают бухгалтерских одна на проблем из главных один по из причин, крупнейших аутсорсингу. аутсорсинг процессов. скоординированности ряд которым источников Например, кадровых, Исполнители по со многие финансовых своей у стороны и для повышения эффективности часто переносят трудоемкие процессы в сетевые системы самообслуживания. разочаровывает или они звонят постоянно письма. В итоге пугает в затраты новая система сервисные на Если самообслуживания, центры обработку пользователей или данных отправляют взлетают от нескольких пенни до десятков долларов за трансакцию. Однако в ходе первоначальных переговоров покупатели, как правило, не способны осознать, насколько не организованы их процессы и насколько сильно их культура может сопротивляться переменам. подпишем В конце сделку, концов, эти думают проблемы они, станут как только головной мы болью поставщика услуг. При этом, чтобы сделать требуемые уступки в цене, поставщики услуг зачастую убирают из своих предложений статью расходов на обучение сотрудников и поддержку нового процесса. В обмен на такие уступки, подмигивая и соглашаясь, переговорщики заверяют поставщика услуг, что покупатель сам выделит средства на управление преобразованиями и обеспечение коммуникации. Никто не задается вопросом, поддерживают ли руководители бизнес-подразделений эту сделку и готовы ли управления функциональные действительной взаимоотношений заявляют о с работой внешним согласии, руководители сделка к поставщиком перейти от регулированию услуг. подписывается, Все и просто начинаются разочарования. Пока руководители и сотрудники подстраиваются под новую систему самообслуживания, цены поставщика услуг увеличиваются, а качество обслуживания снижается (поскольку поставщику числа не хватает звонков и сотрудников писем). Как для обработки следствие огромного удовлетворенность клиентов стремительно падает. Начинаются взаимные упреки, в результате чего приходится дополнения, производить технологий и вести дополнительную вносить затратные уже работу в контракт модификации отягощенную по дорогостоящие процессов исходной налаживанию и неудачей взаимодействия и внесению изменений. Достигать скоординированности — одно из самых нелюбимых занятий переговорщиков. заключение сделки, часто Люди, считают, ориентированные что теряют на драгоценное время на «внутренние переговоры» вместо того, чтобы обращать свою магию на вторую сторону. Но если те, кто необходим для практической реализации сделки (или может ей воспрепятствовать в процессе), ее не одобряют, с точки зрения прибыльности она окажется еще хуже. Координирование — это классическая проблема «когда заплатить — сейчас или потом». Чтобы понять, сработает ли сделка на практике, в переговорах должны участвовать не только специалисты по основным вопросам или люди, обладающие полномочиями по заключению сделок, но и необходимые те, кому на действия практике или придется предпринимать воздерживаться несоответствующих методов впоследствии. от Поскольку при обсуждении крупных сделок от обеих сторон зачастую требуется сохранять конфиденциальность, заинтересованных решается вопрос лиц совместно, достигнуто в а понимание, заинтересованные привлечения правильное не в время представляют (те, кто нужных более одностороннем что лица определенную эффективно порядке. собой обладает Когда различные необходимой информацией, распоряжается критически важными денежными средствами, стороной может регулирует и т.п.), совместная спланировать, различные взаимоотношения ресурсы как, и подкоманда когда кому и можно у с важной по кого третьей взаимодействию будут запрашиваться предоставлять разного рода информацию. К примеру, некоторым заинтересованным игрокам может быть необходимо знать, что переговоры ведутся, но не то, с кем конкретно. Других, вероятно, потребуется только поставить в известность, что им быть следует организация планирует готовыми вероятной сделки. оставаться в А если к потенциальным кое-кто неведении, соответствующие индикаторы, заключить из и последствиям сотрудников необходимо которые контракт должен определить обеспечат учет в ходе переговоров их точек зрения (и ролей, которые они будут играть на этапе практической реализации). 4. Рассказывайте одно и то же Реализация комплексных сделок требует участия многих лиц, так что, когда соглашение достигнуто, жизненно важно, чтобы переговорная команда ввела всех в курс дела об условиях сделки, соображениях, компромиссах, версии на которых достигнутых документа. Когда базируется при соглашение, разработке командам, и окончательной отвечающим за осуществление сделки, соглашение вручается изолированно и ее члены должны самостоятельно его интерпретировать, у каждой формируется свое видение того, каковы цели сделки, намерения переговорщиков документе, и но что в действительности предположительно будет не написано происходить в в реальности. «Если ваша цель — заключить сделку, которую получится воплотить на практике, тогда вы должны хотеть, чтобы те, кто в действительности займется делом, когда переговорщики уйдут, присутствовали и вникали в диалог и суть компромиссов в ходе переговоров и понимали, как было в итоге принято решение, — говорит Стив бывший вице-президент IBM Global Фенн, вице-президент Services. по — по розничной международному Однако торговле развитию руководитель и бизнеса подразделения поставок не может присутствовать постоянно, а наш покупатель не всегда знает, кто с его стороны собирается активно работать по организации проблемой, взаимодействия». Фенн Чтобы использует разобраться «совместные с этой передаточные совещания», на которых он и человек, занимающий аналогичную должность, вкратце информируют представителей обеих сторон об условиях поставки. «Мы рассказываем о том, что написано в соглашении, что в нем особенного или необычного, каков график реализации. Но, что еще важнее, мы проясняем суть сделки: вот здесь мы столкнулись с трудностями, здесь мы в итоге пришли к такому-то результату и вот почему. Мы не пытаемся истолковать соглашение открыто по-новому, обсудить присутствует стоимость только его дух». разработчик сделки, заключению На этих технического главы контрактов инструктирует [по-настоящему и руководителя иногда совещаниях задания, переговорных стараемся] определявший команд юрист. проекта, обычно и команд Эта по команда ответственного за внедрение, и его непосредственных подчиненных. Представители клиента присутствуют взаимоотношений беспокоен и с полон не всегда, внешним суматохи. потому что поставщиком Однако ранний услуг Фенн этап зачастую работает с руководителем выявлением проекта и ключевых командой подразделения представителей продаж заказчика, над которых следует приглашать на «совместные передаточные совещания». Переговорщики, знающие, что должны будут делать краткий доклад команде реализаторов совместно со второй стороной после подписания сделки, станут подходить к переговорам иначе. Они начнут задавать предположительно, им неудобные самим вопросы, придется на отвечать которые, на брифинге после заключения сделки. А думая о том, как объяснить сделку команде по поставкам, прецеденты, нормы, критерии. они начнут отраслевые Подобные подбирать практики стандарты обоснованные и объективные законности укрепляют взаимоотношения, поскольку подчеркивают стремление убедить, а не принудить. В конечном итоге подобная практика повышает эффективность сделки, переговорщиков и их смещая внимание личностных качеств с на конкретных преимущества достижения договоренности. 