Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Департамент образования, научно-технологической политики и рыбохозяйственного комплекса Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Красноярский государственный аграрный университет» Институт экономики и управления АПК Направление 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» (специальность) управление муниципальными образованиями ЗАДАНИЕ ПО КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ Прохорова Анастасия Сергеевна 1. Тема проекта Перспективы развития персонала на предприятии (на материалах АО «Красмаш») 2. Срок сдачи студентом законченного проекта «31» марта 2022 г 3. Исходные данные к проекту Конституция РФ, нормативно-правовые акты, научная литература, статьи и пособия, нормативные законодательные акты, нормативные документы, научная и специализированная литература, статистические данные, публикации в электронных изданиях, годовая бухгалтерская отчетность АО “Красноярский машиностроительный завод» за 2019-2022 гг. 4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов): изучить теоретические основы управления персоналом предприятия; провести оценку системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш»; разработать мероприятия, направленные на развитие системы управления персоналом на АО «Красмаш». 5. Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей): Структура управления АО «Красмаш» (рисунок 1); Количество персонала по полому признаку (таблица 1); Сведения о должности и о возрасте (таблица 2); Сведения об образовании персонала (таблица 3); Источники подбора кадров в АО «Красмаш» в 2019-2020 гг (таблица 4); Требования к персоналу (таблица 5); Система нематериального стимулирования (таблица 2 6); Методы отбора персонала АО «Красмаш», % (рисунок 2); Методы отбора персонала в АО «Красмаш» (рисунок 3); Матрица SWOT предприятия АО «Красмаш» (таблица 7); Мероприятия по усовершенствованию системы управления (таблица 8); Расчет стоимости тренингов (таблица 9); Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий (таблица 10). 6. Дата выдачи задания «3» ноября 2021 г. Руководитель (д.э.н., профессор) Колесняк А.А (подпись) Задание принял к исполнению Прохорова А.С. (подпись) 3 КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН Наименование этапов проекта Срок выполнения этапов проекта 1 Подготовка к написанию курсового проекта 1.1 Выбор темы 1.2 Определение цели, задач и объекта исследования 1.3 Разработка плана и структуры проекта 2 Работа над курсовым проектом Ноябрь 2021 г. Ноябрь-январь 2021-2022 г. Примечание Согласование и утверждение темы и плана курсового проекта с научным руководителем. Предоставление предварительного плана научному руководителю. Предоставление черновика курсового проекта научному руководителю 2.1 Сбор и систематизация Третья декада ноября- первая теоретического материала декада декабря 2.2 Сбор и анализ аналитического материала Первая декада ноября- тре2.3 Оценка полученных ретья декада декабря зультатов и формулирование Третья декада декабря- втовыводов рая декада января 2.4 Оформление курсового проекта Вторая декада января- третья декада января 3 Подготовка к защите курсо- Третья декада января - вторая Плакаты, раздаточный матевого проекта декада февраля 2022г. риал 3.1 Подготовка иллюстрационного материала 3.2 Предоставление курсового проекта на кафедру 3.3 Защита курсового проекта Третья декада февраля Первая декада марта Оценка по защите курсового проекта Вторая декада марта Руководитель Д.э.н., профессор доцент Колесняк А.А. (подпись) Задание принял к исполнению Прохорова А.С. (подпись) Красноярск 2022 г. 4 РЕФЕРАТ Работа 46 с., 3 рис., 10 табл., 33 источников. Объект исследования - Непубличное Акционерное Общество «Красноярский машиностроительный завод». Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом АО «Красмаш». В процессе работы рассмотрены теоретические основы, дана оценку показателей управления персоналом на АО «Красмаш», проанализирована система управления персоналом АО «Красмаш», разработаны мероприятия совершенствования системы управления персоналом на АО «Красмаш». В результате, было предложено сформировать план профессионального развития каждого сотрудника для максимизации объективности при оценке его потенциала и необходимости повышения квалификации, а также мотивации к активному обучению и самосовершенствованию. Таким образом, по итогам проведенного исследования, был выработан ряд мероприятий, направленных на совершенствование трудового потенциала на предприятии: - Внедрение системы профессионального развития каждого отдельного сотрудника; - Усиление контактов руководства с подчиненными. По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников, и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда. 5 Содержание Введение......................................................................................................... 7 1 Теоретические основы управления персоналом в организации ......... 10 1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом ................... 10 1.2 Система показателей эффективности управления персоналом на предприятии ........................................................................................................... 11 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятия, адаптация персонала ................................... Ошибка! Закладка не определена. 2 Оценка управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ..... 19 2.1 Общая характеристика управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ............................................................................................................. 19 2.2 Анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» .. 22 2.3 Оценка стратегической ситуации по управлению кадрами на предприятия ................................................................................................................... 27 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ..................................................... 33 3.1 SWOT-анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ............................................................................................................. 33 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ..................................................... 39 3.3 Параметры развития системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» ............................................................................... 41 Заключение .................................................................................................. 40 Библиографический список ....................................................................... 43 6 Введение В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. Управление персоналом организации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Человеческие ресурсы – главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические 7 ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям. Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философски-психологического. Известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель Целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом АО «Красмаш». Объектом исследования является Акционерное Общество «Красноярский машиностроительный завод». Предметом исследования является система управления персоналом АО «Красмаш». Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические основы управления персоналом провести оценку показателей управления персоналом АО «Красмаш»; проанализировать систему управления персоналом АО «Красмаш»; разработать мероприятия совершенствования управления персоналом на АО «Красмаш». 8 системы В процессе написания данной работы использовались следующие источники и литература: монографии и статьи ведущих отечественных и зарубежных авторов законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Фактической базой исследования послужили данные предприятия АО «Красмаш». 9 1 Теоретические основы управления персоналом в организации 1.1 Понятие и сущность управления персоналом Стержень любой организации – работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Управление – целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Персонал – это основной (штатный) состав работников организации. Управление имеет объект и субъект. Элементы, на которые направлена эта деятельность – объект управления (персонал). На правитель управленческой деятельности называется субъект управления, которым может быть отдельный человек или группа людей (руководитель или кадровая служба). Управленческий труд относится к категории умственного труда, его сложность обуславливается несколькими обстоятельствами: - масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, - степенью новизны принимаемых решений, - степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными правилами. Например: научность в сочетании с элементами искусства. Помимо глубоких знаний от руководителя требуется опыт, владение искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций. 10 Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: - наем, отбор и прием персонала; - деловую оценку персонала при приеме и аттестации; - профориентацию и трудовую адаптацию; - мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; - организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; - управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; - обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; - управление поведением персонала в организации; - управление социальным развитием кадров; - высвобождение персонала. 1.2 Система показателей эффективности управления персоналом на предприятии Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта [20]. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены [19]. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии. Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих количество работников, возраст и половую принадлежность, а также сведения об образовании. 11 Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Исходя из этого, выделяют факторы, влияющие на эффективность работы: • личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека; • лидерские факторы – качество поощрения, руководства и под- держки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы; • командные факторы – качество поддержки, оказываемой колле- • системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляе- гами; мый организацией; • контекстуальные (ситуационные) факторы – внутренне и внешнее давление, и изменения [21]. Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как: • качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как 12 процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей; • количество, определяет, сколько работы должен выполнить со- трудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции; • время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, ко- гда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу; • эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расхо- дуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т.п.), которые могут быть документированы и измерены. Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом на предприятия, адаптация персонала В настоящее время американская и японская школы менеджмента, как правило, рассматриваются в качестве образцов построения систем управления персоналом. Несмотря на явные отличия, обе школы делают упор на развитии человеческого капитала, внедрении инноваций, диверсификации методов управления. Профориентация и адаптация работников. Профориентация как направление кадрового менеджмента, включает определение потребности в сотрудниках определенной квалификации, управление профессиональным развитием, формирование требуемых компетенций. Стратегической целью профо13 риентации является опережающее развитие сотрудников. Итог профориентации – достижение высоких стандартов выполнения работы и удовлетворённость от труда. Социальная адаптация – одна из важнейших составляющих в работе коллектива. Она требует много времени и этому вопросу уделяется большое внимание. Каждая компания имеет вой набор социально-психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка. Адаптация представляет собой процесс включения сотрудника в новый трудовой коллектив, в трудовой процесс. Задачами адаптации являются: установление профессиональных и личных контактов с коллегами, формирование устойчивого интереса к работе, принятие норм организационной культуры компании, накопление опыта и т.п. Результатом успешной адаптации является интеграция нового сотрудника в коллектив, достижение высоких профессиональных результатов, удовлетворенность трудом [30]. Основными методами адаптации сотрудников являются: наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальных этапах его работы более опытным сотрудником), тренинги и семинары, беседа, специальная программа (ролевые игры, специально-но разработанные программы для сплочения коллектива), экскурсия, анкетирование, аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр. В американской системе управления персоналом особое внимание уделяется целенаправленной подготовке кандидатов на высшие руководящие должности. Крупные американские компании выделяют в своей структуре службы, занимающиеся проработкой вопросов, касающихся планирования, подготовки, продвижения и ротации управленческого персонала высшего звена. Подготовка управленческого состава – сложный и длительный процесс, требующий больших затрат. Поэтому особое значение имеет правильный выбор кандидатов в кадровый резерв, их мотивации [24]. 