Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент образования, научно-технологической политики и рыбохозяйственного комплекса Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Красноярский государственный аграрный университет» Институт экономики и управления АПК Кафедра Государственное, муниципальное управление и кадровая политика Дисциплина: «Основы государственного и муниципального управления» КУРСОВОЙ ПРОЕКТ ____________________________________________________________ Управление персоналом предприятия (на материалах АО «Красмаш») 02.Э84.12.ПЗ (обозначение документа) Выполнил студент группы э-37.2-19z Прохорова А. С. (подпись) Принял Доцент, профессор, доктор экономических наук Колесняк А.А. (подпись) Красноярск 2022 г. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент образования, научно-технологической политики и рыбохозяйственного комплекса Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Красноярский государственный аграрный университет» Институт экономики и управления АПК Направление 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» (специальность) управление муниципальными образованиями ЗАДАНИЕ ПО КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ Прохорова Анастасия Сергеевна 1. Тема проекта Управление персоналом предприятия (на материалах АО «Красмаш») 2. Срок сдачи студентом законченного проекта «31» марта 2022 г 3. Исходные данные к проекту Конституция РФ, нормативно-правовые акты, научная литература, статьи и пособия, нормативные законодательные акты, нормативные документы, научная и специализированная литература, статистические данные, публикации в электронных изданиях, годовая бухгалтерская отчетность АО “Красноярский машиностроительный завод” за 2019-2022 гг. 4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов): изучить теоретические основы управления персоналом предприятия; провести оценку системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш»; разработать мероприятия, направленные на развитие системы управления персоналом на АО «Красмаш». 5. Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей): Основные элементы механизма управления персоналом (таблица 1), Количество персонала по полому признаку (таблица 2), Сведения об образовании персонала (таблица 3), Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий (таблица 4), работники уволенные в 2019 году по причине текучести кадров (таблица 5), Источники подбора кадров в АО 2 «Красмаш» в 2019-2020 гг (таблица 6), Требования к персоналу (таблица 7), Система нематериального стимулирования (таблица 8), Матрица SWOT предприятия АО «Красмаш» (таблица 9), Мероприятия по усовершенствованию системы управления (таблица 10), План карьерного продвижения для инженера (таблица 11), Расчет стоимости тренингов (таблица 12), Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внед-рения мероприятий (таблица 13), Система управления персоналом (рисунок 1), Принципы системы управления персоналом (рисунок 2), Методы отбора персонала АО «Красмаш”, % (рисунок 3), Методы отбора персонала в АО «Красмаш» (рисунок 4) 6. Дата выдачи задания «3» ноября 2021 г. Руководитель (д.э.н., профессор) Колесняк А.А (подпись) Задание принял к исполнению Прохорова А.С. (подпись) 3 КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН Наименование этапов проекта Срок выполнения этапов проекта 1 Подготовка к написанию курсового проекта 1.1 Выбор темы 1.2 Определение цели, задач и объекта исследования 1.3 Разработка плана и структуры проекта 2 Работа над курсовым проектом Ноябрь 2021 г. Ноябрь-январь 2021-2022 г. Примечание Согласование и утверждение темы и плана курсового проекта с научным руководителем. Предоставление предварительного плана научному руководителю. Предоставление черновика курсового проекта научному руководителю 2.1 Сбор и систематизация Третья декада ноября- первая теоретического материала декада декабря 2.2 Сбор и анализ аналитического материала Первая декада ноября- тре2.3 Оценка полученных ретья декада декабря зультатов и формулирование Третья декада декабря- втовыводов рая декада января 2.4 Оформление курсового проекта Вторая декада января- третья декада января 3 Подготовка к защите курсо- Третья декада января - вторая Плакаты, раздаточный матевого проекта декада февраля 2022г. риал 3.1 Подготовка иллюстрационного материала 3.2 Предоставление курсового проекта на кафедру 3.3 Защита курсового проекта Третья декада февраля Первая декада марта Оценка по защите курсового проекта Вторая декада марта Руководитель Д.э.н., профессор доцент Колесняк А.А. (подпись) Задание принял к исполнению Прохорова А.С. (подпись) Красноярск 2022 г. 4 РЕФЕРАТ Работа 52 с., 4 рис., 13 табл., 33 источников. Объект исследования - Непубличное Акционерное Общество «Красноярский машиностроительный завод». Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом АО «Красмаш». В процессе работы рассмотрены теоретические основы, дана оценку показателей управления персоналом на АО «Красмаш», проанализирована система управления персоналом АО «Красмаш», разработаны мероприятия совершенствования системы управления персоналом на АО «Красмаш». В результате, было предложено сформировать план профессионального развития каждого сотрудника для максимизации объективности при оценке его потенциала и необходимости повышения квалификации, а также мотивации к активному обучению и самосовершенствованию. Таким образом, по итогам проведенного исследования, был выработан ряд мероприятий, направленных на совершенствование трудового потенциала на предприятии: - Внедрение системы профессионального развития каждого отдельного сотрудника; - Усиление контактов руководства с подчиненными. По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников, и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда. 5 Содержание Введение............................................................................................................. 7 1 Теоретические основы управления персоналом в организации ............... 9 1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом ......................... 9 1.2 Система показателей эффективности управления персоналом на предприятии ....................................................................................................................... 15 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятия, адаптация персонала.................................................................................................................... 20 2 Оценка управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ......... 23 2.1 Общая характеристика управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ................................................................................................................. 23 2.2 Анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш»....... 27 2.3 Оценка стратегической ситуации по управлению кадрами на предприятия.............................................................................................................................. 31 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» .............................................................................. 37 3.1 SWOT-анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ..................................................................................................................................... 37 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ......................................................... 39 3.3 Параметры развития системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ................................................................................... 45 Заключение ...................................................................................................... 46 Библиографический список ........................................................................... 48 6 Введение В основе концепции управления персоналом организации в настоящее время лежит возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Нынешняя ситуация в нашей стране, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого отдельного человека, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение: оно позволяет обобщить и реализовать весь комплекс вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личностного фактора при построении эффективной системы управления персоналом организации. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АО «Красмаш». Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 7 рассмотреть теоретические основы управления персоналом провести оценку показателей управления персоналом АО «Красмаш»; проанализировать систему управления персоналом АО «Красмаш»; разработать мероприятия совершенствования системы управления персоналом на АО «Красмаш». Объектом исследования является Акционерное Общество «Красноярский машиностроительный завод». Предметом исследования является система управления персоналом АО «Красмаш». Методы исследования: описание, сравнение, анализ, обобщение. Информационная база исследования: нормативные законодательные акты, нормативные документы, научная и специализированная литература, статистические данные, публикации в электронных изданиях, годовая бухгалтерская отчетность АО «Красноярский машиностроительный завод» за 2019-2022 гг. 8 1 Теоретические основы управления персоналом в организации 1.1 Понятие и сущность управления персоналом Основа любой организации – это ее сотрудники. Поэтому наибольшее внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся управлению поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Как в теории, так и на практике, термин «персонал» приравнивается к термину «кадры». А набор функций по управлению персоналом традиционно выводится из схемы технологического процесса движения персонала в организации: от его выбора до увольнения. Наемные работники как при поступлении на работу, так и при ее выполнении могут отказаться от предложенных им условий, потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с их точки зрения работ, приобретения других профессий и специальностей, а также могут уволиться с предприятия по собственному желанию. В результате к кадровому персоналу требуются определенные подходы как для его привлечения, так и удержания на продолжительное время [23]. Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организацией, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепции, принципов, методов и технологий управления персоналом. Основная цель управления персоналом: формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости; обеспечение социальной эффективности коллектива 9 Система управления персоналом, то есть систематическое и сознательное объединение людей, действующих в определенных целях, включает в себя как субъект, так и объект управления, как и любая система управления. Под субъектом (управляющий элемент) понимается носитель функции управления персоналом, т.е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом – это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всей организации в целом; кто обладает функциями управления персоналом; занимает активное положение по отношению к объекту управления; имеет для этого необходимые возможности. [3] Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние. Внутренними субъектами управления персоналом являются функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.; линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов, развитию их творческой активности; неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе. К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; профессиональные ассоциации, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники фирмы, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. 10 Объект (управляемый элемент, т.е. то, что изучается) – это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, обучение и развитие, стимулирование и т.д. Содержание процесса управления «человеческими ресурсами» может быть системно изображено в виде так называемого «механизма» управления персоналом, который определяет и связывает важнейшие элементы – составные части этого процесса. Комбинация этих элементов должна рассматриваться во всей их полноте, принимая во внимание их взаимосвязи и взаимодействия. Таблица 1 – Основные элементы механизма управления персоналом [31] Элемент механизма Содержание управления 1. Персонал Это важнейший ресурс, обеспечивающий стабильное положение и развитие организации. 2. Объект управления 3. Субъект управления 4. Структура управле- В данном случае это отдельные сотрудники или группы Менеджер или сотрудник, который непосредственно участвует в разработке и реализации решений Персонал и его качественные и количественные характеристики ния персоналом 5. Методы управления Это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал) 6. Процедуры управле- Некоторые формализованные легализованные методы воздействия субъекта ния на объект или наоборот Таким образом, следует отметить, что механизм управления персонал - это совокупность взаимоотношений, связей, форм и методов влияния на процесс управления персоналом, на его создание, распределение и использование. 11 Система управления персоналам является частью общей системы управления организации. Цели управления достигаются путем реализации определенных методов и функций. На рисунке 1 представлена схема системы управления персоналом Рисунок 1 – Система управления персоналом Следовательно, эффективная система управления персоналом - «это не только высокая производительность производства, но и неотъемлемая социальная безопасность человека, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда и широкие возможности для личной реализации. 12 Н.В. Ващенко указывает, что «эффективная система оценки персонала, построенная на четких принципах, дает эффект синергетической акмеологии в организации» [18]. Е.А. Кобец приходит к выводу, что «принципы также определяют регулирование, управление конфликтами в трудовых организациях» [32]. Принципы это первоочередные шаги для эффективной системы управления, особенно в период кризиса. Принципы управления персоналом – это правила, придерживаясь, которых предприятие проводит свою кадровую политику и достигает целей, добивается результатов [33]. Принципы управления персоналом являются основой кадрового контроллинга, системы поддержки принятия управленческих решений в организации – рисунок 2. Принципы системы управления персоналом Принцип согласованности: предполагает рассмотрение всех работников и категорий работников как уникальной динамичной системы. Принцип правовой и социальной защиты: устанавливает строгое соблюдение государственного законодательства и правовых актов Принцип равных возможностей: создать одинаковые условия для разных социальных, национальных и гендерных групп. Командный принцип: для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (команды специалистов, объединенные общей идеей и взаимодействующие друг с другом для достижения цели). Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику лежит в основе успешной деятельности организации. Рисунок 2 - Принципы системы управления персоналом Суть управления персоналом заключается в том, что воздействие на него должно быть систематическим, длительным, непрерывным. Организационные, 13 экономические, социальные, психологические и другие рычаги могут быть использованы в качестве инструментов. Воздействие должно быть обеспечено при создании рабочей команды и не должно прекращаться в течение всего жизненного цикла предприятия. Это влияет на этапы распределения и перераспределения работников между производственными единицами, и под влиянием системы управления персоналом создаются определенные условия, которые используют большинство человеческих ресурсов. В заключении хотелось бы отметить, содержание процесса управления «человеческими ресурсами» может быть системно представлено в виде так называемого «механизма» управления персоналом, который устанавливает и объединяет главные элементы – составные части этого процесса. Совокупность этих элементов необходимо рассматривать как единое целое с учетом их взаимосвязей и взаимодействия. С точки зрения системного и комплексного подходов, механизм управления персоналом является единой целостной системой, каждый элемент которой предназначен для выполнения своих целей и задач, и в то же время совокупность этих элементов выражает содержание общего процесса управления персоналом. Система управления персоналом компании предполагает наличие организационной структуры с ее элементами, взаимосвязями и взаимозависимостями как внутри самой структуры, так и на уровне общей структуры управления организации [10]. Некоторые организации в рамках системы управления персоналом объединяют все подразделения, так или иначе связанные с трудовыми ресурсами. Это включает в себя отделы кадров, нормирование труда, зарплаты, повышение квалификации, охрана труда и т. д. Ранее управление человеческими ресурсами измерялось с точки зрения частоты ошибок, соответствия, эффективности и времени простоя в системе. Сегодня это основные показатели эффективности управления персоналом. Тонкая 14 настройка, привлечение внимания и решение проблем управления персоналом – это новые вехи на дорожной карте управления трудовыми ресурсами. 