5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс Ведение переговоров с учетом практической реализации сделки — непростая задача. Необходимо заботиться о цене и сложностях воплощения, Требуется достичь а не просто осуществить добиваться все внутренние скоординированности. убедиться, что вторая согласия А сторона обсуждения еще так второй стороны. и в обязательно же хорошо итоге надо готова к переговорам, как и вы сами. Может показаться, что каждое из этих действий лишь отнимает большое количество времени. Люди, ориентированные на заключение сделки, не хотят терять время на переговоры со своими собственными сотрудниками, достигая скоординированности, или подвергать себя риску, что вторая сторона выйдет из переговоров, узнав о деталях. Если компания хочет, чтобы ее переговорщики подписывали сделки, создающие реальную ценность, ей придется выкорчевать в своих рядах менталитет, ориентированный на заключение сделок. К счастью, это можно сделать с помощью простых процессов и мер контроля. (Во врезке «Переговоры об уровне доверия» приведен пример структурирования переговорного процесса в HP Services.) Все чаще и чаще в аутсорсинговых и закупочных компаниях можно встретить организованный переговорам. В оценивающий результативность передать некоторых полномочия переговорщику. по из них даже этого подготовки есть процесса дальнейшему Например, полупроводниковой процесс промышленности менеджер, перед тем, заключению изготовитель к сделки оборудования KLA-Tencor как для применяет электронные инструменты, представленные на сайте для работы с поставщиками. сведения о Менеджеры методах проблематичные компании работы вопросы, могут собрать переговорщиков предлагаемые важные (потенциально варианты, требуемая степень законности, альтернативы заключению сделки, которые они рассматривают, и пр.). В сочетании с простыми резюме по итогам переговоров эта информация способна создать высокоэффективную аналитическую картину организации. Переговоры об уровне доверия КОМПАНИЯ отчасти HP SERVICES обусловлен операциях. На РАБОТАЕТ подходом к развивающемся на ведению рынке, высококонкурентном переговоров где о рынке, крупных высококлассные и ее успех аутсорсинговых поставщики могут демонстрировать сходные возможности, а колебания цен неизбежно снижаются после того, как компании отличительными раз за чертами разом совместно становятся участвуют способность в тендерах, поставщика ключевыми управлять взаимоотношениями и создавать доверие. Переговоры и весь спектр предшествующих им взаимодействий дают клиенту первое представление, каково будет совместно с этим поставщиком решать проблемы во время действия контракта. «На решения, принятые клиентами, настолько же сильно влияет желание иметь дело именно с этой компанией, насколько и цена, возможности и надежность, — признает вице-президент по стратегическому аутсорсингу HP Services Стив Хан. — Переговоры в сделках такого рода требуют честности, открытости и высокого уровня доверия. В создании доверия критическую роль играют этические принципы». Переговорная команда помогающий Хана использует удостовериться, что хорошо философия структурированный верности этическим процесс, принципам пронизывает все этапы, а не просто зависит от того, кто именно сегодня сел за стол переговоров. Она начинается с формирования команды. Поскольку этап внедрения комплексных аутсорсинговых проектов сопряжен с огромным количеством проблем, важно с самого начала задействовать команду реализаторов; в этом случае все данные обещания Типичная могут подтвердить команда на те, переговорах кому предстоит состоит из нести за бизнес-лидера них или ответственность. заинтересованного руководителя, который обычно отвечает за развитие бизнеса и разработку структуры сделки, специалиста касательно условий по договорам, соглашений который по привносит аутсорсингу, и свои практические предполагаемого знания менеджера по работе с клиентами, который будет отвечать за внедрение. Переговорная команда обладает высокой степенью автономии. Как полагает Хан, переговорщик без полномочий не более чем курьер, а курьер вряд ли заслужит доверие или построит рабочие взаимоотношения со второй стороной. В HP Services переговорщики получают эту автономию, тщательно работая с проектами документа и обсуждая ключевые параметры сделки с руководством. Полномочия переговорщика не ограничиваются денежных соглашения, видов установлением средств, задействование риска, цены: рентабельность способы к ним относится инвестиций переведенных регулирования на также разных сотрудников, прибыль, стадиях распределение взаимоотношений. Всем поток действия различных этим вопросам необходимо уделить внимание — как на этапе подготовки, так и за столом переговоров. Переговорщики по аутсорсинговым сделкам в HP должны подготовить неформальные отчеты штатным отчеты. Эти коучам отчеты, по заключению которые должны сделок, убедить а также ключевых официальные игроков, поэтапные отвечающих за практическую реализацию, составляют до выдвижения официального предложения и подписания сделки. Руководители когда договор этапе подписан. внедрения протяжении просто конкретных и следующих 18–24 к групп не действительности считаются перепрыгнуть заинтересованы рабочих В они месяцев. все Это за чтобы работу свои по что проекту, обязательства результативность означает, заманчивой усилия, свою сохраняют ответственными следующей приложить заканчивают сделки переговорщики сделке. Напротив, очередная не они закрытая на на могут кровно сделка действительно достигла целей. Подготовка к успешной и она тяжелый труд, процесса переговоров преодолеть не практической так эффектна, балансирование естественную склонность на реализации как — это характерное для грани войны. игнорировать Чтобы вопросы жизнеспособности, руководителям важно четко заявлять о ценности практической реализации после заключения сделки. Им необходимо основе вознаграждать дальнейшего сотрудников успеха сделки, (хотя о бы отчасти) которой они на вели переговоры, а не того, как она выглядит на бумаге. Эта практика относительно стандартна для внешних поставщиков услуг, и ее следует применять шире. Улучшение возможностей практической реализации сделок — не только конечном многоуровневый счете навыками, сила которые контроль руководителя он формирует или во и сбор многом данных. В определяется поощряет, и примером, который он сам подает своими вопросами и действиями. В сфере здравоохранения, где медицинские учреждения постоянно спорят между собой, дальновидные плательщики и новаторы- поставщики пытаются изменить динамику заключения сделок и выработать компания более Blue узакониванием поставщиков, эффективные Cross and Blue подхода к использование соглашения. Shield of Florida переговорам которого Например, работала над плательщиков должно было и укрепить рабочие взаимоотношения и поддержать процесс практической реализации. Тренинги по применению приемов и методов ведения сотруднических переговоров начинались с уровня топменеджмента, спускаясь до уровня переговорщиков и команд техподдержки и анализа. Что еще важнее, тех, кто устанавливал взаимоотношения реализацию с поставщиками соглашений, обучали и отвечал одним и за тем практическую же приемам и методам. Другими словами, весь процесс по заключению сделки, обеспечению полученного ее опыта работоспособности при составлял единое целое. ведении и использованию последующих переговоров Самые амбициозные добегать до одержать финишной бегуны финишной победу, черты надо и скажут черты, то вам: проиграешь визуализировать миновать ее на «Если тренируешься гонку. Чтобы цель позади свою полной скорости». Это же верно и для переговоров: если ваша конечная цель — подписать документ, вы не дотянете до победной сделки. Результат переговоров — не документ. Это ценность, произведенная тогда, когда стороны выполнили свои обещания. Переговорщики, которые понимают это, готовятся иначе, чем те, кто ориентирован на заключение сделки. Они спрашивают не «Что они готовы нам предложить?», а «Как мы вместе сможем создать ценность?». Переговоры они тоже ведут иначе, осознавая, что ценность — результат не подписи на бумаге, а практической работы, которая ведется долгое время после того, как чернила высохли. Впервые опубликовано в сборнике за ноябрь 2004 года. Примечания 1. Больше точек зрения на крах проекта Concert можно найти в статьях: Margie Semilof, “Concert Plays Its Last Note” (опубликована в 2001 году на InternetWeek.co m); Brian Charles Washburn, Hodson, “Disconcerted” “Concert: What (опубликована Went Wrong?” в 2000 году (опубликована в на Tele.com); 2001 году на CNN.com). 