14 Таким образом, отличительными чертами американского стиля управления персоналом являются: - Каждый сотрудник воспринимается как индивидуум, который яв- ляется узким специалистом, обладает необходимыми профессиональными качествами и ориентирован на достижение высоких профессиональных результатов. - Адаптация персонала является обязательным элементом системы управления персоналом. Результатом адаптации является формирование лояльности к руководству и компании, получение мотивированного сотрудника. - Отношения в коллективе построены на конкуренции, которая сти- мулирует сотрудников улучшать результаты труда, развиваться, управлять собственной карьерой. Конкуренция среди сотрудников – обычное дело в любой - Система оплаты труда направлена на стимулирование его произ- водительности и качества, сокращение производственных расходов. Долевое участие в прибыли компании обуславливает зависимость личного дохода сотрудников от эффективности работы компании. Главная отличительная особенность систем оплаты труда – гибкость. Японскую систему управления персоналом часто называют «менеджмент с человеческим лицом». Основными принципами построения системы являются стабильность, непрерывное развитие, коллективизм, которые обуславливают главные особенности управления персоналом в японских компаниях [22]. Руководители японских компаний ценят стабильность в коллективе. Исключительно японской особенностью является система пожизненного найма. Ее суть в том, что студент, заканчивая учебное заведение, устраивается на работу к определенному работодателю и осуществляет свою деятельность там, продвигаясь по карьерной лестнице до достижения им пенсионного возраста. Система пожизненного найма дает гарантии занятости и дохода сотрудникам. 15 Стабильность формирует особые отношения между работодателем и сотрудниками. Зачастую, особенно в небольших компаниях, трудовой коллектив ассоциируется с семьей. Приверженность такой семье стимулирует работника полностью отдаваться работе, повышать производительность труда, работать сверхурочно и без отпусков. С другой стороны, компании становятся социально ответственными перед своими сотрудниками. Реализация данного принципа обеспечивает низкую текучесть кадров и, следовательно, сокращает расходы на подбор и наем персонала, его адаптацию. Конкурентоспособность японских компаний во многом обусловлена высокой адаптивностью к изменениям. Это же справедливо по отношению к персоналу. Определяющим фактором быстрой адаптации к инновациям является действующая в японских компаниях система непрерывного обучения. Крупные компании финансируют работу корпоративных обучающих центров, небольшие компании пользуются услугами специализированных обучающих компаний. Наряду с обучением с отрывом от работы, японские компании активно применяют различные методы обучения на рабочем месте. Наиболее распространенным является наставничество, в основе которого находятся отношения «учитель-ученик». Обучение на рабочем месте позволяет формировать профессиональные компетенции, необходимые именно в данной компании. Постоянное профессиональное развитие является обязанностью каждого сотрудника. Система профессионального обучения позволяет японским компаниям не только сохранять конкурентоспособность, но и эффективно использовать рабочую силу, так как при модернизации производства не возникает необходимость искать вне компании работников с соответствующими компетенциями. Непрерывное обучение также поддерживает систему пожизненного найма. Коллективное принятие решений и коллективная ответственность. Проблема выносится на обсуждение всеми членами коллектива, согласовывается. Необходимо, чтобы все сотрудники согласились с принимаемым решением. Такой подход, безусловно, имеет положительные моменты: участие широкого 16 круга специалистов и всесторонне исследование проблемы; открытость информации, нет искажений при ее передаче; вырабатывается единое понимание целей и задач трудовой деятельности. В тоже время существенным недостатком такой системы принятия решений является громоздкость процедуры, длительность, стирание границ индивидуальной ответственности. В основе системы оплаты и стимулирования труда в японских компаниях лежат такие критерии как: трудовой вклад в общую деятельность, усердие в обучении, повышение квалификации, общий стаж работы на одном предприятии, умение быть коммуникабельным и т.д. Это определяет специфические особенности японской системы оплаты труда: зависимость заработка от трудового стажа; от индивидуальных и совокупных результатов работы; от достижения определенного возраста. Решение о возможности увеличения заработной платы принимается руководителем либо службой мотивации предприятия. Интересной представляется точка зрения проф. А.А. Кизим, что внедрение системы Кайдзен в кадровый менеджмент объективно необходимо и органично сочетается с японской концепцией управления персоналом . Анализ системы управления персоналом в японских компаниях позволил обозначить следующие ее достоинства: - Внимательное отношение к сотрудникам, которое формирует у ра- ботников правильную мотивацию, приверженность ценностям компании, ориентирует на работу с полной отдачей. - Постоянная ротация кадров способствует пониманию работни- ками внутренних взаимосвязей, всего производственного процесса в целом, целей и миссии компании. Также ротация кадров позволяет гибко управлять карьерой, раскрывать потенциал сотрудников. - Непрерывное обучение, сочетание методов обучения с отрывом от работы и в процессе трудовой деятельности позволяет актуализировать знания 17 и навыки сотрудников. В тоже время непрерывное обучение позволяет снизить остроту проблемы старения кадров. Таким образом, следует отметить, что в течение длительного времени зарубежный опыт управления персоналом в сфере услуг в недостаточной степени изучен и применяется в российских организациях. Совершенно очевидно, что применение зарубежного опыта в построении системы управления персоналом может сделать механизм этого управления более гибким и восприимчивым к любым нововведениям. В то же время, развитие процессов глобализации мирового экономического сообщества и высоких технологий диктуют свои стандарты в области менеджмента персонала. Поэтому, для российских организаций важным становится изучение и адаптация передового зарубежного опыта в области систем управления персоналом. Из американской системы управления персоналом: ответственность руководителя за своих сотрудников; иерархия структуры персонала по принципу: один сотрудник – один начальник; понятные должностные инструкции, четко определяющие профессиональные обязанности каждого сотрудника на его рабочем месте; определение критериев качества работы; оплата труда, учитывающая его результаты; перспективы построения карьеры. Из японской системы управления персоналом можно заимствовать: формирование организационной культуры; внимание к личности сотрудника, его потребностям; непрерывное обучение, обновление знаний, мотивацию персонала на развитие; стимулирование персонала, ориентирование его на качественное оказание услуг; привлечение сотрудников к решению производственных проблем, к принятию решений, наделение дополнительными полномочиями; отсутствие дискриминации (в оплате труда, в построении карьеры; по полу, возрасту, национальности). 