1.2 Система показателей эффективности управления персоналом на предприятии Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта [20]. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены [19]. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии. Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом [29]. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом 15 очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Исходя из этого, выделяют факторы, влияющие на эффективность работы: личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека; лидерские факторы – качество поощрения, руководства и под- держки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы; командные факторы – качество поддержки, оказываемой кол- легами; системные факторы – система работы и инвентарь, предостав- ляемый организацией; контекстуальные (ситуационные) факторы – внутренне и внешнее давление, и изменения [21]. Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как: качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей; 16 количество, определяет, сколько работы должен выполнить со- трудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции; время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу; эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Исходя из данных, на конец 2021 года списочная численность составляет 8008 человека, из них мужчины – 4282 человек. В таблице 2 предоставлены данные количества персонала по полому признаку. Наименование Мужчины Женщины Количество персонала 4282 3726 Таблица 2 Количество персонала по полому признаку Большее количество мужского персонала обусловлено спецификой деятельности предприятия и большого количества рабочих профессий. А женская часть коллектива в основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д. Одним из важнейших показателей качественного и количественного состава является возрастной показатель. В таблице 3 представлены данные по возрастной категории персонала. 17 До 29 30-39 40-49 50-59 60 лет лет, лет, лет, лет, и чел. чел. чел. чел. старше, чел Руководители 130 270 157 269 89 132 Специалисты 201 261 206 224 77 139 Служащие 18 25 13 24 7 18 Основные рабочие 375 359 188 398 334 340 Производственные рабочие 83 86 85 112 54 78 Вспомогательные рабочие 387 402 450 800 472 745 Категория должности Мужчин и женщин Лица пенсионного возраста, чел. Таблица 3 Сведения о должности и о возрасте Исходя из таблицы 3 видно, что в категории «Руководство» преобладают люди 35 лет или же 55 лет. Среди специалистов персонал по возрастной группе распределен приблизительно равномерно. Основные рабочие по возрасту распределены равномерно. Служащие, как и руководители в среднем имеют возраст около 35 или же около 55 лет. Рабочие производства имеют средний возраст около 55 лет. Большая часть удельного веса вспомогательных работ приходится на возраст около 50 лет. Средний возраст работников: 45.5. Все это говорит о низком проценте молодых специалистов, привлеченных на работу в данной предприятие, что несомненно является проблемой предприятия. Потому что отсутствует новое поколение специалистов, которое заменит ушедших на пенсию сотрудников Сведения об образование в разрезе категорий персонала представлены в таблице 3. Данная таблица говорит о необходимой компетенции работников для выполнения служебных обязанностей на определенной категории должности. Таблица 4 Сведения об образовании персонала 18 Руководители Специалисты Служащие Основные рабочие Производственные рабочие Вспомогательные рабочие АУП 336 1334 347 264 147 68 130 120 10 50 40 36 1320 2240 34 178 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Административно-управленческий персонал Показатели Общее образование, чел. Среднее профессиональВ целом по ное образование, чел. предприятию ра- Высшее образование, чел. ботников, имею- Степень кандидата наук, щих: чел. Степень доктора наук, чел. Данные из таблицы 4 предоставляют возможность понять, что большая часть работников имеет только лишь общее образование и в основном это основные рабочие и вспомогательные рабочие в том время как высшее образование имеют руководители и специалисты, а также малая часть основных рабочих и вспомогательных рабочих. Однако, такого рода данные не дают возможности оценить качество высшего образования, а именно соответствие направления образования и выполняемых функций персонала. 19 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятия, адаптация персонала В настоящее время американская и японская школы менеджмента, как правило, рассматриваются в качестве образцов построения систем управления персоналом. Несмотря на явные отличия, обе школы делают упор на развитии человеческого капитала, внедрении инноваций, диверсификации методов управления. Профориентация и адаптация работников. Профориентация как направление кадрового менеджмента, включает определение потребности в сотрудниках определенной квалификации, управление профессиональным развитием, формирование требуемых компетенций. Стратегической целью профориентации является опережающее развитие сотрудников. Итог профориентации – достижение высоких стандартов выполнения работы и удовлетворенность от труда. Социальная адаптация – одна из важнейших составляющих в работе коллектива. Она требует много времени и этому вопросу уделяется большое внимание. Каждая компания имеет вой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка. Адаптация представляет собой процесс включения сотрудника в новый трудовой коллектив, в трудовой процесс. Задачами адаптации являются: установление профессиональных и личных контактов с коллегами, формирование устойчивого интереса к работе, принятие норм организационной культуры компании, накопление опыта и т.п. Результатом успешной адаптации является интеграция нового сотрудника в коллектив, достижение высоких профессиональных результатов, удовлетворенность трудом [30]. Основными методами адаптации сотрудников являются: наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальных этапах его работы более опытным сотрудником), тренинги и семинары, беседа, специальная программа (ролевые игры, специально разработанные 20 программы для сплочения коллектива), экскурсия, анкетирование, аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр. В американской системе управления персоналом особое внимание уделяется целенаправленной подготовке кандидатов на высшие руководящие должности. Крупные американские компании выделяют в своей структуре службы, занимающиеся проработкой вопросов, касающихся планирования, подготовки, продвижения и ротации управленческого персонала высшего звена. Подготовка управленческого состава – сложный и длительный процесс, требующий больших затрат. Поэтому особое значение имеет правильный выбор кандидатов в кадровый резерв, их мотивации [24]. Таким образом, отличительными чертами американского стиля управления персоналом являются: - Каждый сотрудник воспринимается как индивидуум, который является уз- ким специалистом, обладает необходимыми профессиональными качествами и ориентирован на достижение высоких профессиональных результатов. - Адаптация персонала является обязательным элементом системы управле- ния персоналом. Результатом адаптации является формирование лояльности к руководству и компании, получение мотивированного сотрудника. - Отношения в коллективе построены на конкуренции, которая стимулирует сотрудников улучшать результаты труда, развиваться, управлять собственной карьерой. Конкуренция среди сотрудников – обычное дело в любой - Система оплаты труда направлена на стимулирование его производитель- ности