2. Более подробную информацию о способах работы подразделения коммерческой деятельности AOL можно найти в: Alec Klein, “Lord of the Flies,” The Washington Post, June 15, 2003; Gary Rivlin, “AOL’s Rough Riders,” Industry Standard, October 30, 2000. Когда стоит отказаться от сделки Джеффри Куллинан, Жан-Марк ле Ру, РольфМагнус Веддиген ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ ЭФФЕКТНО; ПРОЦЕДУРА дью- дилидженс — нет. Это простое утверждение во многом объясняет, почему большое приобретений, в число результате ценности. Крупные шоу тщательного из потенциальной тратя целую заключения сделки менеджмента дилидженс в собирая поле трудно зрения слишком подтверждению однако устраивают размера и противостоять, часто цель. оказывается финансовых так мало настоящее команды действительности появилась много масштабности многочисленные в так производится зачастую анализа денег; совершают которых компании сделки, кучу компаний импульсу когда у Процедура топдью- мероприятием заявлений и по приобретаемой компании, а не честным анализом стратегической логики сделки и способности покупателя на практике извлечь из нее ценность. Редко когда этот процесс приводит к тому, что менеджеры на корню зарубают потенциальные приобретения, даже если сделки имеют серьезные недостатки. Возьмем, к примеру, продовольственных Safeway магазинов с — ведущую вереницей сеть успешных поглощений и высокопрофессиональной командой менеджеров. В 1998 году Safeway приобрела регионального продуктового Стратегическая логика сделки Dominick’s ритейлера в стоимостью — новаторского Большом $1,8 млрд Чикаго. казалась непогрешимой. Это соглашение добавило бы почти 11% к общему объему продаж Safeway в тот момент, когда крупные ритейлеры вроде Wal-Mart магазинов, упрочило и Kmart отнимая бы массово долю позиции рынка Safeway скупали у сети продуктовых авторитетных на игроков, территории одного и из крупнейших мегаполисов. Хотя операционная прибыль по потоку денежных средств у Dominick’s (7,5%) отставала от показателей Safeway (8,4%), генеральный директор Safeway Стив Бёрд убедил инвесторов, что сможет быстро поднять прибыль приобретенной компании до 9,5%. Сыграв на этом импульсе, Safeway закрыла сделку всего за пять недель, что почти втрое меньше среднего времени для крупных поглощений. Safeway пришлось пожалеть о том, что она не выделила время для процедуры дью-дилидженс. Ориентация Dominick’s на готовые блюда, кафетерии в магазине и разнообразие продуктов не согласовывались с акцентом Safeway на собственных торговых марках и ценовой дисциплине. Сильные профсоюзы Dominick’s сопротивлялись планам Safeway по агрессивному снижению цен. А поскольку покупатели этой сети не склонны были принимать товары собственной торговой марки своему Safeway, главному процедура проблемы, свои Dominick’s вскоре сопернику дью-дилидженс и Safeway деньги. Вместо Jewel. терять бы она долю, Тщательно определенно могла этого начал проведенная выявила отказаться от осталась разбитого у уступая бы сделки, эти сохранив корыта, с предприятием, которое не смогла продать даже впятеро дешевле первоначальной цены приобретения. Safeway — пострадавших это от лишь слабой одна из множества проработанности компаний, процедуры дью- дилидженс. В декабре 2002 года Bain & Company опросила 250 топ-менеджеров из разных стран, в чей круг обязанностей входит работа по участников организации отметила, слияний что их и поглощений. процедуры Половина дью-дилидженс не смогли выявить крупные проблемы; также половина опрошенных сочла, что приобретаемые ими компании приукрасили ситуацию, желая заключить переоценивают после Две успешность поглощения. удовлетворены сделку. В итоге качеством трети сказали, что потенциального только 30% процедуры регулярно сотрудничества топ-менеджеров дью-дилидженс в были своей компании. Более трети отметили, что не отказывались от сделок, относительно которых их мучали сомнения. Идея вкратце А ваша компания стремлении процедуры подвержена осуществить дью-дилидженс «лихорадке сделки»? Уровень воодушевления поглощение возрастает настолько, остаются внимания? Охваченные без что при результаты азартом погони, многие фирмы используют эту процедуру для оправдания сделки, а не для выявления потенциальных серьезных проблем. Чтобы привнести организованность в процедуру дью-дилидженс, Куллинан, ле Ру и Веддиген рекомендуют потенциальных слабые рассматривать поглощений стороны под стратегические микроскопом приобретаемой — логические тщательно компании, обоснования изучать выискивая сильные и нереалистичные предположения. И будьте готовы отказаться от сделки. Задав эти четыре вопроса, вы в итоге сможете уберечь свою компанию от неудачной сделки: Что мы покупаем на самом деле? (Что может принести это поглощение в отношении клиентов, конкурентов, цен и потенциальных возможностей?) Какова изолированная стоимость приобретаемой компании? (Цена покупки должна соотноситься с приобретаемой компанией как таковой, а не с тем, какой эта цена может когда-нибудь стать.) Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества? Какую максимальную цену мы готовы заплатить? Как компании могут усовершенствовать свою процедуру дьюдилидженс? Для ответа на этот вопрос мы тщательно изучили 20 компаний, публичных и частных, чьи сделки демонстрировали высокое качество процедуры дью-дилидженс. Мы откалибровали свои находки по своему опыту более 2000 сделок, которые изучали за последние 10 лет, и обнаружили: компании, успешно осуществлявшие дилидженс поглощения, не просто как рассматривали мероприятие процедуру по дью- подтверждению финансовых показателей. Глубоко и основательно изучая данные, они также подводили стратегическое микроскопом. полном Они объеме, организованно сильные подходят к и и и прочих результатам их под предложение стороны в логических процессу их широкое, рассматривая слабые этому объективно, внимание более коммерческое предположений и поглощения обоснование, оценивали изучая компании пристальное свои логическое нереалистичных Такие под в в поисках изъянов. высшей степени топ-менеджмент уделяет изысканий и анализа — и даже готов отказаться от сделки, в том числе на поздних этапах переговоров. Для них процедура дью-дилидженс уравновешивает азарт, возникающий, когда менеджеры пускаются в погоню за сделкой. Идея на практике Куллинан, ле Ру и Веддиген предлагают при оценке потенциального приобретения компании руководствоваться следующими принципами. Что мы покупаем на самом деле? Не полагаясь на информацию, предоставленную приобретаемой компанией, сформируйте собственный взгляд на нее, собрав сведения по следующим сферам: Клиенты. Что приобретаемой собой представляют компании Например, насколько сравнении с и насколько сравнима такими же их самые хорошо прибыльные она прибыльность характеристиками с ними или клиенты обращается? проблемность клиентов в конкурирующих компаний? Конкуренция. Каковы позиции приобретаемой компании относительно ее конкурентов географии, по доле продукта рынка, и доходам сегмента? Как и прибыльности конкуренты — могут с точки зрения отреагировать на вашу сделку? Цена. Каковы относительного ценовые ожидания положения на приобретаемой рынке? Почему? компании Какой с учетом наилучшей ее ценовой позиции вы наверняка сможете достичь в результате этого приобретения? Потенциал. Каков технологии, организационные потенциал (практический структуры) опыт руководителей, приобретаемой компании, создающий действительную потребительскую ценность? Какова изолированная стоимость приобретаемой компании? Львиная доля реально существующий возглавите. цены, Для которую вы бизнес, определения платите а не то, в ходе каким изолированной поглощения, он может стоимости должна стать, отражать когда нейтрализуйте вы его уловки приобретаемых компаний, такие как намеренная манипуляция каналами сбыта для раздувания прогноза объемов реализации. Отправьте команду на полевые исследования и посмотрите, как в действительности обстоит дело с ценами и продажами у приобретаемой компании. Если она относится к вашим изысканиям с сомнением или враждебностью, остерегайтесь. Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества и есть ли риски? Оцените стоимость потенциального взаимовыгодного сотрудничества с приобретаемой компанией с точки зрения выручки и затрат: Определите, сколько времени потребуется для достижения преимуществ. Некоторые из них (например, ликвидация дублирующихся функций) можно получить быстро. Для достижения других (скажем, продажа новых продуктов через новые каналы) потребуется куда больше времени. Оцените вероятность сотрудничества успеха. (например, Некоторые объединение варианты взаимовыгодного производственных мощностей) имеют более низкую вероятность успешной реализации, поскольку требуют решения сложных вопросов, касающихся персонала и нормативно-правового урегулирования. Учтите стоимость поглощения могут интеграции. истощить Заранее прибыль подумайте, или увеличить какие события расходы после (например, уход талантливых сотрудников). Какова наша цена отказа от сделки? Ваша цена отказа от сделки — это максимальная сумма, которую вы готовы заплатить в ходе окончательных переговоров. Определяя свою цену отказа от сделки, максимальный вес придавайте существующей стоимости приобретаемой компании и не переоценивайте потенциальные выигрыши взаимовыгодного сотрудничества — они могут и сотрудников, не реализоваться. менее беспристрастно Сформируйте привязанных изучить к сделке, приобретаемую команду чем компанию заслуживающих топ-менеджмент; и удерживать они всех в доверия смогут рамках критериев отказа от сделки. Изученные нами компании, успешно осуществлявшие поглощения, демонстрировали постоянство подхода к процедуре дью-дилидженс. различия в Несмотря расстановке на специфические акцентов в ходе предпочтения изучения, целью и их процедуры дью-дилидженс неизменно было тщательное изучение четырех основных вопросов: Что мы покупаем на самом деле? Какова изолированная стоимость приобретаемой компании? Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества и есть ли скелеты в шкафу? Какова наша цена отказа от сделки? Далее мы подробно рассмотрим все эти вопросы и покажем, как они могут концепцию предоставить эффективного любой компании проведения убедительную процедуры дью- дилидженс. Что мы покупаем на самом деле? Когда топ-менеджмент начинает присматриваться к поглощению, то быстро формирует приобретения, зачастую мысленный опираясь на образ потенциального общедоступные данные о фирме или ее репутацию в бизнес-сообществе. Этот мысленный образ определяет превращается рассказывает дилидженс в об весь процесс историю, этой подвергает заключения которую сделке. менеджмент Эффективная критической сделки оценке — и сам себе процедура дью- эту мысленную модель, выясняя реальную историю, скрывающуюся под зачастую сильно приукрашенной картинкой. Вместо того чтобы полагаться на вторичные источники информации и пристрастные прогнозы самой должен приобретаемой сформировать компании, свой потенциальный собственный, покупатель непредубежденный взгляд на потенциальное приобретение и сферу деятельности этой компании, собрав информацию о клиентах, поставщиках и конкурентах. Одна из ведущих европейских частных инвестиционных фирм Bridgepoint исключительно умело пользуется процедурами дьюдилидженс подобного рассматривала переработке Pernod называть у производителем фруктовых хорошее году приобретения которое выглядело занимала 2000 французского Предприятие, FruitCo, компания В возможность фруктов Ricard. рода. в Bridgepoint бизнеса алкогольного этой статье перспективно. наполнителей положение в гиганта мы Будучи по будем ведущим для йогуртов, растущей отрасли. Западные потребители с каждым годом тратили на йогурт на 5– 10% больше, а еще сильнее рынок рос в развивающихся странах, особенно в Латинской Америке и Азии. FruitCo объявляла о прибылях и получала награды за инновационность и высочайшее качество в научно-производственной причинах желания Pernod Ricard сфере. продать этот Кроме бизнес того, не в было ничего подозрительного: переработка фруктов просто выходила за пределы их ключевого бизнеса. FruitCo показалась Bridgepoint в возможности Бенуа Париже, Басси, очень значительно управляющему перспективной. повысить директору Он доходность увидел FruitCo, расширив бизнес за счет соседних продуктовых категорий, таких как мороженое и выпечка, а также добавив новые каналы сбыта. Изложив вопрос о приобретении на изнурительном пятичасовом совещании с партнерами, Басси получил одобрение на осуществление сделки. Однако ничего так и не произошло; всего через четыре недели Басси зарубил сделку на корню. За эти четыре дью-дилидженс, недели команда, обнаружила, что осуществлявшая глянцевитое процедуру яблочко FruitCo оказалось червиво. В частности, они проверили утверждение, что FruitCo может зарабатывать больше, увеличив объемы и предложив более конкурентные цены. И обнаружили, что, хотя компания цены хвасталась в значительным значительно внутрирегиональная общемировым большей динамика. масштабом, степени Так определяла получилось, потому что показатели рентабельности транспортировки и закупок сделали общемировую (основной логистическую составляющей) новаторские стратегию доставки неоправданной. технологии переработки В то помогли фруктов же время соперникам FruitCo достичь конкурентоспособной рентабельности. Когда же команда изучила прогнозы по ценам и доходности FruitCo, то обнаружила еще больше поводов для сомнений. Рынок фруктовых йогуртов в самом странах, особенно свидетельствуя, Переломить деле в однако Латинской что эту рос, этот прибыльность Америке, продукт тенденцию во быстро становится представлялось многих падала, типовым. невозможным: исследователи из Bridgepoint выяснили, что потребители вряд ли потерпят повышение списках клиентов FruitCo очень цен. покупаемой сильно производителям Затем компании зависит йогуртов, аналитики от которые, и обнаружили, продаж по всей разобрались двум в что крупным видимости, были намерены усилить контроль над производственным процессом в целом на всех крупных рынках, где они соперничали. Похоже, FruitCo была обречена на утрату своего положения на рынке — ей предстояло биться за каждый контракт. Басси осознал, что исходная аргументация о поглощении не выдержала скрупулезной проверки. Он отказался от сделки, о которой так мечтал, и, вероятно, сэкономил Bridgepoint не один миллион долларов. «Как оказалось, все наши предположения были ошибочными», — без сантиментов заявил Басси. Эта история наводит на мысль, что компании, эффективно осуществляющие поглощения, проверяют стратегическую логику сделки. Подобно Bridgepoint, они обычно обращают внимание в своих изысканиях на «4С конкуренции»: клиентов (customers), конкурентов (capabilities) порядке. В (competitors), — часто каждой приобретаемую отправной из компанией (но для сфер команды задают них информация, (costs) необязательно) этих компанию, точкой затраты они не потенциал именно в таком аналитиков, изучая неудобные служит и вопросы. И представленная принимают ее на хотя этой веру. Они проводят свой собственный анализ в полевых условиях. Узнать клиентов Опытные исполнители процедуры дью-дилидженс начинают с построения схемы рынка приобретаемой компании, отражающей ее размер, темпы роста и то, как она подразделяется с точки зрения географии, продуктов и потребительских сегментов. Это позволяет сравнить сегменты сбыта (прибыльность, перспективы и слабые звенья) изучаемой компании и ее конкурентов. Может быть, приобретаемая компания уделяет максимум внимания одним категориям клиентов и пренебрегает другими? Насколько успешно она удерживает скорректировать повышения цен? обслуживания совпадают вопросы с ее предложения Какие своих вашими клиентов? каналы для и собственными? дилидженс не прибыльных клиентов команда забывает и роста В эти на процедуры на то, для каналы ответов выявлять внимание или компания поисках постоянно можно продаж насколько реализаторов обращать чем использует потребителей эффективная В эти дью- наиболее насколько хорошо покупаемая компания удовлетворяет их запросы. Она не полагается на слова этой компании, а непосредственно контактирует с ее клиентами. Ознакомиться с конкурентной средой Опытные исполнители процедуры дью-дилидженс всегда изучают положение изучаемой компании в отрасли — то, как