18 2 Оценка управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» 2.1 Общая характеристика управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» Акционерное общество «Красноярский машиностроительный завод», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Красноярский машиностроительный завод» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 18.06.2007 № 382, распоряжения Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Красноярскому краю от 29.12.2007 № 07-2661р и является его правопреемником. Основным видом экономической деятельности является: 30.30.44 «производство межконтинентальных баллистических ракет». Как и любое предприятие АО «Красмаш» работает для достижения цели: получение прибыли, в связи с этим, осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие направления деятельности: - проектирование и производство ракетно-космической техники; - выполнение работ по гарантийному и послегарантийному надзору за эксплуатацией серийной ракетно-космической техники и ее ремонту в соответствии с директивными документами; - выполнение работ по утилизации спецтехники по истечении сроков ее службы; 19 - оказание услуг по испытаниям жидкостных реактивных двигателей; - переработка ракетного топлива; - выполнение опытно-технологических работ, патентно-информационных, конъюнктурных и маркетинговых исследований и работ по изобретательству и рационализации; - ремонт, эксплуатация, модернизация, демонтаж и перестановка технологического оборудования, технологическое проектирование и конструирование, изготовление нестандартного оборудования; - производство оружия самообороны; - производство криогенных продуктов; - проектирование и производство промышленных кондиционеров, холодильно-обогревательных установок, холодильной техники, в том числе и криогенной; - проектирование и производство оборудования для газо- и нефтеперерабатывающего, химического, топливно-энергетического, металлургического, горно-шахтного и агропромышленного комплексов и других отраслей хозяйствования, термопласт автоматов, товаров народного потребления и другой машиностроительной продукции; - проектирование, изготовление и эксплуатация объектов котлонадзора; - оказание услуг по пусконаладочным работам, гарантийному и послегарантийному обслуживанию и ремонту выпускаемого оборудования; - погрузка, выгрузка, хранение разрядных (опасных) грузов, горюче смазочных материалов; - эксплуатация заправочных установок; - выработка и реализация тепловой энергии; 20 - выработка и реализация воздуха и низкого давления через специальное оборудование Общества для других юридических лиц; - выработка, хранение и реализация газов; - эксплуатация и ремонт аппаратуры и систем контроля противоаварийной защиты и сигнализации; - эксплуатация и ремонт систем противопожарной автоматики и сигнализации; - оказание услуг экспертного и консультационного характера для юридических лиц; - купля-продажа научно-технической продукции, являющейся объектами интеллектуальной собственности, ноу-хау; - и др. виды деятельности. АО «Красмаш» являлось поставщиком в 560 государственных контрактах на сумму 3 031 321 490 руб. и выступала заказчиком в 952 государственных контрактах на сумму 17 249 091 943 руб. Структура управления АО «Красмаш» представлена на рисунке 1. 21 Рисунок 1 - Структура управления АО «Красмаш» Органами управления АО «Красмаш» являются: - Общее собрание акционеров; - Совет директоров; - Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Руководство текущей деятельностью АО «Красмаш» осуществляется генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров. Исполнительные органы АО «Красмаш» несут ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетности. Генеральный директор АО «Красмаш» несет всю полноту ответственности за выполнение сроков, качество, конечный результат проводимых работ и предоставление государственному заказчику установленной отчетности. 2.2 Анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» Исходя из данных, на конец 2021 года списочная численность составляет 8008 человека, из них мужчины – 4282 человек. В таблице 1 предоставлены данные количества персонала по полому признаку. 22 Наименование Количество персонала Мужчины Женщины 4282 3726 Таблица 1 Количество персонала по полому признаку Большее количество мужского персонала обусловлено спецификой деятельности предприятия и большого количества рабочих профессий. А женская часть коллектива в основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д. Одним из важнейших показателей качественного и количественного состава является возрастной показатель. В таблице 2 представлены данные по возрастной категории персонала. Категория должности До 29 лет, 30-39 лет, 40-49 лет, 50-59 лет, 60 лет и старше, Мужчин и жен- чел. чел. чел. чел. чел Лица пенсионного возраста, чел. щин Руководители 130 270 157 269 89 132 Специалисты 201 261 206 224 77 139 Служащие 18 25 13 24 7 18 375 359 188 398 334 340 83 86 85 112 54 78 387 402 450 800 472 745 Основные рабочие Производственные рабочие Вспомогательные рабочие Таблица 2 Сведения о должности и о возрасте Исходя из таблицы 2 видно, что в категории «Руководство» преобладают люди 35 лет или же 55 лет. Среди специалистов персонал по возрастной группе распределен приблизительно равномерно. Основные рабочие по возрасту распределены равномерно. Служащие, как и руководители в среднем имеют возраст около 35 или же около 55 лет. Рабочие производства имеют средний воз- 23 раст около 55 лет. Большая часть удельного веса вспомогательных работ приходится на возраст около 50 лет. Средний возраст работников: 45.5. Все это говорит о низком проценте молодых специалистов, привлеченных на работу в данной предприятие, что несомненно является проблемой предприятия. Потому что отсутствует новое поколение специалистов, которое заменит ушедших на пенсию сотрудников Сведения об образование в разрезе категорий персонала представлены в таблице 3. Данная таблица говорит о необходимой компетенции работников для выполнения служебных обязанностей на определенной категории должности. Производственные рабочие АУП Административно- предприятию работников, имеющих: чел. 3 36 Среднее профессиональное образование, чел. Высшее ние, чел. 1 834 1 30 образова- 3 47 1 20 1 320 Служащие сты тели РуководиОбщее образование, Специали- сонал Показатели В целом по Основные рабочие управленческий пер- 1 0 1 740 64 5 0 3 4 2 147 78 40 1 18 Вспомогательные рабочие Таблица 3 Сведения об образовании персонала 68 36 0 Данные из таблицы 3 предоставляют возможность понять, что большая