и качества, сокращение производственных расходов. Долевое участие в прибыли компании обуславливает зависимость личного дохода сотрудников от эффективности работы компании. Главная отличительная особенность систем оплаты труда – гибкость. Японскую систему управления персоналом часто называют «менеджмент с человеческим лицом». Основными принципами построения системы являются 21 стабильность, непрерывное развитие, коллективизм, которые обуславливают главные особенности управления персоналом в японских компаниях [22]. Руководители японских компаний ценят стабильность в коллективе. Исключительно японской особенностью является система пожизненного найма. Ее суть в том, что студент, заканчивая учебное заведение, устраивается на работу к определенному работодателю и осуществляет свою деятельность там, продвигаясь по карьерной лестнице до достижения им пенсионного возраста. Система пожизненного найма дает гарантии занятости и дохода сотрудникам. Стабильность формирует особые отношения между работодателем и сотрудниками. Зачастую, особенно в небольших компаниях, трудовой коллектив ассоциируется с семьей. Приверженность такой семье стимулирует работника полностью отдаваться работе, повышать производительность труда, работать сверхурочно и без отпусков. С другой стороны, компании становятся социально ответственными перед своими сотрудниками. Реализация данного принципа обеспечивает низкую текучесть кадров и, следовательно, сокращает расходы на подбор и наем персонала, его адаптацию. Конкурентоспособность японских компаний во многом обусловлена высокой адаптивностью к изменениям. Это же справедливо по отношению к персоналу. Определяющим фактором быстрой адаптации к инновациям является действующая в японских компаниях система непрерывного обучения. Крупные компании финансируют работу корпоратиных обучающих центров, небольшие компании пользуются услугами специализированных обучающих компаний. Наряду с обучением с отрывом от работы, японские компании активно применяют различные методы обучения на рабочем месте. Наиболее распространенным является наставничество, в основе которого находятся отношения «учительученик». Обучение на рабочем месте позволяет формировать профессиональные компетенции, необходимые именно в данной компании. Постоянное профессиональное развитие является обязанностью каждого сотрудника. Система профессионального обучения позволяет японским компаниям не только сохранять конкурентоспособность, но и эффективно использовать рабочую силу, так как при 22 модернизации производства не возникает необходимость искать вне компании работников с соответствующими компетенциями. Непрерывное обучение также поддерживает систему пожизненного найма. Коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Проблема выносится на обсуждение всеми членами коллектива, согласовывается. Необходимо, чтобы все сотрудники согласились с принимаемым решением. Такой подход, безусловно, имеет положительные моменты: участие широкого круга специалистов и всесторонне исследование проблемы; открытость информации, нет искажений при ее передаче; вырабатывается единое понимание целей и задач трудовой деятельности. В тоже время существенным недостатком такой системы принятия решений является громоздкость процедуры, длительность, стирание границ индивидуальной ответственности. В основе системы оплаты и стимулирования труда в японских компаниях лежат такие критерии как: трудовой вклад в общую деятельность, усердие в обучении, повышение квалификации, общий стаж работы на одном предприятии, умение быть коммуникабельным и т.д. Это определяет специфические особенности японской системы оплаты труда: зависимость заработка от трудового стажа; от индивидуальных и совокупных результатов работы; от достижения определенного возраста. Решение о возможности увеличения заработной платы принимается руководителем либо службой мотивации предприятия. Интересной представляется точка зрения проф. А.А. Кизим, что внедрение системы Кайдзен в кадровый менеджмент объективно необходимо и органично сочетается с японской концепцией управления персоналом . Анализ системы управления персоналом в японских компаниях позволил обозначить следующие ее достоинства: 23 - Внимательное отношение к сотрудникам, которое формирует у работников правильную мотивацию, приверженность ценностям компании, ориентирует на работу с полной отдачей. - Постоянная ротация кадров способствует пониманию работниками внут- ренних взаимосвязей, всего производственного процесса в целом, целей и миссии компании. Также ротация кадров позволяет гибко управлять карьерой, раскрывать потенциал сотрудников. - Непрерывное обучение, сочетание методов обучения с отрывом от работы и в процессе трудовой деятельности позволяет актуализировать знания и навыки сотрудников. В тоже время непрерывное обучение позволяет снизить остроту проблемы старения кадров. Таким образом, следует отметить, что в течение длительного времени зарубежный опыт управления персоналом в сфере услуг в недостаточной степени изучен и применяется в российских организациях. Совершенно очевидно, что применение зарубежного опыта в построении системы управления персоналом может сделать механизм этого управления более гибким и восприимчивым к любым нововведениям. В то же время, развитие процессов глобализации мирового экономического сообщества и высоких технологий диктуют свои стандарты в области менеджмента персонала. Поэтому, для российских организаций важным становится изучение и адаптация передового зарубежного опыта в области систем управления персоналом. Из американской системы управления персоналом: ответственность руководителя за своих сотрудников; иерархия структуры персонала по принципу: один сотрудник – один начальник; понятные должностные инструкции, четко определяющие профессиональные обязанности каждого сотрудника на его рабочем месте; определение критериев качества работы; оплата труда, учитывающая его результаты; перспективы построения карьеры. 24 Из японской системы управления персоналом можно заимствовать: формирование организационной культуры; внимание к личности сотрудника, его потребностям; непрерывное обучение, обновление знаний, мотивацию персонала на развитие; стимулирование персонала, ориентирование его на качественное оказание услуг; привлечение сотрудников к решению производственных проблем, к принятию решений, наделение дополнительными полномочиями; отсутствие дискриминации (в оплате труда, в построении карьеры; по полу, возрасту, национальности). 2 Оценка управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» 2.1 Общая характеристика управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» Красноярский машиностроительный завод - крупнейший производитель ракетной космической техники, техники и оборудования гражданского назначения. Завод осваивает новейшие мировые технологии, имеет запатентованные конструкторские разработки. Завод известен в России и за рубежом как надежный партнер и ответственный поставщик. На предприятии занято более 8000 человек [5]. Трудовые отношения работников в АО «Красмаш» в г. Красноярске регулируются трудовым законодательством РФ и Коллективным договором. Каждый отдел или другое структурное подразделение осуществляет свою деятельность на основании Положения об отделе, должностных инструкций. Проводимая в Обществе кадровая политика обеспечивает достаточный качественный и количественный кадровый состав для выполнения производственной программы и договорных обязательств в полном объеме и в установленные сроки. 