она выглядит на фоне прибыльности продуктовой и конкурентов доходности линейке и с точки по зрения доли географическому потребительским рынка, признаку, сегментам. Они рассматривают варианты потенциальной доходности и стараются определить, может ли компания получить крупную (или бóльшую) долю доходов отрасли по сравнению с соперниками. Как каждая из конкурирующих фирм получает ожидаемую от нее прибыль со своей относительной цепочке создания ценности долей рынка? концентрируется Где именно в прибыльность? Можно ли как-то ее увеличить? Не свойственна ли покупаемой компании недостаточная Правильно ли эффективность? сформулирована А суть ее конкурентам? бизнеса? Команда аналитиков должна тщательно обдумать потенциальную реакцию конкурентов на приобретение бизнеса и возможное негативное влияние на полагаются него. на Повторимся: эффективные предоставленные команды приобретаемой не компанией сведения, они стремятся получить независимую информацию. Проверить экономику затрат Команды, успешно выполняющие процедуру дью-дилидженс, всегда задают следующие вопросы, касающиеся затрат. Есть ли здесь преимущества у конкурентов рассматриваемой компании? Почему ее результаты выше или ниже тех, что следовало бы ожидать, учитывая ее относительную позицию на рынке? Также команде необходимо взглянуть на то, насколько хорошо рассматриваемая компания использует свой практический опыт на рынке для снижения затрат. Изучая возможности оптимизации расходов после поглощения, команда должна оценить, перевесит ли выгода от совместной подразделениями распределении оплаты неразбериху, затрат издержек которая с может многочисленных прочими бизнес- возникнуть бизнесов. при Требуется определить, насколько можно снизить затраты, если применить лучшие практики. бенчмаркинг. Здесь Также серьезную жизненно помощь важно может уделить оказать внимание тому, как в будущем распределять затраты. Какие продукты и клиенты действительно приносят деньги, а от каких следует отказаться? Оценить потенциал Компании, эффективно осуществляющие поглощения, всегда помнят: они приобретают не только отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет, но и потенциал, например практический опыт руководителей. Измерить потенциал может быть непросто, но считать слишком именно его серьезный компании поглощения. инвестиции в любой желающая определяют и — это потому что то, насколько стратегию совершить покупку, должна или потребительскую Как она компетенциями? персонал после навыками компания? ключевыми технологии свою определяемую приобретаемая этими компании, специальными создающими воспользоваться разумеющимся реализовать какими обладает собой многом удастся спросить: ценность, для во Компания, технологиями, само риск компетенции хорошо себя наличие помогут может Какие поддержать уже существующие компетенции? Без каких компетенций компания может обойтись? рассмотрение бизнесу скоординировать продвижение потенциала организационных наиболее организации Оценка эффективно с этой (система по структур, внедрять стратегией оплаты службе, также труда, включает которые свою все в позволят стратегию. остальные премиальные распространение себя Как аспекты поощрения, информации, полномочия и автономия)? Проверяя стратегическую логику сделки, большинство компаний будут настороже в отношении потенциальных проблем — явных улик и скелетов в шкафу. Но процедура дью-дилидженс может преподнести как приятные сюрпризы, как и неприятные, и это может дать переговоры компании 1990-х потенциальному более агрессивно. American годов тому Seafoods пример. покупателю Приобретение фирмой (См. причину Centre врезку вести рыболовецкой Partners «Обнаруживая в конце скрытые сокровища».) Какова изолированная стоимость приобретаемой компании? Как только становится колеса трудно сделки нажать на завертелись, тормоз — топ-менеджерам оказывается, что они слишком много вложили в успех сделки. И здесь процедура дьюдилидженс снова привнося в дисциплину. может сыграть финансовую Ваши приобретаемой сторону изыскания компании критически и в ее важную процесса ходе объективную комплексной отрасли роль, должны оценки привести к конкретным преимуществам в отношении доходности, затрат и выручки и в конечном итоге денежного потока. В то же время бухгалтерскую досконально отчетность приобретаемой проанализировать не компании только для следует того, чтобы проверить заявленные цифры и гипотезы, но и чтобы определить истинную Львиная стоимость доля цены, бизнеса которую как вы автономного платите, предприятия. отражает состояние бизнеса на текущий момент, а не то, сколько он сможет стоить после того, обратное: как попадет реалии к вам в руки. продаваемого Слишком бизнеса часто верно выглядят непривлекательно по сравнению с ценой, так что для оправдания сделки начинается поиск возможностей взаимовыгодного сотрудничества. Определить истинную стоимость компании необходимо, но это легче сказать, чем сделать. Еще с давних времен бартерной экономики, когда фермеры искажали информацию о здоровье и приуменьшали возраст продаваемого домашнего скота, продавцы всегда старались приукрасить свои активы, чтобы те выглядели привлекательнее, сегодняшнего чем на бизнеса: самом деле. компании могут Это же верно использовать и для широкий спектр бухгалтерских уловок, чтобы «накачать» свои цифры. Вот лишь несколько самых распространенных примеров популярных финансовых трюков. Намеренно манипулировать каналами сбыта для раздувания прогноза по объемам реализации. Например, компания способна выдавать многие из продуктов, продаваемых дистрибьюторам, за продажи на рынке, а это может не соответствовать постоянному объему продаж. Делать излишне призванные взвинтить инвестиций в что сумму новые капиталовложений. утверждать, оптимистические ее прогнозы, ожидаемой технологии Компания, серьезная отдачи и прочих например, динамика в от может сопутствующих продажах позволит компенсировать крупные инвестиции в программное обеспечение по управлению отношениями с клиентами. Скрывать помощи численность персонала децентрализации центров функций, не затрат при давая вам увидеть полную картину. Например, некоторые компании распределяют маркетинговую периферийными офисе только отделениями и координационную функцию оставляют группу, в между головном чтобы скрыть истинную величину накладных расходов. Выдавать расходы, прибылях регулярные с тем и воспользоваться чтобы события вынести убытках. за их за Компания, реструктуризацией чрезвычайные рамки отчета например, сети продаж, о может чтобы заявить о проблемной задолженности как о разовых расходах. Преувеличивать потенциал сайта как эффективного экономичного канала продаж. Недофинансировать то, что требует капитальных затрат либо торговых, общих или административных издержек в периоды, предшествующие продаже, чтобы денежный поток выглядел более здоровым. К примеру, производитель может решить отложить обновление парка оборудования на год или два, чтобы эти цифры немедленно не отразились в производитель возможно, завысит введет величины бухгалтерской отчетности. свободный инвестора регулярных в Но денежный заблуждение этот поток и, относительно капиталовложений, требуемых производству. Стимулировать торговых агентов взвинчивать объем продаж и одновременно скрывать издержки. Компания, ищущая покупателя, выгодные условия может, например, послепродажного сервиса, предложить чтобы резко повысить имеющийся объем продаж. Доходы от продукта немедленно однако отразятся более низкая в отчете прибыль о от прибылях и реализации убытках, сервисных услуг еще долго будет оставаться неочевидной. Обнаруживая скрытые сокровища ВСЕСТОРОННЯЯ ПРОЦЕДУРА ДЬЮ-ДИЛИДЖЕНС может принести не только плохие, но и хорошие новости. В некоторых случаях она может даже подвигнуть компанию сделать приобретение, обладающее большим потенциалом, которое в противном случае оказалось фирма бы упущенным. Centre рыболовецкой Partners компании перерабатывала в Именно конце под аляскинский так произошло, 1990-х названием минтай и годов American другие когда частная раздумывала Seafoods. породы Эта рыб; над инвестиционная приобретением