часть работников имеет только лишь общее образование и в основном это основные рабочие и вспомогательные рабочие в том время как высшее образо- 24 вание имеют руководители и специалисты, а также малая часть основных рабочих и вспомогательных рабочих. Однако, такого рода данные не дают возможности оценить качество высшего образования, а именно соответствие направления образования и выполняемых функций персонала. Далее, особенности подбора кадров в АО «Красмаш», где выявлены основные источники подбора персонала для АО «Красмаш». Таблица 4 Источники подбора кадров в АО «Красмаш» в 2019-2020 гг 92 Руководители 91 Служащие - Специалисты СМИ Служащие Источник подбора 2020 Специалисты Руководители 2019 -61 55 (интернет, газета «Работа сегодня» Рекомендации знакомых 97 65 43 Биржа труда - - 35 - ВУЗы - - 76 -97 100 Позитивным моментом в системе найма персонала можно назвать привлечение сотрудников из учебных заведений, что создает места для молодых специалистов, однако, не используются внутренние источники подбора кадров. К тому же в связи с изменениями путей подбора персонала предприятию необходимо обратить внимание на привлечение молодых специалистов путем проведения маркетингового опроса, кейса заданий и тому подобных мероприятий, позволяющих выявить у потенциальных кандидатов лидерские качества, а также способность принимать управленческие решения задач предприятия. Подобная практика применяется в сфере государственной и муниципальной службы, посредником данной практики зачастую выступает молодежное правительство. 25 - Таким образом, как недостаток в системе найма можно отметить отсутствие внутренних источников привлечения кандидатов, отсутствие работы с кадровым резервом, назначение руководителей из смежных подразделений и неприятие во внимание мнения руководства на местах. Приведем требования к должностям, которые предъявляются в АО «Красмаш» в таблице 5. Таблица 5 Требования к персоналу Категория Профессиональные качества Требования персонала Умение действовать по плану; Руководители Специалисты обучаемость, организованность; Опыт работы от 5 лет, руководящей работы – интеллект; от 2 лет, высшее образование в области ме- Умение руководить, управлять. неджмента. Интеллект, усидчивость, Высшее образование, опыт работы от 1 года. компетентность, профессионализм Выдвигаются определенные требования к персоналу, однако, зачастую, данные требования не принимаются во внимание, поскольку принимаются кандидаты по знакомству. Для всех категорий работников оцениваются профессиональные качества, необходимые в данной должности, для служащих и продавцов оценка производится непостоянно, тогда как у руководителей и специалистов, как правило, оцениваются как опыт работы, так и профессиональные качества. Собеседование, как правило, проводится непосредственно руководителем организации (для руководящих должностей), либо проводится ряд собеседований: с непосредственным руководителем, с руководителем организации [11]. 26 2.3 Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации [13]. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. Материальная мотивация – это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов. Основной целью материальной мотивации является – стимулирование работников - поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [14]. Существуют такие виды материальной мотивации персонала [17]: оплата труда, ставка, или заработная плата; премии; процент от выручки; бонусы; доплаты за условия труда; внутрифирменные льготы; товары и услуги своим сотрудникам по большим скидкам. Предприятие АО «Красмаш» является основным изготовителем в России баллистических ракет для подводных лодок, а также базового модуля разгонного блока для ракет-носителей «ЗЕНИТ», «ПРОТОН». Занимает одно из ведущих мест в отрасли производства ракетно-космической техники. На предприятии АО «Красноярский машиностроительный завод» применяется в основном материальная мотивация, а именно: ссуда молодым рабочим и специалистам, в размере 70 тыс. руб.; выплата ежемесячных надбавок за ученую степень; единовременные вознаграждения при получении ученой степени; 27 премирование за содействие созданию и использованию объектов промышленной собственности и рационализаторских предложений в АО «Красмаш»; вознаграждение автору рационализаторского предложения и ли- цам, содействующим созданию и использованию предложения; премирование работников за экономию материальных ресурсов; материальное стимулирование за выпуск дополнительной продук- ции и оказание платных услуг сторонним организациям по договорам; премирование работников за выполнение особо важных и срочных производственных заданий. Также вместе с материальной мотивацией на АО «Красмаш» есть и нематериальная мотивация, в виде награждений и предоставления путевок в санаторий. Нематериальное стимулирование – то стимулирование труда, которое включает моральное стимулирование персонала, стимулирование свободным временем, организационное стимулирование. Нематериальное стимулирование включает в себя широкий спектр методов поощрения. Обычно это разнообразные способы проявления уважения, благодарности, признательности сотрудникам за их ежедневный труд [16]. На предприятии вместе с материальным стимулированием существует система нематериального стимулирования представлена в таблице 8. Помимо вышесказанных в таблице стимулов существует также награждение за спортивную работу, а также предоставление путевок детям работников. Таблица 6 Система нематериального стимулирования Метод – + Выводы Возможности Привлекает амбици- Возможность про- Метод не подходит для ком- для карьерного озных лидеров, обес- движения зачастую пании, руководство которой роста печивает компании не реализуется, что «экономит на должностях», кадровый резерв демотивирует лиде- не желая увеличивать зара- ров ботную плату сотрудникам 28 Проведение кон Появляются реаль- курсов «Лучший ные кандидатуры на конкурс без значи- по профессии» Нельзя провести конкурсов переводились на зачисление в кадро- тельной организаци- новые должности (или повый резерв онной и финансовой лучали более высокий разподдержки Упоминание о Большая часть победителей ряд) Повышает авторитет Требует больших Очень действенные методы, лучших сотруд- со трудника в глазах мате риальных затрат но весьма затратные никах в корпо- всего коллектива ративной прессе Проведение Оказывает большое – Отличный метод нематери- корпоративных влияние на лояль- альной мотивации для всего праздников ность сотрудников коллектива Подарки к Повышает лояльность Требует финансовых Подарки к календарным праздникам сотрудников затрат праздникам мотивируют людей меньше, чем к личным событиям Косвенная фи- Воспринимается со- Требует боль- На практике оказалось, что нансовая по- трудником как про- ших материальных данный метод необходимо мощь (оплата явление подлинной затрат применять выборочно (к