25 Работа руководства Общества и службы управления персоналом в области кадровой политики направлена на обновление кадрового состава, привлечение и закрепление в Обществе высококвалифицированных специалистов, повышение квалификации и профессиональных навыков работников, снижение текучести кадров [26]. В целях решения проблемных кадровых вопросов в АО «Красмаш» разработана и реализуется программа, направленная на сохранение и привлечение высококвалифицированных кадров, такая как предоставление беспроцентных ссуд под аренду жилья. На предприятии действует Положение о выплате беспроцентных ссуд для частичной оплаты коммерческого найма жилого помещения или частичного погашения ипотечного кредита. Таблица 5 Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий Группа работни- Средний срок пребывания в должности ков 1 Руководители 10 2 Специалисты 8 3 Прочие служащие 5 Таблица 6 Работники, уволенные в 2019 году по причине текучести кадров Всего (рабочих) Причины увольнения Всего Красмаш Хим. завод 1 Всего: 81 67 4 2 С уходом на пенсию 12 10 2 3 Истечениесрока трудового договора 26 4 5 6 7 9 7 17 17 Производственная практика 41 41 - С установлением инвалидности Со смертью 1 1 1 1 - По соглашению сторон 2 - Из таблицы 6, можно сделать вывод, что основными причинами ухода из организации по уважительным причинам являются уход по расторжению сторон и уход по истечению срока производственной практики, так как АО «Красмаш» активно работают со студентами разных ВУЗов. АО «Красмаш» не допускает массового увольнения работников по инициативе работодателя. В случае снижения объемов производства продукции принимать меры, направленные на сохранение численности и сокращение минимального количества работников. Для комплектования подразделений Общества молодыми кадрами, привлечения и их закрепления на производстве проводится профориентационная работа по направлениям: профессиональная консультация и информирование учащихся для стимулирования процесса выбора будущей профессиональной деятельности в технических направлениях; подбор абитуриентов, подготовка рабочих и специалистов для предприятия по целевой подготовке в рамках государственного плана; привлечение, закрепление молодых рабочих и специалистов выпускников профессиональных учреждений среднего и высшего профессионального образования; проведение мероприятий по повышению престижа рабочих профессий и технических специальностей среди молодежи. 27 2.2 Анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» Анализ системы подбора и отбора персонала будет проводиться по нескольким направлениям: Анализ основных нормативных документов, регламентирую- щих подбор персонала организации; Анализ системы планирования потребности в персонале; Анализ основных показателей и источников подбора персонала; Изучение особенностей отбора и расстановки персонала в АО «Красмаш»; Изучение основных методов адаптации персонала [6]. Следует отметить, что планирование численности персонала в АО «Красмаш» как таковое отсутствует, здесь речь идет скорее о реактивной кадровой политике, планирование осуществляется, исходя из текущих объемов выполнения работ и сроков сдачи объектов. Руководство получает от руководителей магазинов и администраторов заявки на персонал, осуществляет поиск нужных людей в зависимости от выполняемых организацией на настоящий момент работ. Заявка на персонал содержит в себе наименование должности, количество человек, которых необходимо нанять на эту должность. Подается в произвольной форме. Исходя из текущей численности составляются примерные планы, которые основаны на данных текущего года по объемам выполняемых работ, никаких дополнительных исследований (анализ трудоемкости работ, квалификация персонала) не проводится. Недовыполнение плана по персоналу наблюдается практически за весь период наблюдения (особенно невыполнение плана явно прослеживается по нештатным работникам), что может свидетельствовать: О некомпетентности людей, осуществляющих планирование; Об отсутствии показателей для планирования; 28 О несогласованности работы отдела кадров и подразделений; Об отсутствии эффективной системы работы с т.н. «сезонными» работниками. В связи с трудностью получения данных для планирования возникают следующие проблемы: планирование персонала производится без точных прогнозных данных. Планирование должно было бы исходить из различных предложений о развитии производства и его технологии. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом; трудности в планировании возникают в связи с тем, что не определены основные показатели, которые необходимо учитывать при планировании (трудоемкость работ, текучесть кадров, возможности рынка труда); информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Таким образом, систему планирования потребности в персонале нельзя считать эффективной, что является существенным недостатком в работе, это может объясняться тем, что отдел управления персонала создан относительно недавно и его функцией было в основном ведение кадровой документации. Важно также подчеркнуть, что отдел не располагает должным уровнем ПО и методической базой для эффективного планирования. Не отлаженная система сбора и анализа кадровой информации и документации (кроме предусмотренной законодательством) ведет к неэффективному планированию численности, снижению производительности. Далее, особенности подбора кадров в АО «Красмаш», где выявлены основные источники подбора персонала для АО «Красмаш». Таблица 7 Источники подбора кадров в АО «Красмаш» в 2019-2020 гг 2019 29 2020 Служащие Руководители Специалисты - 91 92 - 61 97 - - 35 76 65 - Служащие Специалисты СМИ (интернет, газета «Работа сегодня» Рекомендации знакомых Кадровые агентства Биржа труда ВУЗы Руководители Источник подбора 55 97 43 100 Позитивным моментом в системе найма персонала можно назвать привлечение сотрудников из учебных заведений, что создает места для молодых специалистов, однако, не используются внутренние источники подбора кадров. К тому же в связи с изменениями путей подбора персонала предприятию необходимо обратить внимание на привлечение молодых специалистов путем проведения маркетингового опроса, кейса заданий и тому подобных мероприятий, позволяющих выявить у потенциальных кандидатов лидерские качества, а также способность принимать управленческие решения задач предприятия. Подобная практика применяется в сфере государственной и муниципальной службы, посредником данной практики зачастую выступает молодежное правительство. Таким образом, как недостаток в системе найма можно отметить отсутствие внутренних источников привлечения кандидатов, отсутствие работы с кадровым резервом, назначение руководителей из смежных подразделений и неприятие во внимание мнения руководства на местах. Приведем требования к должностям, которые предъявляются в АО «Красмаш» в таблице 8. Таблица 8 Требования к персоналу Категория персонала Профессиональные качества Требования 30 Руководители Специалисты Умение действовать по плану; обучаемость, организованность; интеллект; умение руководить, управлять. Интеллект, усидчивость, компетентность, профессионализм Опыт работы от 5 лет, руководящей работы – от 2 лет,высшее образование в области менеджмента. Высшее образование, опыт работы от 1 года. Выдвигаются определенные требования к персоналу, однако, зачастую, данные требования не принимаются во внимание, поскольку принимаются кандидаты по знакомству. Для всех категорий работников оцениваются профессиональные качества, необходимые в данной должности, для служащих и продавцов оценка производится непостоянно, тогда как у руководителей и специалистов, как правило, оцениваются как опыт работы, так и профессиональные качества. Собеседование, как правило, проводится непосредственно руководителем организации (для руководящих должностей), либо проводится ряд собеседований: с непосредственным руководителем, с руководителем организации [11]. 2.3 Оценка стратегической ситуации по управлению кадрами на предприятия Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации [13]. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. 