компания ее семь ловила и траулеров находились в водах Берингова моря, принадлежащих США. На тот момент ею владела головная компания из Норвегии. Но, когда Конгресс США принял закон о том, что иностранным предприятиям запрещается владеть компаниями, добывающими рыбу в водах США, норвежцы вынуждены были принять решение о продаже. Хотя прибыли компании American Seafoods в 1999 году подскочили (EBITDA в тот год достигла $60 млн, что вдвое больше, чем среднегодовое значение за три предыдущих года — $26 млн, рыболовецкий бизнес с первого взгляда не показался Centre Partners слишком привлекательным. Исторически подверженная масштабным колебаниям объемов и цен отрасль с постоянно ужесточающимся регулированием, казалось, просто обречена Partners на крайне неустойчивую задействовала дилидженс, куда и потенциально превосходную вошли эксперты по команду товарам слабую по отдачу. проведению народного Но когда Centre процедуры потребления, дью- промысловой ловле рыбы и морской биологии, оказалось, что рост прибыли American Seafoods не случайное отклонение цены, а устойчивое явление. Всеобъемлющий анализ состояния крупнейших рыболовецких промыслов выявил исключительно интересные данные. Centre Partners обнаружила, что в ближайшие годы ожидается прирост биомассы аляскинского минтая в водах США, тогда как биомассы в конкурирующих промысловых зонах (в первую очередь аляскинский минтай в водах России и атлантическая треска) снижались, иногда с большой скоростью. Другими словами, ожидалось падение общего объема добываемого минтая и трески, однако доля рынка, занимаемая аляскинским минтаем из США, вероятно, могла вырасти. Это была хорошая новость с точки зрения доходности и ценообразования, и эта новость стала еще лучше, когда формирования поставок цен недавно команда на рыбу. выросли, аналитиков Хотя они цены все же более на пристально минтай остались из-за куда изучила снижения ниже цен на тенденции общего объема конкурирующие разновидности белой рыбы, такие как треска, тилапия и новозеландский макруронус (хоки). Таким образом, казалось маловероятным, что на минтай в ближайшем будущем распространится серьезная ценовая конкуренция. Между тем крупный японский рынок икры минтая привело к сохранял резкому и устойчивость, постоянному тогда как объемы увеличению цены поставок на икру, снижались, и эта что ситуация представлялась потенциально выигрышной для American Seafoods в будущем. На основе выполненного всестороннего анализа Centre Partners сделал увенчавшееся успехом предложение о покупке American Seafoods. Оказалось, что это была просто находка. За три года EBITDA рыболовецкой компании выросла до $109 млн, и частная инвестиционная фирма рекапитализировала компанию и продала часть своих акций. Затем состоялось первое открытое размещение акций American Seafoods. За это время Centre Partners почти в четырехкратном объеме вернула первоначальные инвестиции и получила контроль над бизнесом, который старается и дальше наращивать доходность и увеличивать прибыль. Чтобы подойти к определению изолированной стоимости бизнеса, необходимо отбросить все эти бухгалтерские уловки и выявить денежные потоки в прошлом и в перспективе. Зачастую единственный способ это то сделать сообщенных цифр, есть процедуры дью-дилидженс — отправить на заглянуть команду полевое за по ширмы проведению исследование и посмотреть, как в действительности обстоит дело с затратами и продажами. Именно так и сделала Cinven, одна из ведущих европейских частных инвестиционных компаний, перед покупкой в 2000 году Odeon Cinemas Аналитики — сети Cinven не кинотеатров стали в Великобритании. ограничиваться совокупными доходами и расходами, о которых проинформировала Odeon. Они тщательно изучили финансовую информацию по каждому из кинотеатров, желая понять его динамику прибылей и убытков. Они смогли нарисовать комплексную картину моделей спроса и деятельности конкурентов посещаемости, капитальным на доходности, вложениям, местах, включая операционным которые данные по издержкам и потребуются в ближайшие пять лет. В результате этого микроисследования компании было обнаружено, прогнозы что о первоначальная росте подтвердились продаж на тенденциями на оценка рынка неверна, национальном местах. уровне Вооруженная а не этими результатами, Cinven в результате переговоров заплатила на £45 млн меньше первоначальной запрашиваемой цены. Чтобы получить сотрудничество Противостояние с данные высшими почти «с полей», чинами всегда имеет нужно покупаемой негативные тесное компании. последствия. Например, Cinven приложила серьезные усилия, чтобы объяснить руководству Odeon, что глубокое понимание бизнеса сети поможет в итоге обеспечить успех сделки. Топ-менеджеры Cinven и Odeon каждому работали из единой кинотеатров и командой, проверяя изучая прогнозы результаты в по отношении бизнес-модели Odeon. На встречах, которые продлились четыре дня, они обсуждали каждый из кинотеатров и искали согласие по наиболее важным рычагам роста прибыльности и доходности на местных рынках. Хотя этот процесс может показаться приобретаемой компании чрезмерно назойливым, ее менеджеры обнаружат, что принятие его принесет много выгод помимо того, чтобы угодить потенциальному покупателю. Даже если бы сделка с Cinven расстроилась, дилидженс стал бы Odeon куда по итогам лучше процедуры понимать дью- собственные экономические показатели. Конечно, независимо приобретаемые от компании дружественности отнесутся к этому подхода процессу многие холодно. Кому-то, вероятно, есть что скрывать. Или менеджеры компании могут просто стремиться сохранить независимость; люди, верящие, что знание — сила, естественно, предпочитают держать это знание при приобретаемой себе. Но компании виновата или ее она или неприкрытая нет, сомнения враждебность в ходе процедуры дью-дилидженс — знак того, что ценность сделки будет куда сложнее реализовать, чем ожидалось вначале. Управляющий партнер частной инвестиционной фирмы Summit Partners Джо Трасти говорит: «Мы отказываемся от покупки компании, менеджмент которой не сотрудничает с нами в ходе процедуры дью-дилидженс. Мы считаем, что это решающий довод». Каковы возможности взаимовыгодного сотрудничества и есть ли скелеты в шкафу? Реалистично оценить сотрудничества, лихорадочной менеджеры, выгод в которые обстановке как правило, отношении возможности принесет вступления поглощение, во переоценивают затрат и взаимовыгодного владение ценность доходности и сложно. В компанией взаимных недооценивают сложность их получения. Следует повторить, что две трети топменеджеров, участвовавших в нашем исследовании слияний и поглощений, признали, что переоценивали потенциальные взаимные выгоды от объединения компаний. Осознавая, что оценки этих выгод зачастую не заслуживают доверия, некоторые потенциальные компании взаимные решили не выигрыши, принимать определяя в расчет стоимость кандидатов на поглощение. Хотя основания для такого решения понятны, подобный подход может быть деструктивен: получить некоторые взаимные выгоды вполне возможно, а игнорирование этого факта настоящему может умные использование аккуратно помешать компаниям поглощения. процедуры разграничить Более удачный дью-дилидженс, различные осуществить подход которая варианты по— поможет взаимовыгодного сотрудничества, а затем определить потенциальную ценность и вероятность реализации каждого из них. Подобная оценка также должна включать извлечь эти определение взаимные выгоды того, и насколько какой объем быстро можно инвестиций для этого потребуется. Мы считаем, что взаимовыгодное концентрических рассматривать сотрудничество кругов, взаимовыгодного расположенные полезно как как показано в центре, последовательность на сотрудничества». потенциальное рисунке «Варианты Взаимные извлекаются из выгоды, упразднения дублирующихся функций, бизнес-операций и затрат, например, путем объединения юридических отделов и отделов финансового контроля, а также сведнием воедино расходов на питание. Получить эти взаимные выгоды легче всего: компании наверняка осознают возможность потенциальной экономии в этой сфере. Следующий круг обозначает