са- медицинских заботы о нем со сто- мым ценным сотрудникам) услуг, помощь в роны компании. аренде жилья) Благодарность Не требует При субъективизме за эффективную финансовых затрат руководителя может честных, партнерских отно- работу Эффективен только при вызвать раздражение шениях в коллективе и зависть у коллег В связи с вышесказанным, можно сформировать и выделить преимущества нематериального стимулирования: широкий спектр поощрений; способность не руководства контролировать качество работы; требует значительных денежных затрат; 29 Методы, применяемые для оценки качеств – стандартны: собеседование, анализ документов. Долю используемых методов в общем процессе найма кадров приведен на рисунке 2. Рисунок 2 – Методы отбора персонала АО «Красмаш», % Отбор персонала в АО «Красмаш» проходит стандартным образом: анализируется резюме заявителей, фотография претендента, его данных, что дает всего 30% информации. Тестирование 50% информации. В АО «Красмаш» используются психологическое тестирование кандидатов. В нем соискатель определяет темперамент, характер, личностные характеристики, интеллект кандидата, что немаловажно для работы в организации, что дает 50% информации. Используются тесты на интеллект, лидерство на основании методики MMPI. 30 Рисунок 3 – Методы отбора персонала в АО «Красмаш» Применение собеседования дает полную биографию соискателя, о его рабочем и социальном поведении. Собеседование проводит руководитель организации [12]. Ранее, был проведен опрос-анкетирование среди инжинерно-технических работников и управленческого персонала, т.к. оценка рабочими системы управления не всегда может быть объективной, а их мнение более важно при оценке условий труда и мотивации. По результатам данных по опрос-акетированию можно сделать следующие выводы: - Руководство и специалисты приблизительно в одном порядке оценивают культуру организации. Выявляется неприятие откровенных высказываний, но поощряются рационализаторские предложения, ощущается чувство ответственности работников, а по поводу приверженности работе в компании мнения разделились как у сотрудников, так и у руководства. - По поводу структуры компании мнения руководства и рядовых сотрудников разделились. Если первые считают созданную структуру эффективной и отмечают стремление к ее совершенствованию, то рядовые работники не видят ни того, ни другого. - В компании сформировалось устойчивое мнение о грамотности и профессионализме работающих сотрудников как среди руководства, так и среди рядовых работников; - Что касается системы управления кадрами, то она оставляет желать лучшего как по мнению руководства, так и явно, по мнению рядовых работников. Для этого была использована анкета «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» и распространена по сотрудникам. Анкета являлась анонимной, и не имеела своей целью выявление сотрудников, недовольных своей работой. 31 В анкетировании приняли участие 2030 человек – то есть почти половина рабочего коллектива АО «Красмаш». Основными задачами анкетирования являлись: получение сведений об обратной связи между руководством и сотрудниками, определение критических позиций, по которым необходимо провести корректировку, определение общего состояния удовлетворенности и мотивированности сотрудников. Опрос показал, что сотрудники в целом довольны системой оплаты труда, поскольку всего, однако, стоит отметить, что реакция на вопрос об удовлетворённости текущим уровнем заработной платы, по балльному показателю близок к границе «Неудовлетворительно», что говорит о необходимости более интенсивной работы по повышению удовлетворённости работников своей заработной платой. Многие сотрудники, отвечая на вопрос о повышении заработной платы в связи с переработкой не считают, что оплата их труда существенно зависит от их усердия на работе, но при этом достаточно высокий балл говорит о том, что большая часть работников получает свои премиальный и в целом ими довольна. Основными проблемными зонами, выявленными в ходе опроса, являются система оценки результатов работы, порядок начисления премий и надбавок и система нематериальных поощрений в компании, которые находятся на неудовлетворительном уровне (ниже порога). Соответственно, анализ представленных данных показал, что сотрудники имеют желание проявлять инициативу в работе, однако оно заглушено рядом факторов, связанных с несправедливой системой премирования, как материальной, так и не материальной. 32 3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» 3.1 SWOT-анализ управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» SWOT - анализ - наиболее распространенный метод стратегического планирования, подразумевающий комплексную оценку влияния внешних и внутренних факторов на деятельность и развитие любого экономического субъекта. Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности (O) и угрозы (T). Метод подразумевает исследования сильных и слабых сторон муниципального образования, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию исследуемой территории, а «О» и «Т» к внешнему окружению. Установление связей между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами управления персоналом на предприятии позволяет разработать мероприятия по улучшению текущей ситуации и параметры развития на ближайшую перспективу. Таблица 7 Матрица SWOT предприятия АО «Красмаш» Сильные стороны Слабые стороны 1. Половина персонала являются высоко квалифицированными работниками. 1. Мало молодых специалистов. 2. Привлечение молодых специалистов из ВУЗов. 2. Не ведется работа по развитию работников, что может привести к ухудшению или недостаточно эффективному использованию 33 навыков и умений сотрудников. 3. Большая часть персонала имеет среднее общее образование. Угрозы Возможности 1. Развитие предприятия (возможности для карь- 1. Текучесть кадров. 2. Нет спроса среди молодых специа- ерного роста). листов. 2. Вывести предприятие на новый уровень за счет молодых специалистов. Матрица SWOT выявила сильные и слабые стороны управления персоналом на предприятии АО «Красмаш», а также возможности роста и угрозы дальнейшего развития. 3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии АО «Красмаш» В работе предлагается реализовать проект кадровой стратегии предприятия АО «Красмаш» путем реализации комплекса мероприятий. Таблица 8 Мероприятия по усовершенствованию системы управления № Мероприятия Пути решения 34 Сроки Необходимо составить алгоритм-схему потенциально развития от одной должности к другой для систематизации карьерного роста и Разработка 1. плана перспективного развития работников. Компания профессио- будет более привлекательна для работников, нального развития если они будут понимать, что руководство забо- работника. 2 месяца тится об их совершенствовании, т.