31 Материальная мотивация – это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов. Основной целью материальной мотивации является – стимулирование работников - поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [14]. Существуют такие виды материальной мотивации персонала [17]: оплата труда, ставка, или заработная плата; премии; процент от выручки; бонусы; доплаты за условия труда; внутрифирменные льготы; товары и услуги своим сотрудникам по большим скидкам. Предприятие АО «Красмаш» является основным изготовителем в России баллистических ракет для подводных лодок, а также базового модуля разгонного блока для ракет-носителей «ЗЕНИТ», «ПРОТОН». Занимает одно из ведущих мест в отрасли производства ракетно-космической техники. На предприятии АО «Красноярский машиностроительный завод» применяется в основном материальная мотивация, а именно: ссуда молодым рабочим и специалистам, в размере 70 тыс. руб.; выплата ежемесячных надбавок за ученую степень; единовременные вознаграждения при получении ученой степени; премирование за содействие созданию и использованию объектов промышленной собственности и рационализаторских предложений в АО «Красмаш»; вознаграждение автору рационализаторского предложения и лицам, содействующим созданию и использованию предложения; премирование работников за экономию материальных ресурсов; 32 материальное стимулирование за выпуск дополнительной продук- ции и оказание платных услуг сторонним организациям по договорам; премирование работников за выполнение особо важных и срочных производственных заданий. Также вместе с материальной мотивацией на АО «Красмаш» есть и нематериальная мотивация, в виде награждений и предоставления путевок в санаторий. Нематериальное стимулирование – то стимулирование труда, которое включает моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование. Нематериальное стимулирование включает в себя широкий спектр методов поощрения. Обычно это разнообразные способы проявления уважения, благодарности, признательности сотрудникам за их ежедневный труд [16]. На предприятии вместе с материальным стимулированием существует система нематериального стимулирования представлена в таблице 8. Помимо вышесказанных в таблице стимулов существует также награждение за спортивную работу, а также предоставление путевок детям работников. Таблица 9 Система нематериального стимулирования Метод Возможности для карьерного роста Проведение кон курсов «Лучший по профессии» Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе – Возможность продвижения зачастую не реализуется, что демотивирует лидеров Появляются реальНельзя провести ные кандидатуры на конкурс без значизачисление в кадро- тельной организацивый резерв онной и финансовой поддержки Повышает авторитет Требует больших со трудника в глазах мате риальных затрат всего коллектива + Привлекает амбициозных лидеров, обеспечивает компании кадровый резерв 33 Выводы Метод не подходит для компании, руководство которой «экономит на должностях», не желая увеличивать заработную плату сотрудникам Большая часть победителей конкурсов переводились на новые должности (или получали более высокий разряд) Очень действенные методы, но весьма затратные Проведение корпоративных праздников Оказывает большое влияние на лояльность сотрудников – Отличный метод нематериальной мотивации для всего коллектива Подарки к праздникам Повышает лояльность сотрудников Требует финансовых затрат Подарки к календарным праздникам мотивируют людей меньше, чем к личным событиям Косвенная финансовая помощь (оплата медицинских услуг, помощь в аренде жилья) Благодарность за эффективную работу Воспринимается со- Требует больших На практике оказалось, что трудником как про- материальных затрат данный метод необходимо явление подлинной применять выборочно (к сазаботы о нем со стомым ценным сотрудникам) роны компании. Не требует При субъективизме Эффективен только при финансовых затрат руководителя может честных, партнерских отновызвать раздражение шениях в коллективе и зависть у коллег В связи с вышесказанным, можно сформировать и выделить преимущества нематериального стимулирования: широкий спектр поощрений; способность не руководства контролировать качество работы; требует значительных денежных затрат; Методы, применяемые для оценки качеств – стандартны: собеседование, анализ документов. Долю используемых методов в общем процессе найма кадров приведен на рисунке 3. 34 Рисунок 3 – Методы отбора персонала АО «Красмаш”, % Отбор персонала в АО «Красмаш» проходит стандартным образом: анализируется резюме заявителей, фотография претендента, его данных, что дает всего 30% информации. Тестирование 50% информации. В АО «Красмаш» используются психологическое тестирование кандидатов. В нем соискатель определяет темперамент, характер, личностные характеристики, интеллект кандидата, что немаловажно для работы в организации, что дает 50% информации. Используются тесты на интеллект, лидерство на основании методики MMPI. Рисунок 4 – Методы отбора персонала в АО «Красмаш» Применение собеседования дает полную биографию соискателя, о его рабочем и социальном поведении. Собеседование проводит руководитель организации [12]. Ранее, был проведен опрос-анкетирование среди инжинерно-технических работников и управленческого персонала, т.к. оценка рабочими системы управления не всегда может быть объективной, а их мнение более важно при оценке условий труда и мотивации. По результатам данных по опрос-акетированию можно сделать следующие выводы: - Руководство и специалисты приблизительно в одном порядке оценивают культуру организации. Выявляется неприятие откровенных высказываний, но 35 поощряются рационализаторские предложения, ощущается чувство ответственности работников, а по поводу приверженности работе в компании мнения разделились как у сотрудников, так и у руководства. - По поводу структуры компании мнения руководства и рядовых сотрудников разделились. Если первые считают созданную структуру эффективной и отмечают стремление к ее совершенствованию, то рядовые работники не видят ни того, ни другого. - В компании сформировалось устойчивое мнение о грамотности и профессионализме работающих сотрудников как среди руководства, так и среди рядовых работников; - Что касается системы управления кадрами, то она оставляет желать лучшего как по мнению руководства, так и явно, по мнению рядовых работников. Для этого была использована анкета «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» и распространена по сотрудникам. Анкета являлась анонимной, и не имеела своей целью выявление сотрудников, недовольных своей работой. В анкетировании приняли участие 2030 человек – то есть почти половина рабочего коллектива АО «Красмаш». Основными задачами анкетирования являлись: получение сведений об обратной связи между руководством и сотрудниками, определение критических позиций, по которым необходимо провести корректировку, определение общего состояния удовлетворенности и мотивированности сотрудников. Опрос показал, что сотрудники в целом довольны системой оплаты труда, поскольку всего, однако, стоит отметить, что реакция на вопрос об удовлетворённости текущим уровнем заработной платы, по балльному показателю близок к границе «Неудовлетворительно», что говорит о необходимости более интенсивной работы по повышению удовлетворённости работников своей заработной платой. 36 Многие сотрудники, отвечая на вопрос о повышении заработной платы в связи с переработкой не считают, что оплата их труда существенно зависит от их усердия на работе, но при этом достаточно высокий балл говорит о том, что большая часть работников получает свои премиальный и в целом ими довольна. Основными проблемными зонами, выявленными в ходе опроса, являются система оценки результатов работы, порядок начисления премий и надбавок и система нематериальных поощрений в компании, которые находятся на неудовлетворительном уровне (ниже порога). Соответственно, анализ представленных данных показал, что сотрудники имеют желание проявлять инициативу в работе, однако оно заглушено рядом факторов, связанных с несправедливой системой премирования, как материальной, так и не материальной. 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» 3.1 SWOT-анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» SWOT - анализ - наиболее распространенный метод стратегического планирования, подразумевающий комплексную оценку влияния внешних и внутренних факторов на деятельность и развитие любого экономического субъекта. Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности (O) и угрозы (T). Метод подразумевает исследования сильных и слабых сторон муниципального образования, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию исследуемой территории, а «О» и «Т» к внешнему окружению. 37 Установление связей между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами управления персоналом на предприятии позволяет разработать мероприятия по улучшению текущей ситуации и параметры развития на ближайшую перспективу. Таблица 10 Матрица SWOT предприятия АО «Красмаш» Слабые стороны Сильные стороны 1. Высоко квалификаций персонал, много молодых спе1. 1. Нет четко сформированной кадциалистов. ровой стратегии. 2. Поощряется инициатива сотрудников. 2. 