экономию, полученную в результате сокращения общих операционных расходов, таких как затраты на дистрибуцию, местах. В торговые основном издержки компании и накладные также поймут расходы на большинство возможностей такой экономии. Далее следует экономия за счет совершенствования производственного процесса — ее обычно сложнее достичь, ведь для этого может потребоваться решение важных кадровых и нормативно-правовых вопросов. Еще дальше от центра находятся отношении продуктов кругом менее доходности, через — новые продажей очевидные начиная каналы новых от и взаимные продаж заканчивая продуктов выгоды в существующих самым дальним новые каналы. через Каждый из кругов предполагает значительный выигрыш, но чем дальше от центра труднее ее становится потребуется. находится экономия достичь и Подобное тем или доходность, больше времени расположение на тем это вариантов взаимовыгодного сотрудничества позволяет успешно оценить их. Аналитики могут присвоить каждому из кругов потенциальную ценность, вероятность получения этой ценности и сроки, требующиеся для этого; такую модель можно использовать для определения потенциала взаимовыгодного сотрудничества при объединении денежных потоков компаний. Важно отметить, что этот анализ также непосредственно учитывает затраты на получение взаимных выгод — финансовые и временне. Вот показательный пример. Канадские компании по торговле 2003 году недвижимостью объявили о O&Y планах Properties по и Bentall слиянию Capital после в подсчета стоимости объединения, позволяющей извлечь взаимные выгоды. O&Y занималась недвижимостью на востоке Канады, а объекты Bentall были сосредоточены географического сократить охвата, расходы на обе при западе. компании увеличении Помимо полагали, расширения что количества смогут объектов недвижимости, по-прежнему сохраняя присутствие в каждом из крупных городов Северной Америки. Однако по результатам процедуры дью-дилидженс обе компании осознали, что высокие затраты на интеграцию, скорее всего, перевесят любой долгосрочный выигрыш с точки зрения экономии и доходности. Президент Bentall Гэри компании «продолжает Уайтло расти сообщил прессе, озабоченность, что что в его масштаб интеграции этого может слияния отвлечь окажутся ресурсы от главной значительными, цели… они Риски потребуют повышения внимания менеджмента и выльются в более крупные затраты на интеграцию, чем это казалось вначале». Сделка была свернута, к выгоде акционеров O&Y и Bentall. Варианты взаимовыгодного сотрудничества Потенциальные взаимные выгоды сделки удобнее всего рассматривать как последовательность концентрических кругов. Те, что расположены близко к центру, как правило, экономичны, могут реализоваться быстро и имеют высокую вероятность успеха. Расположенные дальше варианты взаимовыгодного повышения доходности требуют бóльших затрат времени и сил менеджмента, а их успех менее вероятен. Чем дальше от центра расположен вариант взаимовыгодного сотрудничества, тем меньше вы должны принимать его в расчет при определении цены отказа от сделки. Понятно, что менеджеры могут захотеть отложить раздумья о проблемных вопросах, связанных с планированием интеграции, до того момента, печатью. Но интеграции как зачастую и сделка это расходов будет подписана серьезная на нее ошибка. — один и скреплена Планирование из факторов, определяющих конечный успех или провал поглощения, и нельзя заявить о уделили изучение завершении пристальное процедуры внимание приобретаемой дью-дилидженс, этим компании пока затратам. командой вы не Глубокое аналитиков становится идеальной основой для первоначального рабочего плана по объединению персонала и деятельности компаний. Помимо изучения затрат на получение взаимных выгод команда аналитиков также должна принимать во внимание то, как потенциальные конфликты объединяющихся бизнесов могут вызвать утечку доходов или повысить затраты. Эти негативные взаимовлияния принимать — скелеты множество в шкафу форм. любой из Например, сделок если — могут компании объединяют бухгалтерию, некоторые из их общих клиентов могут снизить объем покупок из страха оказаться чересчур зависимыми от единого систем поставщика. обработки Сложности документации интеграции могут, как операций минимум и на короткий срок, затруднить обслуживание клиентов и выполнение заказов, что кандидатов приведет на к падению продвижение по продаж. службе Увидев, возросло, что число талантливые сотрудники могут уйти, а иногда и увести за собой клиентов. А неизбежная при слиянии неразбериха может отвлечь внимание руководства от ключевого бизнеса, что подорвет его результативность. Несмотря на зачастую огромную важность, эти негативные последствия, процедуры как правило, дью-дилидженс. К прогнозируются примеру, в ходе существует распространенная ошибочная практика создавать модель оценки, в рамках которой взаимные складываются выгоды, но не доходность отнимается обеих от компаний этой и цифры предполагаемая сумма падения дохода или роста издержек. Даже компании, осуществляющие лучшие поглощения, будут сталкиваться с их негативными покинувший гигантскую последствиями. компанию — Топ-менеджер, производителя сухих завтраков Kellogg после ее слияния в 2001 году с производителем печенья Keebler, негативными новых В нам, последствиями, продуктов компаний. рассказал и что решив компания повременить сконцентрировавшись результате часть столкнулась на потенциальных с с выпуском объединении доходов была утрачена, пусть даже Kellogg достигла своих целей в сокращении расходов. Более катастрофический пример подобных негативных последствий — слияние в 1996 году железнодорожных компаний Southern Pacific и Union Pacific. Несовпадение информационных систем компаний операционной в деятельности проблемы в США, привело что товаров и объявить сочетании графиках гневу о к с прочими создали крупномасштабные железнодорожных задержке клиентов. чрезвычайном В и перевозок ошибке итоге несоответствиями в в западе транспортировке правительству положении на сфере пришлось федерального транспорта. Какова наша цена отказа от сделки? Конечный этап определение которую вы продуманной цены отказа готовы от заплатить, процедуры сделки, дью-дилидженс то когда есть начнутся высшей — цены, окончательные переговоры о ней. В цену отказа от сделки никогда не должна входить полная потенциальная ценность сотрудничества, именно изолированную стоимость возможностей поэтому сделки. важно взаимовыгодного отдельно Взаимные высчитать выгоды (особенно неочевидные, из более отдаленных от центра кругов) — это то, чего вы можете планировать достичь после осуществления поглощения; они не должны чрезмерно влиять на переговоры о сделке, если только вы не абсолютно уверены в полученных цифрах. Чтобы цена отказа от сделки имела смысл, вы действительно должны быть отношении Гутьеррес, Гутьеррес готовы может который очень от дать вел хотел нее отказаться. генеральный переговоры закрыть Полезный директор о сделку. урок Kellogg приобретении Всем в этом Карлос с Keebler. известная система прямой доставки магазины на ритейлеров. Kellogg Kellogg считал, ей ходе Но что за предполагал продукцию минуя распространение систему тщательный процедуры цена привозить грузовиках, высокоэффективную потенциал. в позволяла собственных Гутьеррес максимальная (как своих через огромный Keebler должна Гутьеррес, имеет выявил, составить Keebler продуктов проведенный дью-дилидженс, Keebler склады Keebler анализ, в $42 ожидала за что акцию большего). «Несмотря на то, что я отчаянно жаждал заключить эту сделку, я мысленно приготовился к тому, что, вероятно, из этого ничего не выйдет», — впоследствии заключительном раунде вспоминал переговоров в Гутьеррес. Нью-Йорке он В сказал руководству Keebler, что цена $42 — это последняя цифра и, если какая-то другая компания может дать больше, им следует принять ее предложение. Затем Гутьеррес отправился на игру «Нью-Йорк Метс», твердо решив больше не думать о переговорах. Два дня спустя Keebler приняла его предложение. Чтобы установить бизнесмены доверенных чем эту собирают специалистов, топ-менеджмент. цену, для успешно принятия которые Они менее заключающие