е. каждый период обучения будет направлен на профессиональный рост работника с прицелом и на карьерный рост Формирование Создание параметров продвижения со- карьерного трудников на основе плана профессионального 2. плана сотрудника на развития, проработка данного плана после про- 3 месяца различных должно- хождения испытательного срока с новыми члестях нами коллектива завода Внедрение системы постоян- Необходимо минимизировать неконтро- ного контакта руко- лируемые конфликтные ситуации, связанные с 3. водства и подчинен- отправкой или не отправкой сотрудников на обу- 3 месяца ных для выявления чение и стажировку, слабую эффективность «узких мест» в орга- ввиду недостаточной мотивации и т.д. низации работы. Цель мероприятия – повысить мотивацию к повышению квалификации сотрудников и, соответственно, эффективность их работы. Соответственно, данное мероприятие должно решить проблему неразвитости продвижения сотрудников, а также повысить эффективность их работы. Отделу по подготовке кадров АО «Красмаш» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием сотрудников на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, 35 исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. Профессиональное развитие сотрудников – это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии [25]. Планирование и управление профессиональным развитием требует от работника и предприятия определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому рабочему, так и предприятию, на котором он работает. Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста АО «Красмаш» для работников это будет означать: - потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни; - более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. АО «Красмаш» получит следующие преимущества: - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов; - планы профессионального развития отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. 36 Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела по подготовке кадров. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника. Таким образом, начинающий инженер уже может ориентироваться на свой карьерный путь как минимум по двум ступеням карьеры в части времени и необходимых действий. Более высокие ступени также обозначены, но ввиду того, что руководящие должности более ответственны, то необходимо будет проходить конкурсный отбор среди коллег. Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии. Данное мероприятие необходимо внедрить в течение месяца, чтобы работники были ознакомлены с внедрением в действие данной системы. Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии. В результате ввода в действие системы продвижения сотрудников их работа становится более эффективной за счет стимулирующего фактора продвижения, а значит качество и скорость оказания гос. Услуг увеличиваются. По итогам внедрения системы продвижения сотрудников, особенно хорошо проявляются наиболее сильные качества каждого сотрудника индивидуально. При этом данные способности воплощаются в увеличение материального актива компании в виде увеличения объемов реализации [27]. 37 По итогам анализа системы подготовки и повышения квалификации кадров мною была отмечена высокая нацеленность руководства фирмы на развитие сотрудников, но также мне удалось выявить следующие проблемы, а именно: - отсутствие мотивации к самообучению и развитию; - неэффективное расходование средств на повышение квалификации работников в отдельных случаях; - субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников. Исходя из вышесказанного, можно внедрить следующие предложения для решения данных проблем: Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников к обучению и развитию необходимо: - создать системные, комплексные программы с интересными домашними заданиями и пост-тренинговыми встречами; - предоставить сотрудникам право выбора учебных программ и форм обучения; - внедрение качественного внутреннего PR учебных программ; - проведение собраний, на которых будут обсуждаться достижения и вклад каждого сотрудника. Для того, чтобы минимизировать расходование средств на повышение квалификации необходимо: - внедрение дистанционной системы обучения, посредством вебинаров; - заключение с сотрудниками договора, в соответствии с которым они обязаны выплатить часть денег, затраченных на обучение, если вдруг покинут компанию раньше оговоренного срока. Провести обучающие тренинги среди руководителей АО «Красмаш» и его отделов: Тренинги по управлению; Тренинги по взаимодействию; 38 Программы по деловым навыкам. Таблица 9 Расчет стоимости тренингов № Количество Тренинг человек Стоимость тренинга (1 день ) Общая сумма (тыс.руб) 1 Развитие мотивационной сферы личности 20 12000 240000 2 Трнинги,напрленные на взаимодействие персонала 40 15500 620000 3 Развитие управленчских навыков 30 11200 336000 4 Экспресс-оценка персонала 50 14500 725000 Если руководство компании правильно понимает цели и возможности управления персоналом компании с помощью грамотного руководства персоналом и его развитием и владеет достаточным опытом и знаниями законов в этом сегменте, то проект повышения эффективности системы подготовки и повышения квалификации сотрудников организации получается и востребованным. 3.2 Параметры развития системы управления персоналом на предпри- ятии АО «Красмаш» В результате предложенных мероприятий по разработке кадровой стратегии предприятия в АО «Красмаш» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить качество работы предприятия и его выручку. Повысится заинтересованность работников в организации, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач и использования по максимуму приобретаемых знаний и навыков. Прогнозируемый рост объемов производства составляет 10 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и 39 эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий и постоянная потребность граждан в государственных услугах позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность увеличения потока обращений высока. Таблица 10 Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий Показатель До проведения мероприятий После проведения мероприятий Выручка 10 582 341 11 640 575 Себестоимость 10 218 706 11 141 424 Прибыль, тыс.. руб. 363 635 499 152 Рентабельность, % 3,44 4,29 В результате внедрения мероприятий эффективность труда работников повышается, происходит рост выручки предприятия на 5 %, при этом даже произведенные затраты на дополнительные тренинги не мешают предприятию увеличить прибыль на 37,2 %. В результате внедрения мероприятий эффективность использования трудовых ресурсов АО «Красмаш» увеличивается. Таким образом, система социально-трудового мониторинга сама по себе дает руководству предприятия параметры совершенствования работы с персоналом, а если по итогам данного мониторинга усовершенствовать саму аналитическую систему, то эффект от таких управленческих действий может быть еще более сильным, нежели при ограничении совершенствованием в отдельных сегментах работы с персоналом. 