2. Не ведется работа по развитию работников, что может привести к 4. Стабильные выплаты и премии. ухудшению или недостаточно эффективному использованию навыков и умений сотрудников. 3. 3. Работники АО «Красмаш» не имеют представления о своих перспективах, т.к. на предприятии отсутствует мониторинг трудового потенциала и карьеры. 4. На предприятии периодически проводятся анкетные опросы по состоянию коллектива, однако руководство АО «Красмаш» мало взаимодействует с подчиненными, в результате чего информация по возможным резервам развития и проблемам в коллективе, мотивации, условиям труда отсутствует, или появляется в неактуальное время. 4. 5. Невысокая заработная плата; 5. 6. 6. Ухудшение социальных условий труда 7. 8. 7. Слабая система управления кадрами 38 Угрозы 1. Возрастающая конкуренция среди среди р рабочих мест на других предприятиях. Возможности 1 1. Развитие предприятия (возможности для карьерного 2. 2. Неблагоприятная политика государства. роста). 3. Неблагоприятные демографические 2. Готовность руководства делать конкретные шаги по ....изменения. результатам оценки (продвижение, повышение заработной платы, обучение) Матрица SWOT выявила сильные и слабые стороны управления персоналом на предприятии АО «Красмаш», а также возможности роста и угрозы дальнейшего развития. 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персона- лом на предприятии АО «Красмаш» В работе предлагается реализовать проект кадровой стратегии предприятия АО «Красмаш» путем реализации комплекса мероприятий. Таблица 11 Мероприятия по усовершенствованию системы управления № Мероприятия Разработка плана профес1. сионального развития работника. Пути решения Сроки Необходимо составить алгоритм-схему потенциально развития от одной должности к другой для систематизации карьерного роста и перспективного развития работников. Компания будет более привлекательна для работников, если они будут понимать, что руководство заботится об их совершенствовании, т.е. каждый период обучения будет направлен на профессиональный рост работника с прицелом и на карьерный рост 2 месяца 39 Формирование карьерного 2. плана сотрудника на различных должностях Создание параметров продвижения сотрудников на основе плана профессионального развития, проработка данного плана после прохождения испытательного срока с новыми членами коллектива завода 3 месяца Внедрение системы постоянного контакта руковод3. ства и подчиненных для выявления «узких мест» в организации работы. Необходимо минимизировать неконтролируемые конфликтные ситуации, связанные с отправкой или не отправкой сотрудников на обучение и стажировку, слабую эффективность ввиду недостаточной мотивации и т.д. 3 месяца Цель мероприятия – повысить мотивацию к повышению квалификации сотрудников и, соответственно, эффективность их работы. Соответственно, данное мероприятие должно решить проблему неразвитости продвижения сотрудников, а также повысить эффективность их работы. Отделу по подготовке кадров АО «Красмаш» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием сотрудников на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. Профессиональное развитие сотрудников – это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии [25]. Планирование и управление профессиональным развитием требует от работника и предприятия определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому рабочему, так и предприятию, на котором он работает. Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста АО «Красмаш» для работников это будет означать: 40 - потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни; - более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. АО «Красмаш» получит следующие преимущества: - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов; - планы профессионального развития отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. В таблице 12 представлен план карьеры для инженера. Таблица 12 План карьерного продвижения для инженера Должность Период достижения, лет Инженер 3 категории 1,5 Инженер 2 категории 1,5 Примечания Обучение Отсутствие дисциплинарных проступ- Согласно плану поков, прохождение вышения квалификаповышения квалифи- ции кации Отсутствие дисциплинарных проступков, прохождение 41 Согласно плану повышения квалифика- повышения квалифи- ции. Тренинг – разкации витие мотивационной сферы личности. Инженер 1 категории Начальник группы Руководитель отдела Заместитель директора Согласно плану повышения квалификации. Прохождение тренинга - Тренинги, направленные на взаимодействие персонала 1,5 Отсутствие дисциплинарных проступков, прохождение повышения квалификации 2 Предыдущие требования плюс наличие должности, прохождение конкурсного отбора на должность 3 Предыдущие требования плюс наличие должности, прохождение конкурсного отбора на должность Тренинг по экспресс-оценке персонала, обучение согласно плану повышения квалификации 5 Предыдущие требования плюс прохождение собеседования в головном офисе Холдинга Индивидуальные тренинги Тренинг по принятию управленческих решений, обучение согласно плану повышения квалификации Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела по подготовке кадров. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника. 42 Таким образом, начинающий инженер уже может ориентироваться на свой карьерный путь как минимум по двум ступеням карьеры в части времени и необходимых действий. Более высокие ступени также обозначены, но ввиду того, что руководящие должности более ответственны, то необходимо будет проходить конкурсный отбор среди коллег. Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии. Данное мероприятие необходимо внедрить в течение месяца, чтобы работники были ознакомлены с внедрением в действие данной системы. Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии. В результате ввода в действие системы продвижения сотрудников их работа становится более эффективной за счет стимулирующего фактора продвижения, а значит качество и скорость оказания гос. Услуг увеличиваются. По итогам внедрения системы продвижения сотрудников, особенно хорошо проявляются наиболее сильные качества каждого сотрудника индивидуально. При этом данные способности воплощаются в увеличение материального актива компании в виде увеличения объемов реализации [27]. По итогам анализа системы подготовки и повышения квалификации кадров мною была отмечена высокая нацеленность руководства фирмы на развитие сотрудников, но также мне удалось выявить следующие проблемы, а именно: - отсутствие мотивации к самообучению и развитию; - неэффективное расходование средств на повышение квалификации работников в отдельных случаях; - субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников. 43 Исходя из вышесказанного, можно внедрить следующие предложения для решения данных проблем: Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников к обучению и развитию необходимо: - создать системные, комплексные программы с интересными домашними заданиями и пост-тренинговыми встречами; - предоставить сотрудникам право выбора учебных программ и форм обучения; - внедрение качественного внутреннего PR учебных программ; - проведение собраний, на которых будут обсуждаться достижения и вклад каждого сотрудника. Для того, чтобы минимизировать расходование средств на повышение квалификации необходимо: - внедрение дистанционной системы обучения, посредством вебинаров; - заключение с сотрудниками договора, в соответствии с которым они обязаны выплатить часть денег, затраченных на обучение, если вдруг покинут компанию раньше оговоренного срока. Провести обучающие тренинги среди руководителей АО «Красмаш» и его отделов: Тренинги по управлению; Тренинги по взаимодействию; Программы по деловым навыкам. Таблица 13 Расчет стоимости тренингов № Тренинг Развитие мотивационной сферы личности Тренинги,направленные на вза2 имодействие персонала Развитие управленчских навы3 ков 1 Количество человек Стоимость тренинга (1 день ) Общая сумма (тыс.руб) 20 12000 240000 40 15500 620000 30 11200 336000 44 4 Экспресс-оценка персонала 50 14500 725000 Если руководство компании правильно понимает цели и возможности управления персоналом компании с помощью грамотного руководства персоналом и его развитием и владеет достаточным опытом и знаниями законов в этом сегменте, то проект повышения эффективности системы подготовки и повышения квалификации сотрудников организации получается и востребованным. 