решения команду привязаны настаивают на сделки к сделке, одобрении руководителями состава этой команды и разрабатывают процесс принятия решений, который четко очерчивает, кто в компании рекомендует заключить сделку, кто обладает правом вето, кого следует привлекать окончательное к решение сотрудничеству о судьбе и сделки. кто принимает Они внедряют официальную систему сдержек и противовесов, опирающуюся на заранее разработанные критерии отказа от сделки. К примеру, компания Bridgepoint формирует команду из шести менеджеров, и каждый из них представляет одну из четырех точек зрения. Первый — «обвинитель», играющий роль адвоката дьявола. Второй — менее опытный руководитель, чье участие в этой работе является важнейшей частью обучения. Третий — бывший частью управляющий директор, иерархической который структуры больше компании и не на является которого поэтому не может негативно повлиять корпоративная политика. И наконец, в комиссию входят управляющие директора, которые на данный момент организации. выполняют Задача беспристрастное беспощадный команды изучение отбор по должностные — тщательное, кандидата критериям отказа на от функции взвешенное поглощение сделки. «Это в и и дает весьма сбалансированный результат, — говорит Бенуа Басси из Bridgepoint. — Наилучший ли это вариант? Не знаю. Но он эффективен». Компании также могут использовать систему оплаты труда как дополнительный Например, в организацией по не переплачивать международной занимающейся обязаны, стимул компании радиовещанием, живых словам в ходе Clear наружной концертов, финансового сделки. Channel, рекламой линейные директора и руководители Рэндалла Мэйза, «кровью» подписываться под заявлениями о денежном потоке в результате труда любого менеджеров отношении результатам поглощения. в денежного Компания будущем потока поглощений. к привязывает реализации подразделения, Заработная в плата оплату прогнозов в том к числе команд по осуществлению слияний и поглощений также привязана к вкладу, вносимому компании. поглощениями Руководители в финансовую подразделений и результативность сотрудники этой команды в конце года встречаются с Мэйзом для изучения всех осуществленных за предыдущие три года поглощений на предмет того, достигнуты ли предполагаемые результаты, и одновременно пересматривают размер оплаты труда. Как говорит Мэйз, совершенные этими людьми сделки «навсегда с ними связаны». Ретроспективная наука проведения процедуры дью-дилидженс имеет жизненно важное значение. Но без новаторского искусства стратегического подхода к этой процедуре она лишь бессмысленное упражнение. Все больше и больше организаций, осуществив огромное количество разочаровавших их слияний и поглощений, осознают, что есть лишь несколько способов лучше использовать время руководителей и деньги инвесторов, чем направить эти ресурсы на тщательный и изобретательный анализ кандидатов. В итоге суть эффективного дилидженс настолько же руководства, насколько и и том, попасться чтобы способны Лучшие не решить частные являются состоит во предположений постановке любую проведения в многом под ловушку другом. инвестиционные В о в всех убеждений. том, что заключения фирмы удачными проверке всех мыслей после дью- беспристрастности сомнение проблему исключительно в процедуры вы сделки. данном примерами, В случае поскольку рассматривают каждую потенциальную сделку хладнокровно, без предубежденности Bridgepoint покупаешь и излишней говорит: то, что, «Когда по твоему уверенности. работаешь мнению, Бенуа на Басси корпорацию входит в ее из и ключевой бизнес или соответствует ему, предполагается, что ты знаешь, что именно все приобретаешь. перепроверять. корпорациям, глупые может ошибки Частные инвесторы, Самонадеянность, стать могут в причиной итоге напротив, иногда глупых обойтись должны свойственная ошибок». компании не А в эти один миллион или даже миллиард долларов. Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2004 года. Об авторах МАКС БАЗЕРМАН администрирования — именной Гарвардской профессор школы бизнеса делового и содиректор Центра общественного лидерства в Школе управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета. РОЛЬФ-МАГНУС возглавляющий ВЕДДИГЕН — подразделение партнер прямых в Bain & инвестиций Company, на рынках Германии и Швейцарии. ЭЛИСОН ВУД БРУКС — старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Ведет курс по переговорам в рамках программ MBA и обучения топ-менеджеров, также сотрудничает с Behavioral Insights Group. ДАНИЭЛЬ связей КАНЕМАН с — почетный общественностью профессор Школы психологии общественных и и международных отношений имени Вудро Вильсона и почетный профессор психологии имени Юджина Хиггинса Принстонского университета. ДЕБОРА КОЛБ менеджмента — профессор Симмонс-колледжа входящего в вопросов в организациях Бывший исполнительный Гарвардской менеджмента состав школе колледжа в Бостоне, Центра (Center for курса позднее in школы содиректор изучения Gender директор права, Высшей гендерных Organizations). «Переговоры» содиректор в проекта «Переговоры в рамках организации». ДЖЕФФРИ Company. КУЛЛИНАН Основал инвестициям. и — партнер возглавил и бизнес консультант компании в по Bain & прямым ДАЙАН КУТЮ BanyanGlobal — директор Family по взаимодействию Business Advisors с клиентами (головной офис в в Кембридже, штат Массачусетс), автор статей в Harvard Business Review. ДЭВИД ЛАКС — управляющий директор компании Lax Sebenius, разрабатывающей переговорные стратегии. ЖАН-МАРК ЛЕ возглавляющий РУ — партнер подразделение и директор прямых Bain & инвестиций Company, на рынке Франции. ДИПАК МАЛХОТРА — профессор бизнес-администрирования имени Эли Голдстона в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «Договориться о невозможном» (Negotiating the Impossible). ЭРИН МЕЙЕР — профессор и руководитель программы «Управление глобальными виртуальными командами» в INSEAD. Автор книги руководят и «Карта культурных добиваются целей различий: в Как люди международной думают, среде» (М.: Библос, 2019). ДЖЕЙМС имени Гордона директор школе СЕБЕНИУС профессор Дональдсона проекта права, — Гарвардской «Переговоры председатель бизнес-администрирования школы по-гарвардски» совета в директоров бизнеса, Гарвардской программы «Искусный переговорщик» в рамках курса «Переговоры». ДЖУДИТ УИЛЬЯМС основатель — в прошлом некоммерческой инвестиционный организации Anagram банкир, (Бостон), ориентированной на изучение общественных и организационных изменений. ДЭННИ ЭРТЕЛЬ компании — Vantage основатель Partners и директор (Бостон), консультационной генеральный директор и председатель совета директоров компании Vantage Technologies, разрабатывающей программное обеспечение для управления переговорами и взаимоотношениями с партнерами и клиентами. [1] Фишер Р., Юри У., Паттон Б. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. [2] Организация, состоящая из профессионалов медицинского обслуживания, которая предлагает клиентам заранее оплаченный медицинский пакет, дающий его членам неограниченный доступ к медицинским услугам. — Прим. пер. [3] Предложение о работе, действительное крайне короткое время, обычно 24 или 48 часов. — Прим. пер. [4] Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. — М.: АСТ, Neoclassic, 2020. [5] Коэн Г. Обо всем можно договориться. — М.: АСТ, 2009. [6] Трамп Д. Искусство заключать сделки. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. [7] Законодательный акт 2002 года, ставший результатом ряда крупных корпоративных мошенничеств. Закон серьезно ужесточил требования к финансовой отчетности и к процессу ее подготовки. — Прим. пер. Главный редактор С. Турко Руководитель проекта Л. Разживайкина Корректоры Е. Аксёнова, А. Кондратова Компьютерная верстка К. Свищёв Арт-директор Ю. Буга © 2019 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press оформление. ООО (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) © Издание на русском языке, перевод, «Альпина Паблишер», 2020 © Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020 Переговоры / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»). ISBN 978-5-9614-3796-6