40 Заключение В целом организация системы управления кадрами на предприятии АО «Красмаш» соответствует российскому законодательству, при этом применяются дифференцированные формы оплаты труда к работникам различных сфер деятельности. По итогам проведения исследовательской работы управления персоналом на предприятии можно сделать выводы: Основные сильные стороны развития предприятия: - стабильная деятельность, работа в прибыль; - профессионализм и грамотность коллектива; В результате анализа были выявлены следующие проблемы: - отсутствие мотивации к самообучению и развитию; - субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников; В рамках предложений по разработке кадровой стратегии изучаемого предприятия было предложено сформировать план профессионального развития каждого сотрудника для максимизации объективности при оценке его потенциала и необходимости повышения квалификации, а также мотивации к активному обучению и самосовершенствованию. Таким образом, по итогам проведенного исследования настроений сотрудников предприятия был выработан ряд мероприятий, направленных на совершенствование трудового потенциала на предприятии: - Внедрение системы профессионального развития каждого отдельного сотрудника; - Усиление контактов руководства с подчиненными. По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников, и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда. 41 Стоит отметить, что АО «Красмаш» является классическим предприятием советской системы, и несмотря на модернизацию оборудования и приход молодых специалистов, основную часть завода составляют специалисты, которые застали еще старую систему управления персоналом, основанную на дисциплине, контроле, денежной мотивации и коллективном договоре, поэтому даже в современных условиях необходимо было учесть этот фактор при оценке системы социально-трудового мониторинга, в связи с чем и был проведен анализ различных сегментов персонального управления. 42 Библиографический список Нормативно-правовые акты 1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Фе- дерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 г. в ред. от 30.12.2012 г. // СЗ РФ. - 2001.- № 1 (ч. 1). - Ст. 14. 2. Европейская хартия местного самоуправления //Собр. законода- тельства РФ. – 1998. - N 36. – Ст. 4466. 3. Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51- ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 10 января 2003 г.). 4. Налоговый кодекс РФ, часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (в ред. от 30 декабря 2001 г. №190-ФЗ с изм. от 07.09.2002 г.); часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (в ред. от 22 августа 2004 г.). 5. Трудовой Кодекс Российской Федерации (ТК РФ) с 1 февраля 2002 г., введенный Федеральным законом от 30.12.2001 № 197-ФЗ. 6. Положение «Об адаптации персонала» / АО «Красмаш». Красно- ярск, 2015. 23 с Электронные ресурсы 7. URL: http://www.gd.ru/rubric/view/id/133-menedjment/ (дата обращения: 15.03.2022). 8. URL: http://krasm.com/news/news.aspx (дата обращения: 15.03.2022). 43 Основная литература 9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. 10. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012. Дополнительная литература 11. Ерыгин Ю. В., Лобков К. Ю. Устойчивое инновационное развитие предприятий ОПК: концепция, принципы и методы планирования: монография / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2004. 216 с. 12. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: Ин- фра-М, 2013. – 432с. 13. Горинов П. Е. Оценка эффективности управления. Предмет, методы, инструменты //Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. и тезисов докладов. - М.: ИКФ Альт, 2012. - С.3-5. 14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стра- тегия. Организация, процесс: Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2013. - 416 с. 15. Вульфсон Б. Планирование в управлении персоналом //Управление человеческим потенциалом. – 2011. - №2. – С.8-10. 16. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3- е изд. М.: Экономистъ, 2010. 528 с.: ил. 44 17. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2010. 224 с. 18. Ващенко Н.В. Уточнение принципов управления предприя- тием на основе определения персонала в качестве главной движущей силы / Н.В. Ващенко // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. - 2016. - № 5 (5). - С. 73-75. 19. Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Ма- карова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 293 с. 20. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности под- разделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с. 21. Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудо- вого потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова, Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с. 22. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международ- ной конкурентоспособности. М., 2016. С. 23. 23. Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Часть 2: учеб- ник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков [и др.]; ответственный редактор С. А. Барков, В. И. Зубков. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 245 с. 24. Грейсон Д. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 2017. С. 52. 25. Чуваткин, П. П. Управление персоналом гостиничных пред- приятий: учебник для вузов / П. П. Чуваткин, С. А. Горбатов; под редакцией П. П. Чуваткина. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 280 с. 26. Чуланова, О.Л. Современные технологии кадрового менедж- мента: актуализация в российской практике, возможности, риски: монография / О.Л. Чуланова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 364 с. 27. Чуланова, О. Л. Кадровый консалтинг: учебник / О.Л. Чула- нова. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 358 с. 45 28. Подвербных О. Е., Самохвалова С. М., Малюгина А. Н. К во- просу о стратегическом развитии персонала наукоемких аэрокосмических предприятий // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики: сб. материалов VII Междунар. науч.-практ. конф. / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. 2017. С. 221–226. 29. Вовлеченность персонала как фактор эффективного управ- ления изменениями на предприятиях ракетно-космической отрасли / О. Е. Подвербных, М. В. Остроушенко, Е. Л. Соколова и др. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2019. Т. 8, № 1. С. 31– 38 30. Вортман М. А., Лифшиц А. С. Управление персоналом в за- рубежных фирмах: текст лекции. Иваново, 2016. 358 с. 31. Семенов А.К. Основы менеджмента. М., 2015. С. 150. 32. Кобец Е.А. Принципы управления персоналом // Инноваци- онная наука. 2016. №12-1. С. 115 33. Мхтаркызы А. Методы и принципы управление персоналом // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. №1-1(21). С. 17. 46