3.3 Параметры развития системы управления персоналом на предприя- тии АО «Красмаш» В результате предложенных мероприятий по разработке кадровой стратегии предприятия в АО «Красмаш» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить качество работы предприятия и его выручку. Повысится заинтересованность работников в организации, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач и использования по максимуму приобретаемых знаний и навыков. Прогнозируемый рост объемов производства составляет 10 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий и постоянная потребность граждан в государственных услугах позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность увеличения потока обращений высока. Таблица 13 Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий Показатель Выручка До проведения мероприятий После проведения мероприятий 10 582 341 11 640 575 45 Себестоимость Прибыль, тыс.. руб. Рентабельность, % 10 218 706 363 635 3,44 11 141 424 499 152 4,29 В результате внедрения мероприятий эффективность труда работников повышается, происходит рост выручки предприятия на 5 %, при этом даже произведенные затраты на дополнительные тренинги не мешают предприятию увеличить прибыль на 37,2 %. В результате внедрения мероприятий эффективность использования трудовых ресурсов АО «Красмаш» увеличивается. Таким образом, система социально-трудового мониторинга сама по себе дает руководству предприятия параметры совершенствования работы с персоналом, а если по итогам данного мониторинга усовершенствовать саму аналитическую систему, то эффект от таких управленческих действий может быть еще более сильным, нежели при ограничении совершенствованием в отдельных сегментах работы с персоналом. Заключение В целом организация системы управления кадрами на предприятии АО «Красмаш» соответствует российскому законодательству, при этом применяются дифференцированные формы оплаты труда к работникам различных сфер деятельности. По итогам проведения исследовательской работы управления персоналом на предприятии можно сделать выводы: Основные сильные стороны развития предприятия: - стабильная деятельность, работа в прибыль; - профессионализм и грамотность коллектива; В результате анализа были выявлены следующие проблемы: - отсутствие мотивации к самообучению и развитию; 46 - субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников; В рамках предложений по разработке кадровой стратегии изучаемого предприятия было предложено сформировать план профессионального развития каждого сотрудника для максимизации объективности при оценке его потенциала и необходимости повышения квалификации, а также мотивации к активному обучению и самосовершенствованию. Таким образом, по итогам проведенного исследования настроений сотрудников предприятия был выработан ряд мероприятий, направленных на совершенствование трудового потенциала на предприятии: - Внедрение системы профессионального развития каждого отдельного сотрудника; - Усиление контактов руководства с подчиненными. По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников, и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда. Стоит отметить, что АО «Красмаш» является классическим предприятием советской системы, и несмотря на модернизацию оборудования и приход молодых специалистов, основную часть завода составляют специалисты, которые застали еще старую систему управления персоналом, основанную на дисциплине, контроле, денежной мотивации и коллективном договоре, поэтому даже в современных условиях необходимо было учесть этот фактор при оценке системы социально-трудового мониторинга, в связи с чем и был проведен анализ различных сегментов персонального управления. 47 Библиографический список Нормативно-правовые акты 1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Феде- рации № 197-ФЗ от 30.12.2001 г. в ред. от 30.12.2012 г. // СЗ РФ. - 2001.- № 1 (ч. 1). - Ст. 14. 2. Европейская хартия местного самоуправления //Собр. законодатель- ства РФ. – 1998. - N 36. – Ст. 4466. 48 Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ 3. (в ред. от 10 января 2003 г.); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.). Налоговый кодекс РФ, часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (в 4. ред. от 30 декабря 2001 г. №190-ФЗ с изм. от 07.09.2002 г.); часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (в ред. от 22 августа 2004 г.). Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) с 1 февраля 2002 5. г., введенный Федеральным законом от 30.12.2001 № 197-ФЗ. Положение «Об адаптации персонала» / АО «Красмаш». Красноярск, 6. 2015. 23 с Электронные ресурсы 7. URL: http://www.gd.ru/rubric/view/id/133-menedjment/ (дата обращения: 15.03.2022). 8. URL: http://krasm.com/news/news.aspx (дата обращения: 15.03.2022). Основная литература 9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. 10. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012. 49 Дополнительная литература 11. Ерыгин Ю. В., Лобков К. Ю. Устойчивое инновационное развитие предприятий ОПК: концепция, принципы и методы планирования: монография / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2004. 216 с. 12. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2013. – 432с. 13. Горинов П. Е. Оценка эффективности управления. Предмет, методы, инструменты //Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. и тезисов докладов. М.: ИКФ Альт, 2012. - С.3-5. 14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Ор- ганизация, процесс: Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2013. - 416 с. 15. Вульфсон Б. Планирование в управлении персоналом //Управление человеческим потенциалом. – 2011. - №2. – С.8-10. 16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2010. 528 с.: ил. 17. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2010. 224 с. 18. Ващенко Н.В. Уточнение принципов управления предприятием на основе определения персонала в качестве главной движущей силы / Н.В. Ващенко // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - № 5 (5). - С. 73-75. 19. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 293 с. 20. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с. 50 21. Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового по- тенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с. 22. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной кон- курентоспособности. М., 2016. С. 23. 23. Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Часть 2: учебник и прак- тикум для академического бакалавриата / С. А. Барков [и др.]; ответственный редактор С. А. Барков, В. И. Зубков. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 245 с. 24. Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2017. 25. Чуваткин, П. П. Управление персоналом гостиничных предприятий: С. 52. учебник для вузов / П. П. Чуваткин, С. А. Горбатов; под редакцией П. П. Чуваткина. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 280 с. 26. Чуланова, О.Л. Современные технологии кадрового менеджмента: актуализация в российской практике, возможности, риски: монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 364 с. 27. Чуланова, О. Л. Кадровый консалтинг: учебник / О.Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 358 с. 28. Подвербных О. Е., Самохвалова С. М., Малюгина А. Н. К вопросу о стратегическом развитии персонала наукоемких аэрокосмических предприятий // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики: сб. материалов VII Междунар. науч.-практ. конф. / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. 2017. С. 221–226. 29. Вовлеченность персонала как фактор эффективного управления из- менениями на предприятиях ракетно-космической отрасли / О. Е. Подвербных, М. В. Остроушенко, Е. Л. Соколова и др. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2019. Т. 8, № 1. С. 31–38 51 30. Вортман М. А., Лифшиц А. С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции. Иваново, 2016. 358 с. 31. Семенов А.К. Основы менеджмента. М., 2015. С. 150. 32. Кобец Е.А. Принципы управления персоналом // Инновационная наука. 2016. №12-1. С. 115 33. Мхтаркызы А. Методы и принципы управление персоналом // Акту- альные научные исследования в современном мире. 2017. №1-1(21). С. 17. 52
